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  [프리즘] ] HR의 새로운 키워드로 떠오른 ‘소속감(… N새글

  ※ 'HR의 새로운 키워드, 소속감(Belonging)' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 2편의 시리즈로 연재됩니다.최근, 기업들은 DEI를 넘어 ‘DEIB’를 새 기준으로 삼고 있다. 인종, 성별, 장애 여부와 관계없이 모든 구성원에게 공정하고 포용적인 환경을 만드는 DEI에 ‘Belonging(이하 소속감)’을 더한 것이다. 소속감이란 개인이 조직의 구성원으로서 심리적으로 연결되어 있고, 받아들여지고 있으며, 그 안에서 의미 있고 가치 있는 존재라고 느끼는 주관적인 감정이다.왜 DEI에 소속감이 추가됐을까? AI 시대에 소속감이 더 중요해진 이유는 뭘까? 리더는 구성원의 소속감을 높이기 위해 무엇을 챙겨야 할까? 하나씩 살펴보자.DEI+B, 기업들은 왜 ‘소속감’에 주목하는가?DEI(다양성, 공정성, 포용성)는 2010년대 중반, 알파벳(구글), 애플, 마이크로소프트 같은 빅테크 기업들이 이를 공식 선언하고 구체적인 정책을 내놓으면서, 전 세계적인 HR 트렌드로 자리 잡았다. 하지만 최근 들어 DEI에 대한 관심이 예전 같지 않다. 한때 뜨겁게 달아올랐던 ESG 경영이 ‘거품 논란’에 휩싸였던 것처럼, DEI도 제도 마련이나 수치 맞추기에 급급한 보여주기식 접근에 머물렀다는 비판에 직면했다.이런 한계를 보완하기 위해 최근 주목받는 개념이 ‘소속감(Belonging)’이다. 2022년 미국 인적자원관리협회(SHRM) 컨퍼런스에서도 ‘DEI & Belonging’은 주요 의제로 다뤄졌다. 미국의 코칭 기업 베터업(BetterUp)은 기존 DEI 논의에서 빠진 소속감의 중요성을 조명하며 관련 연구를 진행했다. 연구 결과, 소속감을 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 직무 성과가 56% 높고, 이직률은 50% 낮으며, 병가 일수도 75% 적다 . 또한 자신이 다니는 회사를 다른 사람에게 추천할 의향도 167% 더 높다.소속감이란 개인이 조직의 구성원으로서 심리적으로 연결되어 있고, 있는 그대로 받아들여지며, 그 안에서 의미 있고 가치 있는 존재라고 느끼는 주관적인 감정이다. 사회과학자 브레네 브라운(Brené Brown)은 소속감은 우리가 더 큰 무언가의 일부가 되고자 하는 인간의 타고난 욕구라고 말한다. 세계 최대 심리학회인 APA(American Psychological Association)의 조사에 따르면, 근로자의 94%가 ‘직장’이 소속감을 느낄 수 있는 곳이어야 한다고 답했다. 소속감은 종종 DEI의 포용성(Inclusion)과 혼동되는데, 둘은 다르다. 포용성은 누구나 존중받고 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경을 만드는 일이라면, 소속감은 그런 환경 속에서 ‘나는 중요한 사람’이라고 느끼는 주관적인 감정이다. 아무리 포용적인 정책이 있어도, 개인이 고립감이나 소외감을 느낀다면 소속감은 생기지 않는다.한편, 최근 미국에서는 DEI에 대한 정치적 압력이 커지면서 ‘소속감’이라는 키워드가 더욱 주목받고 있다. 도널드 트럼프 대통령은 행정명령을 통해 연방 정부의 DEI 프로그램을 중단시키고, 민간 기업에도 유사한 활동을 제한하도록 요구하고 있다. 이런 분위기 속에서 일부 기업들은 DEI 대신 소속감이라는 표현을 앞세우며 방향을 조정하고 있다. 월마트는 DEI라는 용어를 쓰지 않되, ‘구성원을 존중하고 지원하는 조직을 만들겠다’며 소속감에 초점을 맞추겠다고 밝혔다. 미국 대형 유통 기업 타겟도 DEI 프로그램을 없애는 대신, 구성원의 소속감을 높이는 것을 새로운 목표로 발표했다.소속감은 인간의 기본 욕구!AI 시대에 더 중요해진 이유는?소속감은 인간의 기본적인 욕구다. 심리학자 에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)는 생존과 안전 다음으로 ‘소속’을 인간에게 꼭 필요한 결핍 욕구로 보았다. 결핍 욕구는 충족되지 않으면 불만족스럽고 고통스럽지만, 일단 충족되면 더 이상 동기로써 작용하지 않는다. MIT의 연구에 따르면, 뇌는 사회적으로 고립됐다고 느낄 때, 배가 고파 음식을 찾는 것처럼 ‘관계’를 갈망한다. 직장에서 소속감을 느끼지 못하면 업무 몰입 저하와 인재 이탈로 이어질 수 있다. 맥킨지 조사에 따르면 2022년 직장을 그만둔 사람들의 절반 이상(51%)이 ‘소속감을 느끼지 못해서 회사를 떠났다’고 답했다.그렇다면 왜 요즘 들어 소속감이 더 중요해졌을까? AI가 일터의 모습을 빠르게 바꾸고 있기 때문이다. AI가 많은 일을 대신하고 효율을 높이면서, 사람들은 자신의 역할과 존재 가치에 대한 불안감을 느끼고 있다. 특히 IT 직군에서는 이런 불안이 두드러진다.미국 IT 솔루션 기업 아이반티(Ivanti)의 조사에 따르면, IT 근로자의 56%는 AI 혁명이 고용주에게만 이익이 될 것이라 생각하고, 36%는 ChatGPT와 같은 생성형 AI가 5년 내 자신의 일자리를 대체할 것이라고 걱정한다. 이런 불안을 보여주는 사례도 있다.글로벌 테크/비즈니스 전문 미디어 기업 더밀크가 소개한 서울의 한 SaaS 스타트업 개발자는 “회사는 빠르게 성장하지만, 나는 그저 코드를 작성하는 기계로만 느껴진다”면서, “AI가 등장하면서 회사 내 개발자가 무시당하는 느낌도 들었다”고 털어놨다. 인사조직 전문가 잭 머큐리오(Zach Mercurio)는 기계가 코딩을 대신하고 일자리를 빠르게 대체하는 AI 시대일수록 구성원이 ‘나는 이 조직에서 중요한 사람이다’라는 확신이 갖는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다. 그리고 이러한 확신이 흔들리면, 조직 전체가 침체에 빠질 수 있다고 경고한다.※ '2편: 소속감을 높이는 리더의 질문'은 다음 글에 게시될 예정입니다.<References>· “The Power of Mattering at Work”, May-June, 2025, HBR· “피드백이 일의 의미를 더하는 이유”, March 13, 2025, HBR· “당신의 직원들은 존중받고 있는가?”, July–August, 2018, HBR· “요즘 Z세대가 원하는 소속감”, June 10, 2024, LG경영연구원· "AI로 일자리 없어질까?"... 불안해하는 직원에게 '존재감'을 느끼게 하라”, May 5, 2025, TheMilk· “그 문제 내가 풀어 줄게” 나서기보다 느긋하게 들어주는 지혜가 진짜 공감, March 2022, DBR· “우리는 모두 의미 있는 일을 하고 싶다”, October, 2016, MIT Sloan Management Review, DBR· “The Great Detachment: Why Employees Feel Stuck”, December 3, 2024, Gallup· “Missing Your People: Why Belonging Is So Important And How To Create It”, January 10, 2021, Forbes· “Belonging, From comfort to connection to contribution”, May 15, 2020, Deloitte

  작성자 작성일 13:48 조회 3
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  [시금치] "뭐든 해봐, 책임은 내가 져" 카드 한 장…

  “Let’s go bananas!”이 표현 들어 보셨나요? 영어 관용어로 ‘우리 한번 미친듯이 신나게 놀아보자’는 뜻입니다. 회사에서 좀처럼 이런 경험을 하기 어렵습니다. 미친 척(?) 내 맘대로 일을 벌이기에는 보고, 승인이라는 장애물이 많으니까요. 눈치도 보이고, 게다가 실패하면 책임도 따릅니다. 그런데 이케아(IKEA)에는 그런 순간을 가능하게 해 주는 강력한 무기가 있습니다. 이름하여, ‘고 바나나 카드(Go Bananas Card)’입니다.출처: IKEA Ingka Group 임원 ‘헬렌 빈크 (Heleen Vink)’ 링크드인‘바보 같은 생각일수도 있지만, 한번 시도해보고 싶어.’라는 생각이 들 때, 이케아의 구성원들은 고 바나나 카드를 내밀면 됩니다. 카드에는 이케아 CEO ‘예스퍼 브로딘(Jesper Brodin)’의 서명이 이미 적혀 있는데요. 덕분에 별도의 승인 절차 없이 아이디어를 바로 실행에 옮길 수 있고, 혹시나 실패해도 평가에 반영되거나 패널티가 주어지지 않습니다. (물론, 큰 예산이 들거나 리스크가 상당한 시도라면 ‘골든 바나나 카드’, 즉 경영진의 서명이 필요하다고 합니다.)이케아는 사실 혁신의 상징 같은 기업인데요. 고객이 직접 조립할 수 있도록 만들어 배송 효율성과 비용을 줄인 ‘플랫팩 포장’, 매장 내 레스토랑 도입, 가구를 직접 사용해볼 수 있는 ‘체험형 매장’ 모두 이케아가 최초였습니다. 하지만 시간이 흐르면서, 직원들이 새로운 시도를 주저하는 분위기가 생겼다고 하는데요. CEO 예스퍼 브로딘은 이 문제를 해결하기 위해 고 바나나 카드를 고안했습니다. 카드를 배포하며, “실패하더라도 미리 용서하며, 내가 함께 책임질 것이다”고 보장했죠. 이 카드를 쓰는 구성원들에게는 직접 후속 연락까지 주고 받으며 격려와 응원을 보냈다고 합니다.그 결과, 어떤 아이디어가 탄생했을까요? 호주 이케아에서는 ‘Eat Your Discount’라는 프로모션이 등장했습니다. 이케아 레스토랑에서 20달러 어치 식사를 하면, 20달러 만큼 제품을 깎아주는 건데요. 덕분에 매장 방문객이 대폭 늘었다고 합니다. 또, 스웨덴 이케아에서는 좋은 잠을 위한 인테리어 캠페인의 일환으로 대규모 파자마 파티가 열리기도 했습니다. 이 캠페인은 엄청난 규모로 기네스북에 등재되었고, 참신한 마케팅 성공 사례로 글로벌 화제가 되었죠.이케아의 ‘고 바나나 카드’는 새로운 시도에 대한 두려움을 줄이는, 즉 ‘심리적 안전감(Phycological Safety)’을 위한 작은 장치입니다. 흔히 심리적 안전감이라고 하면 ‘불편하지 않게 의견을 낼 수 있는 분위기’ 정도로 생각하기 쉽습니다. 하지만 진짜 핵심은 ‘새로운 아이디어를 용기 있게 제시하고, 직접 실행해보고, 설령 실패하더라도 다시 도전할 수 있는 분위기’입니다. 이케아의 고 바나나 카드는 구성원들에게 이렇게 말해줍니다. “당신의 시도를 존중합니다. 결과가 어떻든, 당신은 우리 조직에서 안전합니다.” 그 약속 덕분에, 사람들은 미친 척 움직여볼 수 있었던 것이죠.우리 조직은 어떤가요? 누구나 용기 있게 “Go Bananas!” 할 수 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-29 조회 33
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  [칼럼] 눈앞의 혁신보다 중요한 것? 다음 세기를 내다…

  SF(Science Fiction) 소설, 드라마나 영화는 당대 인간 상상력의 가장 극적인 표현이었고 결과적으로 그 상상은 과학기술의 나침반이 돼줬다. 1960년대 영화 ‘스타트렉’의 물질재조합장치가 지금 3D프린터가 되어 무엇이든 찍어내는 것이 진짜 현실이 될 줄 그 시대 사람들은 알고 있었을까. 1970년대 영화 ‘스타워즈’에 등장한 홀로그램, 1980년대 드라마 ‘전격Z작전’의 자율주행자동차, 이 외에도 수많은 SF에 단골 소재로 나왔던 인공지능(AI)이나 로봇, 하늘을 나는 택시나 생체 인증 등 한때는 오직 영화 속에서만 가능했던 상상이 기술을 통해 대부분 현실화됐다.영화적 상상력이 구체적인 문제 해결로 이어질 수 있을 만큼 기술이 급격히 진화하며, 다시 누군가는 한발 앞서 ‘다음 세기’를 준비하고 있다. 단순히 더 나은 제품·서비스를 만드는 것이 아니라 인류의 미래를 설계하는 것이다.모빌리티와 생명과학, 이렇게 완전히 다른 영역에서 시작했지만 공통의 철학으로 연결되는 두 스타트업이 있다. 바로 인간의 이동 능력을 확장하겠다는 ‘그래비티인더스트리(Gravity Industries)’와 세계 최초로 멸종 동물을 복원해 지구 환경을 되살리겠다는 ‘콜로설바이오사이언스(Colossal Biosciences)’다.영화 ‘아이언맨’처럼 인간 비행을 현실로!그래비티인더스트리는 발명가이자 전직 해병 장교인 리처드 브라우닝(Richard Browning)이 2017년에 만든 영국의 제트팩(공중 비행을 위해 착용하는 장치) 스타트업이다. 브라우닝은 어렸을 때부터 ‘인간이 하늘을 자유롭게 날 수 있다’는 상상에 매료됐다고 한다. 그의 할아버지는 전투기 조종사, 외할아버지는 헬리콥터 제조사 최고경영자(CEO), 그의 아버지는 항공 엔지니어이자 발명가였으니 아주 허황된 상상은 아니었던 듯하다.하지만 그의 상상이 진짜 성공할 것이라고 여기는 주변 사람은 한 명도 없었고 수많은 테스트와 실패가 반복됐다.그는 기존의 항공 기술이 아니라 인간의 신체 구조와 균형 감각에 기반해 완전히 새로운 비행 슈트를 고안했다. 팔과 등에 소형 제트 엔진을 부착해 사용자가 몸의 움직임으로 방향과 속도를 조절하며 날 수 있게 한 것이다. 영화 ‘아이언맨’에서 토니 스타크가 입은 슈트가 현실이 된 셈이다. 출처: Gravity Industries나아가 실제적인 문제 해결에 기여할 것이라는 기대를 받고 있다. 영국 호수지방구조대와의 협업에서 그래비티인더스트리의 슈트를 착용한 구조 요원이 30분 이상 걸리는 산악 구조 미션을 단 90초 만에 수행했고, 네덜란드 해병대 및 영국 공군과 함께 군사훈련에도 참여한 것이다. 지금은 의료 이송, 재난 대응, 산업 작업자용 이동 수단 등으로 적용 가능성을 확대 중이다.그래비티인더스트리는 2023년까지 전 세계 40개국 이상에서 데모 비행을 진행했다. 교육, 군사, 응급 구조 등 다양한 기관과의 파일럿 협력을 통해 기술 검증을 마쳤다. 일반인을 대상으로 비행 교육 프로그램 ‘그래비티 비행 체험(Gravity Flight Experience)’ 서비스를 운영하고 있다. 그렇지만 이들이 파는 것은 서비스 그 이상의 가능성이다. 그래비티인더스트리의 데모 영상은 수백만 건 이상의 조회수를 기록하며 새로운 모빌리티에 대한 상상력을 자극하고 있다. 이들은 인류가 새로운 방식으로 움직이는 법을 제시하고 그 미래를 준비하고 있다.영화 ‘쥬라기공원’처럼 멸종 동물 복원콜로설바이오사이언스는 2021년 미국에서 설립된 생명공학 스타트업이다. 유전자 편집 기술인 CRISPR을 활용해 멸종 동물을 복원하는 프로젝트를 추진 중이다. 하버드 의대의 세계적 유전학자이자 이 기업의 공동 창업자인 조지 처치(George Church)는 “멸종은 더 이상 피할 수 없는 운명이 아니다”고 말한다.이들은 특히 ‘매머드 복원 프로젝트’로 큰 주목을 받았다. 정확히 말하면 매머드를 되살리는 것이 아니라 매머드가 생태계에서 수행하던 기능을 회복하는 것을 목표로 한다.매머드는 시베리아 툰드라에서 초원을 유지하고 나무를 쓰러뜨리고 땅의 눈을 밟음으로써 토양 온도를 낮추는 역할을 했다고 한다. 오늘날 툰드라는 얼어붙은 땅속에 엄청난 양의 탄소를 저장하고 있는 곳이다. 하지만 지구온난화로 인해 이 얼음층이 녹기 시작하면서 그 안에 갇혀 있던 탄소가 다시 대기로 배출될 위험에 놓여 있다. 따라서 매머드를 다시 생태계에 도입하면 동토층의 보존과 기후변화 속도 저감에 기여할 수 있다는 것이 콜로설바이오사이언스의 설명이다. 이는 단순히 생명 복원을 통한 과거 재현이 아니라 미래를 위한 기술이라는 것이다.문제는 빙하 속 유해로는 완전한 매머드 유전체를 복원할 수 없기 때문에 유전적으로 가장 유사한 아시아코끼리의 DNA에 북극 매머드의 유전자 조각을 삽입해 시베리아 툰드라에 적응할 수 있는 생명체를 만든다고 한다. 출처: Colossal Biosciences 콜로설바이오사이언스는 대형 벤처캐피털은 물론이고 비욘세, 패리스 힐튼 같은 유명인까지 투자자로 나서며 설립 3년 만에 2억 달러 이상의 투자를 유치했다. 2024년 기준 100명 이상의 유전체학자와 생물학자들이 매머드 외에도 도도새, 타스마니아 호랑이, 스텔러바다소 등 다양한 멸종 동물 복원 프로젝트를 진행 중이다. 텍사스와 호주, 동남아시아 지역에 복원 실험시설을 확장하고 있다. 복원 유전자를 기반으로 한 희귀 질병 치료제 연구와 보존 유전자은행 구축도 병행하고 있다. 이들의 기술은 야생동물 보존과 인간 질병 유전자 연구 등에도 응용될 수 있어 생명공학계에서도 주목받고 있다.반면 이들을 향한 비판의 목소리도 크다. 생태계 교란, 윤리적 문제, 생명체의 상품화 가능성 등 해결해야 할 질문들이 산적해 있다. 하지만 콜로설바이오사이언스는 이 질문들마저 ‘다음 세기의 과제’로 받아들이며 정면으로 응답하고자 한다. 이들의 기술은 인간의 오만이 아닌, 지구 시스템의 회복을 위한 선택지로써 미래를 설계하는 데 꼭 필요하다는 것이다.한발 앞서 질문하라그래비티인더스트리, 콜로설바이오사이언스. 이 두 기업의 중요한 공통점은 무엇일까. 바로 기존 시장의 수요나 유행에 반응하는 것이 아니라 다가올 미래를 먼저 정의하려 한다는 것이다.이들은 광고보다 실험에 투자하고 기존 산업 문법보다 다른 산업에서 영감을 받는다. 비행 장비 회사가 인명구조를 먼저 상상하고 생명공학 기업이 동물 복원에서 기후 솔루션을 찾는 방식이다. 이를 위해 산업과 산업 사이, 인간과 기술 사이, 현재와 미래 사이의 경계를 넘는다. 이들이 만드는 것은 단순히 제품·서비스가 아니라 미래에 대한 가능성과 솔루션이다.기술은 상상력을 따라 진화하고 상상력은 이제 단순한 꿈이 아닌 문제 해결의 출발점이 됐다. 누군가는 ‘지금’을 개선하는 데 머무르지만 진짜 혁신가는 ‘다음 세기’를 준비한다. 그래비티인더스트리와 콜로설바이오사이언스가 증명하듯 가장 강력한 경쟁력은 미래를 선점하려는 상상력과 그것을 실현하려는 용기에서 비롯된다. 지금 우리 기업은 무엇을 준비하고 있는가. 한발 앞선 기술보다 중요한 건 한발 앞선 질문이다. 그리고 그 질문이야말로 다음 세기를 움직일 진짜 힘이 될 것이다.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 08-26 조회 45
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  [시금치] MS를 주저앉힌 것은 애플도 구글도 아닌, …

  “아이폰은 절대 성공 못합니다.”(There’s no chance that the iPhone is going to get any significant market share. No chance.)2007년 애플이 첫 아이폰을 내놨을 때, 마이크로소프트(MS) CEO였던 스티브 발머가 한 말입니다. 당시 스마트폰은 정치인, 법조인, 금융권 종사자들이 주로 쓰는 ‘업무용 기기’였는데요. 스티브 발머는 아이폰이 비싸고, 물리적인 키보드도 없어, 직장인들이 이걸로 이메일을 쓸 리 없다며 실패를 확신했죠. MS는 애플처럼 하드웨어를 직접 만들지 않고 삼성, 모토로라 등 다양한 제조사에 모바일 운영체제(OS)를 공급했는데요. 아이폰이 나온 뒤에도, 물리적인 키보드를 전제로 한 업무용 모바일 OS 전략을 유지합니다.아이폰이 처음 출시됐을 때 스티브 발머의 반응(출처: 영어검색엔진 ‘Project 스노우볼’)그러나 2007년 이후, 모바일 시장은 말 그대로 새 판이 짜였습니다. 풀터치스크린이 대중화되고, 앱 생태계가 확산됐죠. 스마트폰은 더 이상 업무용 기기가 아니라 누구나 쓰는 필수품으로 자리 잡습니다. 애플은 이런 변화 흐름을 선도했고, 구글도 변화에 발맞추며 안드로이드 OS를 무료로 배포해 수많은 제조사를 끌어들였죠. 반면, 기존 전략을 유지한 MS의 점유율은 급락합니다. 뒤늦게 MS도 OS를 개편하거나 노키아와 손잡고 ‘윈도우폰’을 내놨지만, 이미 판세가 굳어진 뒤였죠. 결국 MS는 모바일 시장에서 퇴장합니다.2016년, 스티브 발머는 블룸버그 TV와의 인터뷰에서 때늦은 후회를 털어놨습니다.“만약 그때로 돌아간다면, 몇 년 일찍 모바일 기기 사업에 뛰어들었을 겁니다.”이 사례는 ‘리더십 이너샤(Leadership Inertia)’를 잘 보여줍니다. 리더십 이너샤란, 변화가 필요한 시점에 조직의 주요 의사결정권을 쥔 리더들이 기존대로 하려는 ‘관성’을 말하는데요.리더십 이너샤가 생기는 이유는 다양합니다.- 과거 성공 방식이 지금도 맞다고 믿는 성공의 덫- 변화의 필요성은 알지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르는 혁신 역량 부족- 변화가 주는 불편함을 피하고자 ‘내가 있는 동안은 그대로 간다’는 식의 안일한 태도문제는, 리더십 이너샤가 조직의 변화를 더디게 할 뿐 아니라 시장에서 뒤처질 위험을 키운다는 점인데요. 우리 조직도 리더십 이너샤에 빠진 건 아닌지 점검이 필요한 때입니다. 후회할 때는 이미 늦었으니까요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-22 조회 43
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  [프리즘] 위기 한복판에서 신뢰 되찾은 글로벌 기업의 …

  ※ '위기 대응 커뮤니케이션' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 3편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(2/3) 보기경영 환경의 불확실성과 복잡성에 더해, 기업에 대한 사회적 기대와 가치 기준 또한 날이 갈수록 까다로워지고 있다. 그로 인해 위기 대응 커뮤니케이션 또한 ‘신속성’, ‘투명성’, ‘진정성’이라는 기본 원칙 외에 챙겨야 할 부분이 많아졌다. 다음에 나오는 글로벌 기업들은 갑작스러운 위기에 어떻게 커뮤니케이션했는지 살펴보자.AB인베브(ABInBev),버드라이트 불매 운동2023년, 미국 최대 맥주 브랜드 ‘버드라이트(Bud light)’는 마케팅 캠페인의 일환으로 트랜스젠더 인플루언서와 함께 콜라보 제품을 출시하는 SNS 프로모션을 진행했다. 문제는 버드라이트의 주 고객층이 트랜스젠더에 반감을 가진 미국 보수주의 중장년층 남성이라는 사실을 간과했다는 것이다. 이 마케팅으로 인해 기존 고객층의 큰 반발을 사게 되었으며 불매운동으로 이어졌다. 그러자 버드라이트는 이 캠페인을 진행한 마케팅 임원을 해고했다.그러자 이번에는 성소수자 단체에서 버드라이트를 비판했다. CEO는 “우리는 맥주 한 잔으로 사람들을 모으는 사업을 할 뿐, 편을 가르기 위한 의도는 전혀 없었다”고 발표했지만, 캠페인 목적에 대한 구체적인 설명이나 앞으로의 브랜드 방향에 대한 언급은 없었기 때문에 논란은 계속됐다. 그 결과 양측 고객 모두에게 신뢰를 잃으며, 판매량이 25% 이상 급감했고 20년 넘게 유지하던 1위 자리에서 3위로 추락하게 되었다.버드라이트 사례와 같이, 실질적인 피해나 범법을 저지른 것이 아니라도, 가치와 이념 차이로 인해 촉발된 갈등 또한 기업에 심각한 위기를 불러올 수 있다. 이런 상황에서는 단지 상황을 무마하는 커뮤니케이션이 아니라, 브랜드의 핵심가치와 정체성을 재확인시키며 앞으로 나아갈 방향성에 대해 명확히 증명하는 메시지를 설계해야 한다. 양쪽의 공격을 피하기 위한 소극적 태도는 오히려 모두를 잃을 수 있다. 위기 대응 커뮤니케이션의 목적은 당장의 비판에서 벗어나는 것이 아니라, 장기적으로 신뢰를 재구축하는 것임을 기억해야 한다.메타(Meta),프랜시스 하우겐 내부고발 사건2021년, 메타(구 페이스북)는 전(前) 직원 프랜시스 하우겐이 수천 건의 내부 문건을 공개하며 전세계적인 비판에 직면했다. 그녀는 페이스북 알고리즘이 아동 정신 건강에 악영향을 미치고 사회 분열을 조장하는데, 메타가 이 사실을 알았음에도 이익을 위해 방치했다고 주장했다. 사건 발생 후, 메타는 ‘언론의 왜곡’이라며 단호하게 부인했다. 그럼에도 비판 여론이 이어지자, 메타는 플랫폼 내 청소년 보호기능을 강화, 콘텐츠 알고리즘의 투명성 확대, 디지털 웰빙 기능 도입 등 실질적인 개선 조치를 발표하며 변화 의지를 보여주었다. 또한 사명을 페이스북에서 ‘메타(Meta)’로 변경하며, 소셜미디어 기업이 아닌 기술 중심 선도 기업으로의 비전을 발표했다. 여전히 페이스북 알고리즘의 유해성에 대한 의혹은 남아있지만, 기술적 조치와 경영 방향성 전환을 통해 위기를 일부 회복했다.메타는 의혹에 대한 이해관계자들의 불안을 명확히 해소하지 못했고 이로 인해 주가가 폭락하기도 했다. 그러나, 초기에 단호하게 부인해서 여론의 지나친 확대 해석을 막았다는 점은 주목할 만하다. 또한 의혹에 계속 매몰되어 있지 않고, 새로운 비전을 선포해 확실한 변화 방향을 알렸다. 전략적인 방향 전환은 이해관계자로 하여금 과거보다는 앞으로의 행보에 주목하게 한다는 점에서 위기 극복에 도움이 된다.크라우드스트라이크(CrowdStrike),블루스크린 사태2024년, 글로벌 사이버 보안회사 크라우드스트라이크가 배포한 소프트웨어 오류로 인해 전세계 수백만대 PC가 비정상 종료되는 사태가 발생했다. 이로 인해 세계 곳곳의 공항, 은행, 의료, 방송, 통신 서비스가 마비되며 파장은 단시간 내 전세계로 확산되었다. 사건 직후 크라우드스트라이크는 즉시 문제를 인지하고 기술적 복구 가이드라인을 안내했으며, 향후 업데이트 개선을 예고하며 대응했다. 또한 CEO 조지 커츠가 NBC 방송에 직접 출연해 사건의 원인을 밝히며 사과를 전했다. 책임 있는 조치와 빠른 사과 덕분에, 블루스크린 사태가 막대한 피해를 입혔음에도 상당수 고객사가 크라우드스트라이크와의 관계를 유지할 것을 밝혔다.한편, 피해 수습에 대한 보상으로 협력사 직원들에게 10달러짜리 ‘우버 이츠’ 쿠폰을 제공했는데, 상당수는 사용 불가 쿠폰을 받은 것이 알려지며 비판을 받았다. 고객의 실질적 피해나 불안감에 공감하기보다, 사안을 기술적으로만 접근했다는 것이다.크라우드스트라이크의 초기 위기 대응은 신속하게 이루어졌으나 실질적 피해를 입은 사람들의 감정을 고려하지 않은 보상은 반발을 불렀다. 기술적 수습을 넘어, 따뜻한 공감을 담은 커뮤니케이션 전략을 갖출 때 진정한 의미의 신뢰 회복이 가능하다. 준비된 커뮤니케이션 역량, 위기를 성장으로 바꾼다이제 위기는 언제든 마주할 수 있는 경영의 일부다. 하지만 그 순간 무엇을 말하고, 어떻게 행동하는가에 따라 조직의 운명은 달라질 수 있다. 이슈를 더 키우는 말실수, 순간을 무마하는 입장 표명이 아니라 브랜드 신뢰를 재설계하고 비전을 제시하는 ‘위기 대응 커뮤니케이션 역량’을 준비할 때이다. 전화위복(轉禍爲福)이라는 말처럼, 잘 극복한 위기는 조직의 경쟁력으로 돌아오게 될 것이다.<References>· “What the 2024 CrowdStrike Glitch Can Teach Us About Cyber Risk”, January 10, 2025, HBR· “From Crisis to Comeback: The Long Road to Rebuilding Corporate Trust”, November 21, 2024, BCG· “How to Apologize to a Customer When Something Goes Wrong”, May 5, 2023, HBR· “The Trust Crisis: Facebook, Boeing, and too many other firms are losing the public’s faith. Can they regain it?”, July, 2019, HBR· “Sorry, Not Sorry: Did CrowdStrike’s CEO Really Owe the Public an Immediate Apology?”, July 23, 2024, PR News· “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory”, W.T. Coombs, September 14, 2007, Corporate Reputation Review

  작성자 작성일 08-19 조회 64
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  [프리즘] 위기 대응 커뮤니케이션에서 꼭 지켜야 할 3…

  ※ '위기 대응 커뮤니케이션' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 3편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(1/3) 보기위기의 원인과 그 피해 규모에 따라, 실질적인 위기 대응 방법은 천차만별이다. 하지만 위기 대응 커뮤니케이션의 핵심은 크게 한 가지로 요약할 수 있다. 기업이 ‘나빠서’가 아니라, 잘 하려고 했지만 ‘운이 없어서’ 일어난 사건임을 이해관계자에게 확실하게 인식시키는 것이다. 위기 대응 커뮤니케이션의 3가지 기본 원칙만 잘 알고 있어도, 최소한 ‘악덕 기업’이라는 인식은 피할 수 있다.1) 신속성의 원칙"먼저 움직이지 않으면, 해석은 남의 몫이다"위기 발생 후 첫 24시간은 ‘골든 타임’이다. 최대한 빠르게 상황을 파악하고, 입장을 표명하는 것이 중요하다. 초기 대응이 늦어질수록, 사실과 관계없는 여론이 형성되고 확산되기 때문이다. 특히, 침묵으로 생긴 정보 공백은 기업에게 불리한 해석으로 채워진다. 그리고 이때 형성된 부정적 인상을 이후에 바꾸기는 매우 어렵다.2019년 일본계 글로벌 의류브랜드 유니클로(UNIQLO)의 광고가 위안부 비하 논란에 휩싸였다. 광고 속 할머니의 대사가 ‘한국이 오래된 위안부 문제를 아직까지 들춰내고 있다’는 뉘앙스를 느끼게 한다는 이유였다. SNS와 언론에 논란이 커지자 유니클로 측은 뒤늦게 그런 의도는 없었다는 단순한 해명과 함께 광고를 중단했다. 이 대응은 결국 대중의 분노와 불매운동으로 이어졌다. 현재 해당 사건은 오해에서 비롯한 해프닝이었다고 일단락되었지만, 유니클로는 국내 일부 소비자에게 부정적인 이미지를 지우지 못하고 있다는 평가다.작은 해프닝일수록, 빠르고 확실한 초기 커뮤니케이션만이 위기 확산을 막는 가장 중요한 수단이다. 하지만 신속한 대응은 말처럼 쉽지 않다. 대부분의 조직은 처음 마주한 위기 상황에서 당황하거나, 충분한 정보가 없어 대응을 미루게 된다. 우왕좌왕을 피하려면, 평소에 위기관리 전담팀을 구성하고 시나리오 기반 대응 훈련과 교육을 정기적으로 실시해야 한다. 내부 역량이 부족하다면, 외부 전문가의 자문을 받아 발생 가능성이 있는 위기에 대응하는 초기 메시지 구성과 전달 전략을 미리 준비해두는 것도 방법이다.2) 투명성의 원칙"감추고 속이는 순간, 의도마저 의심받는다"2018년 명품 브랜드 ‘돌체앤가바나(Dolce & Gabbana)’는 중국인 모델이 파스타와 피자를 어설픈 젓가락질로 먹는 홍보 영상을 공식 SNS에 올려 인종 차별 논란을 겪었다. 게다가 논란의 영상을 중국 계정에서만 삭제했다는 사실과 돌체앤가바나의 공동창업자가 ‘중국인들의 열등의식일 뿐이며, 우리는 문제가 없다’는 내용을 개인 SNS에 언급한 사실이 공개되며, 비판은 더욱 커졌다.그러자 돌체앤가바나 측은 ‘본사의 SNS 계정이 해킹되었으며, 공동창업자의 계정도 해킹된 것으로 확인되었다’는 거짓 성명을 발표했다. 이 사건으로 인해 돌체앤가바나는 한때 엄청난 매출을 벌어들였던 중국 시장에서 사실상 퇴출당하는 긴 위기를 겪게 되었다. 공식 계정이 해킹 당했다는 돌체앤가바나의 해명 (출처:돌체앤가바나 인스타그램 캡쳐) 모든 사실을 전부 공개할 수는 없다. 그러나 거짓말은 위기 극복의 가능성을 막는 최악의 실수다. 들통날 경우, 사건의 의도와 무관하게 한순간에 ‘악덕 기업’이 될 수 있기 때문이다. 불편하더라도 최대한 있는 그대로 인정하는 용기가 필요하다. 또한 이 원칙을 위해 신경 써야 하는 다른 한 가지는 조직 내부 커뮤니케이션이다. 혼란스러운 상황 속에서, 내부 구성원의 입을 통해 거짓 정보나 메시지가 외부에 전달되면 그 자체가 기업 전체의 입장이 될 수 있다. 우리 조직이 현재 어떤 상황인지, 공식 입장은 무엇인지, 어떤 정보까지 외부에 알려도 되는지 명확한 가이드라인을 제공해야 한다. 내부 커뮤니케이션까지 확실히 챙겨야, 위기 속에서 조직 전체가 일관된 메시지를 전달할 수 있다.3) 진정성의 원칙"제대로 된 사과가 위기 극복의 출발점이다" 위기 대응에 실패한 기업들이 흔히 듣는 말이 있다. “사과만 제대로 했어도, 이 지경이 되지는 않았을 것”. 그만큼 위기 상황에서의 사과는 기업의 평판을 가르는 중요한 메시지다. 그러나 많은 기업이 애매하거나 형식적인 표현으로 오히려 여론의 분노를 키운다.그렇다면 ‘제대로 된 사과’는 어떻게 해야 할까? 가장 먼저, 누가, 누구에게, 무엇에 대해 사과하는지를 명확히 밝히는 것이 기본이다. ‘고객 여러분’, ‘모든 소비자께’처럼 대상을 지나치게 일반화하거나, ‘만약 피해를 입으신 분이 있다면’과 같은 조건부 표현은 사과의 진정성을 의심하게 만든다.다음으로, CAP 원칙으로 메시지를 구성해야 한다. 진심 어린 공감과 위로(Care & Concern), 현재 진행 중인 해결책과 실행 계획(Action), 향후 재발 방지를 위한 대책(Prevention) 세 가지 핵심이 모두 포함되어야 한다. 변명이나 사족 없는 깔끔한 사과는 위기 상황에서 조직이 보여줄 수 있는 가장 강력한 커뮤니케이션이다.※ 마지막 편, '사례로 보는 위기 대응 커뮤니케이션'은 다음 글에 게시될 예정입니다.<References>· “What the 2024 CrowdStrike Glitch Can Teach Us About Cyber Risk”, January 10, 2025, HBR· “From Crisis to Comeback: The Long Road to Rebuilding Corporate Trust”, November 21, 2024, BCG· “How to Apologize to a Customer When Something Goes Wrong”, May 5, 2023, HBR· “The Trust Crisis: Facebook, Boeing, and too many other firms are losing the public’s faith. Can they regain it?”, July, 2019, HBR· “Sorry, Not Sorry: Did CrowdStrike’s CEO Really Owe the Public an Immediate Apology?”, July 23, 2024, PR News· “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory”, W.T. Coombs, September 14, 2007, Corporate Reputation Review

  작성자 작성일 08-12 조회 98
• 439

  [시금치] 썩는 데 500년! 그 플라스틱을 먹어치우는…

  점심시간에 마신 테이크아웃 커피, 퇴근 후 시킨 배달 음식... 모두 한 번 쓰고 버려지는 플라스틱 용기에 담겨 있습니다.우리 인간은 살아가는 동안 계속해서 환경에 영향을 미치고 있는데요.심지어 갓난아기들이 쓰는 '일회용 기저귀'도 엄청난 플라스틱 쓰레기입니다. 아기가 기저귀를 떼기까지 사용하는 양은 5000장에서 많게는 8000장. 문제는 기저귀들이 땅에 묻힌 뒤 분해되는데 500년이나 걸린다는 점입니다. 한 사람이 죽은 뒤에도, 아기 시절에 썼던 기저귀는 수백 년 동안 지구 어딘가에 남아있는 거죠. 출처: Hiro Technologies이 문제에 주목한 기업이 있습니다. 미국 스타트업 히로 테크놀로지스(Hiro Technologies)입니다. 단 9개월이 지나면 흙처럼 변하는 기저귀 ‘마이코다이제스터블(MycoDigestible)’을 선보였는데요. 사용 방법은요. 기저귀를 버리기 전, 곰팡이 가루가 들어있는 파우치를 기저귀에 넣는 겁니다. 이후 기저귀가 매립지에 묻히면 아기의 배변과 습기에 곰팡이가 반응해 1~2주 안에 생분해가 시작돼요.이 곰팡이 가루, 뭘로 만들었을까요? ‘버섯균’입니다. 버섯은 나무를 단단하게 만드는 성분인 리그닌(lignin)을 분해하여 먹이로 삼는데요. 히로 테크놀로지스는 리그닌의 화학 구조가 플라스틱과 매우 유사하다는 점을 활용했습니다. 나무 먹는 버섯을, 플라스틱 먹는 버섯으로 바꾼 거죠. 창업자인 테로 이소카우필라(Tero Isokauppila)는 이렇게 말합니다. “우리는 버섯이 이미 할 줄 아는 일을 하도록, 재교육했을 뿐입니다.”물론, 상대적으로 높은 가격대, 곰팡이 파우치를 따로 챙겨야 하는 번거로움 등 고민할 지점은 남아 있습니다. 하지만 분명한 건 지구가 지속가능해야 우리 삶도 계속될 수 있다는 거죠. 지난 5일부터 스위스 제네바에서는 '국제 플라스틱 협약 회의'가 진행 중입니다. 플라스틱의 생산부터 소비, 폐기까지 전 주기에 걸쳐 오염을 줄이기 위한 국제 협약을 도출하는 자리인데요. 이번 논의가 어떤 결론에 이르게 될지 우리 모두 관심 갖고 지켜보면 좋겠습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-08 조회 107
• 438

  [칼럼] "평가결과, 이거 맞아요?" 말 나오기 전에 …

  성과 평가 불신하는 구성원, 왜 이렇게 많을까많은 기업이 성과관리, 인사평가를 중요하게 생각하고 제도 개선을 위해 많은 노력을 한다. 하지만 성과관리에 대한 조직 구성원의 인식은 그 노력만큼 나아지지 않고 있다. 최근 잡코리아가 직장인 690명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 전체 응답자의 57.1%가 인사평가 결과를 신뢰하지 않는다고 한다. 특히 근속연수가 길어질수록 불신의 비율은 더 높아진다. 입사 1년 미만의 신입사원은 59%가 평가를 신뢰한다고 응답했지만 5년 차는 36.3%, 10년 이상 근속자는 33.6%만이 신뢰한다고 답했다. 이는 시간이 지날수록 구성원들이 성과관리 시스템에 대해 실망하거나 회의감을 갖게 된다는 점을 시사한다.이 조사에서 구성원들이 회사의 성과관리를 신뢰하지 않는 이유(복수응답)도 물었다. 이에 대해 ‘상급자의 주관적인 평가이기 때문’이라는 응답률이 67.7%로 가장 높았다. ‘평가제도가 허술하고 미흡해서’는 43.3%, ‘직군·업무 특성을 무시하고 획일화된 기준으로 평가를 진행해서’는 25.0%로 뒤를 이었다.더욱 고민스러운 것은 이 불신이 이직 결심으로 이어지고 있다는 사실이다. 또 다른 조사에 따르면 인사평가 결과를 받은 후 직장인 10명 중 7명(78.9%)이 이직을 고려하거나 이미 준비 중이라고 한다. 이 중 39.7%는 실제로 이직을 위해 구직활동 중이며 39.2%는 준비 중이라고 응답했다. 물론 이런 생각을 가진 구성원이 모두 조직을 이탈하지는 않을 것이다. 문제는 회사에서 꼭 챙겨야 할 핵심 인재들의 이탈이 가장 빠를 수 있다는 점에 있다.한국인사관리학회가 발표한 보고서에 따르면 직장인의 68%가 “성과관리는 연말 평가용 형식에 불과하다”고 응답했으며 성과관리 시스템이 실제 성장과 연계된다고 느끼는 비율은 25%에 불과했다고 한다. 성과관리와 연말 이벤트와 같은 인사평가를 동일시하는 우리의 현실이 여실히 드러나는 단면이다. 왜 형식적이라고 느낄까. 그 이유를 들여다보면 ‘목표 설정의 부재 혹은 불명확성’과 ‘피드백의 비일관성’ 등이 거론된다. 구성원들은 공정하고 명확한 기준, 일관된 피드백, 그리고 성장 기회를 제공하는 리더를 원하지만 현실은 그렇지 못한 경우가 많다.이러한 결과는 성과관리가 단순한 제도나 연말 평가의 문제가 아니라, 조직의 신뢰와 인재 유지에 직결되는 핵심 과제임을 의미한다. "성과관리는 HR의 일이 아니라 리더의 일이다."이 말은 단순한 수사적 표현이 아니다. 성과관리는 조직의 목표를 설정하고 그 목표를 향해 구성원들이 일의 방향을 맞추며 그 과정에서 사람을 성장시키는 리더의 핵심 행위 양식이다. 다시 말해 성과관리는 ‘조직의 목표를 관리하고’, ‘일(직무와 업무)을 관리하며’, ‘사람을 관리하는’ 리더십의 실천적 총합이다.하지만 현실은 성과관리와 인사평가를 동일시하는 오해로 점철돼 있다. 성과관리는 단순한 연말 평가나 보상을 위한 일회성 데이터 확보의 활동이 아니다. 전략적 목표 설정 → 실행 관리 → 피드백과 평가 → 성장 촉진이라는 과정이고 흐름이다. 이 과정은 리더가 단순히 지시하고 통제하는 것이 아니라 구성원과 함께 목표를 정하고 실행을 지원하며 성장을 이끄는 코치로서의 역할을 수행할 때 비로소 완성될 수 있다.이러한 이유로 기업들이 제도적 개선과 함께 성과관리 역량을 제고하려는 많은 노력을 하고 있지만 그 결실은 크지 않다. 왜 그럴까. 많은 기업의 성과관리 제도 개선과 성과관리 역량 교육을 진행해 본 이전 경험들을 돌이켜 보면 상당히 많은 기업에서 자체적으로 진행하는 성과관리 교육 자료의 내용이 ‘성과관리 시스템 교육’에 가깝다. 성과관리 시스템 화면을 스크린 캡처하고 그 절차를 설명하는 내용이지 본질적으로 성과관리의 각 단계마다 평가자가 어떤 관점, 어떤 방법, 어떤 과정 관리의 기록을 남겨야 하는지에 관한 ‘진짜 성과관리 역량 교육’ 내용은 아닌 경우가 다반사다.‘진짜 성과관리 역량’은 (1)조직에 주어진 목표를 어떻게 구성원에게 공유하고 이해시킬지 (2)그 조직의 목표를 조직 구성원 각각에 부여하고 추진해 나갈지에 대해 논의하고 (3)그 실행 과정을 얼마나 꼼꼼하게 정리하고 보완해 나갈지 (4)그 일련의 시간들을 모두 감안해서 노력과 결과에 대해 솔직하고 명확하게 전달할지에 관한 것이다. 성과관리의 중요성, 회사의 성과관리제도의 원칙과 절차만 강조한다고 해서 없던 목표, 일, 사람의 관리역량이 생기진 않는다.단순 평가자가 아닌 코치로!성과관리자에게 필요한 스킬은?성과관리 역량은 직책자(성과관리 책임자)의 역할을 성공적으로 하는데 필수적인 요소다. 직책자는 담당 조직에 주어진 목표와 연계해 ‘조직 내 일(직무와 업무)을 관리하고’, ‘그 일을 하는 사람을 관리’하는 역할을 한다. 그러니까 성과관리가 곧 조직장이 해야 할 모든 일을 담고 있다. 성과는 이 과정의 결과다.하지만 많은 기업의 조직장들은 준비되지 않은 상황에서 어느 날 갑자기 팀장이 되는 일이 많아졌다. 팀장이 된다고 해서 당연히 성과관리가 가능한 것도 아닌데 되자마자 목표설정을 하라고 하고, 과정 관리가 중요하다고 하고, 평가는 공정하게 해야 한다고 한다. 직책자는 ‘성과관리자, 조직장’이라는 새로운 직업을 받은 사람이라는 점에서 리스킬링과 업스킬링을 해야 할 대상이다. 그렇다면 어떤 스킬을 갖춰야 할까. 먼저 구성원들이 바라는 리더는 어떤 사람들인지 보자. 취업 플랫폼 잡코리아는 아르바이트 플랫폼 알바몬과 함께 MZ세대 직장인 1114명을 대상으로 ‘선호하는 직장 상사 및 기업 문화’를 주제로 설문조사한 결과를 보면 요즘 구성원들은 ‘전문성이 높고 그 일을 잘하면서 함께하는 구성원에 대해 활발하게 소통하고 피드백하는 리더’를 원한다고 한다. 다시 한번 강조해야 할 것은 조직의 유능한 인재가 팀장으로 보임되고 성과관리 책임자가 된다고 해도, 없던 피드백 역량이 생기지는 않는다. 태생적으로 그 능력을 타고난 사람은 흔하지 않다. 단순히 피드백이 중요하다가 아니라 피드백을 하는 다양한 방법, 나에게 맞는 방법, 그리고 각 구성원 개인에게 맞는 방법이 무엇인지를 알고 훈련해 보는 것이 중요하다.성과관리자인 리더는 단순한 지시가 아닌 목표의 명확화 → 실행의 구체화 → 결과의 정량화 → 성장의 촉진이라는 전 과정을 주도해야 한다. 쉽지 않은 일이다. 그리고 매우 섬세하고 꼼꼼하게 조직 내 모든 (중요한) 일을 계획하고 우발상황에 대비해야 한다.그러자면 조직은 리더(Leader) 이전에 매니저(Manager)로서의 자질과 역량, 스킬을 터득하고 숙련하도록 유도하고 지원해야 한다. 단순히 인사평가 절차 정도를 담아 내려 보내는 협조 ‘요구’가 아니라 언제든 들여다보고 참고할 수 있는 성과관리 매뉴얼, 인재관리 매뉴얼, 코칭 매뉴얼을 성과관리자들에게 ‘지원’해야 하고 필요하다면 팀별로 부문별로 성과관리 워크숍을 진행할 수 있도록 퍼실리테이션 지원도 해야 한다.꾸준한 성과관리, 진짜 리더로 거듭나는 길성과관리 역량은 관리자 역할의 전부를 담고 있다. 리더는 더 이상 ‘좋은 사람’이 아니라 성과를 만들어내는 사람, 사람을 성장시키는 사람이어야 한다. 이를 위해 조직은 리더에게 ‘정말 친절한’ 성과관리 교육과 코칭을 제공하고 리더는 자신의 성과관리 스킬을 점검하고 개선해 나가야 한다.성과관리는 결국 일이 되어가도록 그림을 그리고 채색하는 과정이다. 목표를 명확히 하고 실행을 지원하며 결과를 평가하고 그 과정에서 사람을 성장시키는 것, 이것이 바로 리더가 해야 할 일이다. 그러한 몇 해의 노력이 쌓인 후에는 ‘진짜 리더’로 성장하고 더 나은 ‘잠재적 리더’들을 키워내고 있을 것이다.김태수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 08-06 조회 103
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  [시금치] 정리정돈했는데 매출 200배 성장? 직원 몰…

  청소가 업무 효율에 영향을 미친다는 사실을 아시나요? 심리학자 조셉 페라리(Joseph R. Ferrari) 박사는 이 사실을 연구를 통해 증명했는데요. 어수선한 사무공간에서 일하는 사람일수록, 생산성과 업무 만족도가 낮았으며, 정서적으로도 스트레스가 높아 피로감을 더 빨리 느낀다고 합니다. 반대로 깔끔하게 정돈된 환경에서는, 구성원의 인지 기능 지수가 61% 증가한다고 하는데요(하버드 대학 연구). 물건을 찾느라 쏟는 정신적 에너지와 시간을 아낄 수 있어서 창의성과 집중력이 더 높아지기 때문입니다.실제로, 일본의 한 기업은 청소 경영으로 경영 혁신을 만들었습니다. 1989년, 일본의 건물 경비 업체이자 컨설팅 회사 ‘주식회사 무사시노’는 적자에 허덕이는 상태였습니다. 이 상황을 타개하기 위해 고야마 노보루 사장이 부임했는데요. 당시 무사시노의 임직원들은 너나 할 것 없이 전부 의욕이 바닥인 상황. 느릿느릿 움직이면서 적당히 시간만 때우겠다는 식으로 일하고 있었죠. 당연히 아무리 그럴듯한 혁신 계획이 나와도 제대로 실천될 리 없었습니다.벼랑 끝에 선 고야마 사장이 생각해낸 것은 다름 아닌 ‘사무 환경 정비’였습니다. 사무실 청소 정도야 쉽게 해낼 수 있을 것이라 생각하고, ‘업계 매출 1위’가 아니라 ‘업계에서 정리정돈이 가장 잘된 회사’를 목표로 삼게 했습니다. 회사가 오늘내일 하는 판에 이게 무슨 헛짓이냐며 비웃는 사람도 더러 있었지만, 그 효과는 예상 밖이었는데요. 회사가 깨끗해지고 다른 기업들이 이를 보러 견학 올 정도가 되자 직원들은 업무를 할 때도 자신감을 갖게 되었기 때문입니다. 점차 성과도 좋아졌죠. 급기야 품질경영상, 경제산업 장관상 등을 휩쓸었고, 매출도 200배나 성장했습니다.고야마 사장은 당시 모든 변화의 시발점은 청소였다고 당당히 말합니다. 청소를 통해 나날이 깨끗한 회사로 변하는 것을 보면서, 구성원들이 변화에 대한 긍정적 마인드를 가지게 되었다고 말이죠. 구성원들의 마음가짐이 변하니, 곧 경영 혁신으로 이어질 수 있었던 것입니다.우리 회사도 청소의 효과를 누려보려면 어떻게 해야 할까요? 구성원이 다함께 모여 대청소 행사라도 해야 하냐고요? 그럴 필요 없습니다. 우리가 일하는 환경을 ‘정돈된 상태’로 만드는 문화로 충분합니다. 각자의 자리, 본인 서랍장부터 작게 시작하는 것이 좋습니다. 특히, 최근 6개월 사이에 한번도 사용하지 않은 물건들은 과감하게 버리고, 자주 사용하는 물건들은 제자리를 정해 늘 같은 곳에 두는 겁니다. 공용 공간도 마찬가지죠. 그것만으로도 상당한 변화가 느껴질 것입니다.책상 위 쌓아둔 서류, 서랍 속 오래 된 물건, 폴더 속 어수선한 파일... 이번 주에는 각자의 자리를 정리하는 시간을 가지면 어떨까요? 작은 습관이 우리 조직의 혁신을 만드는 가장 확실한 첫걸음이 될 수 있습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-04 조회 109