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    [ 컬럼 ] 진정한 AI 기업으로 거듭나려면 내부 직원…
    진정한 AI 기업으로 거듭나려면 내부 직원 교육부터 무엇보다 우리 기업에 필요한 AI 전문가를 양성하는 일도 필요하다. 외부 인력을 통해서는 문제 해결에 한계가 있기 때문에 내부 직원을 시티즌 데이터 사이언티스트로 키워야 한다. 사진 셔터스톡 구글 딥마인드가 개발한 인공지능(AI) ‘알파고’가 이세돌 9단과 바둑 대결에서 압승한 지 5년이 지났다. ‘AI가 세상을 삼킬 것이다’라며 전 세계인은 AI가 변화시킬 삶을 기대 반 두려움 반으로 지켜보고 있다. 우리는 이미 온갖 기업이 내놓은 AI 서비스를 누리고 있다.전기가 발명된 후 문명이 바뀐 것처럼, 머신러닝(기계학습)과 딥러닝 기술은 AI 기반 사회를 만들고 있다. 전기·전자와 금융 분야는 물론, 항공과 철강, 조선 등 주요 산업에 AI 기술이 활용돼 제조 공정 속도를 빠르게 하거나 품질을 높이고 있다. 생산량을 조절하거나 생산 라인을 예측해 유연성을 가미하기도 한다. 특히 제조업에서는 생산 능력 관리나 비용 상승, 공급망 병목현상과 에너지 낭비 등 문제를 획기적으로 해결하는 데 AI가 기여하고 있다.이런 AI발(發) 혁신을 위해 많은 기업이 AI 기술 개발에 사활을 걸었다. 2017년 삼성리서치는 사내에 AI센터를 뒀고 SK그룹은 가우스랩스를, 현대차그룹은 에어랩을 만들었다. LG그룹은 2020년 12월 계열사별로 흩어져 있던 AI 역량을 한곳으로 모은 AI 연구소를 만들어 AI와 빅데이터 기술 역량을 강조하며 그룹 차원에서 경쟁력을 강화하겠다고 선언했다. 그야말로 각 기업은 AI 주도(AI-driven)의 기업이 되기 위해 자체 AI 연구소를 설립하거나 AI팀을 신설해 선행적 연구에 박차를 가하고 있다.그렇다면 진정으로 AI를 주도하는 회사는 어떤 회사인가. 구글을 면밀히 살펴보자. 구글은 회사 솔루션과 서비스부터 조직, 일하는 방법, 내부 의사결정에 이르기까지 AI가 관여하지 않는 곳이 없다. 구글은 심지어 회사 인수합병(M&A) 전략도 데이터와 연결한다.현시점에서 다른 기업들도 구글처럼 전략적으로 데이터를 적극적으로 인수해야 한다. 데이터 창고(data warehouse)를 두고, 회사 엔지니어와 직원이 회사 내 모든 데이터에 접근할 수 있어야 한다. 막상 막대한 예산을 써 만들어 둔 데이터 창고는 데이터 사일로(silo·격납고)로 그 활용률이 낮아 고심에 빠져 있다. 이것을 통합할 수 있어야 한다시티즌 데이터 사이언티스트 양성을 위해서는 이론과 프로그래밍은 기본적인 내용만 다루고 실제문제를 해결하면서 필요한 만큼만 이론을 설명하는 ‘문제 해결형 교육’이 적합하다. 사진 셔터스톡AI는 비즈니스 혁신과 연결해야일반적으로 IT 기술을 필두로 한 ‘자동화’와 머신러닝을 합쳐 ‘DT(디지털 전환) 혁신’이라고 말한다. 이러한 DT 혁신이 자동차 엔진이라면, 비즈니스 혁신은 핸들이다. 엔진과 핸들이 조화를 이루지 못하면 움직일 수 없는 자동차인 것처럼, DT 혁신과 비즈니스 혁신이 조화를 이루지 못하면 기업은 결코 혁신할 수 없다.어떻게 하면 이 둘을 잘 어우러지게 할 수 있을까. 이를 위해서는 AI를 올바르게 이해할 필요가 있다. 혹자는 ‘AI를 잘 개발하면 모든 문제가 해결될 것’이라며 AI를 과대평가하고, 혹자는 반대로 ‘AI 없이도 우리는 잘 되고 있다’고 AI를 과소평가한다. 결론적으로 말하자면 두 가지 관점 모두 위험한 관점이다. 이런 두 측면을 피하기 위해서는 AI를 정확히 알고 우리 비즈니스 혁신의 목적과 연결된 기술이 적정한지부터 먼저 제대로 진단해야 한다.또 무엇보다 우리 기업에 필요한 AI 전문가를 양성하는 일도 필요하다. 이런 전문가를 ‘시티즌 데이터 사이언티스트(Citizen Data Scientist)’라고 한다. 처음 빅데이터를 도입했던 기업들은 주로 그동안 모아 놓은 데이터를 전문 기업에 준 다음 대신 분석하도록 했다. 그러나 모두 실패했다. 외부 인력을 통해서는 문제 해결에 한계가 있기 때문이다. 그렇다고 이를 담당할 인력을 채용하려고 해도 적합자를 찾기가 쉽지 않다. 결국 내부 직원을 빠르게 시티즌 데이터 사이언티스트로 양성하는 것이 답이다.글로벌 리서치 업체 가트너에 따르면 시티즌 데이터 사이언티스트는 데이터 분석을 통해 예측모델을 만들지만, 이들은 통계나 분석을 전담하는 부서가 아닌 본인 업무를 수행하면서 이런 분석 업무를 하는 전문가로 정의된다. 한마디로 도메인 지식(Domain Knowledge)이 있는 회사 임직원을 데이터를 분석할 수 있는 AI 전문가로 만들자는 것이다.시티즌 데이터 사이언티스트로 거듭나기 위한 세 가지시티즌 데이터 사이언티스트 양성을 위해서는 크게 세 가지에 집중해야 한다. 먼저 AI 문제해결에 꼭 필요한 내용을 교육해야 한다. 족집게 커리큘럼을 추천한다. 사내 시티즌 데이터 사이언티스트를 양성한다는 이유로 통계학, 선형대수, 빅데이터, 클라우드 기술 등 기본 이론과 프로그래밍 기술을 배우는 것부터 교육을 시작하는 기업이 종종 있다. 이런 방식은 너무 방대한 지식을 배워야 하므로 본교육을 시작하기도 전에 직원의 에너지가 금세 소진된다. 그러다가 결국엔 포기로 이어지는 일도 많다. 따라서 이론과 프로그래밍은 기본적인 내용만 다루고 실제 문제를 해결하면서 필요한 만큼만 이론을 설명하는 ‘문제해결형 교육’이 적합하다. 이는 교육생이 성취감까지 들게 해 두 마리 토끼를 모두 잡는 방법이다.둘째, 코딩을 이해해야 한다. 데이터 수집, 처리부터 최종 서비스까지의 전 과정이 코딩으로 이뤄지기 때문에 시티즌 데이터 사이언티스트를 꿈꾼다면 프로그래밍 언어를 알아야 한다. 마치 영어나 수학처럼 말이다. 코딩을 너무 두려워하지 않았으면 한다. 문과 출신이어서 또는 나이가 많아서 프로그래밍 언어를 배우기 어려우리라 생각하는 이들이 많은데, 파이선 같은 프로그래밍 언어는 초등학생들도 배울 수 있을 만큼 어렵지 않다. 또 코딩을 배워야 현업에서 코딩과 관련한 얘기를 할 때 이해할 수 있다. 고난도 기술을 배우는 것이 아니라 문제를 푸는 데 필요한 몇 가지 코딩만 배우는 것이기 때문에 일단 부딪혀봤으면 한다. 자전거 타는 방법을 책으로만 배우면 절대 자전거를 탈 수 없는 것과 같은 이치다.셋째, AI 교육은 직원의 DT 수준에 대한 명확한 목표가 있어야 한다. 한때 기업이 정보화 시대를 맞아 액셀 교육을 대대적으로 시켰던 것처럼 요즘은 파이선으로 데이터 분석 교육을 신입사원 때부터 시키고 있다. 이제 어느 정도 DT에 관한 이해도가 높아진 기업은 무작정 열심히 하기보다는 우리 기업의 객관적이고 종합적이며, 정량적으로 측정할 수 있는 DT 목표와 직원 수준을 고려해야 한다.또한 AI 교육은 업무나 생산성의 효율을 높였는지, 단순 작업 자동화로 창의적 활동 시간을 확보할 수 있는지, 고객 경험을 어떻게 개선할 수 있는지, 새로운 상품이나 서비스 개발이 가능한지 등을 성공 지표로 삼아야 한다. 기업마다 받아들이는 문화나 인적 자원 수준, 보유하고 있는 데이터, IT 자원이 매우 다르다. 그래서 똑같은 솔루션으로는 각 기업 문제를 해결할 수 없다. 치열한 DT 경쟁에서 승리하기 위해서는 개발자만 교육해서는 안 된다. 세상이 바뀌는 걸 이해하고 적용하려면 의사결정자를 꼭 참여시켜야 한다. 기획자든 관리자든 AI를 제대로 알아야 한다는 얘기다.안미현 IGM 세계경영 연구원 디지털인재혁신본부 주임교수** IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&t_num=13612044   
    작성자 작성일 02-11 조회 181
  • 83
    [ 컬럼 ] 리더의 현명한 의사 결정을 막는 ‘몰입 상…
    투자비 많을수록 빠지기 쉬운 함정…잘못된 결정 정당화보다 '반대 의견'에 귀 기울여야  계속되는 팬데믹(감염병의 새계적 유행)은 경영 환경에 많은 변화를 주고 있다. 기업들은 대응 전략 수립에 고심한다. 하지만 기업의 가용 자원은 한정적이다. 어떻게 자원을 효과적으로 배분해야 할지 고민이 아닐 수 없다. 결국 선택과 집중이 중요하다. 이때 리더의 의사 결정에 따라 조직의 미래가 좌우된다. 사례들을 보자. 2004년 제너럴모터스(GM) 이사회는 중요한 결정을 앞두고 있었다. 자사가 보유한 차량 브랜드인 새턴 사업부를 폐쇄할 것인가 아니면 계속 유지할 것인가를 놓고 고민한 것이다. GM은 새턴의 판매를 늘리기 위해 20년간 150억 달러(약 17조9000억원)를 투자했지만 단 1센트도 건지지 못했다. 일각에서는 새턴을 용도 폐기하라고 주문했지만 GM으로선 드물게 명맥을 유지하고 있던 브랜드였다. 경영진은 어떤 의사 결정을 했을까. 그냥 현상을 유지했을까, 아니면 폐쇄했을까.둘 다 아니다. 놀랍게도 30억 달러를 더 쏟아부었다. 이른바 ‘새턴 구하기’였다. 그 후 어떻게 됐을까. 적자 폭이 계속 늘어났다. 새턴은 결국 2008년 정부 구제금융의 대가로 매물로 나왔고 아무도 쳐다보지 않았다. 결국 2010년 문을 닫았다. 27년간 발생한 손실액은 200억 달러(약 23조8000억원)였다. 사업 구조 재편에 200억 달러 낭비한 GM경영진은 왜 이런 결정을 하게 됐을까. 그들이 어리석었던 것일까. 전혀 그렇지 않다. 아주 똑똑한 집단이었다. 당시 최고경영자(CEO)였던 릭 왜고너는 고교 시절 부터 학업에 두각을 나타냈고 미국의 명문대인 듀크대를 졸업했다. 게다가 하버드대에서 MBA 학위까지 받았다. 다른 경영진도 똑똑하고 우수한 두뇌 집단이었다. 그런데 왜 가망이 없어 보이는 사업에 많은 돈을 쏟아부었을까. 그들은 새로운 투자 전략과 새로운 CEO가 새턴사업부를 제 궤도에 올려 놓을 것이라고 믿었을 것이다. 그렇게 해석할 수 있는 장면이 있다. 비슷한 시기에 GM은 한국의 ‘대우자동차’를 인수했다. 릭 왜고너 CEO는 당시 언론 인터뷰에서 이렇게 얘기했다.“그때 나는 흥분을 감추기 어려웠다. 선진국은 물론 신흥국에서도 통할 제품을 만들어 낼 수 있는 경쟁력 있는 회사를 가져왔다는 사실을 도저히 믿을 수 없었다.”그는 “GM대우(한국GM의 옛 이름)는 적절한 원가 구조와 제품 개발, 생산 능력도 강력해 앞으로 GM 전체의 성장을 이끌 중요한 회사가 될 것”이라고 극찬하며 장밋빛 미래를 얘기했다. ‘미스터 GM’으로 불리며 승승장구하던 왜고너 CEO의 강한 믿음을 엿볼 수 있는 대목이다.이번엔 HMV의 사례를 보자. 이 회사를 알고 있는가. 아마 잘 모를 것이다. 스피커 앞에 앉아 있는 강아지 로고를 가진, 한때 세계 최고의 음반 회사였다.전 세계에 320개의 매장을 갖고 있었다. 2002년 런던증권거래소에 상장했고 기업 가치는 약 10억 파운드에 달했다. 그 무렵 시장에는 변화의 바람이 불고 있었다. 음악 CD는 슈퍼마켓에서 할인 판매되고 있었고 아마존과 애플은 인터넷 다운로드 서비스를 시작했다.위기가 도래하고 있었지만 HMV 경영진은 기존 사업을 고집했다. 아니 더 키웠다. 파산한 경쟁사의 매장을 오히려 사들였다. 2008년 매장 수는 600개가 넘었다. 직원들은 시장 변화를 걱정했다. 하지만 경영진은 도리어 화를 내면서 이렇게 얘기했다.“전혀 말도 안 되는 소리다. 슈퍼마켓 체인들이 우리 사업의 골칫거리라는 점은 인정하지만 진정한 음악 팬들은 슈퍼에서 음반을 사지 않는다. 그리고 음악 다운로드 서비스는 단지 일시적인 유행에 불과하다.” 이후 상황은 돌이킬 수 없을 정도로 변했다. 뒤늦게 경영진은 디지털 음반 시장에 뛰어들었지만 너무 늦었다. 결국 회사는 2013년 1월 법정 관리에 들어갔다.두 사례의 공통점을 파악했는가. 둘 다 초기의 결정이 잘못된 것을 알면서도 끝까지 밀어붙이다가 크게 실패했다. 이른바 ‘몰입 상승의 함정(escalation of commitment)’에 빠진 것이다.이 현상은 베리 스토 UC버클리 경영대 교수의 연구에서 최초로 등장한다. 특정 사안이 시행 도중 부정적 결과를 보여 실패할 것을 알게 된 상황에서도 자신의 책임이라고 느끼게 되면 오히려 더 많은 자원을 투입하게 된다는 의미다.과거의 결정에 집착해 계속 투자를 늘리는 현상이다. 이 함정에 한 번 빠지면 소위 잘나가던 기업도 쉽게 헤쳐 나오지 못한다. 일본 소니가 그랬다. 가전 사업이 더 이상 경쟁력이 없다는 것을 알면서도 포기하지 못했다. 10년 넘게 자원을 쏟아붓다가 약 9조원의 손실을 본 뒤에야 사업을 접었다. 의사 결정의 과정을 개선하라세계 3위 슈퍼마켓으로 불렸던 테스코도 마찬가지였다. 테스코는 아시아 시장에서의 성공에 힘입어 2007년 미국 시장에 진출했다. 2010년까지 지속적인 적자에도 불구하고 계속 투자하다가 2013년 약 12억 달러의 누적 적자를 기록하고 파산했다.왜 이런 현상이 나타나는 것일까. 몇 가지 이유가 있다. 첫째는 심리적 이유다. 자신의 결정이 잘못됐음을 인정하고 싶지 않은 것이다. 자신의 행동을 정당화하려는 욕구가 발동한다. 방향을 바꾼다는 것은 애초 결정이 틀렸다는 것을 인정하는 셈이다. 해결책이 있을 것이라고 보고 조금만 더 투자하면 상황이 나아질 것이라고 스스로를 속인다. 그런 행동을 통해 자신은 잘하고 있다는 자아감을 지킬 수 있다.둘째, 매몰비용(sunk cost)이다. 되돌릴 수 없는 비용을 말한다. 기업의 광고비, 연구·개발(R&D)비처럼 일단 지출하고 나면 회수할 수 없는 돈이다. 이미 엎질러진 물이라고 할 수 있다. 이 경우 현명한 처신은 잊는 것뿐이다. 하지만 많은 CEO들은 그동안 쏟아부은 돈을 아까워하면서 계속해 비용과 시간을 투자하는 오류를 범한다. 비용이 과다할수록 더 쉽게 함정에 빠진다.셋째, 외부의 압력이다. 일단 시작한 사업을 중간에 그만두지 못하는 이유 중에는 구성원들의 보이지 않는 압력이 작용한다. 특히 잘못을 인정하는 순간 리더에게는 지지 세력의 붕괴라는 부담이 생긴다. 결국 중간 결과가 만족스럽지 못하더라도 애초의 결정을 정당화하기 위해 더 깊이 개입하게 되는 오류를 범한다.어떻게 하면 이 함정에서 빠져나올 수 있을까. 완벽하게 피할 수는 없어도 줄일 수는 있다. 방법은 의사 결정을 하는 ‘과정’, 즉 ‘프로세스’를 개선하는 일이다.첫째, 자유로운 대화의 장을 마련한다. 의사 결정의 승패를 좌우하는 것은 자료가 아니라 결정에 이르는 대화의 수준이다. 글로벌 컨설팅 회사 맥킨지는 ‘신선한 통찰력’, ‘독립적인 사고’, ‘활발한 토론’이 그 핵심이라고 했다. 기존의 아이디어나 흐름을 거스르는 것이라도 신선한 통찰력을 언제나 환영해 주며 소수의 의견이라도 자유롭게 표출할 수 있어야 한다. 두려움이나 편견에 구애받지 않고 다양한 생각을 제시할 수 있어야 의사 결정의 질이 나아진다.둘째, 악마의 변호인을 지정한다. 어떤 사안에 대해 의도적으로 반대 의견을 제시하는 사람을 말한다. 이들의 역할은 모두가 찬성할 때 반대의 목소리를 내는 것이다. 악마의 변호인을 두 명 이상을 지정해 두면 효과적이다. 왜 두 명 이상일까. 혼자 반대하는 데는 적지 않은 용기가 필요하기 때문이다. 동료들도 사람이다.반대 의견을 들으면 기분이 상한다. 자신도 모르게 반대론자가 미워질 수 있다. 하지만 두 명으로 두면 미움이 한 사람에게 쏠리는 것을 막아 준다. 이때 주의해야 할 점은 대충 건성으로 반대해서는 안 된다는 것이다. 반대를 위한 반대, 인위적인 반대는 오히려 토론을 엉망으로 만들 수 있다. 따라서 진정한 반대여야 하고 논리와 근거 자료는 필수다.셋째, 선택할 옵션을 확대한다. 특정 의견을 제시할 때는 반드시 두 개 이상의 옵션을 제시하도록 규칙을 정하는 것이다. 다른 옵션을 제시하지 않으면 그 사람의 아이디어는 검토하지 않는 방법이다. 이것은 특정 사안을 채택할 거냐 말거냐 하는 이분법적인 사고를 방지하고 다양한 옵션을 생각하게 하는 데 효과적이다.앞서 말한 HMV 사례로 돌아가 보자. 온라인 사업을 할 것인가, 말 것인가가 아니라 온·오프라인 사업을 동시에 고려하는 옵션을 제시하면 어땠을까. 그러면 기존 사업의 안정감과 새로운 온라인 사업의 성장 가능성을 같이 확보할 수 있지 않았을까. 이태석 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경 비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202201124028b
    작성자 작성일 02-08 조회 172
  • 82
    [ 컬럼 ] 일 잘하던 부장이 임원 달고 실력 발휘 못…
     조직 내부만 집중하면 외부 변화 대응 어려워…꾸준한 공부로 '헬리콥터 뷰' 갖춰야연말이면 임원 승진 뉴스가 쏟아지고 축하 인사를 하느라 바쁘다. 한 기업의 성장을 책임지는 역할을 받게 된 만큼 축하를 받아 마땅하다. 그런데 글로벌 컨설팅 업체인 가트너와 맥킨지 등의 조사에 따르면 사내 승진한 49%의 임원이 18개월까지 성과가 저조하고 신임 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 부장일 때는 일을 잘해 임원을 달아 줬더니 정작 실력 발휘를 못한다는 얘기다.수십 년간 대양을 누빈 선원에서 이제 막 선장이 됐다고 생각해 보자. 예상하지 못한 거센 비바람이 몰아친다. 이럴 때 어떤 일을 해야 할까. 숱한 어려움을 극복한 선원의 경험을 십분 발휘해 배와 선원을 챙기는데 집중한다면 낭패를 당할 수 있다.경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 “최고경영자(CEO)는 내부와 외부를 연결하는 고리”라고 말했다. 여기에서 내부는 회사 또는 조직이며 외부는 사회·경제·기술·시장·고객 등을 뜻한다. 다만 피터 드러커는 “그런데 CEO를 필요할 때 혜성같이 나타나 내부의 문제를 해결하는 감독이라고 잘못 생각하는 사람들이 많다”고 지적했다. 외부 세계는 내부 회사가 존재하는 이유다. 내부에만 집중한다면 외부 세계의 변화에 적절하게 대응할 수 없다. 초불확실성, 빠른 변화, 거센 비바람이 일상인 시대에는 CEO와 함께하는 경영자로서의 임원도 마찬가지다. ‘ABCD’ 역할을 점검해 보자따라서 CEO를 비롯한 임원은 세상과 회사를 연결하고 이를 바탕으로 조직을 통해 지속적으로 성과를 만들어 내는 역할을 해야 한다. 그렇다면 구체적으로 어떤 역할을 해야 할까.새롭게 임원이 됐거나 오래전 임원을 달았지만 경영자로서의 역할이 버겁다면 세상과 회사를 연결하고 조직을 통해 지속적인 성과를 내는 경영자의 4가지 역할, ‘ABCD’를 점검해 보자.첫째, A는 의미 있는 외부 세계를 정의하는 ‘어보브 뷰(Above view)’다. 경영자는 너무 높지도 낮지도 않은 지점에서 세상이 돌아가는 큰 변화를 읽고 본인이 속한 조직을 넘어 전체 조직을 볼 수 있어야 한다. 흔히 이를 ‘헬리콥터 뷰’라고 한다. 말은 쉽지만 실제는 어려운 시선이다.헬리콥터를 타려고 하면 누군가 급한 이슈를 가지고 달려온다. 오랫동안 조직 내부 이슈를 해결해 온 경험이 빛을 발한다. 그러다 보면 하루가 휙 가고 매일의 일상이 된다.만약 매일 바쁜 일상으로 시간을 내기 어렵다면 매월 1회 정도는 세상의 변화를 읽는 시간으로 정해 두고 실천하자. 사회·경제·기술·환경 등 세상의 변화를 알려 주는 분야는 너무도 많다.그런데 세상의 변화를 재미있게 읽기만 하고 회사와 연결하지 않으면 소용이 없다. 세상의 변화가 회사가 속한 산업과 고객에게 어떤 영향을 미치는지 확인해야 한다.그런 다음 어떤 비즈니스를 할지 말지를 결정하는 것과 연결하는 것이다. 이때 회사나 조직의 존재 이유인 미션을 기준으로 삼는 것이 좋다. 가령 마이크로소프트는 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여해 더 많은 것을 성취할 수 있도록 돕는다’는 미션에 따라 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여하는 일이 무엇인가’라는 질문에 답을 찾는다고 한다.그리고 어느 한 조직을 맡은 임원이라면 의미 있는 외부 세계는 회사 내에도 있다. 이제는 더 이상 협업을 하지 않고 성과를 내기 어렵다. 회사 전체 조직이 어떻게 돌아가는지, 각 조직에 영향력이 높은 사람은 누구인지 등을 파악하고 넓은 범위의 네트워크를 빠르게 만들어야 한다.둘째, B는 미래와 현재의 균형점을 찾아 지속적인 성과를 만드는 ‘비즈니스 퍼포먼스(Business performance)’다. 경영자로서 현재의 비즈니스 목표를 이야기할 때는 최소 5년 후 조직의 모습을 그리고 이를 향해 나아가는 로드맵에서 현재 실행이 가능한 목표를 말해야 한다.그래야만 장기적인 성과와 단기적인 성과를 모두 고려할 수 있다. 직원들은 미래의 모습을 생각하면서 매년 높아지는 목표에 공감할 수 있다. 또한 미래를 위해 지금 어떤 준비를 해야 하고 이에 맞는 인재를 확보하기 위해 조금 긴 시간의 공을 들일 수도 있다. 변화를 회사 업무와 연결하라그리고 단기적인 성과를 내기 위한 과제도 목표를 달성할 때까지 개입하는 것보다 직원들이 스스로 실행할 수 있는 정도가 되면 충분히 권한 위임을 하고 다음 단기 과제를 미리 구상할 필요도 있다. 그러면 장기적인 목표를 향해 끊임없이 나아가면서 지속적인 성과를 만들 수 있다.셋째, C는 구성원이 믿고 따르는 분명한 리더십 원칙을 만드는 ‘코어 원칙(Core principle)’이다. 세상과 회사를 연결하고 장기적인 목표를 향해 단기적인 과제를 수행하는 활동이 실제 성과로 실현하려면 조직의 구성원이 이에 맞게 움직여야 한다. 여기에서 가장 중요한 요소는 구성원이 리더를 믿고 따르는 것이다.미국 ADP연구소가 25개국을 대상으로 몰입도를 조사한 결과(Global Workplace Study, 2020년)를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 몰입할 가능성이 14배나 높았다.그렇다면 구성원이 믿고 따르는 리더가 되려면 어떻게 해야 할까. 구성원들은 리더가 ‘말한 대로 행동’할 때 리더의 행동에 대한 예측 가능성이 생기고 리더를 신뢰하게 된다.말한 대로 행동하려면 스스로 믿고 있는 바를 말하는 것이 행동으로 옮길 가능성이 높다. 따라서 자신이 중요하게 생각하는 리더십의 원칙을 세우고 이를 말해야 한다.그리고 리더로서 본인이 생각하는 모습과 구성원들이 생각하는 모습이 다를 수도 있다. 이런 문제를 풀기 위해 자신의 리더십 원칙을 분명하게 전달하면 리더와 구성원의 생각을 하나로 모으고 한 방향으로 일하는 효과도 얻을 수 있다.넷째, D는 리더와 함께 몰입해 즐겁게 일하는 ‘드림 팀(Dream team)’이다. 자신의 리더십 원칙을 분명하게 얘기한 후 그 기준에 따라 구성원 스스로 몰입해 일하는 환경을 만드는 것이 중요하다. 구성원은 언제 일에 몰입할까.앞서 설명한 것처럼 리더를 신뢰하면 구성원은 몰입한다. 그리고 많은 동기 부여 연구에서 나온 결과를 보면 자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때, 스스로 선택한 일이라고 생각할 때, 그 일을 해낼 역량이 있을 때, 그 일을 통해 성장하고 있다고 느낄 때 몰입한다.의미·선택(자율)·역량·성장 등 4가지 요소가 몰입에 영향을 미친다는 것이다. 이를 위한 한 가지 방법은 구성원들이 지금 하는 일을 왜 하는지 발견하고 이를 말할 수 있게 하는 것이다.가령 의류를 판매하는 구성원이 “옷을 팝니다”라도 말하지 않고 “고객에게 꼭 맞는 옷을 추천해 고객을 행복하게 하는 일을 합니다”라고 말하도록 돕는 것이다. 그러면 구성원의 일하는 모습이 달라질 것이다.새롭게 임원이 됐거나 임원 역할이 힘든 경영자라면 지금 하고 있는 일을 되돌아 보자. 경영자의 4가지 역할인 ‘ABCD’에 맞게 역할을 실행하고 있는가.마이크로소프트를 되살린 CEO 사티아 나델라는 이렇게 말했다.“뒤를 돌아보며 과거 성공 비결이 새로운 성공을 낳을 것이라고 생각해서는 안 된다. 배움에 대한 열정과 호기심이 지금의 나를 만들었다. 새로운 것을 배우려고 하지 않으면 유용하고 위대한 일을 할 수 없다.”경영자라면 세상의 변화를 회사와 연결하고 조직을 통해 성과를 내야 한다. 초불확실성 그리고 빠른 변화 속에서 오랫동안 경영자 역할을 수행하고 싶다면 세상의 모든 것에 호기심을 가지고 끊임없이 공부하는 것이 유일한 길일 것이다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경 비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202112293057b 
    작성자 작성일 02-07 조회 182
  • 81
    [IGM 시금치] 빌 게이츠가 말한 하버드 졸업장 보다…
    독서광으로 알려진 마이크로소프트 창업자, 빌 게이츠도 2010년부터 자신의 블로그, '게이츠 노트'에 한 해 동안 자신이 읽은 책 중 좋은 책들을 추천하고 있습니다. 빌 게이츠는 '오늘의 나를 있게 한 것은 우리 마을 도서관이었다. 하버드 졸업장 보다 소중한 것은 독서하는 습관이다'라며 책읽기의 중요성을 강조했죠.  빌 게이츠의 추천 도서 목록을 보면 신간부터 고전까지 다양합니다. 또 경제경영서 뿐만 아니라 소설ㆍ과학ㆍ역사 등 장르도 여러가지이죠. 이는 주제나 분야를 가리지 않는 '다독 습관'에서 비롯된 것인데요. 빌 게이츠는 자신에게 가장 큰 영향을 준 책으로 경제경영서가 아닌, 공상과학소설과 자서전을 꼽았습니다. 편식하지 않는 독서 습관은 신문이나 잡지를 읽을 때도 발휘되는데요. 빌 게이츠는 신문과 잡지를 처음부터 끝까지 빼놓지 않고 읽습니다. 과학면이나 경제면 등 관심있는 기사만 읽는다면 신문을 읽기 전이나 후의 자신이 조금도 달라진 점이 없을 거라고 말했죠. 빌 게이츠가 말하는 책 내용을 내 것으로 만드는 방법 (출처: Quartz) 한 경제연구소에 따르면 국내 CEO들이 읽는 책의 65%가 경제경영서라고 합니다. 시금치 독자님들의 책장에는 어떤 책들이 꽂혀 있나요? 잠깐 짬을 내어 소장하고 있는 책을 분야 별로 분류해 보세요. 자신이 어떤 분야를 잘 알고 모르는지 한 눈에 파악하실 수 있을 거예요. 어떤 책부터 읽어야 할지 막막하다면, 다음 추천도서 목록에서 가장 눈에 띄는 책 한 권 Pick!해보세요. 책 속에 담긴 무한한 상상력과 가능성이 여러분의 것이 되어줄 겁니다. ㆍ아마존 선정 일생에 읽어야 할 100권의 책 ㆍ서울대 선정 필독서 100권 ㆍ빌 게이츠 선정 2021년 올해의 책
    작성자 작성일 01-26 조회 245
  • 80
    [ IGM 시금치 ] 미래의 우리는 어떤 차를 타고 출…
    지난 주 금요일부터 지구 반대편에서 'LA 오토쇼'가 열리고 있습니다! 세계 각국의 완성차 기업들은 물론, 신생 스타트업들까지 참여해 미래 모빌리티 트렌드와 기술을 선보이고 있습니다. 혹시 보신 분 있나요?! 미래형 모빌리티 핵심은 역시, 친환경과 맞닿은 '전기차'와 '자율주행'인데요. 예컨대, LA오토쇼에서 현대차는 콘셉트카 '세븐'을 최초로 공개하면서 전기차 브랜드 '아이오닉'의 비전을 보여줬습니다. 운전석에서 운전대는 아예 사라지고요. 평소엔 숨어 있다가 위로 올라오는 전자변속기 '컨트롤 스틱'이 탑재돼 있어요. 또 차량 내부를 거실처럼 변신시킬 수 있습니다. 자동차 천장에 있는 큰 디스플레이로 영화를 감상하거나 의자 시트를 자유자재로 돌려 얼굴을 마주보며 대화도 나눌 수 있죠. 국제자동차기술자협회(SAE)에 따르면, 자율주행은 기술 수준에 따라서 0~5단계로 나눠져 있습니다. 현재 상용화된 자율주행 기술은 2.5단계 수준이지만, LA 오토쇼에서 보여주듯이 모빌리티는 운전자 개입이 필요 없는 '4~5단계 자율주행'으로 나아가고 있는 것을 볼 수 있죠. 0단계 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 Driver Feet off Hands off Eyes off Minds off Passenger 비자동화 운전자 지원 부분 자율주행 조건부 자율주행 고도 자율주행 완전 자율주행 운전자가 직접 운전 시스템이 방향, 속도 제어하면서 운전 보조 시스템이 차선과 차량 간격 유지 시스템이 교통상황 파악해 운전 시스템이 정해진 도로에서 직접 운전 시스템이 모든 도로 환경에서 직접 운전 완전 자율주행이 되면 모빌리티는 단순 이동수단을 넘어 움직이는 생활공간이 될 텐데요. 공간 자체에서 느끼는 특별한 경험이 또 하나의 큰 경쟁력이 될 것입니다. 이미 전통 제조업은 물론, 구글ㆍ애플 등 IT 기업, 통신서비스업, 스타트업 등 많은 기업들이 모빌리티 플랫폼 시장에 뛰어들면서, 모든 비즈니스가 연결되어 거대한 생태계를 만들고 있습니다. 앞으로 콘텐츠, 게임, 미니 냉장고, 신발 수납함, 하늘길 이동수단 연계 등 생각지도 못한 서비스들이 기술과 어우러져 새로운 시장이 무궁무진하게 펼쳐질 것입니다. 모빌리티 산업이 우리 삶과 생태계를 뒤흔드는 가운데, 우리 비즈니스는 어떤 기회를 발견할 수 있을까요? <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 
    작성자 작성일 01-21 조회 190
  • 79
    [ IGM 시금치 ] 이 세상 단 하나뿐인 “찐”을 가…
    올해 3월, 만질 수도 없는 JPEG 파일 하나가 무려 790억 원에 거래가 됐습니다. 이 이미지는 디지털 화가 비플이 5,000개의 이미지들을 콜라주해 만든 NFT 작품인데요.(크게 보기 클릭!) NFT 경매 사상 최고가를 기록했습니다. 이 외에도, 故스티브 잡스의 입사지원서가 4억 원에 거래되고, 트위터 창업자인 잭 도시의 첫 트윗글이 32억 원으로 거래되는 등… NFT 인기가 나날이 뜨거워지는데요. 요즘 화두인 NFT, 대체 뭘까요? ‘Non-Fungible Token’의 약자로 대체 불가능한 토큰인데요. 쉽게 말해서 어떤 것으로도 대체할 수 없는 ‘디지털 정품 인증서’입니다. 복사-붙여넣기가 자유로운 디지털 세상에서는 원본을 가리기 어려웠는데요. NFT를 활용하면 원본임을 증명하는 소유권과 거래내역이 모두 블록체인에 저장되고, 구매자는 그 내역을 추적할 수 있어서 디지털에서도 믿고 거래할 수 있는 거죠. 이 특징 덕분에 브랜드는 디지털 세상에서 고객에게 진품을 더 쉽게 증명할 수 있고, 세상에서 단 하나뿐이라는 희소한 가치를 줄 수 있는 것입니다.  예술과 게임 산업은 물론, 패션, 유통, 스포츠 등 많은 산업들은 NFT를 디지털 세상에서 고객을 만나기 위한 새로운 기회로 활용하고 있습니다. 아직 NFT의 세금이나 규제 등 해결할 문제들이 남아있고, 시장이 과열됐다는 우려가 있음에도 불구하고 말이죠. 예컨대, 음식 프랜차이즈 타코벨은 업계 최초로 타코 이미지와 영상을 NFT로 판매해 30분 만에 매진 시켰고요. 명품 시계 브랜드 제이콥앤코는 시계를 15초 짜리 NFT 애니메이션으로 만들었는데, 실물 시계가 아닌데도 초고가로 팔렸습니다.  특히 메타버스 세상이 점점 확장되면서 NFT 시장도 커질 수 밖에 없습니다. 가상세계 속 유저들은 NFT 아이템이나 부동산 등을 수집용으로 구매하기도 하지만 투자를 위한 가상자산으로도 활용하기 때문이죠. 예를 들면, 디센트럴랜드의 유저들은 NFT로 발행된 땅을 사고 팔면서 아이템과 콘텐츠로 자신만의 공간을 꾸미고 있습니다. 이미 메타버스와 현실을 넘나들며 살고 있는 우리… 아래 이미지 클릭하셔서 성큼 다가온 NFT 트렌드를 직접 느껴 보세요! <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  
    작성자 작성일 01-14 조회 382
  • 78
    [ IGM Prism 6호 ] 이미 다가온 일의 미래,…
    일하는 방식의 대전환, ‘하이브리드 워크’의 진정한 의미하이브리드hybrid가 서로 다른 것의 결합이라는 뜻을 가지고 있듯이, ‘하이브리드 워크’란 시간과 공간이라는 두 가지 요소에 대해 제약 없이 자유롭게 선택하여 탄력적으로 일하는 것을 말한다. 업무 시간이 동일하게 정해져 있고 일하는 공간을 선택할 수 있으면 ‘원격 근무’이다. 반대로, 사무실 근무가 원칙이되 업무 시간을 탄력적으로 쓰는 것을 ‘유연 근무’라고 한다. 따라서, 이상적인 하이브리드 워크는 원격 근무와 유연 근무의 장점을 모두 합쳤다고 생각하면 쉽다. 원하는 시간에 원하는 장소(집, 사무실 혹은 제3의 장소)에서 일하는 것이다. ​  Covid-19로 인해 2020년 많은 기업들은 미처 준비되지 않은 상태에서 갑작스럽게 재택근무를 도입해야만 했다. 하지만 우려했던 것만큼 생산성 저하 문제가 나타나지 않았고 특히 밀레니얼과 Z세대는 디지털 기술을 통한 비대면 업무 환경에 재빨리 적응했다. 2021년, 전 세계적으로 백신 접종률이 높아지며 (오미크론 확산 전) 기업들이 다시 사무실 복귀 계획을 검토하자 이에 반발하는 분위기도 생겨났다. 직원들이 지난 2년간의 재택근무를 경험한 후, 이후의 삶에 대해 고민하기 시작하면서 기업은 이에 대응해야 할 필요성이 생겼다. 조사기관 Edelman Data x Intelligence가 2021년 1월, 31개 시장에 걸쳐 정규직 또는 자영업자 3만1092명을 대상으로 실시한 “The Work Trend Index survey” 결과를 보면, 직원들이 두 가지 욕구를 동시에 가지고 있는 것을 확인할 수 있다.즉, 직원들은 언제 어디서 일할지에 대한 유연성을 기대하며, 팬데믹 이전과 같이 100% 사무실 근무 방식으로 돌아가는 것을 두려워한다. 그러면서도, 협업 등에 있어서는 팀을 직접 대면하며 일하고 싶어한다. 이에, 기업 입장에서는 최고의 인재를 유지하기 위해 하이브리드 워크 모델을 채택할 필요가 있다. 실제로 비즈니스 의사 결정권자의 66%는 하이브리드 근무 환경을 지원하기 위해 물리적 공간을 재설계하는 것을 고려하고 있다고 답했다.하지만, 물리적 공간의 재설계나 제도 도입 전, 하이브리드 워크의 속성을 제대로 파악해야 한다. 글로벌 통신장비 기업 CISCO는 효과적인 하이브리드 워크의 특징을 다음과 같이 정리했다.◆유연함하이브리드 워크 모델에서는 직원들이 여러 국가와 시간대에 걸쳐 분산 근무가 가능하다. 이들은 서로 다른 일하는 스타일, 역할, 그리고 기기에 적응할 수 있는 유연한 도구를 필요로 한다. 하이브리드 워크는 전반적으로 조직의 유연성을 제공하여 비즈니스 민첩성을 높이는데 도움이 된다.◆포괄적하이브리드 워크는 포괄적이어야 한다. 이것은 기업이 모든 직원이 동등한 경험을 누릴 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 모든 이가 온전히 참여할 수 있고, 똑같이 보고 들을 수 있는 기회가 주어질 때 하이브리드 워크의 효과가 높아진다.◆지지적하이브리드 워크 비전을 지지하려면, 기업은 조직의 모든 수준에서 지원적 사고방식을 촉진해야 한다. 이것은 직원들이 일하는 방식에 있어서 편안함, 심리적 안정감, 안전함을 느끼며, 회사로부터 지원과 포용을 받고 있다고 생각하도록 할 것이다. 기업은 이들을 지원하기 위해 보다 지능적인 네트워크와 작업 공간을 구축하는 데 투자해야 한다.◆보안성하이브리드 워크의 성공은 안정적이고 안전한 연결에 달려 있다. 이것은 모든 팀 구성원이 원하는 장소에서 안심하고 작업하며 협업할 수 있도록 한다. 기업은 쉽게 네트워크 연결을 유지하고 캠퍼스, 지사, 가정 및 마이크로 오피스 환경을 포함한 모든 업무 공간에 보안 정책을 일관되게 적용할 수 있어야 한다.◆IT 관리성 하이브리드 워크 모델은 복잡하고 역동적이므로 다른 IT 관리 접근 방식이 필요하다.   - 사용자 및 기기를 규모에 맞게 손쉽게 대비   - 강력하고 관련성이 높은 분석 액세스   - 최종 사용자, 기기, 애플리케이션 및 환경의 보안 및 문제 해결   - 단일 창에서 관리가 가능한 솔루션을 통해 협업하이브리드 워크의 함정을 피하는 3가지 질문하이브리드 워크는 직원들의 상반된 욕구를 동시에 충족시킬 수 있는 쉬운 해결책으로 보일 수도 있다. 사무실 공간을 유지하면서, 또한 현장 근무를 선호하는 직원과 원격 근무를 선호하는 직원 모두를 포용할 수 있기 때문이다. 그러나 다음의 3가지 질문에 대한 인식이 없을 경우, 잘못된 함정에 빠질 수도 있다.1.경영진/리더가 일하는 장소는 어디인가?하이브리드 워크 모델을 성공적으로 운영하는 데 있어 큰 부분은 리더십 팀이 어디에서 시간을 보내는지에 달려 있다. 만약 리더들이 주로 사무실에서 일한다면, 다른 사람들도 사무실에서 일하려고 할 것이다. 이런 상황은 ‘사무실 우선’ 문화를 만들 수 있다. 리더들이 주로 사무실에 있는 불균형한 문화는 불평등한 인정의 결과로 이어질 수 있다. 사무실에서 리더들과 함께 일하는 것을 선택하는 직원들은 더욱 눈에 띄게 될 것이고, 그들의 일에 더 많은 관심을 끌 수도 있을 것이다. 이런 상황은 궁극적으로 원격으로 일하는 직원들이 배제되는 것처럼 느끼게 한다.이 같은 결과를 방지하기 위해 경영층은 기본적으로 원격으로 일한다는 방침을 분명히 할 필요가 있다. 구체적으로 ‘경영층은 사무실 에 배치하지 않으며, 한 달에 몇 번 이상은 사무실에 나오지 않을 것’을 명시하는 것도 방법이다.2.누가 승진하고 인정받는지를 인식하는가?하이브리드 워크 모델에서 가장 위험한 문제는, 성과 평가와 보상에 있어 불평등을 초래할 수 있다는 것이다. Gartner에 따르면, 관리자의 64%는 사무실 근무자가 원격 근무자보다 더 높은 성과를 낸다고 판단해 더 높은 급여 인상을 제공하려고 한다. 하지만 같은 조사에서 사무실 근무자보다 원격 근무자가 더 좋은 성과를 낼 가능성이 5% 높았다.이 같은 문제를 완화시키려면, 성과 평가에 있어 원격 근무자에 대한 편견을 가려내도록 관리자에 대한 교육이 필요하다. 이를 통해 직원들이 회사와 함께 성장할 수 있는 기회를 보장하여 좋은 인재를 장기적으로 유지할 수 있다. 직원들의 말에 민감하게 귀 기울이는 것도 중요하다. 1:1 대화나 포커스 그룹 인터뷰, 설문 조사 등을 통해 지속적 으로 피드백을 구해야 한다.3.일관된 환경을 제공하고 있는가하이브리드 워크 모델의 또 다른 문제는 원격 근무자를 2등 시민으로 만들 가능성이 높다는 것이다. 따라서, 기업은 직접적인 대면 커뮤니케이션보다는 온라인 커뮤니케이션을 우선하는 지침을 만들어서 원격 근무자와 사무실 근무자에게 동일한 경험을 제공 하도록 노력해야 한다. 가령, 회의나 행사를 계획할 때는 원격 근무자를 우선으로 두어야 한다. 대부분의 사람들을 회의실에 모이게 하고 나머지는 스크린을 통해 참여시키는 것이 아닌, 모든 사람들이 온라인 미팅으로 참여함으로써 같은 경험을 해야 한다. 이렇게 할 때, 원격 근무자들이 의견을 내거나 참여하는데 있어 불편함을 느끼지 않는다. 또한, 대부분의 커뮤니케이션을 온라인으로 이동시켜야 원격 근무자 들이 회사의 중요 결정사항을 놓치지 않고 따라갈 수 있다. 한 마디로, 모든 직원이 동일한 정보를 적시에, 그리고 동시에 받을 수 있도록 해야 한다.“각자, 또 함께” 한 팀으로 일하기 위한 하이브리드 워크의 설계하이브리드 워크의 핵심은 언제, 어디서 일할 것인지를 선택하는 유연성에 있지만, 동시에 같은 목표를 공유하고 긴밀하게 협력하는 한 팀이라는 전제를 반드시 가져야 한다. 이를 통해 하이브리드 워크의 효과를 극대화하려면, 각 조직의 상황에 맞는 기본적인 규칙을 도출해야 한다.MIT Sloan 경영대학원 기업경영연구실은 생활용품 기업 P&G의 면도기 브랜드 Gillette와 함께 ‘하이브리드 워크 프레임워크’를 개발하는 프로젝트를 진행했다. 다른 조직에서도 상황에 맞춰 적용이 가능하므로 간단히 소개한다.인식의 전환부터 시작마이크로소프트 CEO 사티아 나델라 Satya Nadella는 이렇게 말했다.“지난 1년 동안, 일하는 방식만큼 더 급격한 전환을 겪은 분야는 없다. 직원들의 기대치가 변화하고 있고, 우리는 생산성을 더 폭넓게 정의할 필요가 있다. 여기에는 현장 및 지식 근로자를 포함한 전 직원의 경력 향상을 위한 협업, 학습, 그리고 웰빙이 고려되어야 한다. 이 모든 것은 사람들이 언제, 어디서, 어떻게 일하는지에 대한 유연성을 가지고 이루어져야 한다.”원하든, 원치 않든, 하이브리드 워크 시대는 이미 시작되었다. 어느 기업도 이 변화에서 자유로울 수 없기에 일하는 시간과 공간, 일하는 방식 전체를 다시 설계하고 문화를 만들어 나가는 긴 여정에 나서야 한다. 물론, 전략과 계획을 잘 세웠다고 하더라도 하이브리드 워크는 단기간에 안착 시키기는 어려운 일이다. 시공간을 초월하여 직원들이 끊김없이 몰입할 수 있는 인프라는 기본이고, 성과 평가 및 보상 제도에 구멍은 없는지 계속 들여다보아야 한다. 또한 모든 구성원이 함께 지켜야 할 ‘그라운드 룰’을 바탕으로 조직마다 세부 규칙을 정비해 나가야 한다. 정보나 기회에 있어 소외당하고 있는 직원들은 없는지, 유대감이나 소속 감은 탄탄한지를 살피는 것도 리더의 일이다. 이 모든 것을 주도적으로 챙기는 기업에 최고의 인재가 몰릴 것은 분명 하다. 일단 작은 걸음이라도 떼 보고 우리 조직에 가장 적합한 모델을 찾아가야 할 때이다.<참고자료>• McKinsey, “It’s time for leaders to get real about hybrid”, July 9, 2021• McKinsey, “What executives are saying about the future of hybrid work”, May 17, 2021• MIT Sloan, “A 4-step framework for returning to the office” by Meredith Somers, Jun 7, 2021• Microsoft, “2021 Work Trend Index Report: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?”, March 22, 2021• Cisco, “What Is Hybrid Work?”-----------------------------------------------IGM세계경영연구원은 지난 18년간 20만명이 넘는 CEO와 임원, 그리고 리더의 성공을 도운 국내 최고의 프리미엄 교육기관으로서 가장 앞선 지식을 연구, 전파함으로써 지식의 가치를 통해 널리 세상을 이롭게 하기 위해 존재하는 ‘The Most Advanced Premium Learning Platform’ 입니다. 이것이 바로 IGM PRISM을 만드는 이유입니다.IGM Prism은 비즈니스 리더가 꼭 알아야 할 세상의 변화와 경영의 인사이트를 콕 짚어 드립니다. 프리즘에 빛이 통과하면 다양한 빛의 스펙트럼이 생기듯, IGM Prism을 통해 디지털 / 리더십 / 전략, 마케팅 / Social Impact에 대한 인사이트 스펙트럼이 넓어집니다. 
    작성자 작성일 01-13 조회 428
  • 77
    [ IGM 시금치 ] ‘보여 줄게 완전히 달라진 나’…
    매년 약 13만명의 사람들이 개명을 한다고 합니다. 이렇게 많은 사람들이 이름을 바꾸는 이유는 무엇일까요? 단순히 이름이 마음에 들지 않아서 개명하는 경우도 있지만 운명을 바꾸고 싶어서, 성공하고 싶어서 등 더 나은 미래를 꿈꾸며 이름을 바꾸는 사람들도 있습니다. 사람이 이름을 바꾸는 것처럼 기업도 사명을 바꾸는데요. 지난주 페이스북은 자사 연례행사 ‘커넥트 2021’에서 새로운 사명 메타(Meta)를 선포했습니다. 앞으로 페이스북은 인스타그램, 왓츠앱처럼 SNS 플랫폼 이름으로 사용될 예정이에요. 캘리포니아에 있는 본사 간판도 교체됐는데요. 페이스북의 ‘좋아요’를 상징하는 엄지손가락을 치켜든 모양에서 메타와 무한대를 뜻하는 수학기호(∞) 모양으로 바뀌었죠. 페이스북은 왜 사명을 바꿨을까요? CEO 마크 저커버그는 “현재 우리 사명은 페이스북이라는 하나의 제품만 나타내고 있어 우리가 하는 다양한 일을 대표할 수 없다. 이제 우리의 1순위는 페이스북이 아니다. 메타버스(Metaverse)가 새 미래다”라고 사명을 변경한 이유를 설명했습니다. 그러나 일각에선 내부고발로 추락한 이미지를 세탁하기 위한 것이 아니냐는 분석도 있습니다.(여기서 잠깐, 메타버스란 초월·가상을 뜻하는 메타(Meta)와 세계·우주를 의미하는 유니버스(Universe)를 합성한 용어로, 한마디로 현실과 연계된 3차원 가상세계예요. 메타버스에 대해 자세히 알고 싶다면 여기를 클릭!) 사명을 메타로 바꿀 만큼 메타버스에 진심이 페이스북. 그간의 행보를 살펴보자면요. 2014년 VR기기회사 ‘오큘러스’를 인수하면서 가상현실 하드웨어 사업을 시작했어요. 2019년에는 오큘러스 헤드셋을 착용하고 참여하는 가상현실 기반 소셜 미디어 서비스 ‘호라이즌’을 공개했고, 2020년부터 베타 서비스를 실시 중이죠. 올해 8월에는 가상현실 협업 플랫폼 ‘호라이즌 워크룸’ 베타 버전을 발표했고, 지난 달에는 가상화폐 디지털지갑 ‘노비’를 출시했어요. 노비와 같은 금융·결제 인프라는 메타버스가 단순히 게임이나 소셜활동을 하는 공간에서 경제활동이 이뤄지는 공간으로 확장하는데 중요한 역할을 할 전망입니다.  최근 많은 기업들이 페이스북처럼 사명을 변경하고 있습니다. 한국예탁결제원에 따르면, 국내에서도 2021년 상반기 사명을 바꾼 상장사는 총 80개사로 전년 대비 45.5% 증가했는데요. 사명을 바꾸는 이유는 1) 사업 영역과 비전의 변화, 2) 기업 간 인수합병, 3) 올드하거나 부정적인 이미지 쇄신 등 다양합니다. 사실 사명을 바꾸는 것보다 더 중요한 것은 그 이후입니다. 내부 직원들과 외부 고객들(관계자, 주주, 고객) 모두에게 실체적인 변화를 보여주지 못하면 실망감만 더 키우게 되거든요. 지난 주 페이스북 아니, 메타는 “10년 안에 10억 명의 사람들이 메타버스를 이용하도록 만들겠다”는 포부를 밝히며 변화의 출발점에 섰습니다. 앞으로 메타가 어떤 미래를 만들어갈지 함께 지켜볼까요? <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  
    작성자 작성일 01-07 조회 213
  • 76
    [IGM 시금치] 오늘도 화상회의 하고 있다면, “더 …
    코로나19 팬데믹 이후, 좋든 싫든 화상 회의는 이제 지극히 자연스러운 문화로 자리잡았는데요. 직접 해 보시니 어떤가요? •‘편리하긴 한데… 아무래도 직접 만나서 얼굴을 봐야…’•‘대면 회의와 별 다를 게 없어’(괜찮다는 뜻!) 우려했던 것보다는 화상 회의가 꽤 효과적이면서도, 한편으로는 기술적 문제를 비롯해 신경 써야 할 것이 늘어 더 피곤하거나 답답한 적도 있으셨을 텐데요. 화상 커뮤니케이션 전문가이자 Speaker Dynamics의 CEO, Karin M. Reed는 올해 출간한 책, <Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work>를 통해 화상 회의를 더 생산적이고 효과적으로 이끄는 방법을 설명했습니다. 그녀가 특히 강조한 내용을 짧게 말씀드려 볼게요. 화상 회의는 무엇보다도 ‘효율성’이 핵심이라고 합니다. 카메라 너머에 있는 상대의 목소리 톤, 표정, 몸짓 언어 등을 읽어내려면 에너지가 더 소비되어 대면 회의보다 피로감이 훨씬 크기 때문이죠. 따라서, 시간을 잘게 쪼개어 회의를 계획하고, 한번에 10가지 안건보다는 2가지 정도의 안건만 다루는 것이 좋다고 합니다. 덧붙여, 발언권을 제공하는 것도 중요하다는 데요. 화상으로는 서로의 오디오가 겹칠까 봐 걱정하거나, 말을 할 타이밍을 찾느라 눈치보는 일이 생기죠. 이 때, 일단 아무나 지목해 보라는 겁니다. 지목 당한 직원이 할 말이 없다고 하더라도 긴 침묵으로 흘려 보내는 것보다는 낫다는 건데요. 1.2초라는 찰나의 침묵 동안에도 집중력은 떨어지기 때문입니다. Teams나 Zoom은 화상 회의에 적합한 도구로, 여러 사람이 동시에 말하는 것은 어렵습니다. 최근에는 아예 메타버스로 사무실 자체를 옮기는 기업도 생겨나고 있죠. 이번 달 저희 IGM은 메타버스 플랫폼을 활용해 타운홀 미팅을 진행했는데요. 비록 아바타이지만 자리에 앉아있거나 무대에 나와 발표를 하는 것이 꽤 실제와 같은 느낌이었답니다. 일의 미래, 특히 일하는 공간의 혁신은 너무나 순식간에, 지금도 벌어지고 있는 현재진행형인데요. 재빨리 적응하려면, ‘Just do it!’이 가장 시급한 것 같습니다.<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  
    작성자 작성일 12-30 조회 228
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