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  [시금치] 사과의 정석

  때때로 리더는 사과해야 하는 순간을 마주합니다. 잘못된 판단으로 피해를 줬을 때 또는 예상치 못한 사고로 문제가 발생했을 때, 리더는 조직을 대표해 사과의 말을 전해야 하죠. 그런데 막상 사과를 하려고 하면 무슨 말을 해야 할지 막막해질 때가 많습니다. 누군가는 구구절절 말하는 것 보다, “죄송하다”는 말만 간단히 하는 것이 오히려 낫다고 생각할 수도 있고요. 그런데 그렇게 한다고 듣는 사람들이 너그러운 마음으로 용서해줄까요? 아닙니다. 오히려 무성의한 사과로 비춰져, ‘잘못을 했으면 벌을 받아야지!’라는 심리를 부추길 수 있습니다.그럼 어떻게 해야 할까요? 사과의 ‘3R’ 법칙을 활용하면 효과적입니다. 첫번째는 Regret으로, 반성하는 마음을 충분히 표현하는 것입니다. 두번째는 Reason입니다. 왜 이런 일이 발생했는지 원인을 분석하고, 현재 어떤 대응을 하고 있는지 상세히 설명하는 것입니다. 마지막 세번째는 Remedy인데요. 다시 이런 일이 발생하지 않도록 어떤 대책을 마련할 것인지 약속하는 것입니다. 이렇게 3R이 충분히 잘 반영된 사과는 듣는 사람의 마음을 움직일 수 있습니다.미국 저비용항공사(LCC) 업계 2위인 제트블루도 사과의 말을 전해야 하는 사건을 겪었습니다. 때는 2007년 겨울이었는데요. 폭설로 비행이 중단되면서 승객들이 기내에서 9시간 동안 갇히는 일이 발생했습니다. 설상가상으로 전산망이 마비되면서 항공편 1,000여 개가 취소되었죠. 업무를 정상화하는 데만 무려 일주일의 시간이 필요했습니다. 바로 이때, 데이비드 닐먼은 3R 법칙을 사용해 진심 어린 사과를 전했습니다.먼저 Regret! 데이비드 닐먼은 이번 사건에 대해 진심으로 반성한다는 표현을 충분히 했습니다. 그는 첫 마디를 이렇게 시작했는데요. “너무 부끄럽습니다. 무엇보다 정말 죄송합니다.” 이어서 다음과 같이 절절하게 사죄하는 심정을 표현했습니다. “이번 사태로 승객 여러분께 공포와 짜증, 불편함을 느끼게 해 너무나 죄송합니다. 또한, 제트블루의 원칙인 ‘행복하고 편안한 여행’을 지키지 못해 정말 죄송합니다.”다음으로 Reason! 데이비드 닐먼은 폭설로 비행기가 뜰 수 없었고 연휴 기간이라 고객이 몰려 제대로 된 고객 서비스를 제공하지 못했다고 이번 사건이 발생한 원인을 밝혔습니다. 덧붙여, 이번 사태를 수습하기 위해 어떤 조치를 취하고 있는지도 설명했는데요. 고객들에게 사건과 관련된 정보를 제공하고 보상 방법에 대해 적극 논의 중이라고 말했죠.마지막으로 Remedy! 재발 방지를 위한 약속의 말도 잊지 않았는데요. 자연재해 상황에서 일어날 수 있는 고객 피해 사례와 이에 대한 대처 방안을 정리한 문건을 공식적으로 발표했습니다.사과는 법적인 의무 사항이 아닙니다. 사과하지 않았다고 비난 받을 수는 있지만, 구속되거나 벌금을 물지는 않으니 말이죠. 하지만 말한마디로 첫 냥 빚을 갚는다고 하죠. 리더라면 반성할 줄 아는 용기와 사과를 제대로 전할 수 있는 능력을 갖춰야 하지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-20 조회 392
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  [시금치] 리더의 판단을 흐리는 위험한 함정, '극단적…

  1980년대 미국 미시건 주의 한 도시, 플린트. 수많은 주민들이 떠나가고, 도시 전체는 점차 황폐해져 갑니다. 플린트는 한 때 살기 좋은 지역이었는데요. 왜 이렇게 되었을까요? 도시 경제의 원동력이었던 제너럴 모터스(GM) 공장이 하루아침에 문을 닫아 수많은 공장 직원들이 일자리를 잃었기 때문입니다. 플린트 출신의 한 청년은 GM이 왜 이런 결정을 내렸는지 추적하기 시작합니다. GM 회장을 만나기 위해 고군분투하죠. 이 과정을 촬영한 영화가 바로, 미국 다큐멘터리 사상 가장 성공적인 작품으로 꼽히는 ‘로저와 나(Roger & Me, 1989)’ 입니다.영화 속 GM 회장은 로저 스미스(Roger B. Smith)인데요. 그는 1981년 혼란기에 접어 든 GM에 부임해 대대적인 구조조정을 이끈 사람으로 잘 알려져 있습니다. 비대해진 부서들을 통폐합하고, 구성원들의 임금을 대폭 삭감했습니다. 게다가 미국 내 상당 수 공장의 문을 닫고, 인건비가 싼 해외로 이전했습니다. 그리고 대규모 기술 투자를 단행해 당시 세계 최대 규모의 자동화 공장을 지었습니다. 쏟아져 들어오는 값싼 일본차에 위협받던 GM을 살리기 위한 ‘하나뿐인 정답’이라고 판단했기 때문이죠.세월이 지난 지금, 로저 스미스는 GM과 미국 자동차산업의 긴 쇠퇴기를 연 ‘실패한 리더’로 평가받고 있습니다. 마구잡이식 부서 통폐합과 해고로 인한 경직된 조직문화는 GM이 오랜 기간 신차를 내놓지 못하게 만들고 말았죠. 게다가 기술 성숙도를 고려하지 않은 공정 자동화는 기존 제품의 품질마저 하락 시켰습니다. 결국 스미스 회장의 재임 기간 동안 GM의 시장 점유율은 46%에서 35%까지 급락하게 됩니다.이 뿐만 아니라, 플린트처럼 GM 공장이 도시 경제의 근간이었던 많은 지역이 경기 침체로 인해 슬럼화되는 결과로 이어졌습니다. 리더 한 사람의 의사 결정이 개인, 조직, 사회에 얼마나 큰 영향을 미치는지 적나라하게 보여주는 일화입니다.당시 로저 스미스도 분명 타당하고 합리적이라고 믿는 근거 아래 모든 결정을 내렸을 것입니다. 그런데 왜 이런 결과가 나온 걸까요? 그와 회사 동기였던 GM 전 부회장 밥 루츠(Bob Lutz)는 “스미스는 한 번 결심하면 끝까지 가버리는 성격”이라고 평가한 바가 있습니다. 재무 전문가 출신이었던 그는 아마 숫자와 통계 분석을 토대로 하는 자신의 판단력을 과신했던 것이 아닐까요? 실제로 그는 자신의 결정에 반대하는 임원들은 전부 해고하거나, 지사로 보내 버렸다고 합니다. ‘나만 옳다’는 생각에 빠져 주변의 목소리에 전혀 귀를 기울이지 않은 것이죠.리더라면 자신에 대한 믿음이 물론 있어야 합니다. 그러나 믿음이 지나치면 조직과 사회 전체를 위험하게 만들 수 있습니다. 자기 과신의 늪에 빠지지 않으려면 스스로에 대한 믿음과 경계를 동시에 가져야 한다는 것, 잊지 마시길 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-13 조회 391
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  [칼럼] 상대를 내 편으로 만드는 소통법

  우리는 매일 누군가와 소통하면서 살아간다. 특히 직장에서는 성과의 중심에 소통이 있다. 상사, 구성원, 동료와의 소통이 잘돼야 원하는 성과를 이룰 수 있다. 그런데 많은 직장인이 좋은 마음으로 소통해도 불통을 경험한다. 원하는 성과는 이루지 못하고 갈등의 불씨만 키울 때도 있다. 어떻게 하면 소통을 잘하고 원하는 성과를 이룰 수 있을까.먼저, 우리가 왜 소통하는지 생각해볼 필요가 있다. 내 생각을 상대방이 알아주기를 원하든 상대방이 내가 원하는 행동을 하도록 만들든 소통은 내가 원하는 것이 있어서 시작한다. 그런데 내가 원하는 것을 줄지 말지를 결정하는 쪽은 상대방이다. 내가 아무리 좋은 의도로 말해도 그것을 들을지 말지는 상대방에게 달려 있다. 이것이 소통이 불통이 되는 이유다.따라서 소통은 상대방에게 맞춰주는 것에서 시작해야 한다. 상대방에게 맞춰주고 또 맞춰주다 보면 그들은 나를 믿고 내 편이 된다. 그런 다음 내가 원하는 것을 얻기 위해 이끌어야 한다. 맞춰주기만 하고 이끌지 않으면 원하는 것을 얻을 가능성이 낮아진다.실제로 상대방을 내 편으로 만드는 소통, 즉 맞춰주고(Pace), 맞춰주고(Pace), 이끄는(Lead) 소통은 어떻게 할 수 있을까. 필자는 중간관리자들과 고민을 나누고 해법을 찾는 교육을 자주 한다. 이 과정에서 흔히 나오는 고민을 예로 살펴보자. 의도가 무엇인지 파악하라 “구성원들과 업무 조정을 다 했는데 상사가 다른 이야기를 합니다. 그리고 새로운 업무 지시도 합니다. 구성원들은 못 하겠다고 불만을 쏟아냅니다. 상사와 구성원 사이에 낀 중간관리자로서 어떻게 해야 할까요?” ​“상사에게 수시로 보고합니다. 어떤 때는 ‘이것까지 보고하냐’며 핀잔을 주고 또 어떤 때는 ‘왜 보고하지 않았냐’며 야단을 칩니다. 어디에 장단을 맞춰야 할까요?”여러분이 중간관리자라면 어떤 해법이 떠오르는가. 우선 상사가 소통 스타일을 바꿔야 한다는 해법이 있다. 실제로 최고경영자(CEO)와 임원들을 만나면 스스로 바뀌려고 노력한다고 말한다. 하지만 변화는 쉽지 않다. 마치 평생 오른손을 사용하고 살았는데 갑자기 왼손을 사용하려고 노력하는 것과 같아서다. 따라서 중간관리자가 상사에게 맞춰주는 것이 더 빠르고 현실적인 해법일 수 있다.상사의 업무 스타일은 상사마다 다르다. 어떤 상사는 불도저처럼 밀고 나가고 어떤 상사는 끊임없이 새로운 아이디어를 낸다. 반면에 새로운 아이디어나 변화를 부담으로 여기는 상사도 있다. 그리고 모든 일을 꼼꼼하게 따지는 상사도 있다.먼저 상사의 업무 스타일을 잘 관찰하고 그에 맞춰주면 상사의 신뢰를 얻을 수 있다. 그런 다음 중간관리자로서 이끌고 싶은 조직의 모습을 이야기하면 된다. 그러면 상사가 내 편이 되어 도와줄 것이다.이를 위해서는 상사를 자주 만나는 것이 중요하다. 공식적인 보고와 미팅에서 상사의 스타일을 파악해 보자. 그런데 일하는 과정에서 상사의 스타일을 파악하기는 쉽지 않다. 상황에 따라 다른 모습을 보일 수 있기 때문이다. 따라서 비공식적인 만남을 더하는 것이 좋다.가끔 상사와 점심을 함께하거나 식사 후에 산책을 함께하는 것도 좋은 방법이다. 상사도 사람이다. 누군가에게 자신의 고민을 편안하게 털어놓고 싶어 한다. 그 대상이 함께 일하는 중간관리자라면 더 좋을 것이다. 이 과정에서 상사의 의도를 제대로 파악하고 업무 스타일도 더 분명하게 확인할 수 있다.중간관리자의 고민으로 돌아가 보자. 상사가 다른 방향으로 이야기하고 새로운 업무 지시도 한다면 우선 받아들이자. 그리고 상사의 의도가 무엇인지 다시 한번 확인해 보자. 이때 공식적인 미팅 보다는 비공식적인 만남을 활용해 보기를 권한다. 상사에게 이런저런 이야기를 듣고 자신의 의견을 바탕으로 질문을 하는 것이다.그리고 상사에게 보고할지 말지를 정하는 것도 상사에게 맞추는 것이 좋다. 어떤 것이든 수시로 보고하다 보면 상사에게 필요한 것이 무엇인지 알 수 있다. 중간관리자로서 미리 판단하기보다는 상사가 판단하고 결정하도록 하는 것이다.그런 다음 보고의 기준을 정해 상사에게 이야기하면 중간관리자로서 원하는 방향으로 상사를 이끌 수 있다. 이렇게 상사에게 맞춰주고 맞춰주면 신뢰가 생기고 상사를 내 편으로 만들 수 있다. 그러면 자연스럽게 내가 원하는 방향으로 상사를 이끌 수도 있다. 각자의 다양성을 인정하라“왜 우리만 요즘 세대에 맞춰야 하나요?” “리더보다 나이와 경력이 많은 구성원을 어떻게 이끌어야 할까요?”최근 많은 리더가 하는 말이다. 우선 요즘 세대의 변화에 맞추는 것은 세대의 이슈가 아니라고 생각한다. 초개인화 마케팅을 당연하게 받아들이는 것처럼 초개인화 직원 경험도 당연한 시대다. 구성원 각자의 다양성을 인정하고 이에 맞게 리더십을 발휘해야 하는 세상이다.다만 다양성을 인정하려다가 조직의 한 방향 정렬이나 팀워크를 놓칠 수 있다. 가령 “점심시간을 왜 팀원들과 함께해야 하나요? 저는 혼자 있는 것이 좋아요”라고 말하는 구성원이 있다고 생각해 보자. 이때 팀워크를 위해 구성원들이 점심이라도 함께하는 것이 좋겠다고 생각하는 리더라면 어떻게 해야 할까.우선은 구성원의 요청에 맞춰주는 것에서 출발한다. 그리고 조직 운영을 위한 나름의 원칙을 정하면 된다. 예를 들어 매주 수요일은 점심을 함께하는 날로 정하는 것이다.구성원 각자의 다양성에 맞춰주고 맞춰주면서 조직의 목적과 운영 원칙을 분명하게 정하는 것이다. 그러면 다양성을 인정하면서 조직의 한 방향 정렬과 팀워크를 챙길 수 있다.다음으로 나이와 경력이 많은 구성원이 리더의 기대에 미치지 못하는 경우를 살펴보자. “일대일 면담을 하고 상사의 도움을 받아 업무를 부여해도 일하는 모습이 바뀌지 않아요. 정말 어쩔 수가 없어요”라고 말하는 상황이다.이런 경우에도 우선은 선배 구성원에게 맞춰주는 것이 좋다. 선배 구성원도 좋은 성과를 냈던 경험이 있다. 그리고 현재도 성과를 내고 싶은 마음은 있다. 따라서 소통의 방향을 리더가 아니라 선배 구성원에서 출발해 보자.리더의 기대보다는 선배 구성원의 기대에 맞게 도움을 요청하는 것이다. 조직의 상황을 분명하게 설명하고 “도와주세요”라고 해 보자. 그런 후 도움을 주기로 한 일은 오너십을 분명하게 정하고 조직 전체에 공유하면 된다.조직 간 협업이 중요하다는 것은 알지만 자기 조직만 챙기는 동료로부터 도움을 어떻게 받아낼 수 있을까. 이 경우에도 우선 동료에게 맞춰주는 것에서 시작한다.협상학에서 도와주지 않겠다는 의사를 ‘포지션(Position)’이라고 한다. 이때 도움을 줄 수 없는 실제 이유를 ‘인터레스트(Interest)’라고 한다. 내가 도움이 필요한 이유를 설명하기보다는 상대방이 도와주지 않으려고 하는 실제 이유에 맞춰주면 된다.가령 전사 혁신을 위한 임시 팀에 다른 팀의 인재를 보내 달라고 요청했지만 그 팀은 보내줄 수 없다고 한다. 이때 인터레스트는 인재가 빠지면 담당 조직의 업무 진행에 문제가 생길 수 있다는 점이다. 이럴 때는 인재가 맡는 일을 전사 혁신 과제로 가져오면 된다.이처럼 다른 조직의 동료에게 도움을 받고 싶다면 그 동료에게 도움이 되는 방향으로 맞춰주면 된다. 이를 위해서 평소 도움을 받아야 하는 조직과 도움을 줄 수 있는 조직의 리더들과 비공식적인 만남을 자주 가지는 것이 좋다. 그러면 무엇을 어떻게 맞춰줘야 하고 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있는지 보다 더 분명하게 알 수 있다.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 12-11 조회 466
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  [시금치] 관성 깨는 리더십, '이것'부터 시작하라

  올해 미국에서는 1,800여 명의 CEO가 교체됐습니다. 역대 최대라고 하는데요. 대표적으로 항공기 제조사 보잉, 스포츠 브랜드 나이키, 커피 체인 스타벅스 CEO가 바뀌었고요. 지난 12월 1일에는 반도체 기업 인텔 CEO가 사임했고, 인텔은 새 CEO를 찾고 있습니다. 전문가들은 기업들이 실적 부진으로 인한 위기를 돌파하기 위해 ‘CEO 교체 카드’를 꺼내 들었다고 분석합니다.한편, CEO가 바뀌면서 파산 위기를 극복하고 승승장구하는 기업이 있습니다. 100년이 넘는 역사를 자랑하는 미국 대표 신문 뉴욕타임스인데요. 전통만 너무 고집했던 걸까요. 인터넷이 등장한 후에도 뉴욕타임스는 종이 신문만 내놨습니다. 그러나 종이 신문을 읽는 사람은 점점 줄어들었고, 주요 수입원인 광고도 인터넷 세상으로 옮겨가면서 결국 큰 위기를 맞게 되죠.이 때 구원 투수로 부임한 CEO 마크 톰슨(현재 CNN 사장)은 위기 극복의 돌파구로 ‘디지털 퍼스트‘를 선언했습니다. 디지털 퍼스트란 기존 종이 신문 중심의 뉴스 제작 방식을 ‘모바일→웹사이트 →종이 신문 순’으로 뒤집는 것을 의미합니다. 디지털 퍼스트로의 변화, 처음부터 잘 됐을까요? 모든 물체에 관성이 있듯, 조직도 관성을 가지기 때문에 쉽지 않았습니다. 마크 톰슨은 특단의 조치를 취합니다.먼저, 자기 반성문과 같은 ‘혁신 보고서’를 전직원에게 배포했습니다. 보고서는 무려 96페이지에 달했는데요. 여기에는 디지털 퍼스트를 주창한 지 3년이 지났는데, 여전히 종이 신문 중심의 제작 관행에 젖어 있다는 자기비판과 반성을 고스란히 담았습니다. 한편, 뉴욕타임스 트래픽의 절반 이상이 모바일에서 발생하는데, 구성원들은 여전히 웹사이트 중심으로 일하고 있었습니다. 회사는 어느 날 깜짝 공지를 발표하는데요. “일주일 동안 본사 건물의 모든 데스크톱에서 뉴욕타임스 웹사이트 접속을 전면 차단한다. 그 어떤 업무보다 모바일을 최우선에 두고 일해달라”는 내용이었죠. 뉴욕타임스 혁신보고서(출처: The New York Times)결과는 어땠을까요? 100년 넘게 이어 온 '종이 신문 DNA'를 불과 10년도 안 되어 '디지털 DNA'로 완전히 바꿨습니다. 2023년에는 연간 디지털 구독 매출이 사상 처음으로 10억 달러(1조 4,000억 원)를 돌파했고요. 2024년에도 꾸준히 디지털 성장세를 이어가고 있습니다.성공적인 변화를 위해서는 뉴욕타임스처럼 현재 가장 문제가 되는 것을 드러내야 합니다. 하지만 사람은 본능적으로 변화를 피하려 하기 때문에, 조직 내 문제점과 같은 '불편한 진실'을 좀처럼 마주하려 하지 않죠. 모두가 문제를 덮어버리면 조직은 돌이킬 수 없는 큰 위기에 처하게 됩니다. 바로 이 지점에서 리더의 역할이 중요한데요. 불편한 진실을 드러내는 리더의 용기, 그것을 해결하기 위해 조직을 이끄는 리더십이 요구되는 때입니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-06 조회 377
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  [칼럼] 알코아 시총 9배 성장 비결, 안전 가치를 심…

  ‘862명’, 2023년 한 해 산업재해로 사망한 노동자 수다.매일 최소 두 명은 영영 집으로 돌아가지 못한 비극, 막을 수는 없었을까. 우리 모두 안전에 대한 중요성은 알고 있는데, 왜 산업 현장의 사고는 지속적으로 발생할까.많은 근로자와 다양한 자동화 설비로 언제든지 사고는 발생할 수 있다고 보는 건 ‘사람은 실수하고 기계는 고장 난다’라는 인식 때문일까, 아니면 ‘안전은 인간 본성과 끊임없는 싸움’이라는 말처럼 안전모를 쓰고 안전대를 매는 것이 너무 귀찮고 무의식중 행동으로 옮기기가 매우 어려워서일까.쉽게 풀리지 않는 문제지만, 안전 관리 패러다임의 변화 속에서 그 답과 방법을 찾아볼 수 있다. 안전 관리 패러다임은 1980년대 시설 관리와 작업 환경 개선 중심의 ‘기술 안전 시대’, 1990년대 불안전 행동과 상태 관리 중심의 ‘휴먼 에러 관리 시대’ , 1995년 이후 강조된 안전 관리 상향 평준화(프로세스·시스템·데이터) 중심의 ‘시스템 관리 시대’, 2000년대 구성원의 인식과 행동 변화 중심의 ‘안전 문화 시대’로 변화하고 있다.주요 선진국은 자기 규율 예방 체계를 구축하고, 안전 의식과 문화 조성 등으로 중대 재해 감축 성과를 실현하고 있다. 한국도 수동·타율적 규제인 ‘처벌·감독’ 단계를 넘어 ‘자기 규율 단계’에 진입하고, ‘안전 문화 내면화 단계’를 지향한다.안전에서 강조하는 자기 규율 예방 체계는 사업장과 현장의 위험 요인을 적극 발굴·제거해 사고를 예방하는 안전 관리 방식이다. 이를 위해서는 노사가 사업장 특성에 맞게 자체 규범을 마련하는 ‘조직의 자기 규율 예방 체계’와 리더와 구성원이 부서 특성에 맞게 자체 규범을 마련하는 ‘부서의 자기 규율 예방 체계’가 필요하다.자기 규율 예방 체계의 핵심과 시작은 '안전 리더십'이다. 하위 조직과 구성원을 안전에 참여시키고, 소통을 통해 규범을 만들고, 관리할 수 있도록 계층별 안전 리더십이 필요하다.  첫째, 강력한 원칙 수립과 지지 표현“어떠한 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립하고 원칙 실행을 위한 지지와 점검을 표현하라.”글로벌 알루미늄 회사인 알코아(ALCOA)는 최고경영자(CEO) 폴 오닐이 재임한 1987년부터 2000년까지의 13년간 재해율(LWD· Lost Work Day·재해로 인한 손실일)이 지속적으로 떨어졌다. 1987년 1.9였던 재해율은 2000년 0.2까지 하락했고, 이후 2012년에는 0.12로 무재해 수준을 보였다. 풀 오닐은 기업의 성장과 안전 재해율 수준이 ‘엑스 셰이프(X Shape·교차 추세)’를 기록할 수 있도록 역할을 가장 잘 해낸 경영자로 인정받는다. 폴 오닐의 강력한 원칙은 “안전은 우선순위가 아니다. 모든 조직 행동에서 안전이 전제돼야 한다는 것이다. 일터에서 안전은 숨쉬기 같아야 한다. 이를 위한 나의 역할은 모든 구성원이 안전을 전제로 일할 수 있도록 안전 가치를 심어주는 것”이다. 풀 오닐은 알코아 재임 기간 산재율을 미국 평균의 20분의 1 수준으로 관리했고, 기업 가치는 재임 초에 비해 순이익은 7.5배, 시가총액은 9배 상승했다.알코아는 CEO의 안전 리더십과 함께 현장 점검과 안전·불안전 행동 관찰 활동에서 ‘Trust but Verify(신뢰하되, 철저히 확인하라)’라는 신념을 안전 관리자가 실행할 수 있도록 했다. 안전 담당 경영진 제프 쇼키는 “실제 작업이 이뤄지는 곳에 가까워질수록 더 많은 위험을 제거할 수 있다”고 하며, 현장 점검 원칙의 중요성을 강조했다.전기 건설 서비스 전문 회사 로젠딘 일렉트릭(Rosendin Electric)은 누구나 안전하지 않다고 생각되는 상황을 발견하면 작업을 중단할 수 있는 ‘작업 중지 카드’를 사용한다. 이 작업 중지 카드에는 CEO 서명이 담겨있다. 이런 리더의 강력한 원칙 수립과 이에 대한 지지와 표현의 리더십을 기반으로 로젠딘 일렉트릭은 2020년 약 26만 근무시간에 사고 0건을 기록, 2021년 미국에서 가장 안전한 기업 상위 열 곳 중 하나로 선정됐다.전 세계 90% 현장에서 무재해 달성을 기록 중인 글로벌 EPC(설계·구매·시공·시운전) 회사 벡텔(Bechtel)은 ‘벡텔은 모든 사고는 예방 가능하다고 믿는 회사다’ ‘벡텔의 모든 직원과 협력사는 위험하다고 인식되는 상황에서 작업을 중지할 권리가 있다’는 신념으로 작업 중지 원칙을 실천하고 있다.둘째, 안전 리더십 정의부터 실행까지 전 과정을 관리“계층별 안전 리더십 행동 기준을 수립하고 실행하라.”글로벌 에너지 회사 셰브론(Chevron)은 OEMS(Operational Excellence Manage-ment System)를 통해 모든 생산과 경영 과정에서 안전을 함께 검토하고 리뷰하도록 한다. 그리고 이런 활동을 리더의 역할로 규정한다. 또 임원부터 현장 관리자까지 자기 직책에 걸맞은 안전 관리 역량과 안전 리더십 행동을 정의하고, 스스로 리더십 실행 계획을 수립하는 체계를 운영한다.  안전에서의 자기 규율 예방 체계는 PDCA로 해석한다. 먼저 ‘플랜(Plan)’ 과정에서 사업장 특성에 맞는 규율을 자체적으로 수립하고, ‘두(Do)’에서는 세부 추진 절차 실행하며, ‘체크(Check)’ 과정에선 자율·행정 규제에 따른 적합성 여부를 확인한다. 마지막으로 ‘액트(Act)’는 안전한 사업장 조성을 위해 구체화한 행동 정의, 행동 주기, 이를 실행할 수 있는 행동 실천 가이드를 제공한다. 이를 통해 회사는 안전 리더십 활동과 현장 실행력 강화 과정을 관리하면서 성과를 높인다.네스프레소(Nespresso)는 ‘네슬레 안전 리더십 기본 행동(Nestle Safety Leadership Basic Behaviours)’ 지침에 따라 경영진은 리스크 대응, 관리자는 위험 요인 인식, 전 구성원은 안전 마인드 함양을 위해 계층별 구체적인 안전 리더십과 행동 기준을 수립하고 실천하고 있다. 셋째, 구성원 참여 촉진“안전에 대한 목적의식을 고취하고 구성원의 안전 활동을 인정하고 지지하라.”최초의 스포츠 심리학자로 불리는 노먼 트리플렛은 자전거 경주에서 혼자 달릴 때보다 함께 달리면 1마일당 35초 더 빨라진다는 점을 들어 참여를 통한 사회적 촉진, 사회적 동조 효과를 얘기한다. 동료와 함께하면 안전 문화 형성이 촉진된다는 것이다.이를 위해 구성원 안전에 대한 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동 원리를 고민해야 한다. 효과적인 방법으로는 안전을 위해 무엇을 해야 하는지(What)와 방법을 설명하는 것(How)보다 왜 안전을 위해 이 일을 해야 하는지(Why)에 대한 질문으로 소통하고 생각하게 하는 것이다. 현장 점검 결과에 대한 리더의 피드백 퀄리티가 높으면 높을수록 불안전 행동을 감소시키고 안전 행동을 증가하는 효과가 나타난다. 리더의 지지 하에 적극적이고 정확한 현장 점검 수행도 가능하다는 것이다.여기에 더해, 리더는 구성원과의 안전 대화에서 '안전하게 일하는 구성원을 인정하고 지지'하고, '질문을 통해 구성원 스스로 문제를 인식하고 해결책을 찾도록 유도'하며, '시정 방식에 대해 상호 합의하고 필요한 지원을 약속' 함으로써 보다 더 안전한 작업 환경을 만들 수 있다.안전 리더십이 필요한 이유가 뭐라고 생각하는가. 안전에 대한 리더의 눈높이는 회사의 안전 수준을 결정할 것이다.이준희 IGM세계경영연구원 교수, 로쉬 안전리더십연구원 부대표* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 12-03 조회 479
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  [시금치] 맞는 말만 골라서 하는데 잔소리로 듣는 직원…

  영화 ‘올드보이’의 주인공, 오대수(최민식 배우)를 기억하세요?그는 자신의 이름을 두고 ‘오늘만 대충 수습하며 살자’라고 풀이하는데요. 만약 우리 조직 구성원들이 매일 이런 생각으로 출근한다면 어떨까요? 자신의 일을 별 가치가 없는 하찮은 것으로 여기고, 하루 8시간만 버틴다는 마음가짐 이라면요. 이들에게 업무 몰입과 적극성을 기대하기란 어려운 일이겠죠. 그래서 리더는 구성원에게 그들이 하는 일이 얼마나 가치 있는지 알려주기 위해 애를 씁니다.일의 목적과 의미는 물론이고, 개인의 성장에는 어떻게 도움이 되는지를 구구절절 설명하죠. 이 때 이론서 읊듯이 논리적으로 맞는 말만 골라서 하신다 해도 구성원의 생각을 바꾸기는 어려울 수 있습니다. 대신 ‘이야기’로 말씀하셔야 하죠.“진정한 리더는 CSO(Chief Storytelling Officer) 즉, 최고의 이야기꾼이어야 한다!”데이터 등 논리에 입각한 설명이 이성을 자극한다면, 이야기는 감성을 자극해 ‘도파민’과 ‘옥시토신’을 분비하게 만드는데요. 이로 인해 이야기는 상대를 더욱 몰입하게 만들고, 머리 속에 강렬한 기억으로 남게 합니다.그렇다면 어떤 이야기를 해야 하냐고요? 소재는 그리 멀리 있지 않습니다. 조직 곳곳에서 묵묵히 헌신하는, 잘 드러나지 않은 ‘작은 영웅’들의 이야기를 해 보세요. 가만 있어도 주목 받는 핵심부서 직원이나 고위직 임원의 이야기는 그리 효과적이지 않아요. 이들은 ‘슈퍼 히어로’에 더 가까워 대다수의 공감을 불러일으키기 쉽지 않을 수 있으니까요. 대신 평범한 직원들이 행한 평범하지 않은 일들을 전하는 건데요. 나와 비슷한 동료가 이뤄낸 일은 슈퍼 히어로 이야기보다 훨씬 큰 공감과 ‘나도 할 수 있다’는 자신감을 불러일으켜 구성원의 성취 동기를 자극할 수 있습니다.미국 필라델피아의 한 백화점에서 탄생한 작은 영웅의 이야기, 한번 들어 보시겠어요?비가 엄청나게 퍼붓던 어느 날, 백화점에 할머니 한 분이 비를 피하러 들어왔습니다. 대부분의 매장 직원들은 물건을 사지 않는 이 할머니를 본체만체 했죠. 그때 말단 여직원 페리는 다른 직원들과 달리 의자를 가져와, 비가 그칠 때까지 할머니가 편안히 쉴 수 있도록 했습니다. 날이 개자 할머니는 페리에게 명함 한 장을 달라고 하더니, 집으로 돌아갔는데요. 얼마 뒤, 백화점 사장 앞으로 한 통의 편지가 도착했습니다. 바로 그 할머니가 보낸 것이었는데요. 거기에는 자신의 대저택에 필요한 가구와 각종 집기를 모두 그 백화점에서 구입하겠다는 내용이 써 있었죠. 알고 보니 그 할머니는 바로 당시 미국 최대 철강회사의 소유주였던 ‘앤드류 카네기’의 어머니였는데요. 그녀가 그 날 주문한 양은 백화점 한 달치 매출에 맞먹는 양이었다고 합니다.이렇게 자신들 옆에서 함께 근무했던 동료 페리의 영웅적 이야기를 들은 직원들은 어떤 생각을 했을까요? 아마도 자신의 행동 하나하나가 회사에 큰 영향을 미칠 수 있겠다는 생각을 갖게 됐을 겁니다. 또 그 후 이사직까지 승진한 페리를 보며 자신도 열심히 하면 기회가 올 것이라는 희망을 품었을 수도 있죠.사실, 작은 영웅 이야기가 자주 나오는 건 아닌데요. 따라서 리더는 평상시에 빛을 보기 힘든 자리에 있는 영웅들의 이야기를 찾아내야 합니다. 특히 세일즈나 R&D 등과는 달리, 성과가 잘 드러나지 않는 곳에서 늘 묵묵히 일하는 팀에 각별히 주목할 필요가 있습니다.미국의 가구 제조 및 판매업체인 컨테이너 스토어. 이 회사 매장 매니저의 기본 의무 중 하나는 바로 우수 직원들의 일화를 모아서 다른 직원들에게 들려주는 것입니다. 그 중 최고의 이야기는 본사에까지 전달되죠. 그러면 CEO가 직접 이 이야기를 임직원들에게 말해준다고 합니다. 이야기의 주인공 뿐만 아니라 그걸 들은 모든 직원들은 자신의 헌신에 회사가 늘 관심을 가지고 고마워 하고 있다는 사실에 자부심을 느끼게 될 수 밖에 없겠죠?이처럼 회사 내에 숨어있는 영웅들의 이야기를 발굴하기 위해서는 직원들에게 알고 있는 이야기들을 제보하게 하면 좋습니다. 그리고 이야기가 채택되면 제보자에게도 포상을 주는 거죠. 그렇게 하면 작은 영웅 이야기들이 알아서 척척 굴러 들어올 겁니다.구성원 동기부여를 위해 어떤 말을 어떻게 전해야 할 지 고민이 있으신가요?그렇다면 작은 영웅 이야기를 발굴하고 활용해보세요. 자신의 일에 자부심을 느낀 직원들이, 성취에 대한 의지를 불태우며 성과를 내는 진짜 영웅으로 거듭나게 될 겁니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-29 조회 418
• 376

  [칼럼] 고성과 리더가 조직을 움직이는 법, 공감

  마케팅 부서장인 김 팀장은 요즘 고민이 많다. 최근 진행하고 있는 프로젝트에서 팀원들의 반응이 냉랭했기 때문이다. 특히 한 팀원이 회의 중에 아이디어에 대해 비판적인 의견을 냈을 때 그는 다소 직설적으로 “그건 비효율적일 것 같은데요”라고 잘라 말했다.자꾸 지연되는 프로젝트를 진척시키고자 좀 솔직하게 말한 것뿐인데 회의가 끝난 후 그 팀원은 씁쓸한 표정으로 회의실을 나갔다. 프로젝트 진행 상황은 오히려 점점 느려진 것 같다. 뜻하지 않게 이런 상황이 자꾸 반복되는 느낌이다. 팀원을 이해하려고 해보는데 잘 모르겠다. 무엇이 잘못된 것일까.공감력이 필요한 이유디지털화와 자동화가 급속히 확산하고 인공지능(AI)과 같은 기술이 비즈니스의 거의 모든 분야에 스며들고 있는 초연결 혁신사회에서 역설적으로 인간만의 능력인 공감 능력과 공감 리더십이 중요해지고 있다.공감 리더십은 단순히 동정심을 느끼는 차원을 넘어 구성원들의 필요와 감정을 이해하고 바람직한 성장을 촉진함으로써 신뢰를 형성하게 되는 것을 말한다. 궁극에는 이를 바탕으로 효과적이고 올바른 리더십을 실천하는 능력을 의미한다. 전문가들은 디지털 시대가 고도화될수록 리더의 공감 능력과 감성지능이 조직의 성과를 결정짓는 핵심 요소라고도 말한다. 글로벌 컨설팅 기업 콘페리(Korn Ferry)의 연구에 따르면 공감력이 높은 리더는 조직 내 신뢰와 소통을 촉진해 생산성을 30% 이상 높일 수 있다고 한다.앞서 본 리더의 상황에서 공감 능력이 부족할 때 벌어지는 문제점을 조금 더 해석해보자. 공감력이 부족한 리더는 조직에서 다양한 부정적 영향을 미칠 수 있다.일례로 직원들의 감정과 필요를 이해하지 못하는 리더는 강압적이거나 일방적인 지시를 내릴 가능성이 높다. 이는 직원들에게 심리적 불안과 스트레스를 가중할 수 있다. 미국 심리학회에 따르면 공감력이 부족한 리더와 일하는 직원들은 높은 스트레스와 번아웃을 경험한다. 이는 조직 내 이직률을 높이는 주요 원인이 된다고 한다. 또 공감을 어려워하는 리더는 구성원들의 피드백을 수용하거나 팀원들과의 의견 차이를 포용하는 데 어려움을 겪게 되는 경우가 많다고 한다.직원들은 리더와의 심리적 거리를 느끼게 되고 결국 팀 내부의 신뢰와 협업, 그리고 팀워크도 저하되는 경험을 하게 된다.하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 공감력이 부족하거나 공감 능력을 발휘하지 못하는 리더십 아래에서는 직원들이 스스로 보호 기제를 작동하게 돼 창의성과 혁신이 억제된다고 한다. 이는 특히 창의성과 유연성이 요구되는 현대 비즈니스 환경에서 조직의 경쟁력을 약화하는 원인으로 작용할 수 있다.반면 공감 능력이 갖춰졌을 때의 모습은 어떨까. 공감 능력을 발휘하는 리더는 여러 방면에서 조직에 긍정적인 변화를 가져온다. 공감 능력을 갖춘 리더는 직원들의 요구와 감정을 존중하며 이를 바탕으로 조직 문화를 긍정적으로 변화시키는 역할을 한다. 공감적 리더는 직원들이 각자의 역할을 잘 수행하도록 돕는 동시에 팀의 성공을 함께 만들어가고 있다는 소속감을 부여하게 된다. 대표적인 긍정적 요소는 다음과 같다.우선 공감하는 리더십은 직원들의 참여와 동기부여를 일으킨다는 사실이다. 공감 능력을 가진 리더는 직원 개개인의 욕구와 목표를 이해하고 이를 바탕으로 동기를 느끼게 하고 경험하게 한다. 미국경영자협회(AMA)에서 글로벌 기업의 리더들을 대상으로 한 연구에 따르면 공감적 리더와 함께 일하는 직원들은 스스로 존중받고 있다고 느낀다. 이런 느낌은 자발적인 참여로 이어진다고 한다.또한 구성원들의 직무적인 스트레스를 감소시키고 번아웃을 예방할 수 있도록 해준다. 공감적 리더는 직원들의 업무 과부하와 피로를 빠르게 감지하고 이를 관리하는 데 뛰어난 능력을 발휘한다. 그들은 개인의 고충과 어려움을 이해하고 필요한 지원을 제공한다. 공감적 리더가 있는 조직에서는 직원들이 더 큰 안정감을 느끼고 자신이 조직에서 존중받고 있다는 확신을 갖게 된다. 이는 팀워크 향상과 장기적인 성과로 이어지며 결과적으로 조직의 건강한 문화 형성에도 도움이 될 수 있다.더 나아가 공감 능력을 발휘하는 리더들은 신뢰와 협업에 강하다. 직원들과의 신뢰 관계를 형성하고 이를 바탕으로 협력적인 조직 문화를 조성하는 데 능숙하다. 이렇게 형성되는 신뢰는 리더와 직원 간의 개방적이고 진솔한 소통을 가능하게 하며 이를 통해 팀 내의 문제 해결과 혁신을 촉진하게 된다.공감적 리더는 직원들이 자신을 믿고 발전하도록 도와주는 존재로 자리 잡으며 팀 내 다양한 아이디어와 관점이 공유될 수 있는 환경을 만들어 가게 되는 것이다.미래의 리더십은 공감에서 시작그렇다면 공감 능력은 구체적으로 어떤 능력일까. 공감을 효과적으로 발휘하려면 공감의 세 가지 영역을 이해할 필요가 있다.먼저 정서적 공감이다. 정서적 공감은 상대방의 감정 상태를 함께 느끼고 이해하려는 노력이다. 직원이 처한 상황에 대해 감정을 공감해 주는 것은 리더가 보여줄 수 있는 첫째 공감의 표현이며 이는 직원들에게 심리적 안정감을 주게 된다.둘째는 인지적 공감이다. 인지적 공감은 상대방의 입장에서 생각하며 타인이 어떤 생각을 하고 왜 그런 결정을 내리는지 이해하려는 노력이다. 리더가 직원의 생각과 논리를 이해하고 존중할 때 팀원들은 신뢰감을 느끼며 더 나은 성과를 내기 위해 노력하게 된다.셋째는 맥락적 공감이다. 맥락적 공감은 상대방이 처한 상황 전체를 고려하는 시각의 범위와 폭이 중요하다. 예를 들어 문화적 배경이 다른 팀원과 협업할 때 그들의 문화적 특성을 존중하고 이해하려는 노력은 팀 내 갈등을 줄이고 협력을 촉진하게 된다.맥락적 공감은 팀원들이 처해 있는 다양한 이해관계나 해결하지 못하고 있는 문제 상황들을 전반적으로 이해하고 파악하는 것이다. 팀원들이 자신의 개인적 상황까지 존중받고 있다는 감정을 갖게 한다. 리더와 팀원 간의 유대감을 강화하는 효과를 가져온다. 이것이 최근 관심이 높아지고 있는 ‘감성지능(Emotional Intelligence)’의 영역이다. 리더의 감성지능은 직장 내 상호작용의 질을 높이고 조직의 성과를 증진하는 데 중요한 역할을 한다.그렇다면 공감력은 기를 수 있을까. 결론부터 말하면 그렇다. 공감 능력은 단순히 타고나는 성격이 아니다. 연습과 훈련을 통해 길러질 수 있는 기술이다. 리더가 공감적 리더십을 발휘하기 위해 실천할 수 있는 세 가지의 구체적인 방법을 살펴보자.가장 중요한 노력은 적극적 경청을 연습하는 것이다. 공감적 리더십의 핵심은 상대방의 말을 온전히 듣는 데서 시작된다. 리더는 직원의 말을 주의 깊게 듣고 그들의 감정과 생각을 이해하는 데 중점을 둬야 한다. 적극적 경청을 통해 리더는 직원들의 실제 감정과 필요를 이해할 수 있게 되고 이를 통해 팀원들과 더욱 깊이 있는 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 특히 대화를 나누는 동안 눈을 맞추고 몸짓과 표정으로 집중하고 있음을 표현하는 것이 중요할 것이다.둘째로 실천해 볼 것이 다양한 관점으로 생각하고 바라보는 것이다. 리더는 직원들과의 견해차나 갈등이 발생했을 때 자신의 관점만을 고집하는 대신 상대방의 입장을 고려해 볼 필요가 있다. 자신과 다른 관점을 인정하고 받아들이는 것은 공감력을 높이는 데 중요한 요소다. 리더가 모든 의견을 수용하려는 노력의 자세를 보일 때 직원들은 자신이 존중받고 있다고 느끼며 이는 팀워크 강화로 이어진다. 너무 당연한 이야기지만 말처럼 쉽지는 않은 것 같다.마지막 노력은 조금 신경을 써야 한다. 감정적으로 지지해주는 노력이다. 리더는 직원들이 어려운 상황에 직면했을 때 그들을 지지하고 격려하는 자세를 갖춰야 한다. 공감적 리더는 직원이 힘든 순간을 겪을 때 그들의 감정을 인정하고 필요한 지원을 아끼지 않는다고 한다. 이는 단순한 업무적 지시가 아닌, 직원 개인이 추구하는 가치에 관심을 기울이고 지지하는 방식으로 직원들이 소속감을 높여주며 포용에 대한 의식을 갖게 도와준다.결국 공감과 감성지능은 단순히 조직을 이끄는 것을 넘어 성공적인 조직 문화를 형성하고 장기적인 성장을 이끄는 리더의 핵심 동력이 될 것이다. AI가 많은 것을 바꿔가고 있는 디지털 혁신 시대에 필수적인 공감적 리더십은 단순한 선택이 아닌, 필수적 요소가 될 것이라 본다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-27 조회 634
• 375

  [시금치] 직원의 퇴사, 배신처럼 느껴진다고요?

  우리나라 직장인들은 보통 몇 번의 이직을 할까요? 커리어 매칭 플랫폼, 사람인에 따르면 10명 중 7명이 “이직 경험이 있다”고 답했는데요. 특히 10년차 직장인들의 평균 이직 횟수는 4회였습니다. 한국경영자총협회 이직 트렌드 조사 결과를 보면 “이직을 계획 중”이라고 답한 인원도 70%에 달했고요. 평생 직장은 옛말이고 언제라도 퇴사할 계획이 있는 ‘퇴준생(퇴사준비생)’이 시대적 흐름이 된 것인데요. 새로운 직원이 빠르게 조직에 적응하도록 돕는 온보딩(On-boarding) 만큼이나 오프보딩(Off-boarding) 즉, 퇴사 관리에도 신경을 써야 합니다. 직원경험은 퇴사 이후까지도 이어지기 때문이죠.현명한 기업은 퇴사자를 조직의 평생 지지자, 열렬한 홍보대사로 만듭니다. 퇴사자는 고객이나 파트너가 돼 나타날 수 있고 심지어 재입사 대상자가 될 수도 있죠. 그래서 어느 기업은 퇴사자 명단을 관리하며 재직 중 능력이 검증된 직원에게는 명절이나 생일 때 작은 선물을 보내며 근황을 확인하고 재입사를 권하기도 합니다. 퇴사자는 재교육을 하지 않고도 바로 현장 배치가 가능하고 빠르게 성과를 낼 수 있으니까요. 또 어느 기업은 퇴사자를 ‘명예 직원’으로 칭하며 정중하게 대하고 그동안의 공로에 대해 감사 이벤트를 열기도 합니다. 이런 대우를 받은 퇴사자는 홍보대사가 돼 다른 사람에게 전 직장을 추천하고 여전히 전 직장의 제품과 서비스를 이용하며 주위에 추천할 확률이 높겠죠.반면, 퇴사를 결정한 직원에게 무례하게 굴거나 배신자 프레임을 씌워 협박하는 등 퇴사자를 적으로 돌리는 리더가 있는데요. 아직 퇴사일이 남아 있는데 계정을 삭제하거나 남아 있는 직원들에게 퇴사자를 험담하는 것, 퇴사자에게 “어디 너 잘 되나 두고 보자”며 감정에 앞서 옹졸하게 구는 짓은 절대 해서는 안 됩니다. 그동안 조직에 헌신했던 직원의 퇴사 과정이 감정적으로 매끄럽지 않으면 당사자는 물론이고, 이를 목격한 남아 있는 직원들도 회사에 적의를 품게 될 수 있거든요. 이미 동료의 퇴사 소식만으로도 심리적으로 흔들리는 영향이 있는데 퇴사자를 대하는 방식을 보며 직원들은 회사가 좋은 곳인지 나쁜 곳인지를 판단하게 되죠. 게다가 요즘은 ‘블라인드’, ‘잡플래닛’ 같은 직장인 커뮤니티의 파급력이 상상 그 이상입니다. 퇴사자의 말 한마디에 회사의 이미지가 훼손되고 구직자들의 입사 지원에 부정적 영향을 끼칠 수 있으므로 헤어질 때만큼은 아름답게 이별할 필요가 있습니다.헤어질 때 반드시 해야 할 것은 바로 세심한 퇴사 면담인데요. 퇴사자의 피드백을 통해 조직이 성숙될 수 있는 기회이기 때문입니다. 조직에서 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지 문제를 인식할 수 있고 이를 바탕으로 남아 있는 직원들을 위한 대책을 마련할 수 있습니다. 또 어떤 경우에는 문제를 파악해 퇴사자의 결정을 돌릴 수도 있고요.글로벌 미디어 기업 넷플릭스에는 ‘남은 사람들’을 위해 퇴사자가 ‘부검 메일’을 쓰는 문화가 있다는데요. 회사를 왜 떠나는지, 그동안 넷플릭스에서 무엇을 배우고 경험했는지, 어떤 점이 아쉬웠는지(넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것), 앞으로의 계획이 무엇인지를 동료들에게 남기는 겁니다. 부검 메일을 쓰는 중 상사와 얘기하면서 오해를 풀기도 하고 퇴사를 번복하는 경우도 있다고 하고요. 퇴사자의 피드백을 통해 회사가 문제점을 발견했다면 대책 마련에 힘써야 합니다. 회사가 후속 조치를 취하는 과정에서 남은 직원들은 ‘우리 회사가 직원들을 살피고 있구나. 개인의 의견을 중요하게 듣고 있구나’라고 느끼며 몰입도가 높아지는 효과가 있습니다.퇴사 관리의 핵심은 조직의 문제를 파악하고 대응해 인재 유출을 방지하는 데 있는데요. 특히 핵심 인재일수록 빠져나가지 않도록 ‘있을 때 잘하는 것’이 중요합니다. 이를 위해서는 평소 꾸준히 유대 관계를 맺고 진정성 있는 대화를 나눠야 하죠. 회사에 왜 남아 있는지, 만약 떠나게 된다면 무엇 때문인지를 정기적으로 확인해야 하고요. 사랑하는 사이일수록 평소 대화를 통해 서로 이해하는 노력을 하듯이 아끼는 직원을 떠나 보내기 싫다면 직원의 성장을 어떻게 도울 수 있을지, 동기를 해치는 요소가 무엇인지 미리 파악하고 대응할 수 있어야 한다는 겁니다. 이들의 생각과 감정을 듣는 첫 자리가 퇴직 면담이어서는 안된다는 말이죠. 그리고 구성원이 퇴사를 마음먹게 될 때 상사는 인간 대 인간으로 고민을 털어놓고 의논할 수 있는 상대가 되어줘야 합니다.당신은 구성원이 편안하게 마음을 나눌 수 있는 리더인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-25 조회 533
• 374

  [칼럼] 스포츠의 미래, AI가 답하다

  선수 발굴과 전략 수립 돕는 ‘AI 감독’이제 감독의 직감과 경험에 더해, AI에 기반한 의사 결정이 승부를 결정짓는 시대다. AI는 선수 발굴과 배치에서부터 경기 전략과 전술 수립까지 감독 역할을 폭넓게 지원하고 있다. 스페인 프로축구 구단인 세비야 FC는 ‘스카우트 어드바이저(Scout Advisor)’라는 생성 AI(Generative AI) 스카우팅 시스템을 개발해 기존 영입 방식을 완전히 변화시켰다. 기존에는 한 선수를 검토하는 데만 200~300시간이 필요했고, 유망주를 대상으로 20만 개 이상의 보고서를 정리해야 했다. 이제 생성 AI 덕분에 검색 한 번으로 적합한 인재를 찾을 수 있다.예를 들어, 스카우터가 “드리블 능력이 뛰어난 ‘측면 공격수(winger)’를 찾아줘”라고 원하는 선수의 특징을 검색하면 AI가 관련된 선수 목록을 생성하고 각 선수에대한 스카우팅 보고서까지 요약해 준다. 자연어 처리와 거대 언어 모델(LLM)을 사용해 선수 발굴의 정확성과 효율성을 높인 것이다. 특히 슈팅 시도, 패스 성공률 같은 정량적 데이터뿐 아니라, 선수의 태도나 팀 철학과 일치 여부 등 정성적 데이터까지 모두 쉽게 분석할 수 있어서 구단은 수백만달러에 달하는 투자를 보다 자신 있게 결정할 수 있다.AI는 상대적으로 디지털 기술 활용에 대한 저항이 큰 테니스 종목에서도 혁신을 일으키고 있다. 특히 경기 전략을 수립하는 데 AI 힘이 크게 발휘되고 있는데, 그 예로 세계 여자테니스 국가 대항전인 ‘빌리 진 킹 컵(Billie Jean King Cup)’이 있다. 이 대회는 다른 테니스 대회와 달리, 경기 중 코칭받는 것을 허용하고 있고 선수도 교체할 수 있다. 그래서 선수 경기력을 실시간으로 분석하면서, 상황에 맞춰 전략이나 전술을 조정하는 게 매우 중요하다. 국제테니스연맹(ITF)은 마이크로소프트(MS)와 협업해 개발한 AI 기반 실시간 분석 플랫폼을 활용하고 있다.AI는 공 추적 카메라와 3D 레이더 시스템을 통해 선수의 움직임과 공의 속도 등에 대한 데이터를 생성한다. 팀은 사전에 준비한 전략으로 얼마나 성과를 거두고 있는지 대시 보드를 통해 확인하고, 경기 중 중요한 순간마다 어떻게 작전을 변경할지 더 나은 의사 결정을 할 수 있다. AI 기반의 테니스 경기력 분석 플랫폼(Source: Microsoft)선수의 경기력을 극대화하는 ‘AI 코치’AI는 코치처럼 선수의 훈련 방식과 영양 섭취를 최적화하고, 부상 예방, 장비 개선 등 다양한 방식으로 경기력을 향상하는 데 도움을 준다. 선수 간 격렬한 충돌이 잦은 미국 프로풋볼리그(NFL)는 AI 기반 플랫폼인 ‘디지털 애슬릿(Digital Athlete)’을 통해 선수의 부상 가능성을 예측하고 있다. 가상공간에서 선수의 디지털 복제본을 생성하고, 헬멧과 장비에 부착된 RFID(무선 주파수 식별 장치), 경기장 내 추적 카메라 등에서 추출한 데이터를 기반으로 수백만 개의 시뮬레이션을 실행한다. 예를 들어, 다른 헬멧을 썼을 때 결과는 어떻게 달라지는지, 다른 경기장이나 다른 날씨 상황에서 경기했다면 어떤 차이가 있는지 등 선수 안전에 미치는 영향을 분석한다. 이를 통해 개인화된 부상 예방 솔루션을 제공하거나 이상적인 훈련 양을 결정해 부상 가능성을 줄일 수 있다.또한, 디지털 애슬릿의 핵심 기술 중 하나인 AI 기반의 ‘3D 자세 추정(Pose Estimation)’ 기술은 선수의 관절 위치를 3D로 보여주는데, 선수가 어떻게 움직일 때 특정 부상으로 이어질 수 있는지 그 원인을 효과적으로 파악할 수 있다. 디지털 애슬릿은 지난해 시즌부터 처음으로 NFL의 32개 모든 팀에 도입돼 선수가 최상의 경기력을 발휘하는 데 도움을 주고 있다.선수 부상 가능성 예측 플랫폼, '디지털 애슬릿'(Source: NFL)팬의 관람 경험을 혁신하는 ‘AI 중계’AI 기반 중계 기술은 스포츠 방송과 관중의 경험까지도 변화시키고 있다. AI가 접목되는 중계 영역은 다양한데, △득점 가능성 등을 예측해서 보여 주는 ‘실시간 예측 시스템’ △팬의 관심사에 맞춰 주요 장면을 알아서 편집해 주는 ‘하이라이트 영상’ △사람 중계진을 보조하는 ‘AI 캐스터’ △카메라가 경기 촬영부터 송출까지 척척 하는 ‘무인 중계 시스템’ 기술 등이 있다.올여름에 프랑스 파리에서 열린 올림픽 기간, 미국의 올림픽 독점 중계사인 NBC는 맞춤형 중계 요약 서비스인 ‘일일 올림픽 하이라이트’를 제공했다. 구독자는 NBC의 온라인 동영상 서비스(OTT) 플랫폼인 ‘피콕(Peacock)’에서 관심 있는 경기를 선택하고, 경기의 비하인드 스토리나 화제가 된 순간 등 보고 싶은 하이라이트 유형을 미리 설정했다. 이렇게 하면 경기 다음 날 바로, AI가 편집한 나만의 하이라이트 영상을 볼 수 있다.특히 AI로 재현한 미국의 전설적인 스포츠 캐스터인 알 마이클(Al Michael)의 목소리가 담겨 경기 영상의 몰입도를 더욱 높였다. 피콕 직원은 이 AI 음성이 선수 이름을 정확히 발음하는지, 중계 흐름이 자연스러운지를 사전에 검토해 품질을 높였다. 피콕 사장인 켈리 캠벨(Kelly Campbell)은 “스포츠와 기술을 결합해 팬에게 그 어느 때보다 개인화된 올림픽 경험을 제공한다”며 초개인화 시대에 맞춘 새로운 경험을 강조했다.AI 기반의 하이라이트 영상 서비스(Source: Peacock, NBC Universal)앞으로 스포츠 팬덤이 커지고 기술이 발전하면서 스포츠와 AI의 융합은 더욱 가속화될 것이다. 각본 없는 드라마인 스포츠가 각본이 있어야 힘을 발휘하는 AI와 만나 앞으로또 어떤 시너지를 낼까. 우리가 속한 산업은 스포츠 산업과 만나면 어떤 힘을 발휘할 수 있을까. 무궁무진한 기회를 상상해 보자.이정민 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-18 조회 478