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  [프리즘] 영원한 적도 친구도 없다! '코피티션(Coo…

  첨단기술의 발전 등 변화의 속도가 빨라지면서 기존에 존재하던 모든 것들의 경계가 뒤섞이는 빅블러(Big Blur)현상이 가속화되고 있다. 산업 간 경계를 넘나드는 새로운 비즈니스 모델이 출현하고, 생각지도 못했던 기업이 오늘의 경쟁자로 떠오르면서 경쟁과 협력 구도가 갈수록 복잡해지고 있다. 많은 기업들이 협쟁(協爭), 즉 코피티션 전략을 추진하는 이유도 여기에 있다. 급변하는 비즈니스 환경에서 혁신 동력으로 떠오르는 코피티션은 무엇이며, 코피티션이 어떤 가치를 창출해 낼까?   빅블러 시대 속 혁신 동력, 코피티션 1996년 학계에 처음 소개된 ‘코피티션(Coopetition)’은 협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)의 합성어로 가치를 창출하기 위해 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 전략을 의미한다. 이 전략은 승자와 패자가 명확히 갈리는 제로섬(zero-sum) 게임이 아니라 경쟁자들과 때로 협력하면서 상호이익과 동반성장을 도모하는 포지티브섬(positive-sum) 게임에 기반한다. 코피티션의 큰 특징 중 하나는 협력과 경쟁이 동시에 일어나는 것이다. 예컨대 기업간 최종 제품은 경쟁하면서 부품 공급망은 협력 관계를 맺는 것처럼 일부 시장에서는 경쟁하는데 다른 시장에서는 협력해 시너지를 발휘한다. 이때 협력과 경쟁의 균형이 잡힌 코피티션 관계가 가치를 창출하는 데 가장 유리하다. 경쟁이 지나치면 상생을 도모하기 어렵고, 협력에 비해 경쟁이 약하면 효율성과 혁신을 촉진하기에 어려울 수 있기 때문이다. ※ Source: Sage Journal, “Nuances in the Interplay of Competition and Cooperation: Towards a Theory of Coopetition” 오늘날 전 산업에 걸친 코피티션은 어느 때보다 흔히 볼 수 있다. 예컨대 클라우드 산업에서 주도권을 쥐고 다투는 소프트웨어 기업 레드햇(Red Hat)과 VM웨어(VMWare)는 2022년 말부터 오픈소스를 호환시키기로 했다. 글로벌 모빌리티 기업 GM은 전기보트 스타트업 퓨어 워터크래프트(Pure Watercraft)와 배터리 전기 선박을 공동 개발하여 상용화하고 있고, 글로벌 스트리밍 기업 넷플릭스(Netflix)는 아마존 프라임(Amazon Prime)과 경쟁하지만 아마존웹서비스(AWS)를 사용해 스트리밍을 재생한다. 삼성과 애플(Apple)도 경쟁사지만, 삼성은 애플에 OLED 스크린을 공급하고 애플은 삼성TV 제품으로 스트리밍 서비스를 제공하는 등 일부 시장에서는 협력하고 있다. 그렇다면 기업은 어떤 상황에 직면했을 때 코피티션 전략을 최우선으로 채택하는 것일까?   경쟁 기업 간 협력하는 주된 이유 Harvard Business Review는 경쟁자끼리 협력하는 이유로 2가지를 꼽았다. 첫 번째, 협력 기회가 왔을 때 협력하지 않는다면 예상되는 경쟁 비용이 크기 때문이다. 가령 미국 물류 기업 UPS는 경쟁사인 독일 기업 DHL의 제안을 받아들여 코피티션을 추진했다. 당시 DHL의 제안은 미국 내 자사 수하물을 운송해달라는 것이었다. 협력할 경우 연 10억 달러(약 1조 5천억 원)를 절약할 것으로 기대되던 DHL에 비해 UPS가 얻을 임대 수익은 크진 않았다. 하지만 만일 UPS가 이 제안을 거절한다면, DHL는 또 다른 경쟁사 페덱스(FedEx)와 손잡을 가능성이 있었고 그렇게 되면 UPS는 협력을 통한 추가 수익도 얻지 못했을 것이다. 다음으로, 한 기업에서만 관리·수행하기에 너무 큰 규모의 프로젝트라면 코피티션이 유일한 성공 전략이 될 수 있다. 예컨대 미국 제약 기업 화이자(Pfizer)와 독일 생명공학 기업 바이오엔테크(BioNTech)는 코로나19 팬데믹 상황에서 백신 시장을 선점하려 경쟁하기 보다 협력함으로써 1년 안에 개발에 성공할 수 있었다. 이전에는 1년 내 백신을 개발한다는 것은 불가능한 일로 여겨졌는데 경쟁 기업 간 협력이 혁신을 촉발한 돌파구가 된 것이다. 이는 자체 개발에만 의존하다가 결국 포기했던 글로벌 5대 제약 기업 머크앤컴퍼니(Merck&Co.)의 모습과 대조된다. 이 외에, 아래와 같은 기업의 내·외부 및 관계적 상황에서도 코피티션이 발생할 가능성이 높다. 1) 외부 동인 · 산업의 불확실성과 불안정성이 높은 경우 · 경쟁우위의 급격한 잠식과 진입장벽이 축소되어 안전판이 필요한 경우 · 산업 간 융합이 발생하여 새로운 기회를 찾거나 기존과 다른 비즈니스 모델에 의한 도전에 대응해야 하는 경우 · 산업의 라이프사이클로 봤을 때, 매우 초기 단계에 있거나 성숙 단계에 있는 경우  * 초기 단계: 빠르게 산업 표준을 설정해야 하거나 융복합이 발생한 신규 분야에 다른 산업의 리더들이 진입할 경우  * 성숙 단계: 비용 축소, 규모의 경제 달성, 기존 판매 채널 침투 등의 필요성이 큰 경우 · 기술의 융합, 기술의 불확실성 및 복잡성, 짧은 제품수명주기 등 기술적 수요가 있는 경우 · 정부와 주요 고객사 등 영향력 있는 외부 이해관계자들의 요구가 있는 경우   2) 내부 동인 · 새로운 시장에 침투하고 성과를 높일 기회를 찾기 위해 끊임없이 경영환경을 조사하고 역량 있는 파트너를 탐색하고 있는 경우 · 경쟁우위 감소, 필요한 자원의 부족 등 취약성을 인식하는 경우 · 코피티션에 대해 과거 성공 경험이 있는 경우   3) 관계 동인 · 경쟁 기업과 목표가 완전히 혹은 부분적으로 일치하는 경우 · 상호 보완적인 자원 및 역량을 보유한 경쟁 기업과 관계를 발전시키는 것이 목표를 달성하는 데 도움이 되는 경우 · 경쟁 기업의 자원과 유사하고 관련이 있어 빠른 정보교환이 가능한 경우<References>· 박병진, 「코피티션(Coopetition) 전략의 연구동향과 향후 연구방향」, 한국전략경영학회, 94-97p., 2022· 매일경제, “판 흔드는 인텔, 영원한 적도 동지도 없다", 2022.09.29· KOTRA, “2021년 인도 IT 산업_통신 산업”, 2021.12.31· 조선비즈, “美 최대 완성차 업체 GM이 전기보트 스타트업에 투자한 이유”, 2021.11.23· Fortune, “WhatsApp grocery ordering in India is a first step in fulfilling Mark Zuckerberg’s super app dreams”, August 2022· Disher, “The Value of Partnerships & Coopetition”, February 2022· McKinsey Insights, “CROs and biotech companies: Fine-tuning the partnership”, January 2022· McKinsey Insights, “Growing beyond groceries: The ecosystem expansion”, March 31, 2022· McKinsey Insights, “Strengthening collaboration in the European space ecosystem”, June 2022· Forbes, “Three Key Benefits of Coopetition Marketing”, December 2021· Harvard Business Review, “How Working with Competitors Made Jio a Telecom Giant”, December 2021· Harvard Business Review, “The Rules of Co-opetition”, January-February 2021· Boston Consulting Group, “Making Technology Transformation Competitively Relevant”, June 2021· Businessbecause, “Will COVID-19 Vaccine Success Inspire Future Coopetition?”, February 2021

  작성자 작성일 01-04 조회 4026
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  [칼럼] 높은 성과를 내려는가? ‘리더의 에너지’부터 …

  리더의 번아웃으로 인한 부정적 영향은 조직 전체의 위기로 번진다 아이와 함께 탄 비행기에 비상사태가 발생했다. 부모와 아이 중 누가 먼저 산소 마스크를 써야 할까. 부모는 본능적으로 아이를 먼저 챙기려고 들 것이다. 하지만 안전 수칙에 따르면 아이에게 산소 마스크를 씌워 주기 전에 부모가 먼저 써야 한다. 보호자가 자칫 정신을 잃으면 더 큰 위험이 뒤따를 수 있기 때문이다. 최근 대부분의 기업이 처한 상황을 보자. 전 세계적인 금리 인상, 원자재 가격 상승과 인플레이션, 경기 침체 등 암울한 경제 환경, 인류의 생존을 위협하는 기후 위기, 언제 또다시 닥쳐올지 모르는 바이러스의 공포, 디지털 기술 격차에 따른 양극화 심화까지…. ‘영구적 위기’가 일상화되며 저마다 비상사태를 선언하고 있는 지금, 비행 중 산소 마스크 착용 순서와 마찬가지로 조직의 리더부터 먼저 침착하게 대응해야 구성원의 불안을 잠재우고 어려운 상황을 극복할 수 있는 힘을 모을 수 있다. 반대로 리더가 건강하지 못한 상태라면 조직 전체에 부정적 영향을 끼칠 수 있다. 특히 리더는 난관을 극복하기 위해 밤낮없이 일에 매진하지만 마음처럼 성과는 따라오지 않을 때 겪게 되는 ‘희생 증후군’을 경계해야 한다. 희생 증후군은 리더 역할을 다하기 위해 개인적인 희생을 감수해 가면서 열심히 해 보지만 몸도 마음도 피곤하기만 하고 일이 점점 더 풀리지 않고 대인 관계마저 악화돼 가는 것을 말한다. 희생 증후군 덫에 빠지지 않으려면 세계적인 생활 용품 다국적 기업 유니레버의 니얼 피츠제럴드 전 회장은 1970년대 유니레버에 입사해 회장 자리에까지 올랐다. 직위가 오를수록 부담이 커지면서 처절하게 일에 매달렸지만 그만큼 성과가 나지 않았다. 기대만큼 일이 풀리지 않으니 불안하고 예민해진 상태에서 통제할 수 없는 것까지 통제하려고 들면서 직원들에게 큰소리 치는 일이 잦아졌다. 결국 떠나는 직원들이 늘어나고 가정에서는 부인과 이혼에 이르게 됐다. 이처럼 리더가 희생 증후군의 덫에 빠지는 순간 불행은 시작된다. 막중한 책임감으로 인한 스트레스 상황에서 안간힘을 쓰느라 에너지가 고갈되고 관계까지 챙길 여력이 부족해진다. 일에만 집중하다 보니 직원들에 대한 배려가 없어지고 조직 내 불만이 높아지면서 성과가 떨어지는 것이다. 육체적·감정적·지적·영적으로 탈진하게 되는 ‘번아웃’에 빠지게 되면 리더는 제대로 된 의사 결정을 할 수도, 제대로 된 동기 부여를 할 수도 없다. 리더로서 구성원에게 롤모델이 돼 줄 수도 없다. 악순환의 고리를 끊어 내지 못하고 희생 증후군이 계속되면 리더의 부정적인 상태는 조직 전체로 퍼져 나가게 된다. 그러면 희생 증후군에서 어떻게 탈출할 수 있을까. 우선 리더는 자신의 상태를 정확하게 알아차리고 에너지를 회복하기 위해 노력해야 한다. 우리가 활동할 때 근원이 되는 힘을 충전해야 하는 것이다. ‘건강하다’, ‘기운이 넘친다’, ‘열정적이다’, ‘밝다’, ‘즐겁다’, ‘행복하다’ 같은 말이 에너지가 가득 찬 상태를 묘사한다. 만약 리더가 ‘피로하다’, ‘힘들다’, ‘의미가 없다’, ‘어둡다’, ‘우울하다’, ‘불행하다’ 같은 상태라면 스스로 위험 신호라는 것을 인지해야 한다. 성과에 대한 연구를 하는 심리학자 짐 뢰르와 웰빙에 대한 컨설팅 솔루션 기업 에너지프로젝트의 최고경영자(CEO) 토니 슈왈츠가 제시한 ‘고성과를 내는 에너지 피라미드’를 살펴보면 희생 증후군에 맞서 리더가 에너지를 어떻게 관리해야 할지 방법을 찾을 수 있다. 그들은 수천 명의 경영진을 대상으로 연구한 결과 에너지 피라미드의 4개 차원이 균형적으로 채워져야 압박 상황에서도 높은 성과를 낼 수 있다는 것을 확인했다. 에너지 피라미드는 아래로부터 ‘몸’, ‘마음’, ‘정신’ 그리고 가장 상위의 ‘영혼’까지 4개 차원으로 이뤄져 있다. ‘몸’은 신체적 균형과 건강을 가리킨다. 이 같은 육체적 에너지는 다음 단계인 마음과 정신 회복의 바탕이 된다. ‘마음’의 에너지는 감정 조절을 할 수 있도록 하는데 이를 통해 최고의 성과를 낼 수 있는 내면의 환경을 조성하는 역할을 한다. 다음으로 ‘정신’ 에너지는 주의 집중에 쓰인다. 그리고 가장 꼭대기의 ‘영혼’ 에너지는 삶의 목적의식을 찾는 데 쓰이며 동기 부여·결단력·인내력의 원천이 된다. 정리하면, 하위 차원의 에너지는 다음 단계의 에너지 수준에 영향을 끼치고 4개 에너지 차원이 모두 동시에 작동할 때 고성과를 달성할 수 있다. 구체적으로 4개 영역별 에너지 충전을 위해 리더가 가장 신경 써야 할 것은 무엇인지 하나씩만 살펴보자. 리더의 분노는 직원에게 상처를 준다 먼저 ‘몸’의 에너지를 채우려면 규칙적이고 균형 잡힌 식습관과 운동이 중요하다는 것을 누구나 다 알고 있다. 그런데 리더의 신체 건강을 해치는 가장 심각한 문제가 있다. 수면 부족이다. 잠 잘 시간이 부족해 혹은 사업 걱정에 불면증이 생겨 잠 못 이루는 리더가 많다. 잠을 많이 자면 게을러 보이고 적게 자야 부지런한 것 같아 일부러 잠을 줄이는 사람도 있다. 실제로 도널드 트럼프 전 미국 대통령이나 리처드 브랜슨 버진그룹 회장은 평균 4시간 정도를 잔다고 한다. 하지만 이들은 선천적으로 적게 자도 활기차게 하루를 보낼 수 있는 쇼트 슬리퍼(short sleeper)일 수 있다. 현실에 쇼트 슬리퍼는 극히 드물다. 보통 사람이 4시간 수면으로 잠이 부족하면 이는 혈중 알코올 농도 0.1%, 면허 취소 수준의 상태와 다름없다고 한다. 특히 리더의 잠이 부족하면 다음날 참을성이 떨어지고 예민해져 직원과의 관계 악화, 업무 몰입도 저하 가능성이 높아진다는 연구 결과도 있다. 수면 과학자들에 따르면 생산성을 극대화하는 수면 시간은 8시간이 적당하다. 세계 최대의 온라인 쇼핑몰 기업 아마존의 제프 베이조스 창업자는 “8시간 수면이 나의 경쟁력을 만들어 주기 때문에 잠자는 시간을 우선으로 만들려고 노력한다”고 말했다. 다음으로 ‘마음’ 에너지가 가득하다는 것은 삶에서 전반적으로 높은 수준의 긍정적인 감정을 유지한다는 뜻이다. 그런데 직위가 높아질수록, 스트레스가 많아질수록 잘 다스려야 할 감정이 있다. 바로 ‘화’다. 치열한 경쟁을 거치며 높은 자리에 오를수록 통제하려는 경향이 강해진다. 또 기대감은 점점 높아지는데 직원들의 태도나 성과가 성에 차지 않으면 싫은 소리를 하면서 화가 나고 그냥 참고 넘어가도 화가 날 수 있다. 세계적인 심리학자 대니얼 골맨(Daniel Goleman) 씨는 전기 합선이 기기를 고장 내고 심하면 화재를 일으키듯이 리더의 분노는 ‘감정 합선’을 일으켜 직원에게 상처를 입히고 조직 전체에 악영향을 준다는 연구 결과를 밝힌 바 있다. 분노의 함정에 빠지는 것도 조심해야 한다. 습관성 분노에 중독되면 가정이나 일상에서도 거듭 화를 내게 되고, 이는 본인의 신체 건강에도 악영향을 끼친다. 스트레스 호르몬이 과잉 방출돼 심장병에 걸릴 확률이 높아지고 기억력 등 인지 능력에도 문제가 생길 수 있다. ‘정신’ 에너지는 주의를 집중해 좋은 의사 결정을 하는 데 필요하다. 정신 에너지를 끌어올리는 가장 효과적인 훈련으로는 명상을 추천한다. 명상은 육체적·감정적·지적·영적으로 경험하고 있는 생각·느낌·감정·행동뿐만 아니라 주변에서 일어나고 있는 일들과 주변 사람들·자연환경·세계·사건들에 주의를 기울이고 알아차리는 것이다. 마음 챙김과 명상의 세계적 권위자인 존 카밧 진 매사추세츠 대 교수는 “명상은 궁극적으로 리더십 훈련”이라고 했다. 자신을 들여다보는 훈련이 깊어지면 타인의 욕구를 들여다보고 자비와 연민을 느낄 수 있게 되기 때문이다. 그래서 기업에서는 임직원들에게 의도적으로 명상 시간을 갖게 하기도 한다. 마지막으로 ‘영혼’의 에너지를 강화하는 힘은 타인과의 관계에서 나온다. 인간은 나를 넘어선 관계 속에서 충만함의 가치를 느낀다고 한다. 이를 위해서는 자기에서 타인으로 시야를 확장해야 하는데 가까운 사람들과 주기적으로 깊은 대화를 하거나 스스로 남을 돕는 자가 되려는 노력이 필요하다. 콜린 바렛 사우스웨스트항공 명예회장은 이른 아침을 ‘회복 시간’으로 정해 놓고 에너지를 충전한 것으로 유명하다. 그녀는 그 시간에 직원과 고객에게 온 감사 편지를 읽고 답장하면서 삶의 목적의식과 비전이 더욱 뚜렷해졌다고 한다. 불확실성만이 유일하게 확실하고 위기는 파도처럼 밀려오는 오늘날, 어떤 어려움에도 오뚝이처럼 다시 일어나는 조직을 원하는가. 그렇다면 리더 본인부터 “나는 괜찮다”고 할 수 있는 힘을 기르자. 몸과 마음, 정신과 영혼이 방전되지 않도록 평소 에너지를 고속 충전하는 훈련을 해야 한다. 김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 01-03 조회 2574
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  [시금치] 한국에서 가장 존경받는 기업의 비결, OO을…

  '한국에서 가장 존경받는 기업' 조사에서 제약 부문 19년 연속 1위 자리를 지켜온 기업이 있습니다. 바로 '유한양행'인데요. 이 1위라는 숫자 뒤에는 창업자 유일한 박사의 기업가 정신과 그가 영면한 후에도 그의 경영철학을 계승해 온 유한양행 구성원들의 노력이 있습니다. 시간을 거슬러 유한양행이 창립한 1920년대로 가보겠습니다. 9살에 미국 유학을 떠난 유일한 박사는 미국에서 식품회사를 설립해 큰 성공을 거뒀습니다. 그러나, 출장차 한국을 방문하였다가 식민지 지배하에 참담한 고국의 상황을 보고 귀국을 결심하게 되는데요.미국 회사를 넘기며 받은 돈으로 많은 의약품을 구입하여 한국으로 돌아온 그는 국민 건강과 직결되는 제약사업을 시작했습니다. '건강한 국민만이 잃어버린 주권을 되찾을 수 있다'라고 생각했기 때문이죠. 유한양행은 당시 우리나라 국민에게 꼭 필요했던 결핵 치료제, 항생제 등을 수입해 오고, 구충제, 피부병약 등 가정상비약을 판매하여 국민 보건 증진에 앞장섰습니다.   유일한 박사는 '기업에서 얻은 이익은 그 기업을 키워준 사회에 환원해야 한다'라는 경영철학을 실천하였습니다. 창업 후 10년 뒤인 1936년에는 주식회사로 전환하면서 기업을 공개했고요. 1939년에는 우리나라 기업 최초로 종업원 지주제를 도입하여 본인 지분의 52%를 직원들에게 나눠주었습니다.회사가 안정기에 접어든 1953년부터는 궁극의 꿈이었던 교육 사업을 본격적으로 시작했습니다. 고려공과기술학원, 유한중학교, 유한고등학교를 설립했고, 개인 주식과 재산을 교육사업에 기부했습니다. 그는 늘 "우리나라가 부강해지려면 기술교육을 받은 사람이 늘어나야 한다"라고 강조했습니다.   '기업은 사회의 것'이라는 유일한 박사의 신념은 그가 사망한 후에 공개된 유언장을 통해서도 확인할 수 있습니다.    [유일한 박사의 유언장] 첫째, 유일선의 딸, 즉 손녀인 유일링(당시 7세)에게는 대학졸업 시까지 학자금 1만 달러를 준다. 둘째, 딸 유재라에게는 유한공고 안에 있는 묘소와 주변 땅 5천 평을 물려준다. 그 땅을 유한동산으로 꾸미고 결코 울타리를 치지 말고 유한중, 공업고 학생들이 마음대로 드나들게 하며 그 어린 학생들의 티 없이 맑은 정신에 깃든 젊은 의지를 지하에서나마 더불어 느끼게 해달라. 셋째, 유일한 자신의 소유 주식 14만 941주는 전부 '한국사회 및 교육원조 신탁기금'에 기증한다. 넷째, 아내 호미리는 재라가 그 노후를 잘 돌보아주기 바란다. 다섯째, 아들 유일선은 대학까지 졸업시켰으니 앞으로 자립해서 살아가거라. 유일한 박사의 숭고한 경영철학은 오늘날 유한양행에서 어떤 모습으로 살아 숨 쉬고 있을까요?유한양행은 1969년부터 전문 경영인을 통한 투명한 지배구조를 유지하고 있습니다. 그리고 2009년부터 환경부가 지정하는 녹색기업에 지속해서 선정되었고, 300인 이상 제약회사로서는 최초로 무재해 16배수도 달성하였죠. 최근에는 친환경 포장재 개발에 나서 제품 도입을 확대하고 있습니다.과거에도 그랬지만, 많은 기업들은 '기업의 존재 목적'에 대해 더욱 활발히 고민하고 있습니다. 환경 파괴, 소득 양극화, 차별과 갈등과 같은 심각한 문제에 더해 위태로운 경제가 지속될 것이라는 전망에 기업의 생존에도 빨간 불이 켜졌기 때문이죠. 이미 지난 2019년에는 미국 기업 최고경영자들을 대변하는 비즈니스라운드테이블(BRT)에서 '이윤과 주주 이익 극대화'라는 눈앞의 이익을 넘어 '고객, 직원, 파트너, 지역사회 등 모든 이해관계자에 대한 책임을 강화하겠다'고 발표한 바 있습니다. '다음 목표'만을 향해 달려가고 있었다면, 잠시 멈추고 '목적'을 생각해볼 때입니다.위대한 목적은 창업가나 경영자뿐만 아니라 구성원들에게 영감을 불어넣고, 계속해서 목적에 집중하도록 만드는 힘을 가지고 있으니까요!매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 01-02 조회 2450
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  [칼럼] 구글의 '공동묘지', 실패 수용하는 애자일 문…

  애자일(agile)은 인기 많은 단어다. 애자일 방법론은 전통적인 정보기술(IT) 개발 방법론의 한계를 극복하기 위해 탄생했다. 세상의 변화에 빠르게 적응하는 것은 IT만의 이슈가 아니므로 지금은 조직 구성 방식, 일하는 방식, 경영 방식에 이르기까지 다양한 접목이 이루어지고 있다.애자일은 ‘기민한’ ‘민첩한’으로 해석되니 똑똑하고 빈틈없어 보이는 이미지가 떠오른다. 그러나 애자일의 숨은 뜻은 ‘일단 저지르고 보는’ ‘어설프기 짝이 없는’에 가깝다. 애자일 소프트웨어 개발 선언문의 골자는 잘 다듬어진 문서가 아닌 겨우 동작하는 시제품을 먼저 만들어 부족함을 드러내고 몇 번이든 수정하겠다는 것이다. 이 과정은 실패를 전제해야만 가능하다. 아마존의 창업자 제프 베이조스는 ‘발명과 방황, 2021’에서, 그간 아마존이 실패해온 것들의 규모가 수십억달러에 달하고 실패는 발명과 위험 감수에 필연적으로 따르는 결과라며 아마존을 가장 실패하기 좋은 곳으로 만들기 위해 노력한다고 했다. 구글도 만만치 않다. 2006년부터 ‘구글 공동묘지’라는 공간을 웹상에 만들어 단종된 제품·서비스들을 전시하고 있는데 166가지에 이른다. 실패가 있었기에 지금의 구글이 있고 구글의 미래가 가능하다는 강력한 메시지라고 할 수 있다. 글로벌 빅테크 사례가 우리 기업 현실과는 먼 얘기로 들릴지 모르겠다. 토스의 창업자 이승건 리더는 유튜브에 본인이 강의하는 영상을 올렸다. 오랜 기간 실패를 거듭한 이야기다. 초기 2년간 본인이 기발하다고 생각한 아이디어를 고집하고 시장 반응이 안 좋은 것은 디자인, 기능의 문제라고 생각해 디자인을 바꾸고 기능을 계속 추가했다. 결과는 처절한 실패였다.다시 사업 아이템부터 발굴해서 100여 개의 아이템을 모으고 빠르게 테스트해나갔다. 5년간 8개의 서비스에 실패했다. ‘간편송금’ 아이템은 공감해주는 사람이 없어서 혼자 페이스북에 광고를 올려보았다. 반응이 있어서 송금 서비스를 소개하는 홈페이지를 만들었는데, 문의가 많이 들어왔다. 이때부터 기능을 개발했다. 간편송금에서 출발한 토스는 지금 은행, 증권, 보험을 아우르는 슈퍼 앱이 됐다.   이렇게 드라마틱한 스토리를 누구나 탐낼 것이다. 더욱이 디지털 전환이 시대의 요구가 되면서 과감한 도전 없이는 도태된다는 분위기가 만들어졌다. 예를 들어, 2017년에 출범한 카카오뱅크가 은행 앱 중 월간 활성 이용자 수 1위를 달리고 있고, 2014년에 로켓배송을 시작한 쿠팡이 2022년 상반기 기준 온라인 유통 시장 점유율 1위다. 당연히 전통 기업들도 손을 놓고 있지 않다. 수년 전부터 디지털 전담 조직이 신설됐고 사내벤처, 사내독립기업(CIC) 사례들도 이어진다. 최고경영자(CEO)가 실패를 두려워하지 말라고 당부하는 말은 신년사의 단골 메뉴다.   그런데도 애자일이 조직에 정착됐다는 얘기는 잘 들리지 않는다. 우선은 내부에서 투자 의사 결정을 받기까지가 지난하다. 기술 테스트를 통과해야 하고 투자수익률(ROI)을 산출하여 승인받아야 한다. 이러한 절차는 실패 위험을 줄이기 위해 필요하다.문제는 너무 오래 걸린다는 점이다. 최근 어느 협업 툴 회사의 인터뷰 기사에 따르면, 협업 툴 도입 사전 검토에만 1년이 걸리는 대기업도 있다고 한다. 인공지능(AI)같이 데이터양과 품질이 중요하거나 메타버스(metaverse·현실과 가상이 혼합된 세계)같이 이제 시장 형성 초기인 기술, 아이템들은 가시적인 성과를 바로 보이기가 어렵다. 그러나 단기 성과에 집착하는 조급증으로 인해 새로운 시도들이 자리 잡기도 전에 실패로 치부되는 경우가 많다. 애자일 조직의 DNA 비밀 고객의 욕망을 찾아내는 과정은 미지를 탐색하는 것과 같다. 당연하다고 생각했던 불편을, 있는지도 몰랐던 욕망을 일깨우는 과정이다. 디자인 싱킹, 최소기능제품(MVP)의 핵심은 같다. 고객도 모르는 고객의 마음을 상상하지 말고 무언가를 일단 보여줘 답이 아니라 반응을 얻고, 고쳐서 다시 보여주고 다시 반응을 얻자는 접근이다. 한 번에 증명할 수 없는 일을 증명이 끝난 후 시작할 수는 없다. 시작하지 않으면 아무 일도 일어나지 않으니 결국은 가장 늦게 된다. 작게 시도하고 길을 바꾸거나 길을 넓혀가면 된다. 고객의, 시장의 반응이 기대만큼이 아니라면 그러한 결과를 알게 된 것이 성과다. 좋은 소식이 있다. 노코드 툴(코딩 없이 소프트웨어 제품을 만들 수 있게 하는 도구)은 개발자의 도움 없이도 고객이 실제 사용할 수 있는 최소한의 기능을 구현해 가설을 테스트할 수 있게 해준다. 직장인 익명 커뮤니티인 블라인드에서 채용 서비스를 기획한 프로덕트 관리자는 몇 가지 노코드 툴을 배워 2주 만에 최소 기능을 만들고 고객의 실제 반응을 데이터로 모은 후에 이 결과를 기반으로 정식 제품 개발을 승인받을 수 있었다고 한다. 출시는 진화의 시작점 기성품인 솔루션이 아니라 계속 발전 중인 AI 기술을 적용하고 고객과 상호작용을 축적해 맞춤화하는 제품·서비스를 지향한다면, 출시 시점에는 미완성 상태일 수밖에 없다. 얼마나 더 빨리 배우고 얼마나 더 빨리 업그레이드할 수 있느냐가 관건이다.A기업의 사례를 보자. A기업은 콜센터 상담원이 고객과 대화하면서 잘못 안내한 사항이 있는지를 AI가 자동으로 평가하는 시스템을 다른 기업보다 빨리 도입했다. 하지만 평가자가 하던 일을 바로 대신할 수는 없었다. 전화 음성에 주변 잡음이 들어가서 잘못 인식되거나 단어 하나만 잘못 말해도 지적하는 등, 상담원이 받아들이기에는 온도 차가 있었기 때문이다. 시스템 도입으로 인건비를 절감할 수 있을 것으로 기대했으므로 실패한 프로젝트로 몰리게 됐다. 그러나 시스템을 어떻게 현장에서 활용할까에 집중하면서 해결책을 찾아갔다. AI가 판단한 결과를 평가자가 빠르게 재확인하게 했고 평가 절차를 간소화해서 생산성을 높였다. 개인별로 통계를 내서 관련된 교육을 이수하도록 했더니 잘못 안내하는 빈도가 줄었다. 민원 위험이 높은 통화를 선별하는 AI 모델을 추가로 만들어 효과를 높였다.   제품·서비스를 만드는 과정도 그렇지만 출시된 후에도 시행착오를 감당해야 한다. 특히 AI는 시행착오를 통한 배움이 있어야 똑똑해진다. AI가 아무리 똑똑해도 아직은 서로 다른 주제를 연결할 줄 모르니 사람의 지혜가 필요하다. 경영진이 프로젝트의 종료, 제품·서비스 출시와 함께 성패가 결정된다고 믿는다면 모두 실패로 낙인찍힐 위험이 있다. 애자일 문화, CEO의 책임 토스의 이야기로 돌아가 보자. 이승건 리더는 프로덕트 관리자들에게 ‘나약함을 드러내고 실패를 겸손하게 받아들이는 자세가 성공을 가져온다’는 원칙을 직접 주기적으로 말한다고 한다. 그럼에도 기능을 먼저 신경 쓰고 많이 만들려고 하는 모습이 보인다고 한다. 이미 애자일로 성공한 기업이 이렇다면 전통 기업들 내부는 말할 필요가 없을 것이다.   CEO들이 ‘실패를 두려워하지 말라’고 공식적으로 선언하고 있다. 다만 더 나아가서 ‘정말 그럴까’라는 의구심도 없애야 한다. CEO는 실패의 원인을 사람에게서 찾기 전에 제도, 환경에서 먼저 찾아야 한다. 부정한 일에는 불이익을 줘야겠지만 시도하지 않았으면 일어나지도 않았을 일이 기대와 다르다고 하여 사람에게 불이익을 주어서는 안 된다. 조직 구성원은 CEO가 한 말이 아니라 실제 어떻게 행동하는지를 보고 확실하게 배운다. 배달의민족 앱을 운영하는 우아한형제들은 대규모 서비스 장애가 여러 번 발생했지만, 개발자를 징계한 적은 한 번도 없었다. 사업 성장에 기여하는 과정에서 일어난 일이고 장애가 발생할 만한 위험을 미리 제거하지 못한 전체적인 문제로 접근하기 때문이다. 만약 개인을 징계한다면 누구도 변화를 시도하지 않을 것이라고 얘기한다.   애자일을 조직에 뿌리내리게 하기 위한 많은 노력이 관찰된다. 팀을 재구성해보고 권한을 내려주고 회의 방식을 바꾸고 협업 툴을 마련한다. 그러나 변화를 시도하면 필연적으로 일어나는 실패 순간에 대해 CEO가 어떤 자세를 보여주냐가 겉으로 보이는 애자일이 아닌 마음속에서 일어나는 애자일을 가능하게 하는 열쇠다. 애자일은 조직 문화다. 권오현 삼성전자 상임고문은 EBS 특강에서 좋은 조직 문화는 CEO나 오너가 필사의 의지로 솔선수범해야만 만들어질 수 있다고 했다. 오늘도 애자일한 성장을 위해 고군분투하는 경영자라면 명심해보았으면 한다.   이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크  

  작성자 작성일 12-30 조회 3044
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  [프리즘] 웹 3.0이 가져올 비즈니스 미래 변화

  세상에 없던 금융, 디파이(DeFi, Decentralized Finance)  디파이는 은행, 증권사, 보험사, 카드사 등 중개기관 없이 P2P(Peer to peer) 방식으로 운영되는 탈중앙화 금융서비스다. 블록체인 네트워크의 스마트 컨트랙트 기술을 활용해 이용자 간 신뢰를 보장한다. 디파이 서비스 분야는 크게 예치와 대출, 가상자산·파생상품 거래, 보험으로 구분된다.  1) 예치와 대출 서비스: 예치는 이용자가 디파이 플랫폼에 자산을 예치하고 이자를 받는 것이다. 일명 이자 농사(Yield farming)라고 한다. 대출은 가상자산을 담보로 맡기고 해당 디파이 플랫폼의 스테이블코인을 받는 방식이다. 이용자는 신용조회나 승인 없이 즉시 대출을 받을 수 있다. 대표적인 예로 메이커다오(Maker DAO)가 있다. 메이커다오는 블록체인 이더리움(Ethereum)을 담보로 스테이블코인 다이(DAI)를 발행한다. 2) 가상자산 및 파생상품 서비스: 디파이 플랫폼을 통해 가상자산이나 파생상품을 P2P 방식으로 거래하는 것이다. 합성 자산 거래 플랫폼, 신세틱스(Synthetix)가 대표적인 예다. 합성자산이란 달러, 금, 석유 같은 실물 자산을 토큰화한 것이다. 신세틱스의 합성 자산은 신세틱스의 's'를 붙여 sUSD(신세틱스 달러), sXAU(신세틱스 금), sOIL(신세틱스 오일) 등으로 부른다. 3) 보험 서비스: 디파이 플랫폼을 통해 보험 상품을 거래하고, 보험금 청구 및 수령을 자동화하는 것이다. 데지스(Degis)는 블록체인 아발란체(Avalanche)를 기반으로 디파이 보험상품을 제공한다. 데지스는 예측하기 어려운 사건이 발생했을 때 계약한 보험금이 지급되는 매개변수 보험을 취급한다. 비행이 2시간 이상 지연될 경우 보험금을 지급하는 미저러블 플라이트 상품이 여기에 해당한다. 이 밖에도 진도 7.0 이상의 지진에 대한 보험상품, 기온이 40도 이상인 날이 10일 이상 지속됐을 경우에 대한 보험상품, 5등급 이상의 태풍에 대한 보험상품이 있다. 미래형 조직구조, 다오(DAO, Decentralized Autonomous Organization)   다오는 중앙관리자 없이 공통의 목적을 가진 개인이 모여 스마트 컨트랙트를 기반으로 운영되는 탈중앙화 자율 조직이다. 거버넌스 토큰 보유자는 누구나 아이디어를 제안할 수 있으며 모든 안건은 투표로 결정한다. 다오 생태계 분석 플랫폼인 딥다오(DeepDAO)에 따르면 다오가 관리하는 자산은 10억 달러 이상이며 참여자 수는 약 440만명에 달한다(2022년 10월 기준). 다오에는 어떤 유형이 있을까? 웹 3.0 개발자 플랫폼인 알케미(Alchemy)는 다오의 유형을 다음과 같이 구분하였다. 1) 프로토콜 다오: 주로 디파이 프로토콜을 관리하기 위해 조직된다. 대출 서비스를 제공하는 디파이 플랫폼, 메이커다오(MakerDAO), 이더리움 최대 탈중앙화거래소 유니스왑(Uniswap)이 대표적인 사례이다.2) 투자 & 벤처 다오: 초기단계의 스타트업, 프로토콜에 투자하거나 기존 금융에서 취급하지 않는 자산에 투자하기 위해 조직된다. 메타카르텔(Metacartel)은 법인 설립 전 프로젝트 단계에 투자하며, 크라우스 하우스(Krause House)는 NBA 팀 인수를 목표로 자금을 모으고 있다. 3) 컬렉터 다오: 특정 자산에 투자하기 위해 조직된다. 플라밍고 다오(Flamingo DAO)는 유망한 NFT에 투자하고 내부에서 선발된 NFT 큐레이터들이 커뮤니티를 통해 NFT 가치를 분석하고 의견을 공유한다. 컨스티튜션 다오(Constitution DAO)는 미국 헌법 원본을 구입하기 위해 결성된 조직이다. 4000만 달러를 모금했으나 경매 낙찰에 실패했고 모은 돈을 참여자들에게 돌려주었다.  4) 소셜 다오: 공통의 관심사를 공유하기 위해 조직된다. 프렌즈 위드 베네핏(Friends with Benefits)은 웹 3.0에 관심있는 아티스트, 작가, 뮤지션, 소프트웨어 엔지니어, 스타트업 창업자, 창작자들이 모인 커뮤니티다.  5) 자선활동 다오: 사회적 책임을 위해 조직된다. 우크라이나 다오(UkraineDAO)는 전쟁으로 피해를 입은 우크라이나 국민들을 돕기 위해 결성됐다. 우크라이나 국기를 묘사한 NFT를 판매하고 DAO 지배증권으로 LOVE 코인을 발행한다.   6) 보조금 다오: 웹 3.0 생태계에 도움이 될 프로젝트를 선정해 보조금을 지원하기 위해 조직된다. 에이브 그랜츠 다오(Aave Grants DAO)는 디파이 프로토콜인 에이브의 성장에 도움이 되는 아이디어와 프로젝트에 자금을 지원한다.  7) 미디어 다오: 위계가 뚜렷한 기존 콘텐츠 제작 시스템을 재정의하는 다오이다. 뱅크리스다오(Bankless DAO)의 디파이와 비트코인을 알리기 위해 팟캐스트, 뉴스레터 등을 제작한다. 뱅크리스의 네이티브 토큰인 뱅크(BANK)를 보유한 구성원들은 뱅크리스의 주요 의사결정에 투표할 뿐만 아니라 콘텐츠 연구, 그래픽 디자인, 기사 번역, 마케팅 서비스 기획에 적극적으로 참여할 수 있다.  8) 서브 다오: 운영, 마케팅, 재무와 같은 특정 기능을 관리하기 위해 조직된다. 밸런서 다오(Balancer DAO)는 전체 다오에 의해 통과될 필요가 없는 안건의 실행을 촉진하기 위해 서브 다오를 만들자고 제안하고 만장일치로 결성되었다.    <전통적인 조직, DAO 비교>(Source: Cointelegraph / IGM 재구성) 웹 3.0, 어떻게 바라볼 것인가? 가트너(Gartner)는 2022년 블록체인 기술 하이프사이클에서 웹 3.0은 부풀려진 기대의 정점(Peak of Inflated Expectations)이라고 정의했다. 부풀려진 기대의 정점이란 일부 성공 사례와 다수의 실패 사례가 있는 상태를 의미한다. 이 단계에서 일부 기업은 실제 사업에 착수하지만, 대부분의 기업들은 관망한다. 실제로 웹 3.0의 실체와 효용성에 대한 논란이 진행 중이다. 웹 3.0 트렌드에 부정적인 이들은 “아직 초기 단계이고 실체가 모호하다”고 말한다. 일론 머스크(Elon Musk) 테슬라 CEO는 웹 3.0 트렌드에 공개적으로 반기를 든 인물이다. 그는 “웹 3.0은 실체가 없는 마케팅 유행어에 가깝다”, “웹 3.0을 본 사람 있나? 나는 찾을 수 없다”라고 적은 트윗을 올리기도 했다. 그럼에도 웹 3.0에 대한 기대는 날로 커지고 있다. 웹 3.0 옹호자들은 “웹 3.0 인프라가 발전하고 있으며 차세대 인터넷으로 자리매김할 것”이라고 말한다. 구글은 웹 3.0에서 새로운 기회를 찾고 있다. 카를로스 아레나(Carlos Arena) 구글 클라우드 디지털 자산 총괄 책임자는 “구글이 오늘날처럼 성장할 수 있었던 것은 새로운 기술적 혁신을 지속하는 과정에서 새로운 기술과 변화된 비즈니스 모델에 적응해 생태계를 조성한 것”이라면서 “빅테크와 웹 3.0이 시너지 효과를 낼 수 있는 부분은 충분하다”고 강조했다. 차세대 인터넷, 웹 3.0은 피할 수 없는 거대한 물결이다. 웹 3.0이 조직과 비즈니스 모델에 어떤 영향을 줄지 고민하고 대응책을 마련해야 할 것이다. <References> · McKinsey Insights, “Web3 beyond the hype”, September 2022· Gartner, “What Is Web3?”, February 2022· Gartner, “What Is Web 3.0, and How Does It Impact Digital Marketers?”, May 2022· WEF, “Decentralized Autonomous Organizations: Beyond the Hype”, June 2022· BCG, “Seven Trends at the Frontier of Blockchain Banking”, December 2021 · HBR Korea, “지금 웹 3.0에 주목해야 하는 이유”, July 2022 · HBR Korea, “웹3은 무엇인가?”, September-October 2022 · ETRI, "웹 3.0의 재부상: 이슈 및 전망", April 2022

  작성자 작성일 12-29 조회 2556
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  [칼럼] 신년 사업 계획 구상의 계절… 구성원 참여도를…

  지금은 대부분 기업이 내년도 사업 계획에 대해 몰두하고 있을 시기다. 사업 계획을 짤 때마다 내년도 전망은 늘 어두웠지만, 작금의 국내외 경제 상황에는 높은 인플레이션(물가 상승), 글로벌 공급망 교란, 긴축 통화 정책 기조, 전쟁의 장기화 등 그 어느 때보다 많은 악재가 도사리고 있다. 세계 경제 성장률도 3%를 밑도는 수준에 그칠 것으로 전망되고 있어 긴장을 늦출 수 없는 긴박한 상황이다.   사업 계획은 이러한 경영 환경의 변화를 읽고 이에 적합한 전략을 개발해서 구체적인 실행 계획을 만드는 것이다. 내년도 전망이 결코 밝지는 않지만, 위기 속에서 기회를 찾아왔듯이 머리를 맞대고 함께 고민하다 보면 극복할 방안도 분명히 발견할 수 있을 것이다. 이러한 과정에서 구성원의 참여를 높이는 것은 새로운 전략의 수립뿐만 아니라 실행에 있어서도 매우 중요한 사안이다.   BSC(Balanced Score Card·균형성과표)의 창시자인 로버트 캐플런과 데이비드 노턴은 회사의 전략을 이해하고 있는 조직 구성원이 5%에 불과하다는 연구 결과를 밝힌 바 있다. ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’의 조사에서도 전략 수립과 실행의 가장 큰 장애 요인은 구성원들과 흡족한 수준으로 컨센서스, 즉 합의 및 일치를 이루지 못했다는 것이다. 이에 전략 따로 일 따로 흘러가게 돼 전략을 개발하고 사업 계획 짜느라 고생한 것이 크게 의미 없어진다고 한다.   동기 부여를 연구하는 윌리엄 브래들리와 로저 매넬도 인간의 내부 통제가 외부 통제보다 몰입도를 훨씬 높인다는 연구 결과를 발표했다. 따라서 전략을 개발하고 사업 계획을 수립하는 과정에 참여하는 것 자체가 구성원 자신에게는 스스로 무언가를 했다고 느끼게 한다. 이는 자신의 주체적 노력과 능력으로 상황을 통제할 수 있다는 믿음을 주게 돼 실행 과정에서도 적극적인 참여로 구현이 될 수 있다.     소니 부활의 일등공신 ‘타운홀 미팅’   사업 계획 과정에서 구성원의 참여를 높일 수 있는 몇 가지 방법을 생각해 보자. 첫째로 ‘타운홀 미팅’을 활용하는 것이다. 타운홀 미팅은 경영자와 직원들이 직접 만나 자유롭게 소통하는 자리를 말한다. 소니는 작년 영업이익이 전년보다 26% 상승한 1조2023억엔(12조230억원)을 기록했다. 영업이익 1조엔 이상은 일본 기업 가운데 도요타 이후 처음이다. 한때 전자제품뿐 아니라 영화, 음반 등 전 세계 콘텐츠 시장을 쥐락펴락했던 시절도 있었다. 그러나 2000년대 들어 삼성전자, LG전자, 애플 등에 밀려 2009년부터 2014년까지 6년 연속 적자를 내는 등 그 위상이 크게 추락했다.   그러던 소니의 최근 상황을 보면 다시 화려하게 부활하고 있다는 인상을 지울 수 없다. 이러한 부활을 이끈 주역이 바로 전 회장 히라이 가즈오다. 그가 소니의 기업 문화와 체질을 바꾼 덕이라는 것이 업계의 중론이다. 2012년 최고경영자(CEO)가 되면서 가장 먼저 한 일은 직원들을 직접 만나서 소통하는 것이었다.그는 “자신감을 상실하고 실력을 발휘할 수 없게 된 직원들의 마음속 깊은 곳에 숨겨진 ‘열정의 마그마’를 이끌어낸 것이 조직의 재생으로 연결됐다”고 회상한다.   히라이 가즈오는 한 달에 한 번 이상 직원들과 직접 만나는 타운홀 미팅을 개최하면서 직원들과 직접 소통했다. 이 자리는 CEO로서 필요한 메시지를 전달하는 것과 함께 회사가 추진하는 전략과 정책에 있어서 구성원 의견을 청취하는 기회로 활용했다. 그리고 이 자리에서 등장한 구성원의 의견을 적극적으로 수용해 회사의 전략과 정책을 변경하거나 개선하는 노력을 보였다.     자유로운 환경, 직원 참여 높여   둘째로 활용할 수 있는 방법은 구성원이 자유롭게 실험하고 학습하는 환경을 만드는 것이다. 이는 사업 계획에 반영할 수 있는 새로운 아이디어와 창의적 제품 및 서비스로 연결될 수 있다.일본 기업인 미라이공업의 직원은 1200여 명인데, 1년에 1만 건 이상의 제안이 이뤄진다고 한다. 이를 통한 특허나 실용신안은 3000개를 넘었고, 미라이공업의 제품 1만8000여 종의 90%가 직원들의 창의적 사고에 의해 만들어졌다고 한다. 이러한 결과의 요인으로서 샐러리맨의 천국이라는 별명이 있을 정도로 미라이공업 특유의 복지제도도 한몫했겠지만, 이 회사에서는 이를 ‘자기 주도형 혁신’의 성과라고 말한다.창업자인 야마다 마키오는 이에 대해 “효율과 경쟁, 목표를 강조하기보다는 직원들이 새로운 제품을 빠르게 개발할 수 있도록 최대한의 자유를 주는 것”이라고 말한다.   호주의 정보기술(IT) 기업 중 기업 가치를 가장 높게 평가받는 아틀라시안(Atlassian)에는 ‘십 잇 데이(Ship It Day)’라는 일종의 사내 아이디어 경연 대회가 있다. 1년에 몇 번 정도 개최되는 행사인데, 이날은 24시간 동안 정규 업무 외에 무슨 일이든 새로운 프로젝트를 찾아보도록 한다. 개인으로 참가할 수도 있고, 팀을 구성해서 참가할 수도 있다. 24시간 이후에는 자신들이 만든 아이디어에 대해 발표하고 이 중 가장 유용하고 참신한 아이디어에 대해서 전 구성원이 투표한다. 선정된 아이디어는 상품이 돼 고객에게 출시되거나 소프트웨어 버그 수정에 활용된다. 이를 통해 구성원은 자신의 창의성을 맘껏 발휘해 보고 회사의 성과에도 기여하는 기회를 얻는다.   셋째로 고려해야 하는 방법은 구성원의 심리적 안전감을 높일 수 있도록 회의 규칙을 명확히 설정하고 실천하는 것이다. 구성원의 참여를 높이기 위해서는 ‘스피크 업(speak up·털어놓고 얘기하기)’이 반드시 이뤄져야 한다. 심리적 안전감은 ‘조직 구성원이 자신의 솔직한 의견을 제시하거나 부족한 점을 드러내도, 무시나 불이익을 받지 않을 것이라는 믿음’으로서 스피크 업의 전제 조건이다.   대한제분의 브랜드 ‘곰표’는 소비 취향이 까다로운 MZ 세대(밀레니얼+Z 세대·1981~ 2010년생)에게 최근 친숙한 브랜드로 어필하고 있다. 이러한 배경에는 곰표 브랜드의 패딩부터 맥주, 스낵, 쿠션 화장품, 갤럭시 버즈 플러스 케이스 등 다양한 아이템이 탄생하면서 MZ 소비자에게 새로운 경험을 선사하기 때문이다. 기존에 상상하기 어려웠던 본업과 무관한 아이템의 출현은 업무에 있어서 수평적으로 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 규칙 및 분위기가 크게 한몫했다고 본다.   디지털 애니메이션의 효시인 ‘토이 스토리’부터 공전의 히트를 기록한 ‘겨울왕국’의 탄생 배경에는 ‘브레인트러스트’라는 회의 방식이 있다. 애니메이션 제작사인 픽사의 브레인트러스트는 ‘솔직함’과 ‘문제 해결 중심’을 핵심적인 회의 규칙으로 가지고 있다. 이러한 규칙을 전 구성원이 명확히 이해하고 공유한다. 또한 주제와 관계없이 논쟁에서 이겨 만족감을 얻으려는 행동이나 개인을 향한 비판 등 문제 해결과 관계없는 행동은 금지된다. 어떠한 이야기든 가능한 환경을 만드는 데 기여하고 있다.   신년에 더 높은 성과를 낼 수 있도록 사업 계획은 경영 환경을 반영해서 우리에게 적합한 전략을 개발해야 하고 제대로 실행할 수 있어야 한다. 성공 기업들의 기업 문화에서 이러한 관건은 최대한 구성원의 참여를 이끌어내는 것에 달려 있음을 확인하게 된다.강성호 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-28 조회 2772
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  [프리즘] 차세대 인터넷 생태계, 탈중앙화를 실현하는 …

  웹 3.0에 대한 투자와 관심이 날로 높아지고 있다. 2022년 5월, 구글은 클라우드 사업부에 웹 3.0 전담 조직을 만들었다. 아미트 자베리(Amit Zavery) 구글 클라우드 부사장은 “웹3.0은 도입 초기 단계지만, 관련 시장은 이미 엄청난 잠재력을 입증하고 있다”고 말했다. 2022년 2월 라이트스피드 벤처 파트너스(Lightspeed Venture Partners), 실버 레이크 파트너스(Silver Lake Partners) 등 유명 투자사들은 웹 3.0 인프라 플랫폼 개발사인 알케미(Alchemy) 에 2억 달러를 투자해 화제가 됐다. 이처럼 웹 3.0 시장은 기하급수적 성장이 예상된다. 이머전리서치(Emergen Research)는 글로벌 웹 3.0 시장이 2021년 32억 달러에서 2030년 815억 달러로 성장할 것으로 전망했다(연평균 성장률 43.7%). 미국 최대 암호화폐 운용사인 그레이스케일(Grayscale)은 웹 3.0 시장 규모가 NFT, 메타버스와 결합해 1조 달러 이상이 될 것으로 내다봤다. 도대체 웹 3.0은 무엇이고 이것은 또 세상을 어떻게 바꿔 나갈 것인가? 웹 3.0의 부상   구글(Google), 아마존(Amazon), 메타(Meta)와 같은 빅테크 기업이 주도하는 웹 2.0에 대한 문제가 제기되면서 웹 3.0이 주목받고 있다. 특정 소수기업이 데이터를 장악하는 웹 2.0은 시장 독점, 개인정보 침해 등의 문제가 있는데, 웹 3.0은 탈중앙화를 지향한다. 넷스케이프(Netscape)를 개발하고 벤처캐피털 안데르센 호로위츠(Andreessen Horowitz)를 설립한 마크 앤드리슨(Marc Andreessen)은 “웹 3.0은 플랫폼 기업의 갑질을 막는 원천적 수단”이라고 말했다.   웹 3.0이란? 웹 3.0에 대해 이야기하기 전, 웹 1.0과 2.0을 살펴보자. 웹 1.0은 읽기만 가능한 단방향 커뮤니케이션 환경이다. 웹 1.0 시대는 월드와이드웹(WWW)이 탄생한 1990년부터 2000년대 중반까지다. 예를 들면 넷스케이프(Netscape), 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos)가 있다.   웹 2.0은 읽기와 쓰기가 가능한 쌍방향 커뮤니케이션 환경이다. 웹 2.0 시대는 2000년대 중반에 시작되어 현재까지 이어지고 있다. 페이스북(Facebook), 인스타그램(Instagram), 유튜브(YouTube), 틱톡(TikTok) 등 플랫폼 서비스가 대표적이다. 사람들은 언제 어디서나 인터넷에 접속하고 플랫폼 기업이 제공하는 서비스를 이용하면서 엄청난 데이터를 생산한다. 기업들은 이용자의 데이터를 중앙 서버에 저장하고 수익을 창출한다.   웹 3.0은 읽기, 쓰기, 소유가 가능한 개인화된 인터넷 환경이다. 웹 2.0 시대 거대 플랫폼 기업이 데이터를 독점했다면, 웹 3.0은 개인이 데이터 소유권을 가진다. 가트너(Gartner)는 웹 3.0을 블록체인 기반의 ‘탈중앙화된 웹(decentralized web)’으로 정의했다. 이더리움(Ethereum) 공동개발자인 개빈 우드Gavin Wood가 2014년 웹 3.0을 차세대 인터넷으로 언급하면서 알려지기 시작했다.    웹 3.0의 핵심 요소   웹 3.0은 블록체인, 스마트 컨트랙트, 디지털 자산 및 토큰을 기반으로 구현된다. 하나씩 살펴보자.블록체인이란 네트워크에 참여하는 모든 이용자가 데이터를 분산, 저장하는 데이터 분산 처리 기술이다. 블록체인에 저장된 데이터는 네트워크에 참여하는 모든 사람의 합의를 통해 정확성과 무결성이 유지되므로 정보를 기록하고 정당성을 보장하기 위한 중앙집중식 기관이 필요하지 않다. 또한 오픈 블록체인에 저장된 정보는 투명하고 변경 불가능하며 추적 가능하므로 웹 2.0의 중앙집중화 문제를 근본적으로 해결할 수 있다.스마트 컨트랙트란 블록체인을 기반으로 제3의 개입 없이 계약을 체결하고 이행하는 것이다. 계약 당사자가 협의한 내용을 미리 프로그래밍해 전자계약서에 넣어두고, 계약 조건이 충족되면 계약내용이 자동으로 실행되는 시스템을 말한다.블록체인을 기반으로 한 디지털 자산 및 토큰에는 5가지 유형이 있다.① 네이티브 토큰(Native tokens)은 블록체인 인프라에서 직접 발행하는 토큰이다.② 스테이블코인(Stablecoins)은 미국 달러와 같은 법정화폐와 가치가 연동되는 코인이다.③ 거버넌스 토큰(Governance tokens)은 스마트 컨트랙트에 대한 의결권을 부여하는 토큰이다.④ NFT(Non-fungible tokens)는 고유하면서 상호 교환할 수 없는 토큰이다.⑤ 마지막으로 블록체인을 이용해 실물세계에 있는 자산(부동산, 미술 작품)을 토큰화(Tokenization)할 수 있다.<References>· McKinsey Insights, “Web3 beyond the hype”, September 2022· Gartner, “What Is Web3?”, February 2022· Gartner, “What Is Web 3.0, and How Does It Impact Digital Marketers?”, May 2022· WEF, “Decentralized Autonomous Organizations: Beyond the Hype”, June 2022· BCG, “Seven Trends at the Frontier of Blockchain Banking”, December 2021 · HBR Korea, “지금 웹 3.0에 주목해야 하는 이유”, July 2022· HBR Korea, “웹3은 무엇인가?”, September-October 2022 · ETRI, "웹 3.0의 재부상: 이슈 및 전망", April 2022

  작성자 작성일 12-27 조회 2818
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  [프리즘] 주목해야 할 리테일 부문의 기술 트렌드 5가…

  많은 유통기업들이 리테일’테크’에 주목해 연구개발을 이어 나가고 있다. 기술을 기반으로 고객 데이터를 수집할 수 있고, 오프라인과 온라인을 연결함으로써 매력적인 고객 경험을 설계하고 제공할 수 있기 때문이다. 세계 최대 전자상거래 기업 '아마존(Amazon)'의 대항마로 불리는 캐나다 기업, ‘쇼피파이(Shopify)’는 주목할 리테일 부문의 기술 트렌드를 다음과 같이 제시했다.1. QR코드 QR코드란 정보를 나타내는 매트릭스 형식의 이차원 코드이다. 코로나19 팬데믹 동안 전자출입명부 시스템 도입으로 QR코드 출입은 일상화되었다. QR코드는 데이터 수집, 쿠폰 사용 외에도 다음과 같이 활용될 수 있다.   - 고객이 온라인에서 구매를 완료할 수 있도록 제품 선반 옆에 Shopcode를 부착하면, 매장 안에서도 스마트폰을 통해 정보를 얻는 고객 74%를 끌어들일 수 있음. - 종이 영수증에 QR코드를 삽입함으로써 고객이 리뷰를 남기거나 설문에 응답하도록 함. - 매장에 수용가능한 인원이 꽉 찼다면, 고객이 QR코드를 스캔함으로써 대기 명단을 기록하고 입장할 차례에 알림을 받을 수 있게 함.   온라인 명품 플랫폼 ‘발란’은 온·오프라인 경계가 없는 쇼핑 경험을 제공하기 위해 지난 7월, 여의도 IFC몰에 ‘커넥티드 스토어’를 오픈한 바 있다. 여기서는 상품에 부착된 QR코드를 통해 발란 앱이 제공하는 상품 정보와 인공지능 추천 상품, 구매 후기를 살펴볼 수 있다. 또한, QR코드를 이용해 착용을 원하는 상품을 장바구니에 담고 피팅룸 이용을 신청하면 고객이 원하는 모든 제품이 피팅룸에 준비되었을 때 알림을 받게 된다. 2. RFID RFID(Radio-Frequency Identification)는 무선 주파수를 이용해 물체나 사람을 자동 인식하는 기술로 일명 전자태그로 불린다. 유통에서는 특히 물류와 재고 관리에 있어 자원과 시간을 획기적으로 절감하고 정확도를 높이는 혁신적인 기술이다.가령, 의류 매장을 떠올려보자. 바코드 리더기로 옷에 달린 태그를 하나하나 인식할 경우 재고 조사에 엄청난 시간이 든다. 반면, RFID 스캐너는 박스에 담긴 수십장의 재고를 순식간에 자동으로 인식한다. 만약 고객이 매대에 걸려있지 않은 특정 사이즈와 색상의 옷을 찾아 달라고 했을 때 RFID 기술이 적용되어 있다면 점원은 창고를 뒤질 필요가 없다. 스마트폰 앱을 통해 바로 상품 위치와 수량을 확인할 수 있기 때문이다. 또한 결제 속도도 빠르다. 여러 벌의 옷이라도 바코드로 하나하나 계산할 필요 없이 RFID는 한 번에 다수의 칩을 인식한다.   RFID의 고급 기술은 아마존고와 같은 무인 매장에서도 적용된다. 제품 선반 내부의 스캐너가 고객이 집어 든 품목을 감지하고, RFID 스캐너의 데이터가 고객이 매장을 떠나면서 자동 결제할 수 있는 지불 시스템으로 정보를 보내는 것이다.  3. AR AR(Augmented Reality, 증강현실)은 사용자가 눈으로 보는 현실 세계에 가상 물체를 겹쳐 보여주는 기술로, 현실 세계의 요소는 컴퓨터가 만들어낸 소리, 영상, 그래픽 등으로 보강되어 보인다. 리테일과 AR의 결합으로 소비자는 매장에 가지 않거나, 혹은 제품을 만지지 않으면서도 직접 경험한 것 같은 효과를 누릴 수 있다. 특히 월마트는 최근 AR 기술 기업들을 적극 인수하며 개인의 쇼핑 경험을 극대화하는데 노력을 기울이고 있다.   - 가상 피팅룸 : 월마트는 이스라엘의 가상 피팅룸 플랫폼 ‘지킷(Zeekit)’을 인수하여 지난 3월부터 서비스를 제공하고 있다. 온라인에서 나와 비슷한 체형의 모델을 선택하고 원하는 제품을 가상으로 입어보도록 하는 것이다. 소비자는 피팅룸에 줄을 설 필요도, 옷을 갈아입어볼 필요도 없다. - 매장에서 가상의 현실 경험 : 월마트는 지난 6월 AR 스타트업 ‘메모미(Memomi)’ 인수 계획을 발표하고, 이를 통해 가구 쇼핑을 위한 체험 서비스를 확장하고 있다. 오프라인 매장에서 구매하려는 가구에 카메라를 갖다 대면 실제 나의 공간에 가구가 배치되는 모습을 확인할 수 있다.   4. NFT NFT(Non-Fungible Token)는 블록체인 기술을 이용해서 디지털 자산의 소유주임을 증명하는 대체 불가능한 토큰을 말한다. 유통업계에서 최근 NFT를 활용하는 방식은 주로 한정판이나 프리미엄 상품에 대해 소유권과 함께 증정행사나 할인 등의 혜택을 제공하는 것이다. 이를 통해 신규 고객 유치 및 커뮤니티 형성, 브랜드에 대한 충성도를 높이는 효과가 있다. 프랑스의 럭셔리 브랜드 ‘발망(Balmain)’은 올해 초 발망의 옷과 액세서리로 꾸민 바비 인형 3개를 NFT로 발행했다. 이를 통해 VIP 멤버십을 창출하려는 전략이었다.   NFT는 위조품 논란이 많은 명품 업계에서 확실한 정품 보증 수단이 되기도 한다. SSG닷컴은 지난 해, 상품정보와 구매이력을 블록체인 네트워크에 기록하는 서비스를 출시했다. 온라인에서 거래되는 제품에 고유 번호가 찍힌 디지털 보증서를 제공함으로써 복제나 위·변조가 불가능하도록 한 것이다.   5. 스마트 체크아웃 계산원과 계산대가 없고, 고객은 줄 설 필요가 없다는 “No Lines No Checkouts”을 표방한 아마존고는 스마트 체크아웃의 대표적인 사례이다.이것은 사실 POS(Point of Sales, 판매시점정보관리시스템) 기술의 혁신으로부터 시작된다. 고객 입장에서 POS는 결제 플랫폼이고, 기업 입장에서는 매출 관리부터 상품 발주, 데이터 분석을 위한 수단이 된다. POS 기술이 진화하며 결제 방식에 있어서 고객은 간편결제서비스를 선택할 수 있고, 포인트 적립이나 할인 등의 혜택을 받을 수 있다.디지털 영수증 발급도 스마트 체크아웃 기술 범위에 해당한다. 한편, 기업은 인공지능을 활용하여 수집된 고객 데이터를 분석하여, 개인별 맞춤형 상품과 혜택을 추천할 수 있다.     ‘테크’가 열어준 새로운 기회를 잡으려면   앞서 열거한 트렌드를 차치하더라도 이미 일상 곳곳에서 리테일테크를 목격할 수 있다. 키오스크를 설치한 패스트푸드점, 인공지능 기반 챗봇을 운영하는 백화점, 로봇이 배달하는 배송업체 등 리테일테크 시장 규모가 점차 확대되고 있는 것이다. 기존의 테크가 유통산업 전반의 효율화를 높이는데 쓰였다면, 오늘날 리테일 4.0 시대의 테크는 결국 고객을 향해 있다. 고객의 구매 여정 전반에 걸쳐 새롭고 의미 있는 경험을 제공함으로써 고객과 더욱 깊은 관계를 맺는 기회를 기술이 열어준 것이다.그렇다면 새로운 가능성을 확보하기 위해 기업은 무엇에 신경 써야 할까? Harvard Business Review에 따르면, 자동화 같은 기술의 사용 증가로 고객과 기업이 얻게 되는 여유 시간에 주목하라고 한다. 추가로 얻은 시간만큼 고객이 매장에 더 머물도록 하거나 혹은 어디서나 즐길 수 있는 맞춤형 콘텐츠를 제공하라는 것이다.또한, 점점 온라인 경험과 오프라인 매장의 경계가 허물어지는 상황에서 ‘사각지대’를 찾아야 한다. 고객을 따라가다 보면 기술을 활용할 수 있는 또 다른 무대를 발견할 수도 있다. 마지막으로 고객이 있는 곳 어디든 최적의 쇼핑경험을 위해 매장을 재창조해야 한다. 계산대가 없어지는 등 극적인 변화가 이루어지고 있는 지금, 매장은 모험과 같은 새로운 경험 및 상호작용할 수 있는 공간으로 변모하고 있다. 고객 관점의 끊임없는 테크 혁신에 집중하는 기업이 결국 위기를 기회로 바꾸고 새로운 세상을 보여줄 주인공이 될 것이다. <References> · Deloitte Digital, <Retail Tech Report 2022 by Deloitte and UST> · McKinsey Insights, “The tech transformation imperative in retail” May 20, 2022 · McKinsey Insights, “RFID’s renaissance in retail” May 7, 2021 · Bain & Company, “Luxury and technology: The beginning of a new era” September 15, 2022 · Fortune, “Beyond Bored Apes, NFTs will revolutionize customer engagement” September 14, 2022 · Harvard Business Review, “The Future of Contactless Commerce”, November 22, 2021 · Harvard Business Review, “How E-Commerce Fits into Retail’s Post-Pandemic Future” May 11, 2021 

  작성자 작성일 12-26 조회 2686
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  [시금치] 상상력과 기술의 만남! 숨 참고 아바타 다이…

  코로나19 확산 이후, 넷플릭스 같은 OTT 플랫폼이 영화를 보는 하나의 방식으로 자리 잡으면서 영화관을 찾는 사람들이 줄었습니다. 게다가 티켓 가격마저 오르면서 ‘이 돈 주고 굳이 극장에 가서 영화를 봐야 하나’를 고민하는 사람들도 있는데요. 최근 관객들의 발길을 극장으로 이끌 영화가 개봉했습니다. 전 세계 역대 흥행 순위 1위인 ‘아바타(2009)’의 속편 ‘아바타: 물의 길(2022)’입니다. ‘아바타: 물의 길(이하 아바타 2)’은 대형 스크린, 3D로 봐야 제대로 즐길 수 있다고 입소문이 나면서 개봉 일주일 만에 300만 관객을 돌파했습니다. ‘물의 길’이라는 부제가 붙은 만큼 ‘아바타 2’에는 바다 장면이 많은데요. 물결의 움직임은 실제처럼 살아있고, 물속을 헤엄치는 바다생물들의 모습은 실사처럼 정교해 환상적입니다. 이렇게 실감 나는 바다를 표현할 수 있었던 배경은 CG(컴퓨터 그래픽) 기술의 발전과 제임스 카메론 감독의 바다에 대한 애정이 합해진 덕분입니다. 감독의 어릴 적 꿈은 해양 생물학자였다고 합니다. 영화 ‘타이타닉(1997)’을 선보인 이후 한동안 바다에서 다큐멘터리 제작에 집중하는 모습도 보였습니다. 그 결과 타이타닉호의 안팎을 촬영한 ‘고스트 오브 어비스(2003)’와 대서양과 태평양 심해를 탐사한 ‘에이리언 오브 더 딥(2005)’이 만들어졌죠. 2012년에는 지구에서 가장 깊은 바다인 북태평양 마리아나 해구를 탐험하기도 했습니다. 이런 경험이 ‘아바타 2’의 탄탄한 기반이 되었는데요. 제임스 카메론 감독은 ‘아바타 2’ 기자간담회에서 “내가 잘 알고 사랑하는 바다의 아름다움을 예술적으로 전달하고 싶었다’고 말했습니다. ‘아바타 2’에는 다양한 탈 것이 등장합니다. ‘아바타 1‘을 보았다면, 탑승형 슈트 AMP(Amplified mobility platform)를 기억할 텐데요. ‘아바타 2’에는 경량화된 모습의 스켈 슈트(Skel suit)가 나옵니다. 스켈 슈트에 탑승한 인간이 키 3m가 넘는 나비족(族)과 비슷한 신체 조건을 가지고 커다란 무기를 다루는 장면이 인상적입니다. 또한, 거대한 게 모양의 다기능 잠수정 크랩 슈트(Crab suit)도 새롭게 등장하고요. 이 밖에 우주선, 함선, 항공기 등 다양한 탈 것을 만나볼 수 있습니다. 실제로 SF(Science Fiction)에서 영감을 얻는 경영자, 개발자들이 많은데요. ‘아바타 2’를 통해 생각의 한계를 넓히고 미래 기술에 관한 아이디어를 얻어 보셔도 좋겠습니다.이미지 출처 : avatar.com ‘아바타 2’는 화려한 볼거리만 자랑하지 않습니다. 스토리도 풍성한데요. 인간들이 자연을 파괴하는 모습을 보여주면서 자연과 인간의 공존에 대한 메시지를 던지고요. 동시에 가족, 소수자와 주류, 원주민과 약탈자에 대해서도 이야기합니다. 제임스 카메론 감독은 아바타의 성공 요인으로 보편적인 문제와 고민을 다룬 점을 꼽으면서 스토리텔링이 영화 제작에서 가장 중요하다고 말했습니다. 감독은 이미 5편까지 아바타 시리즈 구상을 마쳤다고 하는데요. 속편의 이야기도 기대해 볼 수 있겠습니다. 영화에는 나비족의 표현인 “I see you(나는 당신을 봅니다)”라는 대사가 여러 번 등장합니다. 단순히 상대방의 외형을 본다는 것이 아니라, 상대방이 누구인지 또는 그의 진심을 안다는 것을 의미하는데요. 서로 마음이 통하는 상태를 드러내는 표현입니다. 어느덧 2022년도 끝이 보입니다. 연말에는 소중한 사람들과 마음을 나누며 따뜻한 시간 보내시길 바랍니다. I SEE YOU.매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-23 조회 3304