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  [시금치] ‘보여 줄게 완전히 달라진 나’ 페이스북이…

  매년 약 13만명의 사람들이 개명을 한다고 합니다. 이렇게 많은 사람들이 이름을 바꾸는 이유는 무엇일까요? 단순히 이름이 마음에 들지 않아서 개명하는 경우도 있지만 운명을 바꾸고 싶어서, 성공하고 싶어서 등 더 나은 미래를 꿈꾸며 이름을 바꾸는 사람들도 있습니다. 사람이 이름을 바꾸는 것처럼 기업도 사명을 바꾸는데요. 지난주 페이스북은 자사 연례행사 ‘커넥트 2021’에서 새로운 사명 메타(Meta)를 선포했습니다. 앞으로 페이스북은 인스타그램, 왓츠앱처럼 SNS 플랫폼 이름으로 사용될 예정이에요. 캘리포니아에 있는 본사 간판도 교체됐는데요. 페이스북의 ‘좋아요’를 상징하는 엄지손가락을 치켜든 모양에서 메타와 무한대를 뜻하는 수학기호(∞) 모양으로 바뀌었죠. 페이스북은 왜 사명을 바꿨을까요? CEO 마크 저커버그는 “현재 우리 사명은 페이스북이라는 하나의 제품만 나타내고 있어 우리가 하는 다양한 일을 대표할 수 없다. 이제 우리의 1순위는 페이스북이 아니다. 메타버스(Metaverse)가 새 미래다”라고 사명을 변경한 이유를 설명했습니다. 그러나 일각에선 내부고발로 추락한 이미지를 세탁하기 위한 것이 아니냐는 분석도 있습니다.(여기서 잠깐, 메타버스란 초월·가상을 뜻하는 메타(Meta)와 세계·우주를 의미하는 유니버스(Universe)를 합성한 용어로, 한마디로 현실과 연계된 3차원 가상세계예요. 메타버스에 대해 자세히 알고 싶다면 여기를 클릭!) 사명을 메타로 바꿀 만큼 메타버스에 진심이 페이스북. 그간의 행보를 살펴보자면요. 2014년 VR기기회사 ‘오큘러스’를 인수하면서 가상현실 하드웨어 사업을 시작했어요. 2019년에는 오큘러스 헤드셋을 착용하고 참여하는 가상현실 기반 소셜 미디어 서비스 ‘호라이즌’을 공개했고, 2020년부터 베타 서비스를 실시 중이죠. 올해 8월에는 가상현실 협업 플랫폼 ‘호라이즌 워크룸’ 베타 버전을 발표했고, 지난 달에는 가상화폐 디지털지갑 ‘노비’를 출시했어요. 노비와 같은 금융·결제 인프라는 메타버스가 단순히 게임이나 소셜활동을 하는 공간에서 경제활동이 이뤄지는 공간으로 확장하는데 중요한 역할을 할 전망입니다.  최근 많은 기업들이 페이스북처럼 사명을 변경하고 있습니다. 한국예탁결제원에 따르면, 국내에서도 2021년 상반기 사명을 바꾼 상장사는 총 80개사로 전년 대비 45.5% 증가했는데요. 사명을 바꾸는 이유는 1) 사업 영역과 비전의 변화, 2) 기업 간 인수합병, 3) 올드하거나 부정적인 이미지 쇄신 등 다양합니다. 사실 사명을 바꾸는 것보다 더 중요한 것은 그 이후입니다. 내부 직원들과 외부 고객들(관계자, 주주, 고객) 모두에게 실체적인 변화를 보여주지 못하면 실망감만 더 키우게 되거든요. 지난 주 페이스북 아니, 메타는 “10년 안에 10억 명의 사람들이 메타버스를 이용하도록 만들겠다”는 포부를 밝히며 변화의 출발점에 섰습니다. 앞으로 메타가 어떤 미래를 만들어갈지 함께 지켜볼까요? <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 01-07 조회 3493
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  [시금치] 오늘도 화상회의 하고 있다면, “더 짧고, …

  코로나19 팬데믹 이후, 좋든 싫든 화상 회의는 이제 지극히 자연스러운 문화로 자리잡았는데요. 직접 해 보시니 어떤가요? •‘편리하긴 한데… 아무래도 직접 만나서 얼굴을 봐야…’•‘대면 회의와 별 다를 게 없어’(괜찮다는 뜻!) 우려했던 것보다는 화상 회의가 꽤 효과적이면서도, 한편으로는 기술적 문제를 비롯해 신경 써야 할 것이 늘어 더 피곤하거나 답답한 적도 있으셨을 텐데요. 화상 커뮤니케이션 전문가이자 Speaker Dynamics의 CEO, Karin M. Reed는 올해 출간한 책, <Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work>를 통해 화상 회의를 더 생산적이고 효과적으로 이끄는 방법을 설명했습니다. 그녀가 특히 강조한 내용을 짧게 말씀드려 볼게요. 화상 회의는 무엇보다도 ‘효율성’이 핵심이라고 합니다. 카메라 너머에 있는 상대의 목소리 톤, 표정, 몸짓 언어 등을 읽어내려면 에너지가 더 소비되어 대면 회의보다 피로감이 훨씬 크기 때문이죠. 따라서, 시간을 잘게 쪼개어 회의를 계획하고, 한번에 10가지 안건보다는 2가지 정도의 안건만 다루는 것이 좋다고 합니다. 덧붙여, 발언권을 제공하는 것도 중요하다는 데요. 화상으로는 서로의 오디오가 겹칠까 봐 걱정하거나, 말을 할 타이밍을 찾느라 눈치보는 일이 생기죠. 이 때, 일단 아무나 지목해 보라는 겁니다. 지목 당한 직원이 할 말이 없다고 하더라도 긴 침묵으로 흘려 보내는 것보다는 낫다는 건데요. 1.2초라는 찰나의 침묵 동안에도 집중력은 떨어지기 때문입니다. Teams나 Zoom은 화상 회의에 적합한 도구로, 여러 사람이 동시에 말하는 것은 어렵습니다. 최근에는 아예 메타버스로 사무실 자체를 옮기는 기업도 생겨나고 있죠. 이번 달 저희 IGM은 메타버스 플랫폼을 활용해 타운홀 미팅을 진행했는데요. 비록 아바타이지만 자리에 앉아있거나 무대에 나와 발표를 하는 것이 꽤 실제와 같은 느낌이었답니다. 일의 미래, 특히 일하는 공간의 혁신은 너무나 순식간에, 지금도 벌어지고 있는 현재진행형인데요. 재빨리 적응하려면, ‘Just do it!’이 가장 시급한 것 같습니다.<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 12-30 조회 2988
• 75

  [시금치] 우리나라 사람들이 가장 많이 사용하는 외래어…

  우리나라 사람들이 가장 많이 사용하는 외래어 1위는 무엇일까요? 정답은, “바쁘다 바빠! 현대사회”에서 필연적일 수 밖에 없는 “스트레스” 라는데요.어깨는 결리고 목은 뻐근하고 만성 피로에 가끔 두통과 소화불량까지… 스트레스를 받으면 우리 몸에 나타나는 자연스러운 반응입니다. 정서적으로는 쉽게 짜증이 나고 주변인들에게 화를 내기도 합니다. 걱정이 늘면서 우울해지고 불안감을 느끼게 되어 기억력이나 집중력도 떨어지죠. 실제로 스트레스가 만드는 호르몬이 자연계에서 뱀의 독성 다음으로 강한 독성을 뿜어낸다고 합니다. 일본의 뇌 분야 권위자이자 의학박사인 하루야마 시게오가 저서 <뇌내혁명>에서 이렇게 설명했는데요. 사람이 화를 내거나 강한 스트레스를 받으면 뇌에서 노르-아드레날린이라는 물질이 분비되는데, 이것은 강력한 혈압상승제 역할을 하는 신경전달 물질로 독성이 엄청나다는 겁니다. 개인의 정신 건강은 조직의 생산성에도 영향을 미칩니다. 미국 예일대에서 연구한 결과에 따르면, 우울증에 걸린 근로자는 정신적으로 건강한 근로자보다 결근율이 2배 높고, 생산성 손실은 7배에 이른다고 합니다. 구글, 페이스북을 비롯해 많은 기업들이 구성원들의 ‘마음챙김’을 돕는 배경도 여기에 있습니다. 특히 리더의 스트레스 관리는 본인의 행복 뿐만 아니라, 조직 차원에서도 중요합니다. 스트레스 상태에서는 잘못된 의사결정을 할 수 있고, 부정적인 분위기를 전파할 가능성이 크기 때문이죠.  리더 여러분께서는 스트레스에 대처하는 나만의 방법을 갖고 계실 텐데요.이에 더해, 듣는 것만으로도 스트레스를 65% 줄여주는 음악을 소개해드립니다.영국의 신경과학자, David Lewis-Hodgson 박사 팀은 피실험자들에게 어려운 퍼즐을 최대한 빨리 풀도록 스트레스를 주는 상황에서 음악을 들려줬습니다. 그리고 심박수와 혈압, 호흡 속도 등 생리학적 안정감을 측정했는데요.이 중 효과가 좋은 10개의 음악을 아래와 같이 추천했습니다.    1. "We Can Fly," by Rue du Soleil (Café Del Mar) 2. "Canzonetta Sull'aria," by Mozart 3. "Someone Like You," by Adele 4. "Pure Shores," by All Saints 5. "Please Don't Go," by Barcelona 6. "Strawberry Swing," by Coldplay 7. "Watermark," by Enya 8. "Mellomaniac (Chill Out Mix)," by DJ Shah 9. "Electra," by Airstream 10. "Weightless," by Marconi Union느긋한 마음으로 감상하시며 한 주의 스트레스를 날려 버리시면 어떨까요?이번 한 주도 고생 많으셨습니다!<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 

  작성자 작성일 12-17 조회 4517
• 74

  [칼럼] ‘리스크 테이킹’을 두려워하지 않는 비즈니스 …

  급변 하는 경영 환경 속에서 성장하려면 ‘좋은 리스크’를 이끌어 갈 리더십·조직 문화 갖춰야 2021년도 저물어 가고 있다. 한 해를 잘 마무리하기 위한 분주함과 2022년의 새로운 성장과 도약을 위한 준비와 고민이 크다. 급속한 산업의 패러다임 변화와 비즈니스 환경 변화에서 살아남기 위한 리더 그룹 중심의 논의가 많아지고 있다.문제는 이런 워크숍을 통해 나오는 결과물들이 매년 반복되거나 딱히 만족스럽지 않은 것이 대부분이어서 경영진과 리더들이 표현하는 답답함과 불안감은 꽤나 커 보인다. 어떤 변화와 처방이 필요할까 워크숍의 내용과 함께 여러 경영진을 포함한 리더들과 이야기를 나누다 보면 공통적인 상황을 발견할 수 있다. 새로운 시도와 도전을 위해 필요한 ‘적극적인 리스크 테이킹(risk-taking)’보다 ‘수동적’이거나 ‘방어적인 안정성’에 초점을 맞춰 대부분의 판단과 의사 결정을 진행하고 있다는 점이다. 조금은 조심스럽고 과한 표현일 수 있지만 이것이 한국 경영진의 현실이다.이 시대를 대변하는 단어 중 하나는 ‘애자일’이다. 빠른 변화 속도만큼이나 우리에게 다가오는 리스크는 크기와 속도 그리고 영향력이 크다. 그리고 앞으로의 비즈니스와 경영에 더욱 중요한 이슈가 될 것이다. 불행히도 한국 기업들의 리스크 테이킹 능력은 다른 역량과 능력에 비해 많이 부족한 편이다. 이유는 참 단순하고 아이로니컬하다. 우리는 리스크를 피하는 것으로 배우고 경험해 왔기 때문이다. 심지어 상대방을 설득하기 위한 전술적인 스킬로 상대가 얻게 될 리스크를 언급하는 것이 효과적이라는 점을 배우기도 했으니 리스크에 대한 우리의 인식을 짐작할 수 있다.그런데 이제 새로운 게임 체인저들이 나타나고 기존의 영위하던 사업 모델이나 가치를 너무나도 빠른 시간에 흔들어 버리는 현상이 비일비재하다.내년, 아니 바로 지금 이 순간 우리가 상시 외치는 끊임없는 시도와 변화·혁신·도전이라는 단어가 제대로 구현되려면 우리 기업과 우리 조직의 리스크 테이킹 능력을 강하게 만들어야 한다.특히 조직의 방향성과 지속 성장의 가치를 제시할 수 있어야 하는 임원 그룹과 리더들에게 리스크 테이킹 역량은 비즈니스 리더십의 가장 핵심적인 미션이자 역할이다．그렇다면 새로운 성장에 도전하기 위한 리스크 테이킹 역량을 강화하기 위해 필요한 것은 무엇일까.첫째, 리스크를 바라보는 시각과 생각을 바꿔야 한다. 리스크를 구분하는 방법은 여러 가지가 있다. 그중 필자가 강의와 워크숍에서 자주 하는 질문은 바로 ‘좋은 리스크’와 ‘나쁜 리스크’의 차이점이다. 굉장히 중요한 질문이라고 생각하기 때문이다.당연한 얘기지만 ‘리스크의 성격이나 심각성 등을 고려해 선택해야 하는가’, ‘얼마나 분석이 잘돼 있는가’ 혹은 ‘준비가 어느 정도 돼 있는가’ 등의 판단 기준이 있다. 그럼에도 이 질문이 중요한 이유는 비즈니스와 업무 현장에서 우리가 리스크를 바라보는 시각에 따라 그 과정과 결과물이 완전히 다른 이야기가 되기 때문이다.핵심은 리스크를 바라보는 프레임과 방식이 중요하다는 점이다. 리스크를 어떻게 보는지에 따라 좋은 리스크가 될 수도, 나쁜 리스크가 될 수도 있다는 사실을 받아들일 필요가 있다.리스크를 긍정적이고 도전적인 시각에서 바라보고 대응하기 시작하면 새로운 기회를 얻을 확률이 아주 높다.최근 우리가 접하는 국내외의 게임 체인저들을 보면 적극적인 리스크 테이킹을 통해 혁신적인 성과와 성장의 기회를 만들었다는 것을 알 수 있다. 아쉬운 점은 그것이 단순히 벤치마킹 사례를 찾아다니던 사람에게는 머리로만 이해하고 시각의 전환을 통한 의지와 실천으로 발현되는 경우가 매우 적다는 것이다. 이 생각을 바꾸는 것이 가장 먼저이고 중요하다.들째, ‘좋은 리스크’를 이끌어 갈 수 있는 조직의 분위기와 문화 그리고 환경이 바뀌어야 한다.흔히 리스크를 이야기할 때 빠지지 않는 단어는 바로 실패에 대한 두려움과 실패 확률이다. 실패를 용인하지 않는 문화는 조직 내 그 누구에게도 어떠한 도전과 용기를 쉽게 허락하지 않는다. 이는 실패에 대한 기회비용을 손실로만 계산하고 있기 때문이다.아마존이나 구글 같은 기업의 성장 DNA를 들여다보면 ‘실패의 문화(culture of failure)’, ‘똑똑한 실패(smart failure)’ 등과 같은 살아있는 개념이 있다. 한마디로 생산적인 실패와 창의적인 갈등을 통해 새로운 성장의 에너지로 활용하고 있는 것이다.실패를 축하하는 이벤트들도 있다. 정확히 말하면 실패를 통해 갖게 된 학습과 그 내용을 축하하는 것이다. 즉 새로운 학습과 성장의 가장 효과적인 방법으로 사용하고 있다는 의미다. 널리 알려진 구글의 아리스토텔레스 프로젝트가 이 내용을 입증하고 있다.우리 조직의 성장 방식에 리스크 테이킹할 수 있는 DNA와 두려움 없이 도전하고 일하는 의지와 긍정적 공감대의 심리적 안전감이 자리 잡도록 해야 한다. 당연한 얘기지만 이를 위해선 보다 열린 리더십의 자세와 주도적인 변화가 먼저 필요하다. “가장 큰 위험은 어떤 위험도 감수하지 않는 것” 마지막 한 가지는 리스크 테이킹을 위한 인텔리전스 시스템(intelligence system)을 만들어야 한다. 리스크를 얼마나 활용하고 수용할 수 있는지에 대한 프로세스가 필요하다. 재무적 리스크와 비재무적 리스크, 전략적 리스크, 실무적(operation) 리스크 등 현업에서 다뤄야 할 성격과 구조가 다 다르다.리스크의 발생 가능성과 위험도를 표현하는 단어도 늘어나고 있다. 지속적인 경고와 예측 가능성에도 불구하고 간과하고 있다가 위험에 빠지고 마는 현상을 뜻하는 ‘회색 코뿔소(grey rhino)’부터 발생 가능성은 낮지만 일단 발생하면 충격 자체가 매우 큰 ‘블랙 스완(black swan)’과 ‘네온 스완(neon swan)’, 기후 변화가 초래하는 위기를 경고하는 ‘그린 스완(green swan)’, 계속 발생되고 있음에도 대응책을 준비하지 못해 발생하는 안타까운 리스크를 뜻하는 ‘화이트 스완(white swan)’ 등이다.기업이 직면하고 도전해야 하는 리스크가 어떤 것인지 구조화하고 준비해야 한다. 더 중요한 것은 리스크 분석과 대응을 기존의 경험과 한정된 리소스의 프레임에서 벗어날 필요가 있다는 것이다.일단 현장 중심의 주도적이고 선제적인 리스크 테이킹을 위한 원칙과 가이드라인을 제시할 필요가 있다. 그리고 관련한 지식과 역량을 갖출 수 있는 학습과 경험이 필요하다.건설적인 리스크 테이킹은 적절한 대응 차원을 넘어서는 순간 새로운 비즈니스 가치를 만드는 데 직결되기 때문이다.위험이라는 뜻을 가진 단어는 많다. 대부분의 단어가 ‘피하다’는 의미를 갖고 있는 반면 ‘라시카레(risicare)’라는 라틴어에서 유래된 리스크라는 단어는 유일하게 ‘용기 내 도전하다’라는 뜻을 가지고 있다. 능동적 선택의 의미가 있다.“급속도로 변화하는 세상에서 가장 큰 위험은 어떤 위험도 감수하지 않는 것이다.”마크 저커버그가 페이스북(현 메타)을 창업할 시기에 페이팔의 공동 설립자이자 ‘페이팔 마피아’, 집단의 정신적 대부라고 불리는 피터 틸 팰런티어 테크놀로지 회장이 그에게 해 준 조언이다.모바일 혁명에서 모빌리티 혁명으로의 큰 흐름 속에서 기존과는 다른 새로운 성장의 기회를 찾아야 하는 기업의 미션과 리더들의 고민에 너무도 의미 있게 다가오는 말이다.변화·혁신·도전은 기업의 가장 큰 생존의 미션이다. 다가오는 2022년 차별화와 새로운 모멘텀이 필요하다면 우리 조직의 리스크 테이킹 능력을 어떻게 강화하고 새로운 지속 성장의 에너지와 문화로 만들 것인지 시간을 들여 고민해야 할 때다. ‘좋은 리스크’를 통해 새로운 기회와 가치를 창출해 내는 비즈니스 리더십이 절실하게 필요한 시점이다．  김광진 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202111173882b 

  작성자 작성일 12-14 조회 3656
• 73

  [칼럼] 코딩 시대에 코딩 없이 살아남기

  깃허브는 개발자가 코딩 과정에 AI 도움을 받을 수 있는 코파일럿(Copilot) 서비스를 출시했다. 사진 셔터스톡 非개발자 손에도 ‘잘 익은’ 코딩 플랫폼의 등장어느 사무실이나 있는 사무실 슬리퍼. 서로 색부터 모양까지 완전히 같아 보이지만 사람들은 각각의 슬리퍼에 발을 넣는 순간 신기하게도 본인의 것을 바로 구분해 낸다. 신는 동안 신발에 남은 본인의 발 모양과 움직임 등에 길들었기 때문이다. 손에 잘 익은 도구란 그런 것이다.최근 업무용 소프트웨어를 사용하면서 이와 비슷한 경험을 해봤다는 직장인이 늘고 있다. 보고서 작성과 데이터 관리 등에 사용하는 업무용 소프트웨어 프로그램에는 ‘리본 메뉴’라는 것이 있다. 유사한 기능이 묶여 있어 서너 번 클릭으로 각 기능을 바로 쓸 수 있다.최근 몇 년 새 이런 기능은 더욱 강화됐다. 클라우드 서비스로 전환이 빠르게 진행되면서 업무용 소프트웨어가 사용자의 사용 패턴을 익히고 적절한 순간 필요한 기능을 더 적은 클릭으로 사용할 수 있도록 도와주고 있기 때문이다. AI 알고리즘을 통해 사용자에 따라 더 적합한 형태로 재구성되는 셈이다. 자주 쓰는 메뉴뿐만 아니라 데이터를 일정한 규칙으로 정형화하거나 더 적합한 방식으로 도식화하기도 한다. 이 밖에 디자인 제안, 전 세계 언어 번역 제공 등 사용자가 필요한 기능을 제때 제안하기도 한다. 마치 사무실 슬리퍼를 떠올리게 한다.그리고 이제는 더 나아가 비(非)개발자를 위한 업무용 앱 제작을 돕는 소프트웨어 플랫폼이 하나둘씩 등장하고 있다. 이 앱들은 누구에게나 익숙한 블록 쌓기, 드래그 앤드 드롭(Drag-and-drop·끌어서 놓기) 등의 형식을 도입해 처음부터 사용자 손에 잘 익은 도구를 내걸고 있다. 최소한의 코딩으로 소프트웨어를 개발하는 로 코드(Low Code) 또는 전혀 코딩이 필요하지 않은 노 코드 플랫폼들이다.영국 런던 히스로 공항은 가장 붐비는 공항 중 한 곳이다. 신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19) 이전 기준으로 국제선 이용객만 전 세계 2위에 달했다. 히스로 공항 직원들은 전 세계인을 상대로 다양한 서비스를 제공하는데, 그중에서도 기내 반입 가능한 수하물을 안내하는 일에 가장 많은 시간을 할애했다. 전 세계 주요 언어로 준비된 종이 책자를 들고 이용자에게 맞춰 품목마다 짚어가며 안내를 해야 하기 때문이다. 직원들은 언제 누구에게 질문을 받을지 알 수 없으니 큰 책자를 늘 휴대해야 했다. 또 반입 가능 물품이 바뀌는 날에는 새로운 책자를 대량으로 만들어내야 했다.이를 본 한 히스로 공항 직원은 회사에 도입된 업무용 소프트웨어를 살펴보다가 코딩 없이 앱을 만들 수 있는 기능을 발견했다. 그는 이 앱을 사용해 일주일 만에 종이 책자를 앱으로 만들었다. 그의 이름은 사밋 사이니로, 당시 공항에 13년째 근무하고 있는 보안 담당자였다. 물론 사이니는 소프트웨어 개발과는 전혀 관계없는 직원이었다.그가 만든 앱은 책자 인쇄에 들었던 비용을 획기적으로 줄여줬다. 또 직원이 보다 효율적으로 업무 시간을 활용할 수 있도록 도움을 줬다. 이런 성과는 자연스레 조직 안으로 전파됐고 각 부서는 적극적으로 앱 기획과 개발에 착수했다. 그 결과 현재까지 앱 30개가 개발됐고 7만5000장의 서류 작업을 없앴다. 데이터 입력 시간도 약 1000시간을 단축했다.경제적 이점에 더불어 동료를 돕는다는 성취감도 조직에 문화로 자리 잡았다. 비슷한 사례도 많다. 필자가 속한 IGM세계경영연구원에서도 코로나19 이후 매일 반복해온 건강 이상 유무 확인 업무를 앱으로 대체해 꼬박 2시간씩 이 업무를 수행했던 직원의 근무 효율을 크게 개선한 적이 있다. 이 역시 소프트웨어 개발이나 컴퓨터 언어에 대한 지식이 없었던 사원이 단 일주일 만에 이룬 성과다. 사진 셔터스톡 글로벌 주요 IT 기업도 푹 빠진 ‘노 코딩’모바일 앱, 웹 페이지, 업무 프로세스 자동화, 영상 제작, 증강현실(AR)·가상현실(VR) 콘텐츠 제작 등 로 코드와 노 코드 플랫폼이 활약하는 영역이 점차 늘고 있다. 대형 기술 기업조차도 개발 인력 구하기가 어려운 지금, 반가운 소식이 아닐 수 없다. 이런 배경에서 IT 시장조사기관 포레스터 리서치는 올해 전체 기업 소프트웨어의 75%가 로 코드 기반으로 구축될 것으로 예상했다. 관련 지출은 2022년까지 212억달러(약 25조원)에 이를 것으로 전망됐다.실제 구글, 마이크로소프트(MS), SAP 등 다양한 IT 소프트웨어 기업이 로 코드와 노 코드 플랫폼 개발사들을 앞다퉈 인수하고 있다. 그들은 자사 솔루션에 이런 기능을 공개하고 지금은 최종 사용자들이 그 변화를 체감하는 수준에 이르렀다.미국의 저명한 경제학자 피터 드러커는 “조직문화는 전략을 아침 식사로 먹어 치운다”라고 말했다. 이는 리더의 그 어떤 고민보다도 조직문화에 대한 생각이 앞서야 함을 뜻한다. 디지털 시대에 그 가치는 더욱 크다. 디지털 혁신의 완성은 기술 자체가 아닌 이를 활용하는 ‘사람’과 ‘문화’에 있다. 고객 접점에 있는 현업 실무자가 바로 만들어 고객 경험은 물론 직원 경험을 개선할 수 있는 로 코드와 노 코드 플랫폼. 전 직원이 디지털 코드로 무장하고, 모든 리더가 그 활용을 본격적으로 고민해야 할 때다. 김광진 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&t_num=13611815  

  작성자 작성일 12-13 조회 3238
• 72

  [시금치] 요즘 대세 of 대세! ‘스우파’에서 리더십…

  요즘 드라마 부문에서 넷플릭스 오리지널 시리즈 <오징어 게임>이 전세계적인 돌풍을 일으키고 있다면, <스트릿 우먼 파이터(이하, ‘스우파’)>는 그야말로 지금 ‘예능을 X어 먹고 있는’ 대세 프로그램인데, 시금치 리더 여러분 중 보신 분?!스우파는 국내 여자 댄스 크루 8개의 팀이 대결을 펼치는 서바이벌 프로그램인데요. 첫 방송 이후 파죽지세로 오르는 시청률은 말할 것도 없고, 네이버와 유튜브 등에 올라간 총 클립 영상은 단, 3주 만에 4천579만 조회수를 넘어서며 국내 방송 프로그램 중 최고 기록을 달성했습니다.“우리가 보고 싶었던 게 바로 이거잖아!”를 외치게 할 만큼 댄서들의 화려한 퍼포먼스가 대중을 사로잡았는데요.저마다 다른 스타일의 춤으로 분명한 개성을 보여주는 것만큼이나, 팀을 이끄는 리더들의 저마다 다른 리더십 스타일도 큰 화제가 되고 있습니다. 자신감을 바탕으로 추진력 있게 끌고 나가는 리더, 팀원들을 절대적으로 믿고 뒤에서 밀어주는 리더, 치밀하게 계획하고 열정적으로 실행하는 모습을 먼저 보여주는 리더 등… 스우파에서도 각양각색 리더십을 발견할 수 있습니다.100명의 사람이 있으면 100가지의 다른 리더십 스타일이 있기 마련이죠. 이렇게 보면 ‘더 좋은 리더십’보다는 ‘나 다운’ 리더십을 발휘하는 것에 더 집중해야 할 것 같습니다. 구성원들에게 좋은 영향을 끼쳐 탁월한 성과를 만들어내는 데에 한 가지의 정답은 없으니까요!<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 

  작성자 작성일 12-10 조회 3573
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  [칼럼] 조직 성과 높이려면 ‘약한 연결’의 힘을 이용…

   자주 만나지 않아 소홀한 관계가 오히려 필요로 하는 기회와 정보를 제공어느 조직이든 팀워크를 중요하게 생각한다. 그런데 하나로 똘똘 뭉치는 팀워크만 지나치게 강조하는 것은 오히려 팀 성과 창출에 걸림돌이 될 수 있다. 매일 만나는 팀원들에게 시간과 에너지를 집중하느라 팀 경계 너머에 있는 사람들에게 소홀할 수 있기 때문이다.사회학자들은 ‘가끔 만나는 아는 사람의 가치’에 주목한다. 매일 만나는 가까운 사람보다 가끔 만나는 지인이 인생을 바꿀 기회나 중요한 정보를 가져다줄 수 있다는 이유 때문이다.이는 미국 사회학자 마크 그라노베터 스탠퍼드대 교수의 실증 연구로 입증됐다. 그라노베터 교수는 1973년 보스턴 근교 뉴튼에 거주하는 직장인 수백 명을 대상으로 이들의 구직 과정을 연구한 바 있다. 이들은 개인적인 연고, 구인 광고, 채용 시험 등 다양한 방법으로 취업에 성공했다. 그중 개인적인 연고를 통한 취업 사례들에 특이한 점이 있었다. 가족이나 친한 친구처럼 자주 만나는 사람이 취업에 필요한 정보를 알려 준 비율이 17%에 그친 것이다. 반면 나머지는 가끔 만나거나 거의 만날 일이 없는 지인의 도움으로 구직에 성공했다. 소통이 잦으면 정보가 중복된다 언뜻 생각하면 가까운 사람이 더 많은 도움을 줄 것 같은데 어떻게 이런 결과가 나왔을까. 그라노베터 교수는 만남의 빈도와 가까운 정도에 따라 ‘강한 연결(strong ties)’과 ‘약한 연결(weak ties)’을 구분하며 그 이유에 대해 설명했다.자주 만나고 친밀한 사이인 강한 연결은 생활 환경이 비슷하다. 또 평소 많이 소통하기 때문에 주고받는 정보가 중복될 수밖에 없다. 따라서 취업에 필요한 새로운 정보를 제공하는 데 한계가 있다고 분석했다. 반대로 가끔 만나는 사람은 약한 연결과 주고받는 정보가 새로워 취업에 도움이 된 것이다.그라노베터 교수의 연구 결과를 보면 팀에 새로운 정보를 유입해 주는 약한 연결을 결코 무시할 수 없다. 그렇다면 팀 경계 너머에 있는 사람들과의 약한 연결은 과연 어떻게 만들 수 있을까.우선 다른 팀 구성원을 만나 잡담할 수 있는 공간과 시간을 설계해 보자. 이는 ‘워터 쿨러 효과(water cooler effect)’를 가져올 수 있다. 워터 쿨러 효과는 사무실 내에 음료를 마시면서 쉴 수 있는 공간이 있으면 사람들이 그곳에 모여 비공식적인 대화를 하게 돼 사내 의사 소통이 활발해진다는 이론이다.여기에서 음식은 사람들을 한자리로 모으는 중요한 역할을 한다. 이를테면 구글은 커피와 다과 등을 무제한으로 제공하는 ‘마이크로 키친(micro kitchen)’을 운영한다. 구글에는 1300여 개의 마이크로 키친이 있는데 서로 다른 사업부나 팀이 접하는 경계선에 자리하고 있다.업무를 하다가 출출할 때 마이크로 키친을 방문하면 자연스럽게 다른 팀 구성원을 만나도록 의도한 것이다. 패스트 컴퍼니가 세계에서 가장 혁신적인 기업 1위로 선정한 미국 안경 유통 업체 와비파커는 ‘런치 룰렛(lunch roulette)’을 운영하고 있다.런치 룰렛은 매주 1회 룰렛을 통해 무작위로 선정된 사람들이 함께 요리해 식사하는 제도다. 원격근무 상황에서도 이런 만남이 가능하다. 온라인 협업 플랫폼 기업 깃랩에서는 매일 챗봇이 무작위로 선정한 사람들이 모여 30분간 대화를 나눈다. 그리고 근무 시간 중 누구든지 들러 잡담할 수 있는 ‘랜덤 룸(random room)’을 구글 ‘행아웃’에 만들었다.이와 함께 다른 부서 구성원에게 먼저 도움을 요청하는 것으로도 약한 연결을 만들 수 있다. 먼저 부탁하는 행동이 모르는 사이를 아는 사이로 바꿔 주는 촉매제 역할을 하는 것이다. 가교 역할을 하는 ‘브리지’를 찾아라하지만 현실에서는 이를 실행하기가 쉽지 않다. 대부분의 사람들은 ‘내가 무능력해 보일까봐’, ‘민폐가 될까봐’, ‘거절당할까봐’ 등의 이유로 타인에게 부탁하는 것을 꺼린다. 더욱이 다른 팀에 도움을 요청하는 것은 더 어려워한다. 이를 해소하기 위해선 구성원들이 부서 경계를 넘어 스스럼없이 도움을 요청하게 하려면 이를 장려하는 제도가 마련돼야 한다.웨인 베이커 미시간대 교수는 도움을 주고받는 ‘호혜의 고리(reciprocity ring)’ 활동을 개발해 구글·제너럴모터스(GM) 등의 기업에 적용했다. 호혜의 고리 활동은 보통 20명에서 24명이 참여하는데 인원수 제한은 없다. 진행 방식은 다음과 같다. 참여자들이 돌아가면서 자신에게 필요한 도움을 말하면 다른 참여자들은 상대방을 도울 수 있는 정보나 인맥이 없는지 잠시 고민해 보는 식이다.베이커 교수는 개인적인 주제로 한 차례 진행한 다음 업무와 관련된 주제로 넘어갈 것을 추천한다. 사적인 이야기를 나누면서 관계를 만들고 나면 일과 관련된 부탁을 할 때 도움을 얻기가 훨씬 쉽기 때문이다.세계적인 애니메이션 제작사 픽사는 영화 제작 과정에서 도움이 필요할 때 언제든 회의를 소집할 수 있는 ‘브레인 트러스트(brain trust)’ 제도를 운영한다.브레인 트러스트 회의에는 같은 팀 구성원만 참여하는 것이 아니다. 영화 제작이나 스토리텔링에 대해 이해하고 있는 직원 누구나 참석해 영화가 성공적으로 만들어질 수 있도록 도움을 준다.이미 다른 팀 사람들과 교류가 활발하고 팀 외부 정보를 잘 파악하고 있는 팀 구성원을 활용하는 방법도 있다. 이들은 자신이 가지고 있는 인적 네트워크를 이용해 다른 사람들을 연결하는 중개인 역할을 한다.모튼 한센 UC버클리대 교수는 이런 직원을 ‘브리지(bridge)’라고 부른다. 브리지를 발견하려면 다양한 직무를 수행한 장기 근속자나 사내 비공식 활동에 적극적으로 참여하는 사람을 찾아야 한다. 여기에서 핵심은 브리지 활동을 업무의 일부로 인정해 주는 것이다. 즉 일과 시간 중 브리지 역할을 할 수 있는 시간을 비워 주는 것이다.정리해 보자. 40여 년 전 진행된 그라노베터 교수의 연구는 약한 연결이 가지는 의외의 힘을 보여줬다. 자주 만나지 않아 소홀하기 쉬운 약한 연결이 우리가 필요로 하는 기회와 정보를 가져다준다는 것이다.변화가 빠르고 미래를 예측하기 어려운 오늘날, 약한 연결의 힘은 더 크게 발휘된다. 내가 아는 것(what I know)만으로 미래에 대응하는 것은 불가능하기 때문이다. 지금은 나와 연결된 사람(who I know)을 동원하는 것이 더 중요하다.팀 경계를 넘는 잡담과 부탁하기 그리고 브리지 직원을 활용해 우리 회사 부서들을 느슨하게 연결해 보자. 각 부서에 고여 있던 정보와 지식에 물꼬가 트일 것이다.  백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.​https://magazine.hankyung.com/business/article/202111100730b

  작성자 작성일 12-09 조회 4263
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  [칼럼] 협상 실패를 줄이는 제안의 기술

  중요한 거래를 앞두고 본격적으로 협상에 들어간 당신, 어떻게 제안하는 것이 좋을까. 먼저 제안하는 것이 좋을까, 아니면 상대의 제안을 기다리는 것이 유리할까.협상을 하게 되면 누구나 한 번쯤 하게 되는 고민이다. 필자의 수강생들에게 이런 질문을 던져 보면 답변은 대개 반반이다. 먼저 제안하는 것이 낫다는 쪽과 상대의 제안을 기다리는 것이 좋겠다는 쪽이다.과연 어느 것이 맞을까. 짐작했겠지만 ‘상황에 따라 다르다’가 정답이다. 상황에 따라 그때그때 다르게 협상에 임해야 하기 때문이다. 하지만 수많은 협상 경험과 연구를 통해 밝혀진 해답이 있다. 그것은 바로 거래 상황에 대한 ‘지식과 정보’다. 가지고 있는 정보가 충분한지, 그렇지 않은지에 따라 협상 결과는 달라진다. 정보가 충분하다면 먼저 치고 들어가라제안을 먼저 함으로써 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 협상을 주도할 수 있다는 점이다. 왜 그럴까. 그것은 ‘앵커링 효과(anchoring effect)’ 때문이다. 이른바 ‘닻 내림 효과’다. 닻을 내린 배가 멀리 가지 못하는 것처럼 최초에 제시된 숫자가 기준점 역할을 해 합리적인 사고를 하지 못하고 이후의 판단에 영향을 주는 현상이다.심리학자이자 행동 경제학의 창시자인 대니얼 카너먼과 심리학자 아모스 트버스키에 의해 제시된 개념이다. 특히 정보나 지식이 충분하지 않은 상황에서 행동하거나 결정을 할 때 사람들은 직관적 사고에 의존하는 경향이 있다. 이것이 협상에도 적용된다.계약을 앞두고 협상이 시작되면 대부분이 상대방의 눈치를 보게 된다. 자신의 제안에 상대가 어떻게 반응할 지 또는 어떤 조건이 유리할지 모르기 때문이다. 이때 구체적인 숫자나 조건을 제시하게 되면 거기에서부터 협상이 시작된다. 그렇게 되면 알게 모르게 심리적 기준선으로 작용하고 협상을 유리하게 이끌 수 있다.다만 충분한 정보 없이 먼저 제안하게 되면 ‘승자의 저주’에 걸릴 수 있다. 예를 들어보자. 해외 출장 도중 기념품을 사기 위해 시장에 들렀다. 이것저것 구경하다가 마음에 드는 가방을 발견하고 가게 주인에게 “15달러에 팔면 사겠다”고 제안했다.비슷한 물건을 다른 사람이 25달러에 샀다는 얘기를 들어서다. ‘주면 좋고 아니면 말고’라는 식으로 던진 제안이다. 그랬더니 주인은 한 번 쓱 쳐다보더니 “오케이”라고 대답하는 것이 아닌가.그런데 어째 기분이 묘하다. 협상을 잘못한 것인가 싶어 영 개운하지 않다. 왠지 바가지를 썼다는 느낌이 들고 좀 더 알아보고 살 걸 하는 후회가 들기도 한다. 이런 결과를 가져오게 된 것은 무엇 때문일까.바로 정보가 충분하지 않은 상황에서 먼저 제안했던 것이 원인이다. 원하는 물건을 자신이 정한 가격에 거래했다. 그럼에도 이렇게 찝찝한 기분이 바로 ‘승자의 저주’다. 정보가 부족한 상태에서 승자의 저주를 피하려면 차라리 상대의 제안을 기다리는 것이 현명하다. 상대의 생각을 들어 보고 나서 역제안을 하면 된다. 그런데 상대도 당신과 마찬가지로 먼저 제안하라고 요구하면 어떻게 대응하는 것이 좋을까. 몇 가지 방법이 있다.첫째 방법은 상대방의 전문성을 이용하는 것이다. 예를 들면 이렇다. “선생님은 이 업종의 전문가이십니다. 저보다 오랜 경험을 갖고 있죠. 이런 경우 통상 거래 조건이 어떻게 됩니까”라고 하면서 상대를 슬쩍 띄워 준다. 그러면 상대는 자신이 생각하고 있던 조건의 범위를 자연스럽게 말하게 될 것이다.둘째 방법은 토론을 제안으로 전환하는 것이다. 협상이 시작되면 거래 대상에 대한 논의가 오고 간다. 확실하지는 않지만 상대가 어느 정도를 생각하는지 짐작할 수 있다. 이것을 구체화하는 방법이다. 예를 들어 “그러니까 조건이 충족된다면 200만원 정도를 원한다는 말씀이지요. 맞나요”라고 슬쩍 떠본다. 자신이 없다면 상대 제안을 유도하라  혹은 상대가 한 말을 제안으로 유도해 본다. “흥미로운 옵션들을 말씀하셨네요. 다시 한 번 요약해 주시겠어요”라고 도움을 구하는 식으로 질문하면 상대로부터 ‘제안’을 이끌어 낼 수 있다.셋째 방법은 시중에 나도는 얘기를 꺼내는 것이다. 예를 들면 “이 근방의 집들은 최소 7억원 정도에 팔린다고 들었습니다” 또는 “얼마 전 모 업체에서 이와 유사한 제품을 개당 8000원에 거래했다고 들었습니다”라고 슬쩍 운을 띄우는 것이다. 이렇게 얘기하는 데 전혀 위험스러운 것은 없다. 단지 들은 얘기를 하는 것뿐이기 때문이다.협상에서 누가 먼저 제안할 것인지는 중요하다. 협상의 주도권을 쥘 수도 있지만 잘못하면 실패할 수도 있기 때문이다. 수집된 정보가 충분하다면 먼저 제안하라. 하지만 불충분하고 확신이 없을 때는 차라리 상대가 제안하도록 유도하라.그렇다면 마지막으로 유리한 조건으로 합의하려면 제안은 어떻게 하는 것이 좋을까. 높게 제안하는 것(high ball)이 좋을까, 아니면 낮게 제안하는 것(low ball)이 좋을까. 그것은 협상 당사자 간에 형성된 관계에 따라 달라진다. 우선 관계 중심적 상황에서는 낮게 제안하는 것으로 가격을 제시해야 한다. 관계 중심적 상황은 상대와의 오랜 거래로 신뢰 관계가 형성돼 있고 앞으로도 많은 거래가 예상되는 경우다.만약 이 같은 상황에서 높게 가격을 제시하면 이제까지의 윈-윈 협상이 경쟁 협상으로 변질될 가능성이 높다. 양측의 우호적인 관계가 깨지고 서로 자기 잇속만 챙기는 협상이 되고 만다. 따라서 양측의 관계가 가격보다 중요하다는 점을 고려해 낮은 가격을 제시하는 것이 바람직하다.반면 거래 중심적 상황에서는 공격적으로 높은 가격을 제시하는 것이 단연 유리하다. 거래 중심적 상황은 관광지에서 기념품을 사는 것과 같다. 상대와 다시 협상할 일이 없는 일회성 거래다.실험을 통해 증명된 사례가 있다. 미국의 미시간대 MBA스쿨에서는 캠퍼스 내 학생 800명을 대상으로 400명씩 두 그룹으로 나눠 실험했다. 똑같은 물건을 파는데 A그룹에는 첫 제안을 700달러 이상으로, B그룹에는 700달러 이하로 했더니 재미있는 결과가 나왔다.A그룹의 합의 금액은 평균 625달려였고 B그룹은 평균 425달러였다. 동일한 물건을 단지 제안 가격만 달리 했을 뿐인데 결과는 200달러나 차이가 났다. 실험에서 알 수 있듯이 제안 가격이 높으면 합의 금액도 높게 나오는 경향이 있다.이런 경향을 이용해 협상을 유리하게 이끄는 기술을 ‘에임 하이(aim high)’라고 한다. 이것이 주는 몇 가지 장점이 있다.첫째, 가격을 높게 제안함으로써 해당 물건이나 조건의 가치에 대해 상대가 다시 한 번 생각하게 하는 효과가 있다.예를 들어 마트 매장에 가 보면 진열된 두부 종류는 여러 가지다. 가격도 천차만별이다. 싼 두부가 있고 비싼 두부가 있다. 당신은 비싼 두부를 보면서 어떤 생각을 하게 되는가. 포장지에 나타난 성분에도 특별한 점을 발견하지 못했다면 ‘잘 모르겠지만 가격이 비싼 이유가 있겠지’라고 추측하게 될 것이다. 이런 점을 노리는 것이다.둘째, 가격을 높이면 상대에게 양보할 수 있는 여지도 커진다. 이때 양보해 줄 수 있는 여지가 많은 경우와 적은 경우가 있다면 어느 쪽이 협상을 유리하게 이끌 수 있을까. 물어보지 않아도 빤하다.게다가 상대는 당신의 양보를 끌어냈다는 점에 기뻐하고 협상에 대한 만족감이 올라간다. 그러니 비싸도 좋다. 허용된 범위 내에서 최상을 불러라. 높은 목표를 설정하면 높은 금액으로 합의할 수 있다. 요구하지 않으면 얻지 못하는 것이 협상이다. 이태석 IGM세계경영연구원 교수    ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.​https://magazine.hankyung.com/business/article/202109015397b

  작성자 작성일 12-08 조회 3403
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  [시금치] 세종대왕은 디지털 시대까지 내다보신 걸까요?

   세종대왕이 한글에 붙여준 이름 ‘훈민정음(訓民正音)’은 ‘백성을 가르치는 바른 소리’를 뜻하는데요. 훈민정음 해례본 서문 중 “날마다 쓰는데 편하게 하고자 할 따름이다”에서 백성을 사랑하는 세종대왕의 마음을 느낄 수 있습니다. 그리고 600년이 지난 지금을 살고 있는 우리도 그 덕을 톡톡히 보고 있는데요. 한글은 디지털 시대에 특히 더 최적화되어 있다는 겁니다. 자음과 모음이 나뉘는 음운 문자라서 불과 10개 내외의 자판으로 가장 쉽고 간단하게, 동시에 풍부한 언어 표현이 가능하죠, 디지털 기기에서 글자를 입력하려면 별도의 변환과정을 거쳐야 하는 한자나 일본어에 비하면, 세종대왕의 의도대로 한글 사용은 우리에게 정말 편리한 일입니다. 뿐만 아니라, 한국인들은 한글 덕에 전 세계에서 외국 영화를 가장 편하게 감상할 수 있는 특권도 가지고 있습니다. 짧고 빠르게 인식되어야 하는 자막에 있어 한글만큼 직관적이고 효율적인 언어가 없기 때문이죠. 이 때문에 우리나라에서는 실제 배우의 음성을 그대로 살린 영화가 대부분이고 더빙 영화는 인기가 없는 반면, 중국과 미국을 비롯한 대부분의 나라에서는 자막보다는 더빙된 콘텐츠를 선택한다고 합니다. 이렇게 보면, 세종대왕은 미래를 위한 큰 계획을 이미 다 갖고 계셨나 봅니다. 54년의 재임기간 동안 과학기술, 농업, 예술, 군사, 제도, 의학 등 전 분야에 걸쳐 탁월한 성과를 낸 훌륭한 리더, 세종대왕(Sejong the Great)! 그는 진정한 지식인 리더이기도 합니다.양녕대군이 폐위되면서 갑자기 세자에 오르게 된 세종은 고작 52일의 세자교육을 받고 왕이 됐는데요. 그럼에도 조선 최고의 성군이 될 수 있었던 힘은 무엇일까요? 바로 끊임없는 학습입니다. 그는 왕자 시절부터 식사 중에도 양쪽에 책을 펼쳐 두고 읽을 정도로 책벌레 였다는데요. 책 한 권을 잡으면 30번은 거뜬히 읽었고, 경서의 경우에는 100번씩 읽어도 모자라게 느꼈다고 합니다. 뿐만 아니라 풍수지리학과 같은 잡학이라도 국가 경영에 필요하다면 모조리 공부했고요. 이런 통합적인 학습은 세종이 다양한 분야에 업적을 남기는 데 큰 도움이 됐습니다. 또, 집현전 학자들에게도 통합적인 학습을 강조했고, 본인도 나서서 이를 실천했지요. 세종 본인이 직접 나서서 가르치기도 했습니다. ‘경연’이 대표적인데요. 경연은 왕과 신하들이 함께 고전을 공부하면서 당면과제를 풀어가는 일종의 회의입니다. 예를 들어, ‘대학’의 내용을 쉽게 풀어낸 ‘대학연의’라는 경서의 한 구절을 소리 내어 읽고, 그 구절을 적용할 수 있는 제도나 문제점들을 자유롭게 이야기 하는 것이죠. 이렇게 하다가 좋은 의견이 나오면 세종은 그 의견을 바로 활용할 수 있게 지시했다고 합니다. 마치 오늘날 기업들이 Best practice를 보며 과제를 풀어나가는 모습과 닮아 있지 않나요? 리더로서 세종대왕의 어떤 점을 본받아 실천해 볼지 생각해 보시면 어떨까요.<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 12-03 조회 3485