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  [시금치] '이것이 근본이다' 나이키를 세계적인 브랜드…

  ☞ 전 세계에서 가장 많은 사랑을 받는 패션 브랜드☞ 스포츠 의류용품 산업에서 독보적인 입지 구축☞ ‘농구 황제’ 마이클 조던의 현역 시절에 태어나지도 않았던 세대까지 ‘조던’ 운동화에 줄 세우는 기업이미 눈치채셨죠? 바로 ‘나이키(Nike)’ 입니다.육상 선수 출신의 회계사, 필 나이트(Phil Knight)는 일본 오니츠카 타이거(Onitsuka Tiger) 운동화를 수입해 차에 싣고 다니며 팔았는데요. 육상 코치 출신의 빌 바우어만(Bill Bowerman)과 합심해 회사를 만들고 선수를 위한 고성능 운동화를 개발합니다.그리고 1971년, ‘나이키’를 사명으로, 승리의 여신인 ‘니케의 날개’에서 영감을 받은 로고를 도입했습니다. 이후 나이키는 러닝화 시장에서 큰 성공을 거두며 무섭게 성장했는데요. 특히, 1988년 등장한 슬로건 “저스트 두 잇(Just do it)”은 대중의 뇌리에 강하게 박히며 나이키를 더욱 강력한 브랜드로 만들었습니다.한계를 극복하고 도전하라는 “저스트 두 잇”은 비단 고객에게만 전달하는 메시지는 아니겠죠. 나이키의 직원들 또한 같은 철학을 공유하며 일할 텐데요. 거슬러 올라가 1977년, 나이키의 마케팅 디렉터 롭 스트라서(Rob Strasser)는 ‘원칙(Principles)’이라는 메모를 직원들에게 배포했습니다. 회사의 문화, 전략 및 성공 경로를 만드는 10가지를 설명하는 내용이죠.(*사진 아래에 번역 내용이 있습니다.)(출처 : Medium)1. 비즈니스는 변화한다.그러니 빠르게 적응하고 앞서 나아가자.2. 우리는 항상 공격에 나선다.방어적인 플레이를 하지 말고, 적극적으로 기회를 찾고 성공을 향한 추진력을 발휘하자.3. 완벽한 프로세스가 아니라, 완벽한 결과가 중요하다. 룰을 깨라.기존의 통념에서 벗어나 대담하게 탁월한 결과를 만들자.4. 이것은 전쟁이다.우리 업에서 승리하려면 모든 움직임이 전략적으로 경쟁사보다 뛰어나야 한다.5. 아무것도 가정하지 마라.나 자신과 동료들을 밀어붙여라. 성장은 한계와 기대를 뛰어넘을 때 가능하다.6. 땅에서 살아라.모든 자원을 활용해 혁신을 주도하고 효율성을 극대화하라.7. 일은 끝날 때까지 끝나지 않는다.어떤 장애물이나 좌절이 있더라도 책임을 다해야 한다.8. 위험한 것관료주의, 개인적 야망, 에너지를 빼 가는 사람9. 우리의 여정이 아름답지만은 않을 것이다.성공으로 가는 길은 험난하다. 헌신과 인내가 필요하다.10. 우리가 옳은 일을 한다면, 돈은 따라올 것이다.결국 돈을 버는 것은 일을 제대로 한 결과다.위의 원칙들은 나이키가 지속적으로 혁신하며 위대한 기업이 되기까지 명확한 가이드가 되었을 텐데요. 영원한 1위일 것만 같았던 나이키도 최근 혁신적인 제품이 줄었다는 비판을 받으며 주춤하고 있습니다. 모든 직원들이 집요하리 만치 10가지 원칙을 뼈에 새기면 곧 또 다시 눈부시게 비상할 수 있을지 궁금한데요.여러분 조직은 어떻습니까? 액자 속 멋들어진 구호가 아닌, 일을 하는 순간 순간마다 기준점을 삼을 만한 생생하고 확실한 원칙이 살아 숨쉬고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-19 조회 24
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  [칼럼] 축구 천재 메시를 美 구단이 잡은 비결, 미래…

  스타급 인재를 영입하거나 기업을 인수하려 할 때, 상대에게 어떤 제안을 어떻게 할 것인가. 심지어 그 인재와 기업을 데려가려고 눈에 불을 켜고 달려드는 경쟁사들이 우리 기업보다 가격(재정)적 우위에 있다고 가정해 보자. 이때 우리가 현장에서 제안하는 모습은 세 가지 유형으로 구분된다.첫째, 상대가 요구하는 대로 가급적 맞춰주는 제안이다. 둘째, 상대가 요구하진 않지만 내심 원하는 것까지 포착한 제안이다. 마지막 유형은 상대가 원한다고 자각하지 못했던 부분까지 꿰뚫어 보는 제안이다. 세 가지 모두 중요하지만, 마지막 유형이 진짜 고수의 제안이라고 할 수 있다. 상대가 말하는 요구(needs), 내심 원하고 있는 욕구(wants)만으로는 새로운 가치를 제공하는 데 한계가 있기 때문이다.애플 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 “사람들은 직접 보여주기 전까지 자신이 뭘 원하는지 모른다”면서 “그들이 욕구를 느끼기 전 무엇을 원할 것 같은지, 미리 파악해야 한다”고 강조한 바 있다. 자동차 대중화 시대를 연 포드 창업자 헨리 포드(Henry Ford)는 “사람들에게 뭘 원하는지 물었다면, 그들은 ‘더 빠른 마차’를 원한다고 답했을 것”이라면서 표면적인 말을 곧이곧대로 믿기보다는 상대도 모르는 욕구를 포착할 것을 강조했다. 다음은 상대에게 제공할 수 있는 가치가 ‘거기서 거기’일 것이라는 생각을 깨고, 상대의 숨은 속내를 포착해 새로운 가치를 제안한 사례들이다.축구 불모지 미국 구단의 '리오넬 메시' 영입 비결2023년 6월, 리오넬 메시(Lionel Messi)는 파리 생제르맹(PSG)과 계약 만료를 앞두고 수많은 러브콜을 받았다. 메시의 업적을 보면 놀라운 일도 아니다. 한 해에 세계 최고의 활약을 펼친 선수에게 주는 ‘발롱도르’ 최다(8회) 수상, ‘FIFA(국제축구연맹) 올해의 선수’ 최다(8회) 수상, 최다 월드컵 골든볼(2회), 개인 통산 최다 우승(44회)까지 그야말로 ‘축구의 신’다운 기록을 세웠다. 메시가 이적할 팀은 선수 커리어의 마지막이 될 가능성이 큰 만큼 초미의 관심사였다.FC 바르셀로나는 “2년 전 떠나보낸 메시를 데려오기 위해 모든 걸 다 하겠다”면서 기존 선수를 방출하거나 그들의 연봉을 낮춰서라도 메시의 조건을 맞춰줄 것임을 암시했다. 많은 팬이 메시가 17년간 머물렀던 바르셀로나로 복귀하기를 염원했다.사우디아라비아 프로 축구 클럽인 알 힐랄(Al-Hilal)은 ‘오일머니’를 앞세워 축구 선수 중 역대 최고 연봉인 4억달러(약 5373억2000만원)를 제안하며 메시 영입전에 뛰어들었다. 이 금액은 2023년 세계 축구 선수 연봉 1위인 크리스티아누 호날두의 2800억원보다 약 두 배 많은 액수다. 많은 사람은 메시가 친정 팀 바르셀로나로 복귀하거나 알 힐랄로 이적할 가능성이 큰 것으로 예측했다.하지만 메시의 결정은 예상을 뒤엎었다. 앞의 제안을 모두 거절하고 미국의 프로축구(MLS) 구단인 ‘인터 마이애미’를 선택한 것이다. 2018년에 창단된 인터 마이애미는 데이비드 베컴(David Beckham)이 공동 구단주로 활동하고 있는 클럽이지만, 동부권 꼴찌(15위)에 머물러 있을 정도로 최약체 팀이다.더 놀랐던 것은 인터 마이애미가 제시한 연봉은 알 힐랄이 제시한 연봉의 20%도 안 되는 7500만달러(약 1007억4750만원)였다. 대체 무엇이 메시를 미국으로 이끈 것일까.메시는 다른 곳보다도 바르셀로나에 돌아갈 수 있음에 진심으로 기뻐했지만, “나 때문에 다른 선수가 희생하는 일을 겪고 싶지 않다”면서 거절 이유를 밝혔다. 그렇다면 왜 사우디 클럽의 제안도 거절했을까. 인터 마이애미는 사우디와 달리 메시에게 ‘미래 가치’ 를 보여줬다. 인터 마이애미는 메시에게 MLS에서 은퇴하면 해당 구단의 지분을 나누고, MLS 10년 중계권이 있는 ‘애플TV+’와 후원사인 ‘아디다스’의 수익을 나누는 내용을 계약 조건으로 제시했다.하지만 “돈을 생각했다면 사우디나 다른 곳으로 갔을 것”이라는 메시의 말처럼, 미래 가치라도 경제적 혜택만을 제안했다면 영입은 성사되지 않았을 것이다. 메시의 마음속 꿈을 꿰뚫어 그가 미국행을 택하도록 마침표를 찍은 사람이 있다. 바로 인터 마이애미의 공동 구단주이자 미국 건설사 마스텍 회장인 호르헤 마스(Jorge Mas)다.마스는 “미국 축구는 미식축구나 야구, 농구에 비해 인기가 없는데, 미국 축구를 뒤바꿔 놓을 기회가 ‘메시 당신’에게 있다”면서 메시의 성장 욕구를 터치했다.또한 메시의 주무대였던 유럽보다 미국이 고향 아르헨티나와 근접해서 친구들과 가깝게 지낼 수 있다는 점도 어필했다. PSG 시절, 메시와 가족이 파리 팬의 야유와 협박에 시달렸다는 점을 고려한 것으로 분석된다. 마지막으로 마스는 메시의 세 자녀를 위해 커리큘럼이 훌륭한 최고의 학교를 찾아주겠다고 제안했다.이적 결정 후 메시는 “이전과 똑같은 책임감으로 경기를 뛰면서도 스포트 라이트를 벗어날 때다. 미래를 오롯이 가족의 행복을 위해 결정하고 싶었다”고 밝힌 바 있다. 인터 마이애미와 구단주 마스는 이러한 메시의 깊은 속내를 간파한 것이다.유전 인수 경쟁에서 반전 드라마 쓴 '한국 컨소시엄'글로벌 금융 위기 때 막강한 경쟁자들을 제치고 미국 본토에 있는 유전 인수에 성공하면서 모두를 깜짝 놀라게 한 한국 기업이 있다. 바로 한국석유공사(KNOC)와 삼성물산인데, 이들은 힘을 합쳐 컨소시엄으로 입찰에 참여했다. 심지어 당시, 매일 1만7000배럴에 달하는 원유 생산이 가능한 역대 최고 규모의 유전이었기 때문에 더 큰 화제가 됐다. 대체 어떤 상황이었으며 어떻게 인수할 수 있었을까.2008년 경영상 어려움에 직면한 미국의 테일러 에너지(Taylor Energy)가 매물로 나왔다. 이 기업은 멕시코만 일대의 알짜배기 유전 다섯 곳을 보유하고 있었기에 미국과 중국, 인도를 비롯한 글로벌 기업들이 오일머니의 기회를 엿보며 입찰 경쟁을 펼쳤다.그중 미국의 아파치(Apache Corporation)와 스폰 에너지(Spawn Energy)가 인수할 것이라는 예측이 지배적이었다. 기술력이나 기업 규모 면에서 더 뛰어났고, 입찰 가격이 한국 컨소시엄보다도 컸기 때문이다. 게다가 미국 본토에 있는 유전을 다른 국가 기업에 넘길 가능성이 크지 않을 것이라 분석했다. 그런데 이때, 모든 조건을 따져봐도 불리해 보였던 한국 컨소시엄이 예상을 깨고 10억달러(약 1조3433억원)로 테일러 에너지 매입에 성공한 것이다. 현지에서도 놀랄 만큼 뜻밖의 결과였다.한국 컨소시엄은 테일러 에너지의 보이지 않는 욕구를 찾는 데 집중했다. 테일러 에너지 설립자인 패트릭 테일러(Patrick Taylor)는 사회에 대한 기여를 평생의 목표로 삼아 왔다는 것을 발견했다. 특히 모든 사람에게 교육 기회를 제공하겠다는 강한 신념이 있어 테일러재단을 설립해 수십만 명의 학생에게 장학금을 지급해 고등교육을 받을 수 있도록 지원해 왔다.매각 당시 회사는 설립자 사망한 후 배우자인 필리스 테일러(Phyllis Taylor)가 회장 겸 최고경영자(CEO)를 맡고 있었다. 필리스 테일러 회장은 고인이 된 남편의 유지를 이어가면서 사회사업을 지속하고 있었다.한국 컨소시엄은 필리스 회장의 ‘남편에 대한 사랑과 존경의 마음’을 꿰뚫어 보고, 인수 제안을 발표할 때 회사 연혁에 설립자의 사회 기여 공적을 포함했다. 또한 설립자의 숭고한 뜻을 이어가기 위해, 회사를 인수한다면 테일러 에너지의 사회 공헌 활동을 지속할 것임을 약속했다. 이러한 접근은 필리스 테일러 회장에게 큰 감동을 줬고, 최종 매각 결정에 큰 영향을 미쳤다.한국 컨소시엄의 인수가 확정된 후, 필리스 테일러는 “KNOC와 삼성물산이 남편의 유지를 계속 이어나가 지역사회에 계속 기여할 수 있어 정말 기쁘다”고 전했다.상대에게 어떤 가치를 제공할 수 있는지 고민된다면 인터 마이애미와 한국 컨소시엄처럼 당장 눈앞에 보이는 혜택을 넘어서 미래 가치를 그려주거나 꿈, 가족에 대한 사랑, 나아가 생각지도 못했던 잠재된 욕구를 깨워보면 어떨까. 여러 경쟁자 사이에서 승리의 깃발을 꽂을 수 있을 것이다.이정민 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-15 조회 63
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  [시금치] 내 전문성에 '이것' 더하면, 새로움이 팡팡…

  출처: Goole reCAPTCHA로그인할 때, 찌그러진 글자를 제대로 입력 하라거나 “자동차가 있는 이미지를 모두 고르세요” 같은 요구를 받으신 적 있으시죠? 또는 위의 그림처럼 “나는 로봇이 아닙니다”에 체크한 적 한번쯤은 있으실 텐데요.보안 검증 목적의 이 기술은 ‘reCAPTCHA’ 입니다. CAPTCHA는 Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart의 약자로, 컴퓨터와 인간을 구분하기 위한 완전 자동화된 공개 튜링 테스트라고 하는데요. 카네기멜론대학교 연구원들이 개발한 CAPTCHA 기술을 2009년 구글이 인수했고, 이후 보다 진보된 reCAPTCHA를 무료 서비스로 내놓았습니다.reCAPTCHA의 첫 번째 버전이 찌그러진 글자를 입력하게끔 하는 것이었다면, “나는 로봇이 아닙니다”에 체크하는 것은 두 번째 버전이라고 생각하시면 됩니다. 마우스 클릭이나 쿠키 값, 여러 정보를 가지고 사용자가 봇인지 사람인지를 구별해 낸다고 하네요. 이 과정이 있음으로 해서 아이디 자동 생성이나 봇의 반복적인 광고성 게시물 작성을 차단할 수 있는 것이죠.CAPTCHA를 고안한 사람은 카네기멜론대 컴퓨터과학부 교수이자 IT기업가, 루이스 폰 안(Luis von Ahn)입니다.출처: U.S. National Science Foundation 루이스 폰 안 교수에게는 IT 말고도 또 다른 관심 분야가 있었는데요. 지식과 교육을 대중화하는 사회 문제였죠. 그는 방대한 고서를 디지털화 하고자 했는데, 고서의 인쇄 상태가 좋지 않거나 얼룩이 있으면 컴퓨터가 스캔할 수 없는 문제가 있었습니다.이 문제를 해결하기 위해 그는 ‘크라우드소싱’과 ‘게임화’를 결합했습니다. 찌그러진 단어 하나를 풀면 봇이 아니라 사람임을 검증 받을 수 있고요. 여기에 고서에서 컴퓨터가 읽지 못한 이미지를 더해, 이것을 10명 이상이 같은 단어로 읽으면 컴퓨터가 그 이미지를 해당 단어로 인식하게끔 처리했습니다.이 기술은 개발 직후 39만개 사이트에서 사용되며, 매일 1억 개 이상의 이미지 단어를 검증해냈습니다. 이를 통해 연간 250만권을 판독해내는 효과를 얻었고, 지식 정보 대중화에 기여하게 됐습니다.루이스 폰 안 교수는 2011년 또 다른 프로젝트로 세상에 신선한 충격을 줬는데요. 자신의 IT 전문성에 이번에는 가난한 지역의 교육 문제에 대한 관심을 조합했습니다. 본인이 태어난 과테말라 같은 나라에서는 가난한 사람들이 언어를 배울 기회도 적고 학습 비용도 많이 든다는 것이었죠. 그래서 탄생한 것이 ‘듀오링고(Duolingo)’ 입니다. CAPTCHA처럼 집단 지성을 활용해 문장을 번역하면서 무료로 외국어를 배울 수 있는 모바일 앱인데요.예를 들어, 듀오링고가 학습용으로 제공하는 CNN 뉴스를 사용자들이 스페인어로 번역하면, CNN은 듀오링고에 번역료를 지불합니다. 사용자는 수준에 맞는 퀴즈나 번역으로 학습을 하고요. 매체는 필요한 번역 자료를 받을 수 있죠. 출시 3년 만에 듀오링고는 2,500만명의 사용자를 보유한 서비스로 성장하며 교육 분야에서는 최초로 애플의 ‘올해의 앱’으로 선정되기도 했습니다.나의 전문성에 다른 분야에 대한 관심을 결합해 창의적인 성과를 만들어낸 루이스 폰 안, 정말 멋있지 않나요? 혹시 지금 한 우물에 빠져서 아이디어를 쥐어 짜내느라 힘드시다면, 여러 분야의 지식과 관점을 모아 조립해 보시면 어떨까요? 이를 위해 스타벅스 하워드 슐츠 회장은 매일 다른 사람들과 점심 식사를 하며 다양한 생각을 얻었다고 하고요. 독서광으로 유명한 투자자, 워렌 버핏은 낯설고 새로운 정보를 습득하기 위해 절반은 의도해서 투자와 전혀 관계 없는 책을 읽었다고 합니다.이번 주말에는 익숙함과 결별하시고, 새로운 지식과 관점을 만날 수 있는 활동에 뛰어들어 보시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-12 조회 65
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  [칼럼] 세일즈가 아닌 비즈니스를 해야 하는 이유

  기업간 거래(B2B) 세일즈를 오랫동안 해오고 있는 지인을 오랜만에 만났다. 그런데 반가움은 잠시, 식사를 하는 내내 표정이 어둡다. 기억에는 세일즈를 즐기는 사람이었는데, 세일즈 내공이 10년 차가 훌쩍 넘어가는 그에게 생긴 고민이 무엇일까. 대화를 나눌수록 영업이 점점 더 힘들어지고 이제는 잘 모르겠다는 푸념을 늘어놓는다. 사실 이러한 고민은 대부분의 세일즈맨들에게 자주 듣는 얘기다.최근 만난 한 중견기업의 B2B영업본부를 이끌고 있는 임원과의 미팅에서도 비슷한 고민을 들을 수 있었다. 실적으로 모든 것을 증명하는 영업본부의 성과가 몇 년째 점점 안 좋아지고 있다는 얘기였다. 역시 오래전부터 알고 있던 분이라 그 이유를 물었고, 영업본부의 상황과 영업에 대한 고민 그리고 여러 문제에 대해서 조심스럽게 얘기를 꺼냈다.요즘같이 저성장 기조가 오래 지속되고 있는 상황에서 일선 영업 현장은 힘이 많이 빠지는 모양새다. 나름대로 영업의 전략에 따라 새로운 시도도 하고 정말 열심히 하기는 하는데, 실적과 성과는 예상보다 턱없이 부족한 상황이 계속되고 있기 때문이다.이런 현실을 반영하듯, 기존의 기업마다 진행하던 영업 관련 교육이 영업맨들의 열정과 마인드를 고취하는 일종의 ‘정신교육’ 분위기가 많았다면, 이제는 보다 적극적으로 영업부문의 어려움을 해결하고 차별화된 역량을 키울 수 있는 영업 혁신 요구와 필요가 더욱 커지고 있다. 고객과의 가장 가까운 접점에서 기업의 매출과 성과를 책임지고 있는 영업부서를 바라보는 경영진과 리더는 머리가 아프다.B2B 영업에 필요한 변화와 혁신앞서 만난 두 사람의 고민은 이랬다. 세일즈맨 개개인의 역량 부족, 개인 간의 성과 차이로 인한 갈등, 개인성과는 좋은데 조직성과는 오히려 좋지 않아 아쉬운 상황, 새롭지 않은 영업 프로세스의 반복, 거래처의 갑질 심화, 감정적 이슈와 갈등, 좁은 시장에서의 출혈경쟁, 신규 시장 개척을 위한 영업전략의 한계 등 여러 이슈들이 있다. 기업마다 속해 있는 산업의 특성과 상황이 다를 뿐이지 영업부문의 이슈와 고민은 비슷하다.대화를 이어나가는 과정에서 확인되는 공통점은 두 기업 모두 B2B 비즈니스를 하는데 제대로 된 B2B 세일즈를 위한 학습과 경험이 별로 없다는 것이었다. 사실 이는 두 기업만의 이슈만은 아니다.마케팅과 세일즈의 영역에서는 유난히도 기업 대 소비자(B2C) 위주의, B2C를 위한 교육과 컨설팅이 주를 이루는 것이 사실이다. 그래서 기업들은 자신들의 B2B 비즈니스 특성을 고려한 전문적인 역량이나 스킬을 갖추지 못하고 있는 경우가 꽤 많다.물론 비즈니스 모델의 융합 현상이 빈번해지는 만큼 B2B와 B2C가 합쳐지고 있다. 그럼에도 고객에게 감동을 주는 B2C의 노하우와 스킬이 B2B에 적용되고 있는 것뿐이지, B2B에 특화된 세일즈 어프로치는 반드시 필요하다.그렇다면 B2B세일즈는 어떻게 해야 할까. 무엇이 중요할까. 세일즈 성과가 좋은 사람이 무엇이 다른지를 보면 알 수 있다. 역량과 경험 등 일반적인 기준으로 평가할 수도 있지만 가장 큰 차이는 시각이 다르다는 것이다.이러한 시각 차이는 여러 다른 모습을 보여준다. 일단 고객에게 던지는 질문이 다르다. B2B 비즈니스에서 신규 개척은 난이도가 꽤 있다. 이런 고객을 만나는 상황에서 어떤 내용을 준비해야 하고 어떤 질문을 통해서 어느 정도의 가치를 보여줄 지를 전략적으로 준비한다. 실제로 세일즈를 나가기 전에 준비한 질문의 리스트를 보면 그 미팅의 과정과 결과가 예측되기도 한다.이들은 고객을 만날 때 단순히 상품이나 서비스의 강점과 특징을 설명하지 않는다. 대신 사전에 준비한 전략과 스토리를 현장감을 살려서 전달하고 고객의 환경과 이슈를 확인해 볼 수 있는 대화를 만들어간다. 말 그대로 공감대를 이루는 대화다. 그게 전부다. 그리고 그 대화 속에서 고객이 정말로 요구하고 필요로 하는 욕구를 발견하고 그에 대한 궁금증과 고민을 해결해준다.사실 고객이 요구하는 것을 제공하는 것도 마냥 쉬운 일이 아니기에 잘하는 레벨에 속하지만 그들이 만들어내는 정보의 크기와 비즈니스 기회의 가치 창출은 어마어마한 경우가 많다.이런 경험은 시쳇말로 표현하면 다시 만나고 싶은 사람으로 포지션을 잡게 한다. 그 많은 세일즈맨 중에 한 명이 아니라, 다시 한 번 보고 보다 구체적인 협의를 하고 싶은 관계가 형성되는 것이다. 이것이 세일즈를 하지 말고 비즈니스를 해야 하는 이유다.서비스와 상품 가치를 명확히 전달하라영업을 20~30년 정도 한 시니어 임원의 관점에서 보면 너무나도 당연한 어프로치이지만 실제로 이를 실천하는 영업 관리자와 담당자는 찾아보기 힘들다.한 해의 시작을 첫 점검하는 3월이다 보니 기업의 B2B 영업 혁신을 위해 실제 영업 상황과 특별한 이슈를 확인하고 그 원인을 찾아 해결해보는 워크숍을 많이 하고 있다. 그 과정에서 발견되는 어프로치의 실제 모습은 아슬아슬한 경우가 많다.아직도 형님, 동생 영업이 대부분의 노하우로 활용되고 있는 모습이다. 물론 필요한 영업전술이기는 하나 역시 충분하지는 않은 전술 중 하나다.세일즈가 아닌, 비즈니스 접근의 좀 더 구체적인 액션은 어떤 것이 있을까. 정말 중요한 세 가지만 짚어보자.일단 우리가 제시하는 서비스와 상품의 가치가 무엇인지를 명확하게 할 필요가 있다. 기능적인 설명이 아니다. 고객이 돈과 시간을 들여 선택해야 하는 진짜 가치를 말하고 보여줄 수 있어야 한다. 모든 비즈니스는 가치의 전쟁이고 가치의 차별화만이 의미를 갖게 한다. 차별화의 메시지를 기획하고 완성하라.둘째는 그 가치를 고객들이 어떻게 경험하고 그 경험이 어떤 상황에서 극대화될 수 있는지 자세히 살펴야 한다. 고객 경험은 디자인해야 하는 체험이다. 그리고 그 경험 속에서 고객이 원하는 성과와 효과를 측정할 수 있어야 한다. 강조하지만 B2C의 이야기가 아니다. B2B에서 말이다. 고객이 필요로 하는 진짜는 리포트가 아니라 고객의 경험 속에 있다. 이것이 ‘KAM(Key Account Management)’의 핵심이다.마지막으로 B2B 세일즈의 특성인 이슈와 사람의 이해관계를 파악하고 그 영향력을 관리하라. 더불어 고객의 비즈니스가 놓인 환경과 이슈에 대한 흐름을 조망할 수 있도록 노력해야 한다. 그렇지 않으면 다른 경쟁사가 만들어 놓은 판에서 정성 들여 들러리만 하다 지치고 만다. 이런 B2B 세일즈 상황이 비일비재하다. 판은 만드는 것이고 만들 수 있다.정리해보자. B2B 세일즈라는 무림의 세계에는 하수와 중수, 그리고 차별화된 힘을 가진 고수가 있다. 그 고수들의 비결은 생각보다 심플하다. 제대로만 훈련한다면 승급(?)도 당연히 가능하다. B2B 영업성과 혁신을 바란다면 세일즈 기술만이 아닌, 비즈니스 하는 법을 알려주는 것이 맞다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-08 조회 76
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  [시금치] 내 눈 앞에 BTS가 나타나게 하는 '이 기…

  롤드컵을 아시나요? 글로벌 RPG게임, 리그 오브 레전드(League of Legend, LoL)를 종목으로 겨루는 e스포츠 국제대회인데요. e스포츠를 사랑하는 전세계 팬들이 관심을 갖는 중요한 행사입니다. 그런데 롤드컵에서 주목받는 특별한 볼 거리가 한 가지 더 있습니다. 바로, 결승전 오프닝 공연입니다. 게임 캐릭터를 멤버로 한 버추얼 가수의 라이브 공연이 펼쳐지기 때문인데요. 바로 증강 현실(Augmented Reality, AR) 기술 덕분입니다.2023년 롤드컵에서도 원곡을 녹음한 실제 가수의 라이브 무대에 실시간 AR 기술로 게임 캐릭터를 덧씌워 마치 게임 속 인물과 실제가 만난 듯한 초현실적인 공연을 구현했습니다. 매년 보여지는 놀라운 공연 덕분에 평소 e스포츠에 큰 관심이 없던 사람들도 롤드컵 무대를 챙겨볼 만큼 팬덤 확장에 기여한다고 합니다. 2023 롤드컵 오프닝 무대 ⓒLeague of Legend가상 속 캐릭터만 현실로 불러들이는 것은 아닙니다. 글로벌 아이돌 그룹 BTS는 다양한 가상 공간 속으로 들어가 라이브 공연을 하고 있는데요. 마찬가지로 AR 기술 덕분입니다.2020년 ‘맵 오브 더 솔 원’ 온라인 콘서트에서는 3D로 만들어진 거대한 멤버의 형상, 황홀한 우주 한 가운데에서 노래하는 모습, 멤버들의 무대가 아찔하게 수직 상승하며 사막부터 설원을 스쳐 지나가는 모습을 구현했습니다. BTS의 소속사 하이브(HYBE) 엔터테인먼트가 팬데믹을 거치며 AR을 포함한 다양한 IT 기술을 콘서트에 도입했기 때문입니다.2022년 이러한 기술을 총집합해 진행된 BTS의 콘서트는 온/오프라인을 포함해 전세계에서 약 246만명의 관객을 모았습니다. 하이브는 콘서트 기술 뿐 아니라 인공 지능, NFT 등 다양한 기술 제휴를 통해 아티스트 매니지먼트사를 넘어 엔터테인먼트 라이프스타일 플랫폼 기업으로 비즈니스 패러다임 전환을 성공적으로 이어가고 있죠.멀게만 느껴졌던 증강 현실 기술이 이제는 콘텐츠 비즈니스 속에 깊숙이 들어와 있습니다. 특히, 팬들이 원하는 세계관과 현실을 연결해 콘텐츠를 더욱 생생하고 현실감 있는 경험을 만들어주는 일등공신이 되었죠.우리 비즈니스의 팬, 고객들은 어떤 경험을 원하고 있을까요? 우리는 어떤 기술을 통해 고객 경험을 업그레이드할 수 있을지 한번 고민해보시면 좋겠습니다.* 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-05 조회 183
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  [칼럼] 내부 협업이 잘돼야 외부 협업도 성공한다

  미국 전기차 시장을 절반 이상 차지하고 있는 테슬라는 전기차 충전소 시장에서도 점유율이 절반을 넘는다. 문제는 테슬라 충전소가 배타적인 충전 규격을 가지고 있어서 다른 전기차들은 호환이 되지 않는다는 점이다. 테슬라에 대항하기 위해 작년 7월 현대차, BMW, GM 등 7개 완성차 업체가 미국에서 충전소를 함께 만들겠다고 나섰다. 이렇듯 완성차 업체들이 똘똘 뭉치는 일은 전례가 없었다.자율주행의 필수요건인 고정밀 지도는 구글과 애플이 전 세계 시장의 대부분을 차지하고 있다. 메타, 마이크로소프트, 아마존은 지도 업체 톰톰과 연합해서 지도 데이터를 만들어 오픈소스로 공개했다. 지도 독점 체제를 막겠다는 의기투합이다.TSMC는 파운드리 시장에서 60%에 가까운 점유율을 달성하고 있다. 그 비결로 오랜 기간 한 우물만 파서 얻은 기술력과 더불어 오픈이노베이션 정책으로 쌓은 굳건한 생태계가 꼽힌다. 파트너들이 혁신기술을 개발하도록 돕고 이런 기술을 고객사가 더 저렴하게 활용할 수 있게 한다.혼자서만 할 수 없는 시대다. 그 어느 때보다도 기업들 사이에서 많은 ‘코피티션’(경쟁과 협력의 합성어)이 일어나고 있다. 자사의 제품, 서비스만 고집하지 않고 전체 밸류 네트워크상에서 경쟁하는 분야와 협력하는 분야를 나눠 각자의 역할을 정리하면 모두가 이득을 얻는다.기업이 외부와 유연하게 코피티션하기 위해서는 내부 조직에도 유사한 변화가 필요하다. 외부 협업의 물꼬가 트여도 조직 내부에서 손발이 맞지 않으면 원하는 성과를 내기 어렵다.조직 내에서 권한은 아래로 내려갈수록 점점 좁아진다. 회사 차원에서 새로운 계획, 과제를 수행하기 위해서는 내부 조직 간에 상호작용이 정비돼야 한다. 고객의 요구에 맞는 대응을 위해 영업부서와 개발부서가 머리를 맞대야 하고 기술 혁신에 필요한 부품을 확보하기 위해 개발부서는 조달부서와 협력해야 한다. 외부 협업과 내부 협업 모두에서 중요한 것은 정해진 경계 안에서 일하는지, 아니면 이를 넘나들면서 일하는지다.공동의 목표를 세팅하라서로 다른 목표와 권한, 역할을 가진 조직 간에 협업을 도모하기 위해서는 공동의 목표를 명확하게 하고 이에 맞춰 조직 거버넌스를 조정해야 한다. 삼성전자는 2021년 말에 소비자가전 부문과 ITᆞ모바일 부문을 통합해 ‘DX(Device eXperience)’ 부문을 출범했다. 조직 간 경계를 뛰어넘어 개별 제품이 아닌 업의 개념을 살리고 고객 경험에 방점을 두는 조치였다.마이크로소프트는 ‘클라우드 퍼스트’라는 비전을 표방하고 한동안 클라우드 사업부를 별도 조직으로 관리했다.사내 벤처를 보호하는 조치였지만 진정한 변화에는 한계가 있었다. 클라우드가 중심이 되도록 영업, 운영, 재무 등이 함께 변화해야 하지만 이들 부서는 따로따로 존재했기 때문이다. 최고경영자(CEO)가 된 사티아 나델라는 클라우드 사업부를 ‘핵심 서비스 엔지니어링 및 운영(CSEO)’ 사업부로 확대해 재구성하고 조직의 다른 부문들과의 업무 절차, 예산 편성 관계 등을 재정비했다.특히 오피스사업부와 공동 혁신 프로그램을 진행해서 클라우드 기반으로 오피스 제품을 판매하는 모델을 출시했고 이를 통해 기존의 보수적인 기업고객들이 클라우드에 발을 담그게 했다. 마이크로소프트의 재도약이 시작된 순간이다. 공동의 목표가 명분에만 그쳐서는 안 된다. 개별 조직의 고유한 목표에 따라 부여된 성과지표(KPI)가 있고 사람은 이에 따라 움직이기 마련이다.사티아 나델라는 미션과 비전, 조직을 재정립했을 뿐 아니라 협업 문화를 강화하기 위해 보상제도 또한 바꿨다. 개개인이 이룬 성과 못지않게 다른 사람의 성공에 기여한 정도에 큰 비중을 두어 보상했다.월트디즈니는 영화, 방송, 스트리밍, 테마파크, 도서, 게임 등 다양한 분야에서 수익을 낸다. 캐릭터 등의 콘텐츠가 맞물리다 보니 사업부 간에 협업이 긴밀하게 이뤄져야 한다. 디즈니는 임원들의 보상에 임원 자신이 맡고 있는 사업부의 매출을 70% 반영하고 다른 사업부와 협업해서 창출한 매출을 30% 반영해서 적극적으로 협업하도록 유도한다.부서 간 성과지표가 서로 상충하는지도 살펴야 한다. 대표적인 예로 영업부서는 매출액으로만 평가받고 경영관리부서는 이익률만으로 평가받는 경우를 생각해 보자. 영업부서는 매출액이 먼저니 저가 수주라도 받으려고 하고 그러면 이익률은 떨어지게 된다. 경영관리부서는 이익률이 먼저니 영업부서의 저가 수주를 반대한다.이때 이익총액을 양 부서의 성과지표에 일정 비율로 반영하면 서로 협의하여 합리적인 매출 수준과 이익률 수준을 찾아가게 된다.정보가 흐르게 하라공동의 목표가 있고 각자의 실리를 챙긴다면 협업을 하지 않을 이유가 없다. 여기까지는 협업의 동기에 대한 문제다. 협업을 가로막는 다른 측면은 어떻게 협업해야 할지 방법을 모르는 것이다. 조직이 클수록 내가 원하는 정보가 어디에 있는지 누구와 협업하면 될지 알기가 어렵다.동일한 과제를 서로 다른 부서에서 동시에 진행하는 일들도 벌어진다. 부서 간에 유대감이 적고 일하는 방식, 분위기가 다르면 소통이 원활히 이루어지지 않는다. 정보가 흐르지 않으면 협업이 제대로 일어날 수 없다.UC버클리의 모튼 한센 교수는 글로벌 IT 기업인 HP의 41개 사업부를 대상으로 얼마나 서로 연결이 일어나는지, 협업 성과와는 얼마나 관계가 있는지를 분석했다.소수의 부서 간에 여러 사람들이 친밀한 경우보다는 다수의 부서들 간에 한두 명이라도 서로 알고 있는 경우에 협업 성과가 더 높았다. 특정 부서 간에서는 관계가 많아도 정보가 중복되지만 다양한 부서와 연결고리가 있으면 중복 없는 정보를 얻을 수 있기 때문이다.이런 연결을 인위적으로 설계할 수는 없지만 자연스러운 소통 환경을 조성할 수는 있다. 구글, 우아한형제 등의 많은 기업들은 직원들이 자주 오가는 위치에 공용공간을 두고 있다. 우연히 만나 대화하는 과정에서 자연스럽게 정보가 교환되고 아이디어가 떠오른 경험이 다들 있을 것이다.꼭 사무공간에 비용을 들이지 않아도 가능하다. 소프트웨어 데브옵스 플랫폼을 제공하는 깃랩은 전 세계 68개국에 진출해 있지만 사무실은 미국 본사에만 있고 대부분의 직원이 원격근무로 일한다. 직원들이 고립감을 느끼지 않고 교류할 수 있도록 하루 30분은 임의로 지정된 동료와 ‘잡담’을 하게 하고, 온라인에 대화방을 만들어 누구든 들어와서 어떤 주제든 얘기 나누도록 장려하고 있다.어느 회사나 유난히 사내 정보에 밝은 직원이 있다. 직급은 대리이지만 축구 동호회에서 총무를 맡아 다른 부서 임원과 친하거나 점심식사는 소속팀과만 아니라 종종 여러 부서 사람들과 가진다. 이런 커뮤니케이션 스타는 우리 팀에 새로운 정보가 들어오는 통로가 되고 다른 부서의 협조가 필요할 때 윤활유가 된다.특히 리더들은 산하의 조직구성원과만 어울리며 윗사람 놀이를 하고 있지 않은지 돌아보자. 서로 다른 부서의 리더들 간에 친분이 없고 평소에도 만남이 적다면 두 부서 구성원들 간의 협업도 일어나기 어렵다.사람 간에 연결이 됐다고 저절로 시너지가 날리는 없다. 하버드 로스쿨의 전문 리더십 고문인 하이디 K 가드너와 이반 마트비아크가 한 글로펌 로펌을 연구한 결과 2008년 금융위기 전까지는 평소에 도움을 잘 주던 파트너나 그렇지 않은 파트너나 매출에서 별 차이가 없었지만 금융위기를 겪으면서 매출이 크게 벌어졌다.일을 독차지하려 하고 도움에 인색했던 파트너들은 평판이 나빠져 새로운 기회에 참여하지 못하다 보니 매출이 크게 하락했다. 반면 당장 본인에게 몫이 적어도 다른 사람의 업무를 적극적으로 도운 파트너들은 새로운 기회를 얻게 되면서 꾸준히 매출이 상승했다. 협업을 유도하는 보상제도의 유무를 떠나 신뢰에 바탕하는 상호호혜의 원칙을 잊지 말자.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-01 조회 218
• 307

  [시금치] “이걸요? 제가요? 왜요?” 구성원 물음에 …

  “요즘 직원들은 업무 지시에 바로 “네” 하는 법이 없습니다.당돌하게 이걸 왜 본인이 해야 하는지 묻질 않나, 일 처리 방법도 하나부터 열까지 꼬치꼬치 캐물어요.꼭 말로 일일이 설명해 줘야만 하나요?”  ‘SSKK(시키면 시키는 대로, 까라면 까라는 대로)’에 익숙한 기성세대 리더는 요즘 젊은 직원들의 '3요'에 도무지 적응하기 어렵다고 하소연합니다. '3요'는 상사의 지시에 "이걸요? 제가요? 왜요?"라고 되묻는 소위 MZ세대의 3가지 반응을 묶어 일컫는 말인데요. 바빠 죽겠는데 사사건건 '왜'를 따지고 설명을 요구하는 직원들을 대할 때면 불쑥 화가 올라온다고 하는 리더들도 많습니다.결론부터 말하면, MZ세대로 불리는 요즘 직원들에게는 업무에 대해 충분히 설명해 주시는 편이 효과적입니다. "이걸요?"에 대해서는 일의 목적을, "제가요?"라는 질문에는 직원에게 기대하는 바를, "왜요?"에는 회사의 목적에 어떻게 연결되는지를 알려주시는 겁니다.현업 부서 직원에게 회사 홍보 영상을 새롭게 기획하는 임무를 줘야 하는 상황을 가정해 볼까요. “회사 홍보 영상을 제작하려고 하는데, 김 대리가 한 번 기획해보세요.” 라는 지시에 김 대리는 무슨 생각을 할까요? ‘홍보팀이 있는데, 굳이 내가 왜…?’, ‘홍보 영상은 이미 있는데, 왜 다시 만들지?’ 같은 의문을 가질 수 있습니다.김 대리가 목적의식과 주인의식을 갖고 일에 몰입할 수 있도록 하는 장치, 즉 ‘why’에 대한 설명이 필요합니다.“이번에 회사 홍보 영상을 새롭게 제작하려고 합니다. 주된 목적은 채용 브랜드를 높이기 위한 프로젝트의 일환으로 보면 됩니다. 현장 실무자의 생생한 목소리도 담고, 또 요즘 세대의 눈높이에 맞는 컨셉의 영상을 만들려면 대리급의 아이디어가 유효할 것 같아요. 그런 면에서 현장의 경험도 충분하고 영상의 주 타겟과 세대가 비슷한 김 대리가 다른 사람들보다 잘 할 수 있을 것 같은데, 어때요?” 라는 식으로 말이죠.김 대리가 충분히 납득했다면, ‘예상되는 어려움은 무엇인지’, ‘어떤 지원이 필요한지’ 함께 고민을 나눠봅니다. 이 과정을 통해 김 대리는 주도적으로 업무의 방향을 설정할 수 있습니다. 게다가, 일을 진척시키는 데 있어 보다 효율적이고 효과적인 방법을 스스로 찾아낼 수도 있고요.여기에, 일의 의미를 더해주고 성장 욕구를 자극하면 금상첨화입니다. “요즘 세상에서 영상 제작은 다들 기본으로 하던데, 사실 중요한 것은 어떤 콘텐츠를 담을지 기획하는 역량이잖아요. 필요한 지원은 회사에서 해 줄 테니, 이번에 기획부터 참여해 보면 김 대리 개인의 커리어 폭도 넓힐 수 있지 않을까요? 또, 취업 준비를 하고 있는 후보자들에게 김 대리가 직접 경험한 바를 전달해 주는 의미도 있고요.” 와 같이 경제적 보상 그 이상의 동기를 제시하면 몰입을 높일 수 있습니다.단, 주의해야 할 점이 있습니다. 리더의 말에 진정성이 실리지 않으면 이런 대화는 오히려 직원의 반감만 살 수도 있습니다. 리더가 진정으로 직원의 성장에 관심을 갖고 있는지, 아니면 업무를 넘기기 위해서 하는 말인지 듣는 사람은 다 알거든요. 그리고 리더의 진정성은 순간의 몇 마디 말로 느껴지는 것이 아닙니다. 평소 리더가 얼만큼 믿음을 주는지에 따라 결정됩니다. 특히 다음과 같을 때 구성원은 리더를 믿고 따를 수 있습니다. - 리더가 자기 자신의 성과만 챙기는 사람이 아니라, 우리로서 조직 전체의 성과를 위해 한 팀으로 움직이고 있다는 생각이 들 때- 리더가 평소 중요하게 내세우는 원칙과 가치에 일관성이 있고 언행일치가 될 때- 리더가 구성원을 도구나 수단으로 보는 것이 아니라, 구성원의 경력개발에 대해 지속적으로 관심을 갖고 응원하고 지원하는 모습을 보일 때“다 당신 잘 되라고 하는 소리야” 같은 입에 발린 말은 통하지 않습니다. 대신, 구성원이 리더를 신뢰할 수 있고 리더의 진정성이 느껴진다면, 기성세대 눈에는 발칙한 MZ세대 직원이라도 종종 묻지도 따지지도 않고 까라면 까는 모습을 보여줄 겁니다.누군가는 왜 리더만 직원을 이해해야 하냐고, 리더가 챙겨야 할 것들이 너무 많아져서 피곤하다며 툴툴 댈지도 모르겠습니다. 하지만, 효과적인 리더십은 결국 구성원 스스로 자발적으로 실천했다고 느끼게끔 하는 것이라면, 리더는 수고스럽더라도 요즘 직원들의 욕구를 이해하고 이를 공략한 커뮤니케이션을 해 볼 필요도 있지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-29 조회 252
• 306

  [칼럼] 무리한 요구를 하는 협상 상대, 어떻게 대응해…

  원목을 수입해 가구회사에 공급하는 K사 윤 사장은 난처한 상황에 빠졌다. 가장 큰 거래처인 A 가구 구매팀 최 이사로부터 말도 안 되는 요구를 받았기 때문이다.연간 계약을 위해 만난 자리에서 최 이사는 대뜸 “사장님도 아시다시피 요즘 경기가 어렵습니다. 올해는 구매 물량을 15% 줄이고 단가도 10% 낮춰야 하겠습니다”라고 말했다.어처구니없는 요구에 당황한 윤 사장은 “원자재 가격도 많이 올랐습니다. 단가 인하는 받아들이기 어렵습니다”라고 했다. 그러자 최 이사는 발끈하면서 “저희가 워낙 오래 거래해 온 사이라서 이런 말까지는 안 하려고 했는데 사실 K사 원목 품질이 예전만 못합니다. 게다가 툭하면 납기도 어기시고요. 저희는 이런 점들을 오랫동안 참아왔습니다. 만약 거부하신다면 저희는 다른 업체를 고려할 수밖에 없습니다. 사장님 제발 합리적으로 생각해보세요”라고 말했다.윤 사장은 어이가 없었다. 합리적으로 생각해보라는 최 이사의 말은 자신이 비합리적이라는 것 아닌가.속에서 화가 부글부글 끓어오른다. 원목 품질만큼은 ‘최고’라고 자부하는 윤 사장이다. 작년에 납기를 맞추지 못한 것은 홍수 등 자연재해가 있었을 때 이틀 정도 늦은 것뿐이다. 가격 낮추려고 별 걸 다 트집을 잡고 인신공격까지 한다. 하지만 가장 중요한 거래처를 놓칠까 봐 이러지도 저러지도 못하는 윤 사장. 과연 어떻게 대처해야 할까.맞대응하면 협상을 망칠 수 있다이런 상황은 정도의 차이는 있겠지만 기업 간 거래에서 흔하게 볼 수 있는 사례다. 상대방은 무리한 조건을 요구하거나 사람을 비하하는 발언도 서슴지 않는다.이런 상대는 대체로 세 가지 부류다. 첫째, 협상에 대한 지식이 부족한 사람이다. 업무 경험이 적거나 내 것만 주장하면 된다고 생각한다. 서로 줄 것은 주고, 받을 것은 받아야 협상의 파이가 커진다는 것을 모르고 단순히 시장에서 물건 사듯이 협상하는 사람이다.둘째, 밀어붙이면 상대가 양보할 것이라고 생각하는 사람이다. 살아오면서 늘 이런 식으로 협상을 해왔기 때문에 습관적으로 자신의 주장만 강조한다. 제시한 조건을 상대가 수락하면 좋고 아니면 말고 식이다. 하지만 자신보다 강한 상대를 만나면 낭패를 당할 수 있다.셋째, 본인에게 결정권이 없는 사람이다. 최종 의사결정권자가 따로 있어서 조정할 수 있는 권한이 자신에게 없다. 그러니 자기 주장만 무리하게 늘어 놓을 수밖에 없다.이런 사람을 만나면 ‘도대체 협상을 어떻게 해야 하나’라는 생각이 든다. 하지만 한 발자국 물러서 생각해보자.일방적인 통보 같지만 사실 상대는 지금 협상하고 있다. 안 하겠다는 것이 아니다. 다만 자신의 요구를 좀 강하게 표현했을 뿐이다. 문제는 감정이다. 듣고 있자니 자존심이 수면 위로 올라온다.제안을 그대로 수용하자니 상대 요구에 굴복하는 것 같다. 이럴 땐 어떻게 대응하는 것이 좋을까. 윌리엄 유리와 로저 피셔 하버드 경영대학원 교수는 ‘예스를 이끌어내는 협상법(Getting to Yes)’이라는 책에서 다음과 같은 해법을 제시했다.첫째는 맞대응하면 안 된다. 상대의 무리한 요구에 상식이 통하지 않는 사람이라고 맞대응하면 협상을 망칠 수 있다.인간에게는 ‘상호호혜’의 심리가 있다. 누군가 자신을 좋아한다는 신호를 보내면 자신도 그를 좋아한다는 것을 보여주고 싶어 한다. 적대적인 태도를 보이면 자신도 적대적으로 행동하려는 강한 충동을 느끼게 된다. 이런 감정과 행동의 패턴을 ‘미러링 현상’이라고 한다.미러링 현상은 자신도 모르게 행동 중에 무의식적으로 나타난다. 주의해야 할 점은 선순환이든 악순환이든 한 번 시작되면 빠져나오기 어렵다는 것이다. 긴장감 높던 대화가 분노에 찬 언쟁으로 번지기도 한다. 감정의 분출은 또 다른 감정 폭발로 이어진다. 자제하지 않으면 결국 격렬한 싸움으로 번진다. 둘 중 아무도 원하지 않더라도 말이다.둘째는 상대방 입장이 되어 주는 것이다. 사람들은 누구나 자기만의 생각 프레임이 있다. 세상을 어떻게 보느냐는 어디서 보느냐에 달려 있다. 당신은 무리한 요구라고 생각하겠지만 상대는 당연하다고 생각할 수 있다.상대의 감정을 이해하려고 노력하라특정 행동에는 나름대로 이유가 있다. 이유를 알아야 대화가 풀린다. 이유를 알기 위해서는 ‘상대방이 보는 그대로’ 상황을 볼 수 있어야 한다. 상대방 입장에 서 보면 알 수 있다. 그런데 이게 쉽지 않다. 인간관계에서 어려운 것 중 하나가 역지사지다. 이유를 알고 싶다면 대놓고 물어서는 안 된다.상대가 설명하고 표현하는 데 어려움이 있을 수 있기 때문이다. 외부에 밝히기 어려운 회사 사정이나 개인적인 복잡한 심경이 있을 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 일단 대화의 모드를 상대방의 감정 온도에 맞춰라. 부정적이든 긍정적이든 상관없다. 왜 그런 상태에 처하게 됐는지 알아보고 공감해줘라.상대 요구를 수용하라는 것이 아니다. 감정을 그대로 공유하라는 것이다. 주의할 점은 당신의 태도다. 겸손한 태도와 진정성 있는 호기심이 필요하다. 상대가 처한 상황에 대해 서둘지 말고 차근차근 알아가는 것이 좋다.셋째는 이슈와 인간관계를 분리하는 것이다. 무리한 요구를 하는 상대도 결국은 사람이다. 감정이 있고 자신만의 가치관이 있으며 당신과는 다른 배경과 견해를 갖고 있다. 열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 알기 어렵다. 상대의 특정 행동도 당초 의도와는 다르게 해석될 수 있다. 다른 해석은 오해를 낳고 오해는 편견으로 이어진다.편견은 협상 이슈와 인간관계를 얽히고설키게 만든다. 흥미로운 것은 대화를 주고받는 과정에서 당사자와 이슈를 하나로 보기 시작한다는 점이다.예를 들어 ‘집안이 엉망이군’이나 ‘통장이 바닥났어’와 같은 말들은 단지 이슈를 지적하기 위해 한 말인데 상대방은 그것을 인신공격으로 여긴다.사실에 대해 한 말을 자신의 의도와 태도를 지적한 것으로 여기기 때문이다. 상황에 대한 분노가 자칫 사람에 대한 분노로 이어진다. 윌리엄 유리 교수는 “인간관계와 실질적인 거래는 분리시켜라”라고 조언한다. 이것은 거래를 위해서는 인간관계를 무시해도 좋다는 뜻이 아니다. 합의 여부와 관계없이 좋은 인간관계를 수립하라는 뜻이다.흔히 비즈니스 협상에서 인간관계는 잠시 접어 둬야 한다고 한다. 경제적 이익이 우선이라는 논리다. 하지만 그 논리에는 찬성할 수 없다. 좋은 인간관계가 좋은 결과를 얻도록 도와준다.예를 들어 보겠다. 글로벌 가구회사 이케아의 사례다. 이 회사는 자유롭고 히피적인 문화로 유명하다. 사세 확장을 위해 금융기관의 도움이 필요했다. 상대는 권위적이고 보수적 문화로 알려진 독일의 드레스드너은행(Dresdner Bank)이었다.협상 전 외부에서는 두 회사의 조직문화가 너무 달라 제휴 가능성이 거의 없다고 봤다. 양측이 원하는 조건이나 기간, 범위 등에 대한 생각 차이도 컸다. 하지만 놀랍게도 두 회사의 제휴는 성공적으로 타결됐다.그 비결은 무엇이었을까. 협상 당일 이케아의 협상단은 평소 즐겨 입던 찢어진 청바지와 힙합 바지 대신 깔끔한 정장을 입고 등장했다. 반면 드레스드너은행의 협상단은 어울리지도 않는 찢어진 청바지에 티셔츠를 입고 나타났다.서로의 모습을 보자마자 웃음을 터뜨렸고 협상장의 분위기는 훈훈해졌다. 이 협상의 결과는 어떻게 됐을까. 양측 논의는 일사천리로 진행됐고 ‘이보다 더 좋을 수 없는’ 좋은 조건으로 마무리됐다. 이 협상이 잘될 수밖에 없었던 비결이 무엇인지 짐작하겠는가. 서로에 대해 이해하고 존중하고 있다는 것이 충분히 표현됐고 그런 호감이 협상에도 그대로 반영된 것이다.협상은 결국 사람과 사람이 만나서 하는 거다. 아무리 첨예한 협상이라도 인간관계부터 풀어나가면 답이 보인다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 03-27 조회 255
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  [시금치] 약육강식 '동물의 왕국'에서 배우는 생존 비…

  아프리카에서 최고로 사냥을 잘하는 동물은 무엇일까요?∨ 최상위 포식자인 사자?∨ 한번 물면 절대 놓지 않는 하이에나? ∨ 시속 80~120km로 달리는 치타?의외로 이름조차 생소한 '리카온'이라는 아프리카 토종 들개가 최고라고 합니다. 리카온의 사냥 성공률은 약 90%에 달하며 사자(30%), 하이에나(30%), 치타(50%)를 압도하죠.(이미지 출처: 위키피디아)사자보다 작고, 하이에나보다 악력이 약하고, 치타보다 느린 리카온이 최고의 사냥꾼이 된 비결은 '팀워크'에 있습니다. 리카온은 보통 10여 마리가 한 팀을 이루는데요. 사냥 전/중/후 모습에서 다양한 팀워크를 볼 수 있습니다.먼저 사냥을 나가기 전, 리카온 무리는 모여서 사냥 여부를 투표합니다. 어떻게 의사소통하냐고요? 사냥에 찬성하면 '큽'하고 재채기를 하는데요. 재채기하는 리카온이 많을수록 사냥을 떠날 가능성이 커집니다.사냥을 하기로 결정했다면, 리카온 무리는 먹잇감을 향해 돌진합니다. 주로 자기보다 10배나 큰 영양이 타깃인데요. 무작정 먹이를 쫓는 것이 아니라, 마치 이어달리기를 하는 것처럼 돌아가며 추격합니다. 영양은 혼자서 뛰지만 리카온은 혼자가 아닌 것이죠. 어느새 지쳐버린 영양과 거리가 좁혀지면 앞에서 들이받아 쓰러뜨립니다.먹이를 성공적으로 잡은 후에는 다 함께 나눕니다. 그 자리에서 먹은 다음, 집으로 돌아와 이를 토해내 어린 리카온들에게 주기도 하고요. 또는, 무리가 다가오면 뒤로 물러나 가장 어리고 약한 새끼가 먼저 먹게 합니다. 새끼가 충분히 먹고 난 후에야 무리에서 가장 힘이 센 한 쌍이 식사를 시작하고, 이어서 나이가 어린 순서대로 나눕니다.나이에 기반한 공동 식사는 동물의 세계에서 잘 볼 수 없는 모습인데요. 연구자들은 먹이를 구하기 어려운 개체에게 우선적으로 먹이를 제공함으로써, 포식자로부터 무리를 보호하는 것이라고 설명합니다.사자에게 공격받아 죽거나, 하이에나에게 다 잡은 먹이를 뺏기는 일이 많은 리카온에게 팀워크는 가장 중요한 생존 방식입니다. 리카온 무리의 의사결정 과정, 사냥 방법, 먹이를 나누는 모습은 우리에게 팀워크의 의미를 되새겨 보게 하는데요. 여러분이 생각하는 '좋은 팀워크'란 무엇인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-25 조회 246