이미지 목록

• 122

  [프리즘] 확장현실 어디까지 왔을까? AR, VR, M…

  가상현실(VR)·증강현실(AR)·혼합현실(MR) 기술의 발전과 함께 가상과 현실의 경계가 계속해서 무너지고 있으며 2D에서 3D로의 전환이 활발히 이뤄지고 있다. 이전에 PC와 스마트폰이 도입된 것처럼, 확장현실(XR)은 인간의 경험을 확장할 디지털 기술로 주목받고 있다. 기업에서의 XR 활용 사례를 살펴보자. XR 활용, 어디까지 왔을까?XR은 게임과 엔터테인먼트 분야를 넘어 제조, 유통, 의료 등 다양한 산업분야에서 활용되고 있다. BCG는 기업의 XR 활용 사례로 분석 및 시뮬레이션, 업무 능력 증강, 가상 협업, 시뮬레이션 굥규 등을 제시하였다. 제조 분야 XR은 제조업 현장에서 ①제품 개발(디자인·프로토타입), ②유지·보수·운영, ③원격 협업 등에 활용된다. 포드는 마이크로소프트의 홀로렌즈를 도입하여 자동차를 설계하였다. 디자이너와 엔지니어는 홀로렌즈를 사용하여 자동차를 시각화하고, 가상현실 기반 스티커 메모와 녹음을 공유하며 공동 작업한다. 자동차 전면 그릴(grille) 디자인에만 몇 주씩 걸리던 작업이 몇 시간 만에 테스트해볼 수 있게 되었다고 한다. 최근 보잉은 VR을 사용하여 차세대 항공기를 설계할 계획이라고 발표하였다.   유통 분야 XR은 ①매장 방문, ②테스트 및 착용, ③제품 정보 시각화, ④맞춤형 추천 등에 사용된다. XR을 활용해 기업은 구매 신뢰도를 높이고, 새로운 고객 경험을 제공할 수 있다. 특히 코로나 팬데믹 이후 소비자들이 오프라인 매장 방문을 꺼리면서 유통 분야에서의 XR 활용이 늘어났다. 미국 소셜 미디어 회사인 스냅(Snap)은 2021년 자사 연례 행사에서 명품 브랜드의 상품을 AR로 입어볼 수 있는 ‘AR Try-on’ 기능을 선보였다. “바람막이를 좀 보여 줄래?” 등 40여 종의 음성명령을 내리거나, 손동작을 이용해 상품의 종류나 색상을 변경할 수 있다.   의료 분야 XR은 주로 ①치료, ②재활 훈련을 위해 활용되고 있다. 존스홉킨스대학은 AR 기반 척추 수술 지원 시스템인 엑스비전(Xvision)을 사용하여 척추 수술을 성공적으로 수행하였다. AR로 구현된 환자의 척추 구조와 실제 수술 부위를 겹쳐서 볼 수 있어서, 정확한 수술 위치를 파악하고 시술하는데 도움받을 수 있다. VR 기반 재활치료기기인 마인드모션 프로(MindMotion Pro)는 환자의 손을 인식해 가상공간에 가상의 손을 시각화하고 물체를 옮기게 함으로써 재활에 필요한 손동작을 유도한다.   교육 분야 XR은 ①몰입감 있는 교육, ②각 학습자 속도에 맞추는 개별화 교육, ③위험하거나 값비싼 장비를 다뤄야 하는 교육에서 활용되고 있다. 대우조선해양은 도장 교육에 VR 기기를 활용한다. VR HMD를 쓰고 손에 쥔 분사기를 사용하면 시각, 청각, 촉각 효과를 동시에 느낄 수 있다. 월마트는 VR을 기반으로 가상점포를 구현하여 상품 진열 방법, 픽업 기계 활용법 등을 교육한다. 뿐만 아니라 계산원, 고객 입장에서 각각 가상 시뮬레이션을 진행하여 고객에 대한 공감대를 높인다. 월마트에 따르면, 8시간 걸리던 교육을 15분으로 대폭 줄일 수 있었다고 한다.   XR이 만들어갈 미래, 맞이할 준비가 되었는가? XR은 산업 혁신의 핵심 도구로써 그 역할과 중요성이 더욱 증가할 것으로 예상된다. 설계, 시뮬레이션, 원격 협업, 교육 등 실제 현장에 도입되는 XR 사례가 늘고 있고, 이에 따른 개선 효과가 구체화되면서 XR 도입 의지를 보이는 기업이 증가할 것으로 기대된다. 또한 작업자는 업무 능력 증강을 위한 도구로 XR을 활용하여, 노트북·태블릿 PC를 소지하지 않아도 다양한 정보와 전문가 지원을 실시간으로 제공받게 될 것이다. XR을 적용하는 기업은 고객 입장에서 ‘쓸모’를 기준으로 XR이 줄 수 있는 효과와의 연결점을 찾아야 한다. 이를 위해 제조, 유통, 의료, 교육 등 다양한 산업의 혁신적 활용 사례를 발굴하고 탐구할 필요가 있다. 다만 2D를 3D로 구현하는 시각적 전환에 머물 경우, 지속적인 사용과 파급효과가 제한될 것으로 우려된다. 단순히 실제 경험을 디지털로 변환하는 것이 아닌, 이용자 경험을 확장하는 방향으로 설계하는 것이 중요하다. 아울러 XR 도입 시 발생할 수 있는 다양한 이슈, 장애요인에 대한 예측과 대응이 필요하다. VR·AR·MR 기술에 대한 책임감 있는 사용을 바탕으로 보안에 중점을 둔 인프라도 준비해야 한다.<References> · The Corporate Hitchhiker’s Guide to the Metaverse, 2022.04, BCG · 메타버스 리포트: 눈 앞에 온 미래, 글로벌 확장현실(XR) 산업 인사이트, 2022.06, Deloitte · Immersive Media Technologies: The Acceleration of Augmented and Virtual Reality in the Wake of COVID-19, 2022.02, WEF · 3 technologies that will shape the future of the metaverse – and the human experience, 2022.02, WEF  

  작성자 작성일 12-12 조회 2330
• 121

  [시금치] 재벌집 막내아들만 기업가정신 가지라는 법 있…

  떨어지는 낙엽… 누군가에겐 낭만이지만 누군가에겐 일거리입니다. 잠깐이라도 낙엽을 방치하면, 배수구가 막혀 적은 강수량에도 침수 피해가 발생할 가능성이 있고, 통행에도 불편한데요. 자치구마다 수백, 수천 톤의 낙엽이 쌓이는 ‘낙엽철’에는 인력을 보강해도 제때 처리하는 것이 무척 힘든 일이라고 합니다.   그런데 며칠 전, 낙엽을 수거하는 청소차를 직접 만들어 낸 사람들이 있습니다. 바로, 현장에서 일하는 환경관리원들입니다. 기존에 쓰던 낙엽청소차는 고장으로 당장 활용할 수 없었고, 1대당 3억원에 달해 지자체에서도 구매하긴 어려운 형편이었는데요. 한 환경관리원이 아이디어를 냈습니다. 폐차 직전의 용달차와 망가진 전동 흡입기 등을 고쳐서 직접 제작해 보기로요. 어설퍼 보이긴 하지만 제대로 기능하는 청소차를 단돈 60만원에 결국 만들어냈고요. 덕분에 해당 지자체는 고가의 청소차를 새로 구매하지 않고도 낙엽을 수거할 수 있게 됐습니다. 또, 4~5명이 함께 작업해야만 하던 일을 이제 혼자서도 할 수 있게 됐습니다. 당장 낙엽수거에 사용하려고 임시로 만든 청소차지만, 올 겨울에는 제설 작업에도 활용할 예정이라고 합니다. 기발한 제안이 현실화된 낙엽청소차ⓒ파이낸셜뉴스, 수원 곡선동 행정복지센터    한정된 자원으로 지금 있는 자리에서 문제를 해결하고 새로운 가치를 만들어 낸 사람들. 이들이 가진 것이 바로 기업가정신(Entrepreneurship) 아닐까요? 스페인 IE 스쿨 기업가정신 & 혁신센터장 후안 호세 구에메스는 “기업가정신은 단순히 기업을 설립하고 운영하는 것에 국한되지 않는다. 기업가정신은 다뤄져야 하는 의미 있는 문제를 찾고 해결책을 찾는 과정이다. 자원이 부족하다고 포기하지 않고 직면한 문제를 열정적으로 해결하려고 하는 의미에서 우리 모두는 기업가”라고 말합니다. 즉 기업가정신은 창업자나 경영자만 가져야 하는 것이 아니라, 누구나 가질 수 있고, 누구에게나 필요한 정신이라는 것이죠.   일론 머스크처럼 거창한 꿈이 있는 사람만 기업가정신 가지라는 법 있나요? 누구나 지금 있는 자리에서 의미 있는 문제를 찾고 해결하려고 노력한다면, 그도 이 세상이 조금은 나아지는데 기여하고 있는 것일 테죠. 우리 안에 꿈틀대고 있는 기업가정신, 100% 발휘해 보시면 어떨까요! 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-09 조회 1950
• 120

  [시금치] 백날 야근하는데 성과 안나는 직원? '놀기 …

  타임 푸어(time poor)라는 단어를 들어본 적이 있나요? 시간을 뜻하는 타임과 가난함을 뜻하는 푸어의 합성어로, 일에 늘 쫓기며 자기만의 시간을 가질 수 없다고 느끼는 사람을 뜻하는데요. 한 취업포털 사이트의 설문조사에 따르면, 직장인 10명 중 7명은 자신을 타임푸어라고 생각합니다. 이들은 늘 시간이 부족하기 때문에 휴식, 수면, 여가, 건강관리, 가족과의 식사, 지인과의 만남은 포기할 수 밖에 없다고 말합니다. 개인 시간을 포기하며 오래 일한다고 좋은 성과를 낼 수 있을까요?   실리콘밸리에서 휴식과 성과의 관계를 연구한 알렉스 수정 김 방(Alex Soojung-kim Pang) 컨설턴트는 ‘일을 잘한다’의 의미는 '더 많은 일을 하는 것’이 아니라 ‘덜 일하고 더 쉬는 것’이라고 말합니다. 즉, 시간보다 업무 집중도가 중요하다는 건데요. 그는 다양한 사례 연구를 통해 창의적인 인물들의 성취 뒤에는 ‘계획된 휴식’이 있었음을 증명했습니다.   윈스턴 처칠(Winston Churchill)은 계획된 휴식 시간을 가지는 대표적인 인물입니다. 그는 제2차 세계대전을 승리로 이끌었던 원동력으로 낮잠을 꼽을 만큼 낮잠을 중요하게 생각했는데요. 누군가가 그에게 “낮잠을 자는 것은 시간 낭비가 아니냐?”라고 묻자, 윈스턴 처칠은 “낮에 잠을 잔다고 해서 일을 덜 한다고 생각하지 말라. 무슨 일이든 하루 반나절이면 충분히 해결할 수 있다”고 답했다고 합니다. 매일 두번의 낮잠을 즐겼던 그는 휴식을 통해 맑고 가벼운 정신 상태를 유지하며 전략을 짜고 합리적인 의사결정을 내릴 수 있었습니다. 윈스턴 처칠뿐만 아니라 찰스 다윈(Charles Darwin)도 계획된 산책 시간을 가졌고, 빌 게이츠(Bill Gates)도 혼자만의 시간을 계획해서 보냈다고 합니다.   사실, 정신없이 바쁜 일상을 살다 보면 나 자신을 위한 시간을 놓치기 쉽습니다. 「내 시간 우선 생활 습관」의 저자, 닐 피오레(Neil Fiore)는 ‘놀기 우선 일정표’를 작성하길 제안합니다. ‘놀기 우선 일정표’의 기본 원칙은 일과 관련이 없는 개인적인 시간을 먼저 계획한 다음, 업무 일정을 계획하는 것인데요. 저자는 휴식 시간을 계획할 때 마음 편히 온전한 휴식을 누리게 된다고 강조합니다. ‘놀기 우선 일정표’는 업무 계획에도 도움이 되는데요. 개인 시간을 제외하고 실제로 일할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 명확히 확인할 수 있기 때문입니다. 또, ‘하루 24시간 일하겠다', ‘주말 48시간 일하겠다’와 같은 무모한 생각에서 벗어나 좀 더 일찍 일을 시작하도록 변화시킨다고 합니다.   우리 구성원들은 시간에 쫓겨 허덕이는 타임 푸어(time poor)인가요? 시간을 지배하는 타임 리치(time rich)인가요? ‘놀기 우선 일정표’를 작성해 일과 쉼을 분리할 수 있도록 코칭해 보세요. 구성원의 휴식 시간을 관리하는 것으로 조직 성과를 한층 더 높일 수 있을 겁니다. 성장하는 사람과 그렇지 않은 사람을 가르는 하루 1시간의 비밀 켈리 최 켈리델리 회장 ⓒ세바시   매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-09 조회 1898
• 119

  [칼럼] 세일즈포스의 아이디어 플랫폼, 목적·사람 중심…

  CJ그룹은 2021년 말 임원을 직급 구분 없이 경영 리더로 단일화했다. 비즈니스 환경 변화에 기민하게 움직이려는 파격적인 조치였다. 이미 많은 ‘디지털 네이티브(Digital Native)’ 회사는 임직원들이 각자의 역할을 가지고 스스로 업무를 정의하고 수행하고 있다. 회사나 조직들은 팬데믹(Pandemic·감염병 대유행), 디지털 전환, 경기 급변 등 압박 속에서 더 빨리 신제품을 내고 더 빨리 기술을 적용하고 더 자주 조직을 바꾸고 있다.   조직 내에서는 수많은 프로젝트가 동시에 진행되고 있어 정신을 차리기가 어려울 정도다. 대규모 프로젝트도, 제품과 서비스를 반복적으로 개선하는 작업도, 개인 차원에서 할 수 있는 로봇 프로세스 자동화(RPA)도 모두 프로젝트다. 정규적인 업무를 담당하더라도 크고 작은 프로젝트를 이끌거나 프로젝트에 참여한다. 원하는 미래 시점과 현재 상태의 차이를 좁히기 위해 기획하고 실현하는 모든 일을 프로젝트라고 한다면, 직무·직책을 불문하고 누구나 프로젝트 관리자다.   프로젝트를 잘한다는 것은 무엇일까. 2020년 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사에서 디지털 전환 프로젝트의 70%가 실패했고 2017년 프로젝트관리협회(PMI) 조사에서도 전략적 프로젝트의 28%가 완전히 실패했다고 한다. 실패의 원인은 너무나 다양해 일일이 열거하자면 끝이 없다. 프로젝트는 일정 기간 내에 완수할 과업이라고 통상적으로 정의한다. 이렇게 보면 일 자체에 초점이 맞춰져서 정해진 범위를, 정해진 일정 내에, 정해진 예산에서 끝내는 데 에너지가 집중된다. 그러나 답은 다른 곳에 있다. 프로젝트는 특정한 목적이 있고 사람들이 만들어 간다. 물론 새로운 얘기는 아니다. 목적을 달성하지 못하면 프로젝트는 실패한다. 사람들이 서로 협업해야만 목적에 다가갈까 말까 한다. 비즈니스가 미션(목적), 프로세스(일), 조직역량(사람)의 삼박자로 가능하듯, 비즈니스를 역동적으로 바꿔가는 프로젝트도 ‘목적·일·사람’의 삼박자로 시야를 넓혀 관리해야 한다.     목적과 직결된 단축키를 만들라   기업은 고객이 있어야 생존한다. 고객의 니즈(요구)를 파악해야 한다. 그 니즈를 충족할 프로젝트를 기획하고 추진해서 더 나은 제품과 서비스를 내놓아 고객들이 더 많이 찾게 해야 한다. 그러나 불행히도 이러한 흐름의 각 단계는 나뉘어 있다. 각각의 단계는 끊어지기도 하고, 누수가 생기기도 하고, 왜곡되기도 하고, 시차도 발생한다. 각 단계의 이해당사자가 다르고 책임이 다르기 때문이다. 또 고객의 니즈는 수시로 변하지만, 프로젝트는 정해진 일정 시간에 정해진 일을 해야 한다.   이러한 단계를 획기적으로 파괴하려면 어떻게 해야 할까. 세일즈포스(미국의 서비스형 소프트웨어 기업)는 2006년부터 ‘아이디어 익스체인지’라는 온라인 플랫폼을 운영하고 있다. 내부 직원과 서비스 이용 고객 누구나 제품·서비스에 대해 개선 사항을 올릴 수 있는 플랫폼이다. 현재 8만6000건이 넘는 아이디어가 게시돼 있다. 참여자들은 가상 코인을 받고 선호하는 아이디어에 코인을 지급한다. 가장 많은 코인을 받은 아이디어가 먼저 개선된다. 고객의 니즈가 프로젝트와 제품으로 연결되고 고객에게 다시 평가받는 단축키가 작동하는 셈이다.   글로벌 시장조사기관 스탠디시그룹이 전 세계 소프트웨어 개발 프로젝트를 조사한 결과에 따르면, 프로젝트가 복잡하지 않고, 기간이 짧고 애자일(Agile·민첩한) 방식일수록 성공 확률이 높은 것으로 나타났다. 즉, 고객 니즈에 대한 핵심 가설을 증명할 간단한 기능을 빨리 만들어 고객에게 보여주고 평가받을 때 성공 가능성이 커진다.   장기간의 대형 프로젝트도 최초에 세운 목적, 가정에 변화가 있는지 수시로 점검해야 한다. 내부 직원을 위한 프로젝트도 실제 사용자와 함께 계속 점검해야 한다. 프로젝트 범위 완수가 아니라 프로젝트 목적 달성으로 관점을 바꾸면, 범위 변경과 재작업도 유연하게 접근할 수 있다. 물론 비용을 더 들이는 것이 아니라 불필요해진 범위를 과감히 제거하고 새로운 범위에 비용을 전용하고 인력을 재배치해야 한다. 쉬운 일은 아니다. 프로젝트 최종 책임자부터 이러한 인식을 가져야 하고, 외부 업체와 계약했다면 계약 방식에서부터 변화가 필요하다.     오답 노트를 활용하되 유연하게 일하라   프로젝트가 실패하는 원인이 매우 많듯이 이를 해결할 방법도 많이 알려져 있다. ‘발생할 일은 발생한다’고 전제하는 것이 리스크 관리다. 오답 노트를 만들어 대비해야 한다. 경험이 부족하다고 걱정하지 않아도 된다. 인터넷 검색만 해봐도 벅찰 만큼 수집할 수 있다. 프로젝트가 마지막에 실패했다는 가정을 하고 ‘왜 그렇게 됐을까’를 프로젝트 참여자들, 관련 전문가들과 함께 역으로 점검해 보면서 잠재적인 리스크를 끄집어낼 수 있다.   프로젝트는 성공을 목표로 하지만 통계적으로 실패할 확률이 크다는 사실을 겸허히 받아들여야 한다. 프로젝트를 계획할 때부터 오답 노트를 철저히 만들고, 몰래 보는 것이 아니라 이해 관계자 모두에게 공표하고 주기적으로 점검해야 한다. 프로젝트 관리자는 ‘계획과 대비해서 실제 현장이 어디까지 진행돼있는가’ ‘잠재 리스크는 지금 어떤 상태에서 관리되고 있는가’라는 두 가지 질문에 끊임없이 답해야 한다.   그러면 충분할까. 프로젝트 관리를 예술이라고 부르는 데는 워낙 변수가 많고 통제하기 어려운 사건들이 자주 발생하기 때문이다. 오답 노트를 챙기고 프로젝트 방법론을 충실히 따라도 부족하다. 답은 애자일 원칙에 있다. 매일 스크럼 회의(업무 진행 상황 등을 공유하는 짧은 회의)를 제대로 해야 한다. 어떤 프로젝트든 동일하다. 어제 한 일, 오늘 할 일을 공유하고, 이미 일어난 문제, 일어날 징후가 보이는 문제를 올려놓는다. 여기까지는 어렵지 않다. 프로젝트 관리자도 보고받는 것이 아니라 자신이 한 일, 할 일을 공유하고 해결 방법을 모르면 모른다고 솔직히 말해야 한다. 실제 현장에 밀착해 서로의 지성을 모으고 빠르게 태세를 바꾸기 위해서는 주간 보고 방식으로는 되지 않는다.   프로젝트를 주관하는 팀 내에서 문제를 해결할 수 있다면 다행이겠지만, 프로젝트를 바라보는 눈은 여러 곳에 있다. 프로젝트 목적에 직결된 단축키가 있어도 이해 관계자 모두가 수긍하고 움직여야 변화가 실제로 일어난다. 프로젝트 관리자는 일 자체 이전에 사람을 쫓아다니고 어떤 순간에도 정직하게 알려야 한다. 이해 관계자가 뒤늦게 곤란해지게 하면 안 된다. 일을 아무리 똑 부러지게 해도 사람들의 지지, 수용, 변화 없이는 프로젝트가 난항에 빠지고 목적 달성은 멀어지게 된다. 프로젝트 관리자, 프로덕트(제품) 관리자, 프러덕트 오너라는 명칭에 따라 조금씩 역할 차이가 있더라도 모두 비즈니스를 미래 시점으로 이끌어간다는 면에서 고군분투하고 있다. 모든 임직원은 사실상 이러한 역할을 직간접적으로 수행한다. 비즈니스의 기본으로서, 목적·일·사람의 균형된 시각으로 프로젝트를 이끌 때 과실에 더욱 가까워질 것이다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-07 조회 2127
• 118

  [시금치] 나이 들수록 속절없이 빨리 흐르는 시간, 붙…

  10대에는 시속 10km로 흐르던 시간, 60대에는 시속 60km로 시간이 쏜살같이 날아간다는데... 나이가 들수록 시간이 더 빨리 지나가는 것 같다는 생각 많이 하시죠?사실 대부분의 사람들이 겪는 자연스러운 심리 현상이라고 하는데요. 이것을 ‘시간수축 효과(Time-Compression Effect)’라고 합니다.   미국의 신경학자 피터 맹건(Peter Mangan)이 이런 실험을 했습니다. 19~24세 학생과 60~80세 노인 등 나이대별로 그룹을 나누고 3분을 마음 속으로 세어보라고 했는데요. 어린 학생들은 평균 3분 3초에 스톱워치를 정지시켰고, 노인 그룹은 3분하고도 40초가 지나서야 스톱워치를 눌렀답니다. 즉 나이 든 사람들이 3분이라고 느꼈던 시간이 실제로는 훌쩍 지나면서, 젊은 사람보다 시간이 더 빠르게 흐른 것처럼 느끼는 것이죠.   도대체 왜 나이가 들수록 시간이 더 빨라지는 느낌이 들까요? 미국 듀크대 기계공학 교수 애드리안 베얀(Adrian Bejan)에 따르면, 누구에게나 똑같이 주어지는 실제 시간(clock time)과 사람마다 다르게 흘러가는 마음 시간(mind time)이 있다고 합니다. 마음 시간은 여러 이미지들로 엮여 있습니다. 사람은 시각, 청각, 후각 등 여러 감각 자극으로 얻은 이미지들을 엮어 시간의 흐름을 느끼는데요. 노화가 진행될수록 뇌가 이미지에 반응하는 속도도 느려지고, 눈동자 등 신체의 움직임이 둔화되다 보니 이미지를 바꾸는 시간도 많이 걸리죠. 그러다 보니 나이가 들수록 더 적은 이미지로 한 해를 떠올리게 되고, 돌이켜보면 기억에 남는 일이 별로 없어 시간이 빨리 지나간 느낌이 드는 겁니다. 또 행복과 쾌락을 느낄 때 나오는 호르몬인 도파민이 점점 줄어드는 것도 영향을 줍니다. 도파민은 20살 때 가장 많이 나오다가 10년을 주기로 5~10% 감소합니다. 낙엽만 굴러가도 깔깔 웃던 어릴 때와는 다르게, 웬만큼 신기한 걸 봐도 점점 무디어지고 별 감흥을 못 느끼는 것이죠.   ‘점점 더 멀어져 간다. 머물러 있는 청춘인 줄 알았는데…♬’ (故 김광석 노래, ‘서른 즈음에’) 이 노래가 서글프게 들리신다면, ‘마음 시간’이 천천히 가도록 생생한 이미지와 역동적인 감정으로 채워보세요. 생생한 이미지들을 뇌에 담아 시간을 촘촘하게 잇는 것이 도움이 됩니다. 예컨대 과거 좋았던 기억을 떠올리고 기록해서 다시 경험해 보거나, 새롭고 다채로운 일들에 도전해보는 겁니다. 죽기 전 꼭 해보고 싶은 버킷리스트가 있다면 “Just do it!”. 뇌는 반복적인 일엔 별 반응을 보이지 않지만, 온 신경을 쏟을 만큼 흥미로운 일은 오래 기억할 수 있습니다. 그리고 뻔할 것 같은 일상에서도 새로움을 발견할 수 있습니다. 아이 같은 호기심으로 접근해보세요. 많은 경험이 쌓일수록 ‘어차피 별 다를 게 없을 거야’ 하고 어림짐작하거나 원래 습관대로 생각하고 행동하는데, 이런 관성이 시간이 쏜살같다고 느껴지게 만드는 원인이기도 하니까요.   올해도 얼마 남지 않았습니다. 하지만 일상을 조금만 새로운 순간들로 채워 보시면, 더 길어진 마음 시간을 선물로 받게 되실 거예요. 매 순간 행복한 기억들 많이 만드시기를 바랍니다!매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 12-06 조회 2251
• 117

  [시금치] '2022 세상을 바꾸는 아이디어'로 선정,…

  잠깐, 모니터에서 눈을 떼 주변을 둘러보세요. 종이, 책상, 책장 등 나무로 만든 제품들이 보이시나요? 나무는 신이 선물한 최고의 재료라 해도 과언이 아닐 만큼, 우리 생활에서 없어선 안 될 재료입니다. 하지만 종이나 가구를 만들고, 집을 짓는 등 다양한 이유로 매년 150억 그루의 나무가 사라지고 있다는 사실도 알고 계셨나요? 삼림 벌채와 산림 황폐화로 1초마다 축구장 면적의 숲을 잃고 있는 셈인데, 이는 온실 가스 배출량의 15%를 차지할 만큼 심각한 환경 문제를 야기합니다. 게다가 나무를 베고 깎으면서 나오는 톱밥이 미국에서만 거의 1억 톤인데, 약 3~4천 만 그루의 나무와 맞먹는다고 합니다. 이 톱밥들은 대부분 매립되거나 태워지고 있죠. 이 문제를 3D 프린팅 기술로 해결하고 있는 한 스타트업이 있습니다. 바로 미국 3D 프린팅 기업 '포러스트(Forust)'인데요. 이 기업은 톱밥을 재활용해 3D 프린트로 새로운 제품을 출력하면서 사라질 뻔한 수천만 그루의 나무를 구하고 있습니다. 포러스트가 개발한 3D 프린터는 톱밥을 아주 얇은 레이어로 쌓으면서 원하는 디자인의 물건을 만들어 냅니다. 톱밥 밀도를 바꿔서 실제 오크나 티크 같은 나뭇결을 만들 수 있는 것은 물론, 멸종위기에 처한 나무 종류까지도 재현할 수 있다고 합니다. 튼튼하고 내구성이 좋아 생활용품이나 가구, 자동차 인테리어에 이르기까지 다양하게 쓰일 수 있다고 하죠. 버려지는 톱밥 ⓒForust3D 프린팅 기술로 재탄생하는 톱밥 ⓒForust    세상에서 가장 시급한 문제 중 하나를 기술로 해결하겠다는 포러스트는 그 아이디어를 인정받아 패스트컴퍼니(Fast Company)의 세상을 바꾸는 아이디어 어워즈(2022)에서 수상자로 선정됐는데요. 앞으로 우리 일상 속에서도 3D 프린트된 재활용 목재 제품을 널리 쓰는 날이 빨리 오면 좋겠습니다. 이처럼 디지털 시대 속 비즈니스의 핵심은 기술을 활용해 세상을 더 나은 방향으로 바꾸는 데 기여하는 것일 텐데요. 우리 조직은 어떤 가치를 어떤 기술로 실현할 수 있을까요?지속가능한 미래를 꿈꾸는 Forust의 3D 프린팅, 더 궁금하다면?☞ 영상으로 자세히 보기매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-05 조회 2331
• 116

  [칼럼] 지속 가능한 성장을 위한 세 가지 방법

  의견 일치·기회 찾기·도전으로 조직원들이 함께 기업 문화 만들어야   대부분의 기업들이 추구하는 비전에서 빠지지 않는 단어들이 있다. 바로 성장과 지속 가능성(sustainability)이다. 오래된 숙제이자 앞으로도 계속될 미래의 핵심 실천 전략이기도 하다.   환경과 에너지 전환에 대한 실험적 이슈, 글로벌 전쟁으로 인해 더욱 격해지고 있는 공급망 이슈 등 비즈니스의 흐름과 변수가 가득한 패러다임의 변화가 심해지면서 지속 가능성은 생존을 위한 핵심적이고 공격적인 화두가 되고 있다. 기업들의 전략과 도전은 다양하지만 접근 방법은 크게 두 가지로 나뉜다.   기존의 내부 역량을 중심으로 자생적인 성장을 만들어 가는 ‘유기적 성장(organic growth)’에 집중하는 방법과 또 하나는 외부의 역량과 경험을 적극적으로 활용한 ‘비유기적 성장(in-organic growth)’이다. 양자택일의 이슈는 아니지만 최근에는 후자를 통한 성장의 시도가 많아지고 있다.   기존에는 전혀 접해 보지 못했던 새로운 비즈니스 모델들이 빠른 속도로 출현하는 상황들이 이러한 인수·합병(M&A)을 통한 성장 방식의 선택을 가속화하고 있다.   글로벌 컨설팅 펌인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)에 따르면 2021년까지 아시아·태평양을 포함한 글로벌 M&A 거래 건수가 무척 증가한 것을 볼 수 있고 기업들의 성장 동력 찾기를 위한 움직임이 꽤 커지고 있다는 것을 알 수 있다. EY의 최고경영자(CEO) 관련 조사를 통해서도 이런 시도는 그대로 보인다.   전 세계 기업 CEO 2000여 명을 대상으로 한 설문 조사 결과를 보면 글로벌 CEO들의 59%가 향후 12개월간 M&A를 추진할 계획이 있다고 응답했다. 그중 한국의 CEO들의 72%가 시장점유율을 높이기 위한 소규모 M&A인 볼트온(bolt-on) 인수부터 새로운 성장 동력을 개발하기 위한 M&A까지 외부와의 시너지를 통한 성장과 가치 창출 계획이 있다고 응답했다.     M&A 후의 성장통 막으려면   방식이야 어떻든 각 기업마다의 상황에 맞는 전략이고 의사 결정의 이슈일 것이다. 중요한 것은 M&A 후의 변화와 혁신을 위한 도전의 과정에서 기업들이 간과하거나 놓쳐 어려움에 부닥치고 성장의 진통을 겪는 경우가 비일비재하다는 사실이다.   이유는 이런 도전과 성장의 과정에서 반드시 필요한 인재와 역량의 준비, 구성원들의 경험 그리고 문화적인 이슈들을 체계적으로 기획하고 실천하는 것이 부족하기 때문이다. “조직 문화가 전략을 아침 식사로 먹어치운다”는 경영학 구루 피터 드러커의 명언이 새삼 중요하게 들리는 배경이다.   그렇다면 어려워지는 상황에서의 생존과 지속 가능한 성장을 위한 효과적인 도전 과정에서 놓치지 않아야 하는 것은 무엇일까. 핵심 세 가지를 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다.   첫째는 ‘의견 일치를 만드는 것(make consensus)’이다. 필요성에 대한 공감대 형성이 핵심이다. 기존에 형식적으로 진행하는 목적에 대한 전달과 공유가 아니라 왜 필요한지, 어떤 의미와 가치가 있는지를 이해하고 공감할 수 있는 비전과 가시적인 실천 계획을 구성원이 함께 만들어야 한다.   M&A 방식에 따라 다양한 상황과 이슈가 연출되지만 중요한 것은 각자 구성원들의 생각과 이해관계 그리고 해석은 꽤 복잡하게 발생하고 빠르게 확장된다는 점이다.   너무도 당연한 이야기지만 공감대를 만들지 못하면 직원들의 생각은 소문으로 흩어지고 소속감은 급속도로 낮아진다. 그리고 이러한 현상은 업무 집중도를 끌어내리고 끊임없는 내·외부의 잡념과 잡음을 만들어 낸다.   원칙과 규칙을 잘 지키는 것만의 문제가 아니라 얼마나 주도적으로 참여하고 함께 해결해 나가는가의 문제다. 유일한 방법은 소통이고 소통을 통해 지식과 정보를 제공함과 동시에 함께 바라봐야 할 문제의식을 공유하고 건설적인 토론과 참여를 독려하는 공식적·비공식적인 다양한 채널을 활용해야 한다. 이러한 첫 단계의 결과물로 신뢰가 만들어지는 것이다.   둘째 포인트는 ‘기회 찾기(take chance)’다. 어떤 변화를 추구하고 실천해 나가야 하는지를 명확히 제시하고 현업 중심에서 어떤 이슈들이 있는지 발견해 낼 수 있어야 한다.     성장에 뛰따르는 피로감   이런 과정을 통해서 리더 그룹은 새로운 비전을 가능하게 할 수 있는 시너지를 디자인하고 구성원들은 다양한 접점에서 시너지 가능성을 발견하고 실천해 볼 수 있다. 이 같은 기회 찾기가 중요한 이유는 가시적인 성과와 경험을 만들 수 있는 가장 좋은 방법이기 때문이다.   각 현장에서의 작은 시도를 통한 경험과 성공 스토리들이 만들어 내는 긍정적인 효과는 ‘M&A 후 통합 과정(PMI)’을 포함한 성장 과정이 겪게 될 변화 관리 여정의 핵심 성공 요인이자 시너지를 위한 건설적인 토양을 형성하게 된다.   분명한 것은, 기존에 영위하던 사업에서의 효율을 높이는 관점을 넘어 새로운 비전을 위한 가치를 만들고 그 새로운 가치를 담은 성장의 기회를 확보하는 데 초점을 맞춰야 한다는 사실이다.   기회는 조직 안과 밖 도처에 있다. 그것을 볼 수 있는가, 만들 수 있는가의 이슈다. 모든 것이 리스크라고 생각하면 그 기회는 회피의 대상이 될 것이고 새로운 가능성이라고 보기 시작하면 리스크는 더 이상 리스크가 아니라 성장 동력이 될 가능성이 높다. 리더와 구성원 모두가 문제의식과 호기심을 갖고 함께 찾아내는 데 동참해야 한다. 이 단계에서 기대할 수 있는 결과물은 오너십이다.   셋째로 집중해야 할 점은 ‘끊임없는 도전(keep challenge)’이다. 보통은 일회성이나 휘발성의 액션들이 많다. 변화와 혁신은 아무리 좋은 취지를 갖고 있더라도 사람들을 지치게 하는 것은 맞다. 하물며 기업의 생존과 관련된 인위적인 변화는 그 파장의 넓이와 깊이가 상당히 다르다.   혁신과 성장의 또 다른 이름은 피로감이다. 혁신 활동을 해 본 사람은 누구나 공감할 것이다. 그만큼 무언가를 지속하는 것은 쉽지 않다. 해결할 수 있는 방법은 하나다.   바로 문화다. 지속적이고 주도적인 실천을 지원하기 위한 모두의 그라운드 룰(ground rule)이 필요하고 도전(challenge)을 촉진하기 위한 환경과 동기를 제공해야 한다. 가장 현실적인 실천 방법은 바로 두려움이라는 마음과 행동의 브레이크를 풀어버릴 수 있는 도전 문화를 만드는 것이다.   도전의 다른 이름인 실패를 용인하고 적극적으로 장려함으로써 새로운 혁신과 도전의 자양분으로 활용할 수 있도록 해야 한다. 한 가지는 확실하게 하자. 문화는 형성되는 것이 아니라 여러 경험들이 시간을 거쳐 함께 만들어 가는 것이다.   이 셋째 단계에서 기대할 수 있는 결과물이 바로 성장을 지속 가능하게 하는 DNA가 자리 잡는 것이다.   정리해 보자. 2023년에도 변화와 혁신을 통한 생존과 지속 가능한 성장이라는 큰 프레임은 바뀌지 않을 것이다. 다만 같은 실패의 경험을 반복하는 것은 안타깝다.   필요한 사람을 미리미리 키우고 리더와 구성원들의 주도적인 참여를 통해 만들어지는 성장의 경험을 디자인하고 실천해야 할 것이다. 멋진 비전과 전략도 결국 실천할 수 있는 인재가 준비되지 않으면 불가능할 것이기 때문이다.   우리가 어려움에 직면해 머리가 복잡할 때 흔히 하는 말이 있다. 본질에 집중해야 한다. 생존이든, 지속 가능한 성장이든 그 본질은 사람이다.   김광진 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-02 조회 2651
• 115

  [시금치] 영구적 위기의 세상… 죽거나, 겨우 살아남거…

  영국의 콜린스 사전은 매년 말 ‘올해의 단어(Word of the year)’를 발표합니다. 2020년에는 ‘lockdown(봉쇄)’, 작년에는 ‘NFT’를 선정했죠. 그렇다면 2022년, 올해의 단어는? ‘permacrisis(영구적 위기)’입니다. Permanent(영원한)와 crisis(위기)를 합친 permacrisis는 1970년대 학계에서 처음 사용됐는데요. 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 전쟁과 이에 따른 공급망의 혼란, 원자재 가격 상승과 인플레이션 등 암울한 경제 환경, 인류의 생존을 위협하는 기후 위기, 언제 또 다시 닥쳐올지 모르는 바이러스의 공포, 디지털 기술 격차에 따른 양극화 심화까지… 전 세계가 직면한 현 상황은 불안정과 불안이 지속되는 영구적 위기로 풀이됩니다. 기업 활동에 빨간 불이 켜지고 극도의 위기감이 팽배한 지금, 만연한 위험과 위기를 극복하고 변화를 적극적으로 주도하는 조직이 되려면 무엇이 필요할까요? 코로나19 팬데믹 동안, 전에는 불가능하다고 생각했던 것을 이뤄낸 조직들을 살펴보면 실마리를 얻을 수 있을 것 같습니다. 두바이에 본사를 둔 마지드 알 후타임(Majid Al Futtaim) 그룹은 중동 및 북아프리카에 쇼핑몰, 영화관 등의 소매 및 레저 시설을 소유한 지주회사인데요. 코로나19 감염을 막기 위해 정부가 극장을 폐쇄한 와중에 온라인 슈퍼마켓에 대한 수요가 늘어나자, 단 이틀만에 1천명의 극장 안내인과 티켓 판매자를 재교육하여 온라인 슈퍼마켓 업무에 재배치했습니다. 위기 상황이 없었다면, 이처럼 큰 규모로 빠르게 구성원들이 새로운 업무 역량 교육을 받는 일도 없었겠죠. 미국의 신시내티 아동병원 의료센터는 2019년 일년 동안 2천번의 원격진료를 했는데, 지금은 일주일에 5천번을 시행하고 있습니다. 팬데믹 이전에는 몇 년 후에나 가능할 것으로 추정했던 수치입니다. 유니레버는 단 나흘만에 탈취제를 만들던 공장 라인을 손세정제를 만드는 공장 라인으로 전환했고요. 이를 두고, 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 “2년치 디지털 트랜스포메이션이 두 달 만에 일어났다”고 했습니다. 코로나19라는 예측하지 못한 변수가 기업의 변화를 가속화한 것이죠. 불가능을 가능으로 만든 바탕에는 과거에 비해 기하급수적으로 발전한 디지털 기술이 자리하고 있는데요. 하지만 그렇다 하더라도 정상적인 상황에서 정책과 시스템 전환에만 몇 년 씩 걸릴 수도 있는 일을 단기간에 이뤄낼 수 있었던 힘은 변화를 기꺼이 수용하고 기민하게 움직이는 사람들로부터 나왔습니다. 이들은 지금껏 일을 느리게 만드는 정책이나 관료주의적 시스템을 뛰어넘어 생각하고 행동합니다. 상상할 수도 없이 빠른 속도로 고객이 새로운 환경에 적응할 때, 기업의 목표가 그저 변화에 적응하고 살아남는 정도만으로는 부족할 겁니다. 오히려 몇 배로 더 크게, 몇 배로 더 빨리 열망하는 목표가 필요하죠. 재설정된 신념과 목표를 달성하기 위해 구성원 전체가 어떻게 움직일 것인지, 더 높은 곳으로 빠르게 갈 수 있는 여력을 만들기 위해 무엇을 하지 않을 것인지에 대한 전략과 구체적인 행동의 기준도 필요하고요.글로벌 컨설팅 기업, 맥킨지에 따르면 “조직이 한 두가지 대담한 행동을 하는 것은 변화를 일으킬 확률을 두 배 이상 높이고, 세 번 이상 하는 것은 변화의 확률을 여섯 배로 만든다”고 합니다. 지금이 위기임은 분명하지만 이전보다 더욱 새롭고 긍정적이고 영향력 있는 방법으로 조직을 이끌기 원한다면 리더가 먼저 대담한 비전을 제시하고 이전과는 다르게 움직이는 모습을 보여줘야 하지 않을까요? 지금과 같은 전례 없는 위기 속, 어떤 기업은 아예 사라지거나, 어떤 기업은 겨우 살아남을지도 모릅니다. 그럼에도 불구하고 위기를 발판삼아 놀랍도록 높이 튀어 오르는 기업도 분명 있을 것이고요. 리더라면 최근 몇 년의 반복되는 위기 속 ‘우리 조직이 배운 교훈은 무엇인가?’, ‘우리는 무엇을 미치도록 열망할 것인가?’를 반드시 자문해 보시기 바랍니다.매주 금요일, IGM 시금치를 메일로 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-29 조회 2155
• 114

  [칼럼] 뉴노멀이 될 하이브리드 워크, 어떻게 적용할 …

  조직구성원들이 일하는 시간과 장소를 선택하고 탄력적으로 근무하는 방식인 하이브리드 워크를 도입하는 기업들이 점점 늘어나고 있다. 그야말로 일하는 방식의 뉴노멀이 된 하이브리드 워크를 일터에 적용하는 과정에서 기업 인사담당자들은 어떤 부분을 고민해야 할까?   최근 머신러닝 분야의 최고 인재로 불리는 스타 개발자의 이직 소식이 화제가 됐다. 이 소식의 주인공은 이안 굿펠로우(Ian Goodfellow)이다.   이미지를 생성하거나, 화풍을 학습해서 다른 이미지로 변환하거나, 저화질을 고화질로 변환하는 것과 같은 작업은 모두 GAN(Generative Adversarial Network, 생성적 적대 신경망)이라는 기술 덕분인데 이안 굿펠로우가 바로 GAN의 창시자이자 GAN의 대부로 불린다. '2017 MIT테크놀로지 리뷰 선정 35세 이하 혁신자'에도 이름을 올린 그는 구글에서 구글맵이 자동으로 주소를 기록할 수 있는 시스템을 개발하기도 했다.   2019년 애플은 그에게 억대 연봉을 주고 데려와 AI 머신러닝 총책임을 맡겼다. 그런 그가 3년 만에 퇴사하고 구글 계열사인 딥마인드로 자리를 옮긴다. 애플로서는 애써 영입한 인재를 놓치고, 머신러닝 경쟁력을 강화하기 위해 또 다시 새로운 인재를 찾거나 내부에서 육성해야 하는 처지에 놓였다.     핵심인재를 떠나게 한 사무실 출근   이안 굿펠로우는 왜 애플을 떠났을까? 결정적인 이유는 바로, '사무실 출근'이었다. 코로나19 사태가 진정되는 기미가 보이자, 애플은 올해 4월, 전 직원들에게 주 1회 사무실로 출근할 것을 통보했다. 5월에는 주 2회로 늘렸고, 5월 23일에는 월, 화, 목요일로 아예 요일까지 지정하며 주 3일 사무실 출근 방침을 알렸다.   이안 굿펠로우는 퇴사 전 동료들에게 "유연성을 늘리는 것이 개발팀을 위한 최선의 정책이다"라는 이메일로 회사 방침에 반대하는 뜻을 내비쳤다. 다른 직원들도 "유연함이 주는 포용성이 없으면 많은 직원이 가족과 행복, 최선의 업무 역량의 조합과 애플 직원으로의 삶 중에서 하나만을 선택해야 하는 상황에 직면한다"며 경영진의 결정에 반대하는 움직임을 보였다. 또한 "유연한 업무를 인정하지 않는 배경은 두려움, 즉 업무의 미래에 대한 두려움, 직원의 자율성에 대한 두려움, 회사의 통제력 상실에 대한 두려움"이라고 비판하기도 했다.   마침 미국에서의 코로나 재확산에 대한 우려로 애플은 당분간 주 3회 사무실 출근 방침을 보류하긴 했으나, 추후 사무실 출근을 강제하면 사표를 던지는 직원은 또 생겨날 수 있다. 실제로 이 기회를 틈타 몇몇 기업에서 재택근무가 가능하다는 조건으로 애플의 인재를 영입하려는 시도가 있다고 한다.    애플은 왜 근무 방침에 보수적이었나   의아한 점은 애플은 어디서든 일할 수 있도록 돕는 최고의 하드웨어를 만드는 기업이라는 것이다. 원격작업을 위한 협업 툴도 당연히 갖추고 있다. 그런데 왜 근무 방침에 보수적으로 접근했을까? 애플만 그런 것이 아니다. 사무실로 출근하지 않는 것에 회의적인 시각도 여전히 많다.   대표적으로 넷플릭스의 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스는 "새로운 발상을 떠올리려면 구성원끼리 둘러앉아 토론을 해야 하는데, 떨어져서 근무하면 모이기 어렵다. 대면 접촉이 없는 방식은 부정적 영향밖에 없다"고 말했다.   골드만삭스 CEO 데이비드 솔로몬은 "직원들 간 협업이 필수적인 금융업에서 재택근무는 이상적 형태가 아니다. 2020년 10% 미만의 직원들이 사무실에 출근했는데, 이것은 새로운 표준이 아니라 일탈이다"라고도 했다. 한 마디로, 협업이나 소통이 어렵고 생산성도 걱정된다는 것이다. 이 외에도 재택 또는 원격근무를 반대하는 기업은 직원 관리의 비효율성, 정보 유출 등 보안의 위험성을 우려한다.   한편, 직원들은 코로나로 인한 재택근무 전환을 통해 자율성과 유연성을 맛본 이후, 다시 사무실로 돌아오는 것을 두려워하고 있다. 세계경제포럼이 29개국 12,500여명의 노동자를 대상으로 조사한 결과, 응답자의 2/3는 '팬데믹이 끝난 뒤에도 재택근무를 원한다'고 했고, 1/3은 '사무실 근무를 강요하면 이직을 고려할 것'이라고 답했다.   우리나라 직장인들은 어떨까? 올해 4월 진행된 잡플래닛의 설문조사에 따르면, 코로나 이후 직장인들이 회사를 선택할 때 따지는 기준 1위는 재택근무 여부이며, 2위는 워라밸이었다. 사무실 출퇴근에 소진되는 에너지를 더욱 생산적으로 쓰고 싶다는 이유가 크다.     모순된 욕구를 충족시키는 하이브리드 워크   그렇다고 이들이 완전히 사무실에서 마음이 떠난 것도 아니다. 조사기관 에델만DXI가 2021년 1월, 31개국 31,092명을 대상으로 실시한 <The Work Trend Index survey> 결과를 보면, 직원들이 2가지 모순된 욕구를 가지고 있는 것을 확인할 수 있다. 응답자의 73%는 ‘유연한 원격근무 방식이 계속되기를 원한다’고 하면서도 동시에 67%가 ‘팀과 더 많은 시간을 함께 하기를 원한다’고 답한 것이다. 즉 직원들은 언제 어디서 일할지에 대한 유연성을 기대하며, 팬데믹 이전과 같이 100% 사무실 근무 방식으로 돌아가는 것을 두려워하면서도, 협업 등에 있어서는 팀을 직접 대면하며 일하고 싶어 한다.   재택근무를 아예 반대하는 직원들도 있다. 이들은 휴식이 보장되어야 할 사적인 공간이 일하는 공간이 되면서 오히려 워라밸이 더 나빠졌다고 항변한다. 또, 대면 커뮤니케이션을 선호하는 사람이거나 원격작업이불가능해 현장근무를 반드시 해야 할 경우 형평성에 어긋난다며 원격근무 체제를 달가워하지 않는다. 육아 등의 책임을 갖고 보살펴야 할 가족 구성원이 있는 경우 혹은 홈오피스를 구현할 만큼 공간이 충분치 않은경우에는 오히려 사무실 출근이 더 생산적일 수 있다.   이처럼 100% 재택/원격근무도 모든 직원이 원하는 만병통치약은 아니며, 그렇다고 사무실 출근이 당연했던 과거로 돌아가지 않을 것도 분명해 보인다. 결국 원격근무를 기본으로 전통적인 사무실 근무를 혼합한 방식인 ‘하이브리드 워크(Hybrid Work)’가 일하는 방식의 새로운 기준이 될 것이 유력하다.     모두를 포용하는 하이브리드 워크 만들기   그렇다면, 하이브리드 워크를 도입할 때 고민이 생긴다. 현장근무 인력과 원격근무를 선호하는 직원 모두를 포용해야 하는데, 누가, 언제, 어디서 일할지를 어떻게 정할 것인가? 앞서 애플이 추진하려던 것은 하이브리드 워크였음에도 직원들의 반발이 컸다. 이에 비해 네이버는 순탄하게 하이브리드 워크 도입을 시작한 것처럼 보인다. 무엇이 달랐을까? 최근 네이버는 주 3일 이상 사무실에 출근하는 ‘O타입(Office-based work)’과 주 5일 원격근무를 기반으로 하는 ‘R타입(Remote-based work)’ 중 직원이 선택하도록 하는 ‘커넥티드 워크(Connected Work)’ 근무제도를 도입한다고 발표했다. 한 기업이 요일까지 지정해 전 직원이 주 3일 사무실 출근을 하도록 통보했다면, 다른 기업은 직무와 개인 사정을 고려해 일하는 방식을 스스로 선택했다고 믿게끔 한 것이다. 물론 어떤 기업에는 일률적인 제도가 필요할 수도 있다. 산업별, 직무별, 조직문화에 따라 원격근무를 허용할 수 있는 범위가 다르기 때문이다. 동시에 팀의 성격, 리더 저마다의 의지, 구성원 개인이 처한 상황도 천차만별이므로 전체를 만족시킬 수 있는 하나의 정책이란 존재하기 어렵다. 다만 구성원들의 목소리를 들어보려고 경영진이 충분히 노력했고, 서로의 상황에 대한 이해와 공감이 있었다고 판단되는 과정 자체가 필요하다.   사무실 출근과 원격근무 비중을 정할 때는 글로벌 생활용품 기업 P&G의 사례를 참고해도 좋을 것 같다. MIT 슬론 경영대학원 기업경영연구실에서 P&G의 면도기 브랜드 질레트와 함께 개발한 모델인데, 방법은 다음과 같다.   ① 성과 달성을 위해 필수적인 핵심 지표를 파악한다. 질레트에서는 협업, 창의성, 민첩성, 직원 만족도, 지속적인팀 신뢰 등의 요소를 꼽았다. 이러한 지표는 조직 또는 팀마다 전혀 다를 수 있으므로 상황에 맞게 지표와 우선 순위를 정하면 된다.   ② 각 지표의 효과를 극대화하는 사무실 근무 일수를 정한다. 예를 들어 질레트에서는 주 5일 근무를 기준으로 했을 때 ‘협업’의 효과를 극대화하는 사무실 근무 일수를 5일이라고 정했다. ‘창의성’을 극대화하기 위한 사무실 근무 일수는 1일로 설정했다.   ③ 제품의 생애주기, 즉 아이디어-발견-준비-출시에 이르는 4단계의 각 단계마다 핵심 지표의 가치를 매긴다. 점수는 1부터 6까지 줄 수 있으며 가장 높은 가치라면 6을 매기는 식이다. 가령, 질레트 팀이 제품의 생애주기 중 ‘아이디어’ 단계에서 ‘협업’의 가치를 2점, ‘창의성’의 가치를 6점으로 매겼다고 해보자. 질레트에서는 총 6개의 핵심 지표에 대해 가치 점수를 매겼고, 총합은 21이 나왔다.   ④ 각각의 핵심 지표별 사무실 근무 일수에 가치 점수를 곱한다. ‘협업’이라는 지표를 다시 보자. 사무실 근무 일수 5에 가치 점수 2를 곱하면 10이 나온다. ‘창의성’에 대해서는 사무실 근무 일수 1에 가치 점수 6을 곱해 6이 나왔다. 그럼, 10과 6을 더하고 여기에 나머지 지표들에 대해 계산한 결과까지 생각해 총합을 낸다. 질레트의 총합은 65가 나왔다.   ⑤ 총합 65를 지표별 가치 점수의 합 21로 나누면 이것이 바로 최적의 사무실 근무 일수가 된다. 즉 질레트에서 하이브리드 워크를 위한 최적의 사무실 근무 일수는 3.1일이 되는 것이다. 사무실 근무일을 어떻게 활용할지에 대한 계획도 중요하다. 질레트에서는 최적의 근무일수 3일에 대해 다음과 같이 아이디어를 냈다. 하루는 팀원들이 함께 브레인스토밍하고 협업하며, 또 다른 하루는 다른 팀이나 다른 업무 기능을 가진 사람들이 모여 함께 중요한 이슈를 검토하고 의사결정한다. 그리고 남은 하루는 직원들이 부서를 초월해 더 넓은 관계를 만들고 대화를 하는 날로 쓰는 것이다.   정리해보자. 하이브리드 워크의 가장 중요한 속성은 유연함과 포괄성이다. 근무 장소의 혼용으로 인해 직원들은 유연하게 적응해야 하고, 모든 직원들은 어디서 일하더라도 같은 경험을 누리고, 공정한 평가와 보상을 받을 수 있는 포괄적인 지지가 필요하다. 바꿔 말하면 경영진과 리더도 달라진 환경에 유연하게 적응하고 저마다 다른 구성원들 상황에 대해 유연하게 사고 할 줄 알아야 한다. 그러면서도 사무실에서 일하는 직원이든, 외부에서 일하는 직원이든 회사의 의사결정을 똑같이 보고 들을 기회도 제공해야 한다. 이러한 면에서 하이브리드 워크의 도입과 운영은 어쩌면 ‘아트’의 영역이 아닐까? 팬데믹으로 앞당겨진 미래의 일하는 방식에 있어 이제 파일럿 기간은 끝났다. 본격적으로 막이 오른 무대에서 어느 기업이 박수갈채를 받을지는 총감독의 리더십에 달려 있을 것이다.   김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원     * IGM세계경영연구원은 HR insight에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 09-08 조회 2523