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  [칼럼] 효과적인 동기부여를 위한 3가지 포인트

  과거부터 이어져 온 '동기부여'에 대한 고민평생직장에 대한 개념이 사라지고 있는 요즘, 조직 구성원은 개인의 성장과 자아실현을 어느 무엇보다 중요하게 생각한다. 이와 동시에 일터가 제공해야 할 경제적 보상과 심리적 안정까지 높은 수준으로 요구하고 있다. 오늘날, 구성원에게 동기를 주기 위해 리더는 무엇을, 어떻게 해야 할까.동기부여에 관한 고민은 과거부터 지속돼 왔다. 사람의 욕구를 6단계(생리·안전·소속감 및 애정·존중·자아실현, 자아 초월)로 구분하고, 각 욕구를 성취하기 위한 동기로부터 행동이 시작된다는 심리학자 에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)의 '욕구 계층 이론'은 널리 알려진 것이다.또 개인의 흥미나 호기심 등 자발적 이유로 행동이 시작됐을 때 동기 수준이 가장 높고, 강제나 강요에 의해 행동하게 됐을 때는 동기 수준이 가장 낮다는 에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)의 '자기 결정성 이론'까지 동기에 대한 고민은 계속되고 있다.직접적 동기와 간접적 동기란?자기 결정성 이론은 구성원을 움직이고, 행동하게 하는 다양한 동기의 종류를 직접적 동기와 간접적 동기로 구분한다. ‘직접적 동기’는 업무와 연관성을 가지면서도 정체성이나 가치, 신념과 연결된 요소를 일컫는다. 예를 들면 가치 있는 일을 수행하면서 느끼는 ‘의미’, 노력하는 과정과 결과를 통해 느끼는 ‘성장’ 그리고 일하는 것 자체가 신나고 재밌는 ‘즐거움’이 있다.반면, ‘간접적 동기’는 수행하는 업무와 직접적인 연관성은 떨어지지만, 누구나 언제든 느낄 수 있는 요소를 말한다. 대표적으로 하루하루가 똑같은 ‘타성’, 생계 수단으로 느끼는 ‘경제적 압박’ 그리고 성과에 대한 부담이나 압박에서 오는 ‘정서적 압박’이다.그간 직접적 동기는 구성원으로 하여금 진심으로 원해(Want to do) 그 일을 하게 하는 고차원적 동기로, 간접적 동기는 어쩔 수 없이 일을 해야만 하므로(Have to do) 하는 저차원적 동기로 정의됐다. 이 때문에 많은 리더는 구성원의 동기부여를 위한 방안으로 직접적 동기를 높이고 간접적 동기를 낮추는 게 효과적이라는 인식을 해왔다. 그러나 기계적으로 직접적 동기를 높이고 간접적 동기를 낮추는 데만 집중하는 것만으로는 동기부여가 충분치 않다. 리더가 각 동기에 대해 명확히 이해하고 적절히 활용해야만 효과적인 동기부여가 가능하다.직접적 동기와 더불어 단순히 낮춰야 하는 요소로 여겨졌던 간접적 동기까지 종합적으로 관리해, 상황에 따라 효과적으로 구성원에게 동기를 부여할 방법에 대해 알아보자. 효과적인 동기부여를 위한 3가지 포인트먼저, 구성원을 움직이는 동기는 언제든지 바뀔 수 있음을 이해하자. 유명한 프로야구 선수 이종범은 어린 시절 가난에서 탈출하고, 부모님에게 효도하자는 일념으로 야구를 시작했는데, 지금은 야구계 전설 중 한 사람으로 인정받는다. 경제적 여건 때문에 시작한 일이 시간이 지남에 따라 개인의 성장을 촉진하고 나아가 의미를 가져다주는 일로 자리매김한 것이다. 반대로 매일 즐거움을 느끼며 해오던 일도 어느 순간 타성에 젖어 대하게 될 수도 있다. 이처럼 사람마다 다른 동기로 일을 시작하게 되고, 또 시간에 따라 경험하게 되는 동기가 변화한다는 것을 리더는 받아들여야 한다.직접적 동기에 의해 움직이던 구성원이 어느 날 간접적 동기로 일할 때도 이를 이해하고 다독이는 애정이 필요하며, 간접적 동기에 의해 움직이는 구성원에게는 일을 통해 삶의 의미를 찾고 성장할 수 있도록 도우려는 리더의 마음가짐이 동기부여의 바탕이 돼야만 한다.둘째, 리더 먼저 자신의 동기를 정리하자. 조직 내 리더 대상 교육을 진행하다 보면 생각보다 많은 리더가 자신의 동기에 대한 성찰적 질문은 던지지 않은 채 구성원에게는 동기 성찰을 강요하는 경우가 많은 것을 느낀다.직접적 동기 차원에서 자신과 팀이 하는 일이 어떤 의미를 갖는지, 소비자에게는 어떤 가치를 주는지 스스로에게 질문하며, 성찰하는 것이 중요하다. 또 리더가 되기 전 느꼈던 다양한 압박을 되돌아보며 이를 스스로 어떻게 극복했는지 되새겨 현재 구성원이 혹시나 경험하고 있을 어려움에 대해서도 한층 깊이 공감 해봐야 한다. 그러면 새로운 원동력이 될 것이다.셋째, 간접적 동기를 효과적으로 관리하자. 누구나 일을 통해 성장하고, 의미를 느끼고, 즐거울 수만은 없다. 국민에 대한 봉사자라는 사명감이 있는 공무원도 매일 반복되는 업무는 항상 의미 있을 수 없고, 타성에 젖기 쉽다. 또 새로운 것을 창조해 내야 하는 디자이너도 어쩌면 과거 성공 경험에 기반해 비슷하게 일하면서도 성과를 만들어 내야 하는 압박에 노출될 수 있을 것이다. 이런 상황에서 리더가 아무리 일을 통한 즐거움이나 의미, 성장을 이야기한들 구성원의 귀에는 그저 ‘듣기 좋은 교과서 속 말’일 뿐이다.그 때문에 리더는 직접적 동기와 더불어 간접적 동기의 중요성을 인지하고 구성원의 간접적 동기 수준을 파악하기 위한 활동에 나서야 한다. 간접적 동기는 단시간 성과를 촉진하는 긍정적 영향도 주지만, 지속될 경우 구성원에게 지나친 압박감과 타성으로 인해 부정적인 영향을 주기도 쉽다. 리더는 구성원과의 공식적인 일대일 면담이나 점심시간에 나누는 비공식 대화를 통해 그들이 업무 수행에 지나친 부담감을 느끼고 있지는 않은지, 타성에 빠지기 쉬운 심리 상태는 아닌지, 최근 동료와 관계는 문제가 없는지 등을 지속적으로 확인하는 시도를 해야 한다. 이를 통해 구성원은 스스로가 보살핌을 받는 존재라고 여길 것이며, 리더는 그들이 느끼는 잠재적 문제를 사전에 인지하고 조치할 수 있을 것이다. 평소 구성원의 간접적 동기 수준을 확인하려는, 작지만 꾸준한 노력이 바탕이 돼야만 직접적 동기라는 씨앗이 구성원의 마음속에 싹틀 수 있음을 기억하자.구성원의 마음속에 동기라는 불꽃을 일으키고 싶은가. 양손에 아무런 의미 없는 돌멩이를 쥐고 부딪쳐봐도 불꽃은 일어나지 않는다. 철과 석영이라는 성분을 가진 두 돌멩이가 만나야만 불꽃이 이는 이치처럼 한 손에는 직접적 동기를, 나머지 한 손에는 간접적 동기를 쥐고 부딪쳐 보는 것은 어떨까.정해진 IGM세계경영연구원 수석 연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-13 조회 23
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  [시금치] 프란치스코 교황을 통해 배우는 '변화를 이끄…

  제 266대 프란치스코 교황(출처: 바티칸 뉴스)오늘 새벽, 제 267대 교황이 새롭게 선출되었습니다. 새로운 교황 레오 14세는 지난 프란치스코 교황의 개혁의 뜻을 이어갈 것으로 보이는 인물이라고 해요. 제 266대 교황 프란치스코는 지난 4월 21일 향년 88세로 선종했는데요. 그는 재임 기간 동안 종교의 경계를 넘어 세계인의 존경을 받은 분이죠. 참된 종교인으로서 사랑과 포용을 실천함은 물론, 리더로서 수백 년 간 이어져 온 보수적인 가톨릭 교단의 개혁을 이끌었기 때문입니다.2013년 프란치스코 교황이 취임했을 당시, 가톨릭 교회는 변화하는 세상에 적응하지 못한다는 비판을 받고 있었습니다. 다양성이나 여성권에 대한 해석이 세상의 인식과 크게 괴리되어 있었죠. 이혼이나 재혼과 같은 가정 형태조차 인정하지 않을 정도로 보수적이었거든요. 게다가 가톨릭 교회의 재정 관리 기관인 바티칸 은행의 부패 문제도 심각했습니다. 전통과 권위를 이유로 재무 투명성이 지켜지지 않아, 불법 자금 세탁 등 온갖 부정 스캔들에 시달리고 있었죠.쇄신이 반드시 필요한 상황이었지만, 내부 저항이 만만치 않았습니다. 바티칸 교황청은 교리를 중시하는 보수적인 집단이기 때문이었습니다. 그럼에도 불구하고, 프란치스코 교황은 도무지 움직이지 않을 것 같았던 바티칸을 움직였는데요. 결정적인 포인트로 꼽히는 3가지만 알아볼까요?첫째, 내부 구성원들이 변화의 필요성을 느끼게 했습니다. 프란치스코 교황은 바티칸 역사상 최초로 전 세계 가톨릭 신도들을 대상으로 대규모 설문조사를 실시했는데요. 성 윤리, 가족 형태, 다양성에 대한 인식을 조사했어요. 그 결과를 바탕으로 ‘세계주교시노드’라는 회의를 열었죠. 이 회의에는 주교들 외에도 남녀 평신도들이 직접 참여해 공개 토론을 벌였어요. 덕분에 민감한 주제에 대해 변화를 강압하기보다, 보수적인 내부 인사들로 하여금 세상의 목소리와 직접 대화하게 할 수 있었습니다.둘째, 변화를 지지하는 퍼스트 무버(First-mover)를 적극 활용했습니다. 한번에 모두를 변화시키는 것은 어려운데요. 조직에 확실한 지지자들을 마련하면 변화를 효과적으로 이끌 수 있습니다. 프란치스코 교황은 기존에 없던 ‘추기경 평의회(C9)’라는 자문단을 조직했는데요. 각 대륙 출신 추기경을 골고루 선발해 교황청 외부 시각을 적극 반영하게 했죠. 이들은 정기 논의를 통해 개혁을 실질적으로 지원했어요.마지막으로, 리더가 솔선수범하는 모습을 보여주었습니다. 프란치스코 교황은 권위를 내세우지 않는 소탈한 모습을 재임 기간 내내 실천했어요. 전통적으로 교황에게 주어지는 호화로운 상징과 특혜를 모두 거부했는데요. 교황 전용 숙소 대신 일반 사제용 숙박시설에 살며 신도들과 교류하고 소통했습니다. 우리나라에 방문했을 때도, 귀빈용 리무진 대신 작은 소형차를 이용했을 정도입니다. 탈권위와 청렴함이라는 방향성을 교황이 직접 솔선수범하니, 모든 사제들도 변할 수밖에 없었던 것이죠.수백 년간 ‘변함없는 진리’를 추구하는 조직, 누군가는 변화가 불가능하다고 말할 것입니다. 하지만 현명한 리더는 그 안에서도 개혁의 물꼬를 열어냈습니다. 급변하는 세상에서 발맞춰 조직을 이끄는 리더십은 이 시대를 살아가는 모든 리더들의 숙제이기도 한데요. 새로운 조직을 원한다면, 프란치스코 교황이 남긴 교훈을 떠올려 보시면 어떨까요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-09 조회 38
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  [칼럼] 절체절명 의사결정의 순간, '원칙'부터 지켜라

  '미국의 날개'에서 '떠다니는 재앙'으로 추락한 항공사세계 최대 항공기 제조사이자 방위산업체인 보잉이 추락하고 있다. 100년 기업이자 ‘미국의 날개’로 불리며 시장을 거의 독점하다시피 했던 만년 1등에게 작년 연이어 악재가 터졌다. 5000m 상공을 비행하던 중 동체 일부가 뜯겨 나가고, 이륙 준비 중 앞바퀴가 떨어져 나가고, 착륙 중 활주로를 이탈하는 등 사고 소식이 끊이지 않았다.우리 국민 모두를 비통하게 만든 제주항공 참사로 인해 보잉의 신뢰도는 또 한 번 큰 타격을 입었다. ‘보잉이 아니라면 난 가지 않을래(If it’s not Boeing, I’m not going)’라는 자부심이 담긴 슬로건이 무색하게 이제 보잉은 ‘최악의 날개’, ‘떠다니는 재앙’, ‘마진 메이커(Margin Maker : 기술·안전보다 수익성에 집착한다는 의미)’라는 조롱을 받고 있다. 대체 보잉은 어쩌다 이 지경이 됐을까.위험한 선택을 불러온 조급함과 압박감시간을 거슬러 올라가 보잉737맥스 사태를 들여다보자. 2010년 유럽의 다국적 항공기업 에어버스(Airbus)가 신형 항공기 A320네오를 발표했다. A320네오는 연료 효율성이 높고 유지비도 낮아서 시장의 주목을 받았다. 보잉의 오랜 고객사였던 아메리칸항공, 델타항공 등도 A320네오를 주문하기 시작했다.시장점유율에 위협을 느끼고 다급해진 보잉은 급성장하고 있는 에어버스와 경쟁할 만한 새로운 기종이 필요했다. 시간이 관건이었다. 신형 항공기를 개발하는 데는 통상 10년이 걸리기 때문이다. 하지만 보잉은 그만큼 기다릴 여유가 없었다. 빠르게 출시할 수 있는 방법은 기존 737 모델을 개량하는 것이었다. 이렇게 시장에 내놓은 기종이 바로 737맥스였다. 보잉은 연비를 높이기 위해 737맥스에 큰 엔진을 달았다. 그런데 이는 기체의 무게중심이 바뀌는 결과를 초래했다. 비행 중 기수가 비정상적으로 상승하는 문제가 발생할 수 있어 보잉은 자동으로 기수를 낮춰주는 조종특성보강시스템(MCAS)을 도입했다. 그런데 MCAS는 한 개의 센서에만 의존하고 있어 오작동할 경우 조종사가 통제하기 어렵다는 결함이 있었다. 이 사실을 알면서도 보잉은 빠른 출시를 위해 규제 기관에 보고하지 않았다. 항공사에도 제대로 알리지 않았다. 심지어 보잉이 배포한 매뉴얼에도 MCAS에 대한 상세한 설명이 아예 없었다. 조종사 교육에 이 내용을 포함시키지 않았기 때문에 항공사도 조종사도 대처법을 숙지할 수 없었다.보잉의 경영진은 항공사들이 에어버스의 A320네오 대신 737맥스를 선택하게 하려면 기존 737 모델의 조종사들이 추가 교육이나 훈련이 필요없게끔 해야 한다고 판단했다. A320네오를 도입하면 조종사가 교육의 부담 없이 기존 A320과 유사한 방식으로 비행할 수 있었기 때문이다. 만약 보잉이 737맥스를 새롭게 설계한다면 조종사들이 대규모 추가 훈련을 받아야 하고 이는 항공사에 큰 비용 부담으로 이어진다는 판단이 있었다. 그래서 조종석의 인터페이스와 시스템을 737 모델과 최대한 비슷하게 유지하려 했다. 이 과정에서 MCAS 같은 문제를 숨기게 됐다.여기에 MCAS 오작동을 조종사들이 조기에 인지할 수 있게 하는 안전경고장치를 기본 장착하지 않았다. 항공사가 추가 비용을 지불해야만 사용할 수 있는 유료 옵션으로 설정했다. 따라서 저가 항공사나 비용을 아끼려는 항공사가 이 장치를 설치하지 않는 것은 이상한 일도 아니었다.속도와 비용에 밀린 ‘안전’ 가치,치명적 사고로 이어지다2018년 10월 29일 인도네시아 라이온에어 소속 737맥스가 이륙 직후 바다로 추락해 189명이 사망했다. 사고 조사 결과 MCAS가 오작동했지만 조종사가 이를 제어하지 못했다는 사실이 밝혀졌다. 보잉은 즉각적인 해결책을 내놓지 않았고 ‘조종사 교육’ 이슈로만 결론지었다.하지만 5개월 뒤인 2019년 3월 10일 에티오피아항공 소속 737맥스가 비슷한 문제로 추락했고 157명이 사망했다. 두 차례의 대형 참사로 무려 346명의 목숨이 희생됐다.2015년부터 보잉의 최고경영자(CEO)를 맡아 737맥스 개발과 출시를 지휘한 데니스 뮬렌버그는 사고 이후에도 737맥스가 본질적으로 안전하다는 입장을 고수했다. 그는 주주들의 이익을 보호하기 위해 제품 결함을 최소화하려 했고 리콜이나 운항 중단 같은 조치를 최대한 늦췄다. 그러나 여론이 악화되면서 결국 전 세계 항공사들이 737맥스 운항을 중단했고 약 200억 달러의 손실과 주가 폭락이 이어졌다. 보잉은 신뢰를 회복하기 위해 수년간 막대한 비용을 들이고 있지만 깨져버린 명성을 다시 찾기는 여전히 어려워 보인다.737맥스 사태는 그저 기술적 결함 때문만은 아니었다. ‘빠르게 출시해야 한다’, ‘추가 훈련 없이 조종할 수 있어야 한다’, ‘추가 안전 장치는 옵션으로’ 같은 몇 가지 결정들이 모여 결국 대형 참사로 나타난 것이다. 이는 당장의 이익을 얻기 위해 가장 중요한 원칙을 잊었을 때 어떤 일이 벌어지는지를 보여준다.과거에 보잉은 오랫동안 ‘안전을 가장 우선시하고 기술력으로 승부하는 엔지니어 중심 회사’의 대표 주자였다. 그러나 경쟁사였던 맥도널더글러스를 인수합병한 이후 보잉의 경영진은 단기적 재무성과에 과하게 집착하기 시작했다. 경험이 많은 노련한 엔지니어들을 대규모 해고하고 부품 제조 공정에서 외주 비중을 배로 늘렸다. 협력사의 납품단가까지 공격적으로 낮추며 품질을 보장하기도 어려워졌다. 모두 비용 절감의 일환이었다.그런데 수많은 사람의 생명을 좌우할 수 있는 항공산업에서 ‘안전’과 바꿀 수 있는 가치가 있겠는가. 당장의 이익에 눈이 멀어 기업의 목적을 잊지는 말아야 할 것이다. 보잉의 사례는 단기적인 이익을 추구하다 본질을 잃었을 때 어떤 결과를 초래하는지를 여실히 보여준다. 신뢰를 쌓는 데는 오랜 시간이 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 특히 생명과 직결된 산업에서는 안전과 윤리가 무엇보다 우선돼야 한다.리더는 눈앞의 성과에만 몰두하는 것이 아니라 장기적인 지속가능성과 사회적 책임을 고민해야 한다. 리더의 결정은 단순한 선택이 아니다. 어떤 사람을 채용하고 어떻게 수익을 낼 것인지 리더의 결정에 따라 조직문화와 사업모델이 정해진다. ‘기존 사업에서 철수하고 신사업에 집중할 것인가’와 같은 중대한 결정 단 하나에 기업의 미래가 완전히 달라진 것을 우리는 심심치 않게 목격해왔다.이처럼 리더의 의사결정은 그 무게가 다르다.그렇다면 어떠한 상황에서도 타협할 수 없는 의사결정의 원칙과 기준, 당신은 가지고 있는가.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-07 조회 44
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  [프리즘] 고객 경험을 바꾸는 'AI 기반 초개인화' …

  * 'AI 초개인화' 주제는 총 2회차로 연재됩니다. '초개인화를 실현하는 AI 기술'은 이전 글을 참고해 주세요.AI 기술로 고객경험을 혁신하는 글로벌 기업들고객은 어떤 초개인화된 경험을 기대할까? 맥킨지(Mckinsey)는 60명의 소비자를 대상으로 2주간 다양한 브랜드와의 상호작용을 기록하도록 요청하고, 이를 바탕으로 초개인화 고객 경험의 특징을 도출했다. 첫째, 고객은 스스로 예상하지 못한 새로운 추천을 기대한다. 단순히 이전에 탐색했으나 구매하지 않은 상품을 반복적으로 추천하는 것은 오히려 불쾌감을 줄 수 있다. 대신, 이미 구매한 상품과 잘 어울리거나 보완할 수 있는 상품을 추천하면 긍정적인 고객 반응을 얻을 수 있다. 둘째, 고객은 자신이 쇼핑을 고려하고 있을 때 메시지를 받기를 원한다. 메시지를 전달하는 시점은 내용만큼이나 중요하다는 것이다. 셋째, 고객은 필요하지만 아직 인지하지 못한 정보를 제공받기를 원한다. 예를 들어, 고객이 관심 있는 상품이 입고되었거나, 이전에 구매한 상품의 새로운 스타일이 출시되었음을 알려주는 식이다. 넷째, 고객은 어디서든 일관되고 매끄러운 경험을 기대한다. 온라인 환경뿐만 아니라 오프라인 환경에서도 초개인화를 원한다. 이러한 기대를 충족하기 위해, 기업들은 AI를 활용해 고객 경험을 혁신하고 있다.1) 델타항공(Delta Air Lines)공항에서 자신의 비행편 정보를 찾느라 복잡한 전광판을 한참 들여다본 경험, 누구나 한 번쯤 있을 것이다. 이런 불편을 해결하기 위해 델타항공은 2022년 디트로이트 공항에 AI 기술과 결합한 평행현실(Parallel reality) 디스플레이를 도입했다. 이 디스플레이는 화면은 하나이지만, 보는 사람에 따라 서로 다른 화면을 보여준다.예를 들어 한국인 탑승자가 화면을 보면 한국어로 된 맞춤 탑승 정보가 표시되고, 일본인 승객이 쳐다보면 일본어가 나오는 식이다. 최대 100명까지 동시에 사용할 수 있으며, 각각의 승객에게 특정 시청 위치를 지정해 주는 방식으로 작동한다.한편, 델타항공은 하루 평균 이용객 50만명에게서 생성된 데이터를 분석해 고객이 원하는 정보를 2초 안에 답변하도록 하고 있다. 주목할 점은 델타항공이 애플, 아마존, 월마트, 이베이에 이어 5위 이커머스 업체라는 것이다. 전체 고객의 60%가 델타항공 공식 홈페이지를 통해 항공권을 구매하는데, 이는 델타항공이 자사의 웹사이트를 통해 최상의 고객 경험을 제공하고 있기 때문으로 분석된다. 디트로이트 공항 내 도입된 평행현실(Source: 델타항공) 2) 월마트(Walmart) 사람들을 초대해 축구 경기를 보는 홈파티를 준비한다고 가정해보자. 보통이라면 필요한 물품을 온라인 쇼핑몰에서 하나하나 검색하고 장바구니에 담는 수고가 필요할 것이다. 그런데 월마트의 AI 쇼핑 도우미는 이러한 고객 경험을 완전히 바꿔놓는다. 월마트 앱 내 검색창에 “축구 경기를 보면서 파티를 할 건데 도와줘!”라고 입력하기만 하면, AI가 즉시 고객의 선호도를 분석해 스낵과 음료, 축구 테마의 파티 용품 등을 추천한다.3) 로레알(L’Oréal) CES2024에서 선보인, AI 뷰티 어시스턴트 ‘뷰티 지니어스(Beauty genius)’는 사용자가 스마트폰으로 자신의 사진을 업로드하면, AI가 실시간으로 얼굴을 인식하고 분석한 뒤 사용자의 질문에 맞는 답변을 제공한다. 예를 들어, 사용자가 “11시간의 비행 끝에 라스베가스에 도착했어요. 아직 시차적응이 안된 것 같은데, 조언해 줄 수 있나요?”라고 말하면, AI가 피부 상태를 분석한 후 스킨케어 팁과 적합한 제품을 제안하는 식이다. 또한, 단순 정보 전달에 그치지 않고 증강현실(AR)을 이용해 사용자가 다양한 메이크업 제품과 스타일을 실시간으로 테스트해볼 수 있도록 지원한다.뷰티 지니어스 화면(Source: 로레알)AI 기반 초개인화가 위험할 수 있다?기업이 마주한 과제들AI기반 초개인화가 가져오는 기회만큼이나 기업이 직면한 과제들도 만만치 않다. 최근, 도브(Dove), 레고(LEGO), H&M 등 글로벌 기업들은 마케팅에서 AI 기술을 제한적으로 사용하고 있다. 이는 AI가 부정확한 콘텐츠를 생성할 가능성과 인터넷 상의 방대한 데이터를 활용하는 과정에서 발생할 수 있는 저작권 침해 문제를 우려한 결과로 해석된다. AI 기반 초개인화를 구현하는 과정에서, 기업들이 해결해야 할 핵심 과제들을 살펴보자.1) AI 환각과 편향AI 환각은 AI 모델이 사실과 다른 정보를 만들어내는 현상이다. 그리고 AI 편향은 특정 집단에 대해 불공정한 결과를 만드는 현상이다. 도브(Dove)는 AI가 ‘아름다움’을 묘사하는 비현실적인 방식에 맞서기 위해, 광고에서 사람을 묘사할 때 AI 기술을 절대 사용하지 않겠다고 약속했다. 2024년에 공개된 도브의 ‘더 코드(The Code)’ 캠페인 영상은 AI가 아름다움에 대해 얼마나 왜곡된 이미지를 생성하는지 보여준다. 한 사용자가 AI에게 세계에서 가장 아름다운 여성을 그려달라고 요청하자, AI가 ‘날씬한 금발의 백인 여성’ 이미지를 만들어 내는 장면이 나온다.2) 저작권 침해생성형 AI가 만들어내는 광고 이미지나 영상은 저작권 침해의 가능성을 가지고 있다. 생성형 AI는 기존의 데이터를 학습하여 콘텐츠를 만들어내는데, 이 과정에서 원저작자의 허락 없이 저작물이 사용되거나 복제될 위험이 있기 때문이다.2023년, 한국관광공사는 ‘세계 유명 화가들이 한국을 방문했다면’이라는 주제의 한국홍보영상을 공개했다. 이 영상은 생성형 AI의 저작권 문제를 피하면서도 예술적 가치를 잘 담아낸 사례로 평가된다. 한국관광공사는 저작권 침해를 예방하기 위해, 사후 70년이 지난 작가들을 선별한 후 1,100점이 넘는 작품을 각각 8만번 이상 학습시켰다. 또한, 1,600장 이상의 한국 사진을 직접 촬영하여 학습시키는 과정도 거쳤다. 그 결과, 세계적인 화가들의 화풍을 재현하면서도 다채로운 한국의 모습을 담은 홍보영상을 제작할 수 있었다.3) 개인정보 문제초개인화를 고도화하기 위해서는 더 많은 데이터가 필요하다. 기업이 데이터를 많이 수집할수록 경쟁력이 강화되지만, 반대로 개인정보가 유출될 경우 소비자는 심각한 피해를 입을 수 있다. 2016년 미국 대선에서 데이터 분석 회사인 케임브리지 애널리티카(Cambridge Analytica)가 페이스북(Facebook) 이용자 8천700만 명의 데이터를 이용자 동의 없이 수집해 정치 광고 등에 사용했다. 이 일로 메타(CEO) 최고경영자 마크 저커버그는 "우리는 사용자의 데이터를 보호할 책임이 있으며, 이를 지키지 못한다면 서비스를 유지할 자격이 없다"면서 "실수를 인정하고, 개선을 위해 노력하겠다"고 밝혔다.데이터 유출뿐만이 아니다. 사용자의 실시간 위치 정보를 활용한 맞춤형 서비스는 유용하지만 동시에 개인의 프라이버시를 위협할 수 있다. 또한, 복잡한 데이터 수집과 활용 과정에 대해 소비자에게 이해하기 쉽게 설명하고 동의를 얻는 것도 쉽지 않다.초개인화에서 기술 혁신보다 중요한 것은 ‘공감’AI는 분명 초개인화를 위한 강력한 도구다. 그러나 기술만으로는 고객의 마음을 온전히 얻을 수 없다. 진정한 초개인화를 이루기 위해서는 데이터와 알고리즘을 넘어 고객에 대한 깊은 공감이 필요하다. AI는 데이터를 기반으로 고객 니즈를 예측하고, 맞춤형 콘텐츠를 제공할 수는 있지만, 고객이 ‘내가 존중받고 있다’는 느낌을 들게 하는 것은 오직 인간적인 접근을 통해서만 가능하기 때문이다. 기술에 공감을 더해보자. 고객을 평생 내 편으로 만들 수 있을 것이다.<References>· “The Gift of Personalization: AI for Holiday Marketing Magic” December 2024, Bain & Company· “40% of consumers find the ads they see irrelevant; AI-powered personalization can help brands stand out and boost engagement”, December 09, 2024, Bain & Company· “Enhancing the customer journey with gen AI–powered digital twins”, July 30, 2024, Mckinsey· “How generative AI can drive the personalization of products and services”, November 15, 2023, Mckinsey· “How generative AI can boost consumer marketing”, December 5, 2023, Mckinsey· “What is personalization?”, May 30, 2023, Mckinsey· “AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI”, May 11, 2023, Mckinsey· “Walmart’s Generative AI search puts more time back in customers’ hands”, Jan 2024, Walmart· “AI 마케팅 인사이트”, November 2024, 리더스북, 최연미 저· “기업의 판도를 흔드는 AI 초혁신”, October 2024, 매일경제신문사, 장우경 저· “2025 한국이 열광할 세계 트렌드”, September 2024, 시공사 KOTRA 저

  작성자 작성일 04-30 조회 70
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  [시금치] 언젠가는 슬기로운 '피지컬 AI' 생활

  세계 최초 로봇 하프마라톤 대회가 4월 19일 중국에서 열렸습니다.휴머노이드 로봇 21대가 참가해 6대가 결승선을 통과했는데요. 베이징 휴머노이드 로봇 혁신센터의 ‘톈궁 울트라’가 2시간 40분이라는 기록으로 우승했습니다. 우승한 사람의 기록(1시간 2분)에는 한참 못 미치지만, 로봇도 두 다리로 뛸 만큼 하드웨어 기술이 크게 발전한 것을 보여줬죠.나아가, 로봇 ‘뇌’에 해당하는 소프트웨어 기술 또한 급속히 발전하면서 ‘피지컬 AI(Physical AI)’ 시대가 성큼 다가오고 있습니다. 피지컬 AI는 말 그대로 ‘몸을 가진 AI’인데요. 자율주행차, 휴머노이드, 드론 등 물리적인 본체(Body)에 AI가 들어간 ‘로봇형 AI’를 말합니다. 이미 익숙한 ‘생성형 AI’와 올해 급부상한 ‘에이전틱 AI’와는 뭐가 다르냐고요? 이 둘은 앱이나 웹과 같은 디지털 환경에서만 존재하는데요. 피지컬 AI는 실물 세계에서 사람과 직접 상호작용합니다. 카메라나 센서를 통해 주변 환경을 실시간으로 인식하고, 스스로 판단하며 움직이죠. [간단히 살펴보는 AI 진화 로드맵] 이건 단순히 ‘로봇에 AI를 넣는’ 수준이 아닙니다. 기존 AI 로봇은 사람이 작업 순서를 일일이 정해줘야 했고, 환경이 조금이라도 바뀌면 다시 프로그래밍이 필요했는데요. 예를 들어 로봇한테 덩크슛을 시키려면, 일단 농구라는 개념부터 학습시킨 후, ‘공을 잡고’ → ‘골대로 이동하고’ → ‘골대를 터치하면서’ → ‘공을 넣는다’ 같은 작업을 하나하나 입력해야 했죠. 만약 골대를 이동하면 다시 프로그래밍해야 하고요.그런데 이제 “덩크슛 해봐” 한마디면, 피지컬 AI는 농구를 배운 적이 없어도 덩크슛을 해낼 수 있습니다. 프로그래밍 되지 않은 작업도 스스로 학습해서 행동하기 때문이죠. 구글이 공개한 ‘제미나이 로보틱스’ 영상을 보시겠어요?미국 스타트업 ‘Figure AI’는 산업현장과 가정에서 제법 잘 작동하는 피지컬 AI를 선보였는데요. BMW 공장에서는 100% 자동으로 부품을 조립해 차량 섀시 일부를 완성했고요. 집에서는 사람이 장바구니의 물건을 꺼내 “정리해”라고 하면, 로봇 스스로 냉장고에 넣을 것과 선반에 둘 것을 구분합니다. 물건을 주고 받으면서 적합한 위치에 놓는 작업을 로봇끼리 협업해서 해내죠. BMW 공장에서 부품 조립하는 로봇(출처: Figure AI Youtube) 협업해서 식료품 정리하는 로봇(출처 : Figure AI Youtube)엔비디아, 테슬라 같은 빅테크 기업들, 그리고 수많은 스타트업이 피지컬 AI 시장에서 각축전을 벌이고 있는 지금, 집집마다 집사 로봇 한 대씩 있을 날이 어쩌면 곧 찾아올 수도 있지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-28 조회 55
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  [프리즘] 개인화를 넘어 'AI 기반 초개인화' 시대 …

  * 'AI 초개인화' 주제는 총 2회차로 연재됩니다.우리가 단골집을 계속 찾는 이유는 무엇일까? 음식 맛도 중요하지만 그 이상의 특별함이 있기 때문이다. 단골집은 내가 좋아하는 메뉴를 기억하고, 선호하는 자리를 준비해 주며, 때때로 따뜻한 한마디로 나의 일상을 알아차린다. 이런 개인화된 서비스가 단골집을 다시 찾게 하는 이유다.개인 맞춤화가 AI를 만나면 어떤 모습이 될까? ‘초개인화’가 실현된다. 초개인화란 방대한 고객 데이터를 분석하여 고객이 원하는 것을 정확히 제공하는 것은 기본이고, 고객이 인지하지 못한 숨겨진 니즈까지 충족하는 것을 말한다. 전문가들은 2023년과 2024년을 생성형 AI 태동기로 평가하며, 2025년부터 생성형 AI가 본격적으로 발전하면서 산업 전반에 걸쳐 초개인화가 활성화될 것으로 전망한다. CES 2025의 화두로 ‘더 개인화된 AI’가 떠오른 것도 이러한 흐름과 일치한다.본격적인 초개인화 시대가 열리는 지금, 선도 기업들은 어떻게 초개인화된 고객 경험을 만들어가고 있으며, 우리 기업이 초개인화를 도입하기 전 고려해야 할 핵심 과제는 무엇인지 살펴보자.왜 초개인화(Hyper-personalization)에 주목하는가?개인화(Personalization)는 고객의 특성을 기반으로 맞춤화하는 마케팅 전략을 말한다. 전통적인 개인화는 인구통계학적 특성, 구매 이력 등을 기반으로 고객을 분류(Segmentation)하고 접근(Targeting)하는 방식이다. 한때, 소셜미디어에서는 이러한 개인화의 한계를 꼬집는 밈이 유행한 적이 있다. 밈은 영국의 찰스 3세 국왕과 헤비메탈 계의 전설 오지 오스본을 예로 든다. 두 사람은 성별, 나이, 사는 곳, 결혼 여부와 같은 인구통계학적 특성으로만 보면 같은 분류에 속할 수 있지다. 하지만 한 사람은 국왕, 다른 한 사람은 록스타로, 전혀 다른 삶의 맥락을 살아가고 있다.  (Source: Section School NY)최근 AI 기반 초개인화가 주목받고 있다. 그렇다면 개인화와 AI 기반 초개인화는 무엇이 다를까? 글로벌 CRM 기업인 세일즈포스(Salesforce)의 정의에 따르면, 개인화는 고객이 회사에 제공한 데이터와 정보를 기반으로 제품 또는 서비스를 제안하는 것이다. 반면, AI 기반 초개인화는 데이터 분석, 자동화, 실시간 분석과 예측을 통해 맞춤형 경험을 제공하는 것이다. 처리하는 데이터의 범위가 넓어지고 고객에 대한 이해가 깊어짐에 따라, 실시간에 가까운 속도로 개인화된 제안을 제공할 수 있게 된다.초개인화가 부상한 이유는 크게 두 가지로 정리할 수 있다.첫째, 고객의 변화이다. 맥킨지(Mckinsey)의 조사 에 따르면, 소비자의 71%가 개인화된 상호작용을 원하며, 이들 중 76%는 상호작용이 자신의 요구에 맞게 조정되지 않으면 좌절감을 느낀다고 응답했다. 고객 변화는 분초사회와 멀티 페르소나 트렌드에도 영향을 받았다. 시간을 보다 효율적으로 사용하기 위해 분초(分秒) 단위로 일정을 관리하는 분초사회에서, 소비자는 제품이나 서비스를 선택하는데 드는 시간을 줄이고 싶어 한다. 이때 AI 기반 초개인화는 고객이 빠르게 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 또한, 오늘날의 소비자는 멀티 페르소나를 가지고 있다. 직장과 직장 밖에서의 정체성이 다르고, 현실에서는 본캐(본캐릭터)로 살아가다가 가상현실에서는 부캐(부캐릭터)로 변신하기도 한다. AI 기반 초개인화는 고객을 0.1단위로 세분화하여 각기 다른 페르소나에 맞춘다.둘째, AI 기술의 발전이다. 전문가들은 생성형 AI가 본격적으로 발전하는 2025년부터 산업 전반에 걸쳐 초개인화가 활성화될 것이라고 전망한다. 맥킨지(Mckinsey)의 2023년 조사 에 따르면, 마케팅 및 영업 리더의 90%가 향후 2년간 AI 솔루션을 자주 활용할 것이라고 응답했다.AI 기반 초개인화를 실현하는 핵심 기술AI 기반 초개인화를 성공적으로 구현하려면, 방대한 양의 데이터를 통합하고, 고객의 숨은 니즈를 예측하며, 실시간으로 고객에게 맞춤화된 콘텐츠를 제공할 수 있어야 한다. 이때, 고객 데이터 플랫폼(CDP), 예측형 AI, 생성형 AI가 중요한 역할을 하며, 실제 사례에서는 이러한 기술들이 결합되어 활용된다.1) 고객 데이터 플랫폼(이하 CDP, Customer Data Platform)CDP는 다양한 출처에서 수집된 고객 데이터를 통합하여, 개별 고객에 대한 360도 관점의 종합적인 프로필을 제공한다. 예를 들어, 고객이 웹사이트에서 어떤 페이지를 방문했는지, 모바일 앱에서 어떤 기능을 사용했는지, 오프라인 매장에서 어떤 상품을 구매했는지를 모두 결합하여 종합적인 고객 프로필을 생성하는 것이다. 이렇게 통합된 고객 데이터를 바탕으로, 머신러닝을 활용하여 고객의 선호도, 구매 패턴, 행동 패턴 등을 종합적으로 분석할 수 있다.2) 예측형 AI(Predictive AI)예측형 AI는 고객의 검색 기록, 구매 패턴, 소셜미디어 상호작용 등 다양한 데이터를 분석하여 고객 니즈와 고객의 미래 행동을 예측하는 인공지능 기술이다. 미국의 패션 스타일 구독 서비스인 스티치픽스(Stitch Fix)는 예측형 AI를 효과적으로 활용하는 대표적인 기업이다. 고객의 취향, 체형, 예산, 구매 목적, 구매 이력, 리뷰, 계절, 패션 트렌드 등의 방대한 데이터를 분석하여 고객의 필요에 가장 적합한 스타일링을 제안한다. 특히, 무료 반품 정책을 통해 고객이 다양한 스타일을 시도하도록 유도하고 피드백을 수집한다.고객의 피드백은 자연어 처리(NLP Natural Language Processing) 기술을 통해 분석된 후, 더욱 정교한 추천을 제공하는 데 활용된다. 또한, 2020년부터 기존 고객을 대상으로 이전에 구매한 아이템과 잘 어울리는 새로운 상품을 추천하는 숍 유어 룩(Shop Your Look) 서비스를 운영하고 있다. 2024년에는 음악 스트리밍 서비스인 스포티파이(Spotify)와 협업하여 개인화된 재생목록에 기반한 패션 스타일을 추천하는 스타일 튠 업(Style Tune Up) 서비스를 출시했다.3) 생성형 AI(Generative AI)생성형 AI는 사전에 학습한 데이터를 바탕으로 사용자의 요구에 맞춰 다양한 콘텐츠를 생성하는 인공지능 기술이다. 마케팅 팀은 생성형 AI를 활용하여 초, 분 단위의 짧은 시간 안에 고객을 위한 텍스트, 이미지, 영상 등 양질의 콘텐츠를 생성할 수 있다.먼저, 이미지 생성 사례를 보자. 2024년, 영국의 제과 기업 캐드버리(Cadbury)는 창립 200주년을 기념하며 생성형 AI를 활용한 맞춤형 포스터를 제작 캠페인을 진행했다. 사용자가 캐드버리의 역대 포스터 중 선호하는 디자인을 선택하고, 자신의 피부색, 성별, 사진 등을 업로드하면, AI가 개인화된 포스터가 제작해 주는 방식이다. My Cadbury Era 캠페인(Source: Cadbury)한편, 생성형 AI가 대화형 AI(Conversational AI)에 적용된 사례도 있다. 2024년 7월, 아마존(Amazon)은 미국 고객을 대상으로 생성형 AI 기반 쇼핑 도우미 루퍼스(Rufus)를 정식 출시했다. 2023년 챗GPT 등장한 이후, 쇼핑 전문 챗봇 시대가 본격적으로 열린 셈이다. 루퍼스는 제품 카탈로그, 고객 리뷰, Q&A, 인터넷 상의 방대한 데이터를 학습한 후, 쇼핑에 특화된 자체 대형언어모델(LLM, Large Language Model)을 통해 고객의 질문에 답한다.예를 들어, “런닝화를 고를 때 중요한 점은 무엇인가요?”와 같은 광범위한 질문부터, “트레일 러닝화와 로드 러닝화의 차이점은 무엇인가요?”와 같은 비교 질문, “이 제품은 내구성이 좋은가요?”와 같은 구체적인 질문에 답변한다. 아마존은 루퍼스를 도입함으로써 고객 편의성을 높이는 동시에, 구매를 망설이는 고객이 더 쉽게 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것을 목표로 하고 있다.생성형 AI 기반 쇼핑 도우미 루퍼스(Source: Amazon)* AI 초개인화 2편, 'AI 기반 초개인화의 고객경험 혁신 사례와 과제'는 다음 글에 게시될 예정입니다. <References>· “The Gift of Personalization: AI for Holiday Marketing Magic” December 2024, Bain & Company· “40% of consumers find the ads they see irrelevant; AI-powered personalization can help brands stand out and boost engagement”, December 09, 2024, Bain & Company· “Enhancing the customer journey with gen AI–powered digital twins”, July 30, 2024, Mckinsey· “How generative AI can drive the personalization of products and services”, November 15, 2023, Mckinsey· “How generative AI can boost consumer marketing”, December 5, 2023, Mckinsey· “What is personalization?”, May 30, 2023, Mckinsey· “AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI”, May 11, 2023, Mckinsey· “Walmart’s Generative AI search puts more time back in customers’ hands”, Jan 2024, Walmart· “AI 마케팅 인사이트”, November 2024, 리더스북, 최연미 저· “기업의 판도를 흔드는 AI 초혁신”, October 2024, 매일경제신문사, 장우경 저· “2025 한국이 열광할 세계 트렌드”, September 2024, 시공사 KOTRA 저

  작성자 작성일 04-22 조회 108
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  [시금치] 판단이 흔들린다면? 답은 외부 관점에 있다

  우리는 보통 ‘내 관점’으로 생각합니다. 익숙하고 편하니까요. 하지만 내 관점에만 머물면 더 나은 아이디어를 떠올리기 어렵습니다. 애플의 창업자 스티브 잡스는 구성원이 ‘다른 관점’으로 볼 수 있도록 이끈 대표적인 리더입니다. 현 애플 CEO인 팀 쿡은 과거 스티브 잡스와 함께 일하던 시절을 이렇게 회상합니다.“스티브 잡스는 일부러 논쟁을 벌이기도 했어요. 때로는 진짜 자기 생각과 반대되는 의견을 말하기도 했죠. 그는 확신했던 겁니다. 문제를 외부 관점으로 깊게 고민해 봐야 더 나은 결정을 내릴 수 있다고요.”스티브 잡스의 이런 모습을 보여주는 일화가 있습니다. 2000년대 중반, 첫 번째 아이폰을 개발하던 때로 돌아가 볼게요. 당시 개발팀은 디스플레이를 덮는 소재를 유리로 할지, 플라스틱으로 할지를 두고 고민에 빠졌습니다. 유리는 깨질 수 있고, 플라스틱은 쉽게 흠집이 나는 단점이 있었거든요. 결국 개발팀은 플라스틱을 선택합니다. ‘개발자 관점’으로는 깨질지도 모를 제품을 만들 수 없었거든요.바로 이 때, 스티브 잡스가 한마디 던집니다.“고객 입장에서 생각해봤어요? 폰은 늘 주머니에 넣고 다니는데, 주머니 속엔 열쇠도 있고 동전도 있어요. 그러면 금세 잔스크래치가 생기겠죠. 고객은 어떻게 생각할까요? ‘애플이 잘못 만들었네’ 할 거예요. 하지만 유리가 깨지는 건 폰을 떨어뜨렸을 때입니다. 정상적으로 사용할 때는 괜찮아요. 만약 떨어뜨려서 깨지더라도, 고객은 ‘내가 실수했네’하고 자신도 일부 책임이 있다고 생각할 거예요.”이 한마디에 개발팀의 시각이 넓어졌습니다. 그동안 개발팀은 “깨질 수 있는 소재는 안 된다”라고만 생각했지, 실제 고객이 제품을 어떻게 쓰고, 어떤 생각을 할지 상상해 보지 않았거든요.익숙한 관점으로만 생각하면 더 나은 답을 찾기 어렵습니다. ‘고객이 보면 무엇이 부족해 보일까? 경쟁사가 보면 어떤 약점이 보일까? 외부 전문가라면 무엇을 개선하라고 할까?’와 같이 문제를 다른 사람의 눈으로 바라보세요. 지금껏 여러분이 생각하지 못했던 답이 떠오를지도 모릅니다. 스티브 잡스와 함께 한 인재들이 말하는 그(출처: 유튜브 채널 ‘스노우 볼’)* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-18 조회 71
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  [칼럼] 탈세계화 속 원가구조 혁신을 위한 3가지 전략

  조직 리스크를 높이는 탈세계화탈세계화는 거스를 수 없는 흐름이다. 자기 나라에서의 제조와 제조 시 자기 나라 부품 사용 우대를 강요하고 있다. 과거 낮은 비용 국가(LCC, Low Cost County) 중심 생산기지는 수요와 판매가 있는 높은 비용 국가(HCC, High Cost Country)로 이전되고 있다. 더불어 주요 자원 보유국의 핵심 광물 무기화까지 탈세계화로 기업의 재료비, 노무비, 경비는 모두 증가 위험에 처하고 있다.또한 탄소 절감 비용과 친환경 기반 공급망 구축은 ESG 규제 대응 비용을 증대시키고 있다. 결국 탈세계화와 ESG 위협 리스크는 기업에 극한의 생산성 향상과 원가절감을 요구하고 있다.테슬라 극한의 5대 원가절감 활동은 매우 중요한 성공요소로 조명되고 있다. 첫째 총원가의 40%로 배터리 저비용화, 둘째 기가캐스팅(Giga Casting) 공법으로 비용 40% 절감 및 무게 30% 경량화, 셋째 전사적 협업 기반 극한의 원가절감 활동, 넷째 최소한의 인력 활용, 다섯째 자동화 기술 기반 디지털 공장 운영이다. 원가절감과 생산성 혁신을 통한 생존은 기업만의 문제는 아니다. 한국개발연구원(KDI)은 대한민국 경제 장기 전망에서 경제성숙화, 고령화, 비효율 누적 등에 의해 성장률이 지속적으로 하락할 것으로 전망했다. 이와 함께 2010년대에 하락한 대한민국의 총요소생산성을 반전시키지 못한다면 2040년대에는 마이너스 성장을 보일 가능성을 전망했다. 생산성 저하로 인한 비용구조 경쟁력 하락에 대한 우려가 커지는 상황이다. 획기적인 생산성 증대와 함께 원가절감만이 생존의 길임을 다시 한번 생각해야 한다.원가구조 혁신을 위한 세 가지 전략,Plan-Do-See첫째, 부분이 아닌 전체 최적화를 위한 계획 수립(Plan 관점)이다. 제로 베이스 예산 편성(ZBB, Zero Based Budgeting)은 예산 절감 관점에 부문이나 부서별 의지가 아닌 모든 가능성을 열어두고 비용 효과 중심으로 새로운 기간 또는 연도에 사용될 예산을 처음부터 다시 책정하고 모든 지출 내역의 타당성을 입증해야 하는 예산 편성 기법이다. 제로 베이스 예산 편성은 기업이 불필요한 비용을 파악 및 삭제하고 지출을 통제함으로써 수익성 높은 과제에 집중할 수 있도록 지원하는 효과적인 비즈니스 계획 도구이다.제로 베이스 예산 편성과 실행을 위해서는 ①모든 비용은 비즈니스에 대한 정당성에서부터 출발 ②원가항목별 상세화를 통한 투명성 확보 ③예산 수립 시 톱다운(Top-down) 및 바텀업(Bottom-up) 관점의 폭넓은 정보 제공 ④예산 집행부서와 관리부서 간 협업 구조체계 ⑤비용 절감을 위한 다양한 비용 효율성 방안과 연계된 실행이 요구된다.제로 베이스 예산 편성이 실행되기 위해서는 비용 절감 시 우려되는 풍선효과 방지가 필요하다. 이를 위해 영역별 부분 최적화가 아닌 전체 밸류체인 관점 효율화 추진과 전체 밸류체인의 시작과 끝(End to End)이 연결된 과제를 동시 진행하고 전체를 조율해야 한다.예를 들어 연구개발 비용은 초기 단계에서부터 제품의 개발→양산→애프터서비스→제품수명 종료까지의 전체 비용(Total Cost) 관리로 제품 개발 및 제조 비용 최소화를 달성할 수 있게 해야 한다.둘째, 비용 효율 중심 운영(Do 관점)이다. 우선 재료 및 부품별 최적 비용의 단일 소싱 업체와의 계약이 아닌 복수 업체와의 계약을 통한 원가절감과 함께 공급망 리스크에 대응할 수 있는 공급 안정성을 확보해야 한다.리사이클과 리유즈(Recycle & Reuse) 가공 후 잔여 원재료 및 부재료 폐기에서 잔여 원재료와 부재료 재가공 후 활용할 수 있는 방법을 찾아내야 한다. 일부는 기존 폐기품 재활용으로 비용 효율화 방안을 찾아야 한다.자산관리는 기존 안정적 생산능력 확보를 위한 운용자금(Working Capital) 중심 관리에서 시장 수요와 공급 상황의 유동성을 고려하고 탄력적 자산 관리와 최적화 방안을 찾아야 한다. 개별 자산의 전략적 중요도와 사업 기여도에 따른 포트폴리오 구성 및 차별적 대응이 필요하다.규칙적 작업 중심 표준 업무수행 절차 정의 및 적용에서 비규칙적 작업까지 포괄한 필요한 표준 절차와 시간 표준화가 필요하다. 작업 인력 업무 생산성 향상 및 업무 공백 최소화를 위해 최적의 업무 수행 표준을 설계하고 이를 활용하여 업무를 수행하도록 한다.특히 인력 작업 소요시간 분석을 통한 투입 공수 산출을 통해 이론 대비 현재 인건비 간의 차이를 산출하고 원인 분석 및 개선 방안을 수립해야 한다.셋째, 원가절감 가시성 확보(See 관점)이다. 회사 내 담당 영역별 비용 절감 수행 및 결과 측정에서 회사의 업스트림(Upstream)과 다운스트림(Downstream) 전반의 비용 절감 효과를 측정하고 관리해야 한다.원가절감과 생산성 향상의 성과 창출을 위한 현재 수준과 목표 재점검이 필요하며 이를 가시화하여 과정과 결과 관리를 해야 한다. 이를 위해서는 원가절감과 생산성 혁신을 위한 데이터 정의가 우선적으로 필요하다. 이를 기반으로 데이터 수집-축적-분석-활용-인사이트를 도출할 수 있는 가시화된 원가절감 활동이 수행돼야 한다.단기적인 원가절감은 중요하다. 하지만 보다 중요한 것은 원가구조 혁신 방향은 무엇이며 이를 위해 어떠한 과제들이 어떻게 연결되어 비용 효율 중심의 운영으로 생산성 향상과 원가절감, 성과 창출을 이룰 수 있는지 Plan-Do-See를 다시 점검해 보자.이준희 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-15 조회 87
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  [시금치] 협업 꺼리는 팀원을 움직이는 리더의 2가지 …

  하버드 경영대학원의 테레사 에머빌 교수는 이런 연구를 진행한 적이 있습니다. 직장인들이 적은 12,000여 일의 일기를 분석해, 직장에서 있었던 ‘최고의 날’과 ‘최악의 날’에 각각 무슨 일을 했는지 알아 본 것인데요. 직장인들이 ‘최고의 날’로 꼽은 1위는 자신의 업무에서 ‘전진(한 걸음 성장)’을 경험한 날이었습니다. 이것이 바로, 한번쯤은 들어 보셨을 수도 있는 ‘전진의 법칙’이죠. 그런데 이 연구의 결과를 자세히 들여다보면 재미있는 사실이 한 가지 더 있습니다.최고의 날로 꼽은 2위가 ‘협업’한 날인데, 동시에 최악의 날 1위 또한 ‘협업’한 날이라는 점입니다. 이는 마치 ‘잘 되면 약, 잘못 되면 독’과 같은 조직 내 협업의 민낯을 보여주죠.  협업이 잘 이루어지는 조직, 리더라면 누구나 원하는 모습입니다. 하지만 현실은 생각보다 어렵죠. 왜 그럴까요? 한 명 한 명의 업무 역량을 키워준다고 되는 일도 아니고, 기술이나 자본이 충분하다고 해결되는 일도 아니기 때문입니다. ‘인간 관계’ 문제에 더 가깝죠. 게다가 구성원들은 기본적으로 상위 목표는 같아도, 결국 개인별 성과를 기반으로 평가받습니다. 상황이 이러니, 협업에 소극적인 심리는 어쩌면 당연한 결과일지 모릅니다. 협업을 어려워하는 구성원들의 마음 장벽을 낮추려면, 리더는 무엇을 할 수 있을까요?첫째, 구성원의 시야를 넓혀주세요.사람이라면 누구나 자기 중심적으로 생각하고 판단하는 경향이 있습니다. 나와 다른 생각이나 주장, 행동에 대해 쉽게 ‘틀렸다’고 오해하는 것이 바로 그런 이유 때문입니다. 조직에서 일어나는 많은 갈등은 사실 관점 차이로 인해 발생합니다. 예를 들어, 계약을 놓칠까 빨리 승인해달라고 외치는 영업팀과, 수많은 서류를 꼼꼼히 확인해야만 하는 재무팀은 서로에게 불만을 가질 가능성이 높습니다.이때, 리더는 구성원이 자기 중심에서 벗어나 상대의 어려움을 볼 수 있도록 시야를 넓혀 줄 필요가 있죠. 상대의 입장에서 지금 가장 어려운 점이 무엇일지, 내가 먼저 도와줄 수 있는 부분은 없을지 찾아보게 하는 것이 중요합니다. 사실은 그것이 본인이 일하기 더 편한 방법이 될 테니까요.둘째, 구성원의 기여를 드러내 주세요.자신의 업무 범위를 넘어서 진짜 ‘협업’하는 모든 구성원의 기여를 공개적으로 인정해야 합니다. 그러려면 업무 과정을 꼼꼼히 파악해, 모두가 만들어 낸 성과임을 언급하고 강조해야 하죠. 예컨대, 한 팀원이 큰 금액의 프로젝트를 수주했다면, 해당 팀원 대신 기존 업무를 지원한 팀원, 비슷한 프로젝트 제안 경험을 살려 필요 요건 보완을 도운 타 부서원들이 존재합니다. 리더가 나의 노력을 알아준다는 확신이 생길 때, 구성원은 적극적으로 움직이게 될 겁니다.구성원들의 닫힌 마음을 여는 2가지 방법으로 ‘강력한 협업 문화’ 만들기, 오늘부터 시작해보세요. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-11 조회 129