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  [프리즘] 위기 대응 커뮤니케이션에서 꼭 지켜야 할 3…

  ※ '위기 대응 커뮤니케이션' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 3편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(1/3) 보기위기의 원인과 그 피해 규모에 따라, 실질적인 위기 대응 방법은 천차만별이다. 하지만 위기 대응 커뮤니케이션의 핵심은 크게 한 가지로 요약할 수 있다. 기업이 ‘나빠서’가 아니라, 잘 하려고 했지만 ‘운이 없어서’ 일어난 사건임을 이해관계자에게 확실하게 인식시키는 것이다. 위기 대응 커뮤니케이션의 3가지 기본 원칙만 잘 알고 있어도, 최소한 ‘악덕 기업’이라는 인식은 피할 수 있다.1) 신속성의 원칙"먼저 움직이지 않으면, 해석은 남의 몫이다"위기 발생 후 첫 24시간은 ‘골든 타임’이다. 최대한 빠르게 상황을 파악하고, 입장을 표명하는 것이 중요하다. 초기 대응이 늦어질수록, 사실과 관계없는 여론이 형성되고 확산되기 때문이다. 특히, 침묵으로 생긴 정보 공백은 기업에게 불리한 해석으로 채워진다. 그리고 이때 형성된 부정적 인상을 이후에 바꾸기는 매우 어렵다.2019년 일본계 글로벌 의류브랜드 유니클로(UNIQLO)의 광고가 위안부 비하 논란에 휩싸였다. 광고 속 할머니의 대사가 ‘한국이 오래된 위안부 문제를 아직까지 들춰내고 있다’는 뉘앙스를 느끼게 한다는 이유였다. SNS와 언론에 논란이 커지자 유니클로 측은 뒤늦게 그런 의도는 없었다는 단순한 해명과 함께 광고를 중단했다. 이 대응은 결국 대중의 분노와 불매운동으로 이어졌다. 현재 해당 사건은 오해에서 비롯한 해프닝이었다고 일단락되었지만, 유니클로는 국내 일부 소비자에게 부정적인 이미지를 지우지 못하고 있다는 평가다.작은 해프닝일수록, 빠르고 확실한 초기 커뮤니케이션만이 위기 확산을 막는 가장 중요한 수단이다. 하지만 신속한 대응은 말처럼 쉽지 않다. 대부분의 조직은 처음 마주한 위기 상황에서 당황하거나, 충분한 정보가 없어 대응을 미루게 된다. 우왕좌왕을 피하려면, 평소에 위기관리 전담팀을 구성하고 시나리오 기반 대응 훈련과 교육을 정기적으로 실시해야 한다. 내부 역량이 부족하다면, 외부 전문가의 자문을 받아 발생 가능성이 있는 위기에 대응하는 초기 메시지 구성과 전달 전략을 미리 준비해두는 것도 방법이다.2) 투명성의 원칙"감추고 속이는 순간, 의도마저 의심받는다"2018년 명품 브랜드 ‘돌체앤가바나(Dolce & Gabbana)’는 중국인 모델이 파스타와 피자를 어설픈 젓가락질로 먹는 홍보 영상을 공식 SNS에 올려 인종 차별 논란을 겪었다. 게다가 논란의 영상을 중국 계정에서만 삭제했다는 사실과 돌체앤가바나의 공동창업자가 ‘중국인들의 열등의식일 뿐이며, 우리는 문제가 없다’는 내용을 개인 SNS에 언급한 사실이 공개되며, 비판은 더욱 커졌다.그러자 돌체앤가바나 측은 ‘본사의 SNS 계정이 해킹되었으며, 공동창업자의 계정도 해킹된 것으로 확인되었다’는 거짓 성명을 발표했다. 이 사건으로 인해 돌체앤가바나는 한때 엄청난 매출을 벌어들였던 중국 시장에서 사실상 퇴출당하는 긴 위기를 겪게 되었다. 공식 계정이 해킹 당했다는 돌체앤가바나의 해명 (출처:돌체앤가바나 인스타그램 캡쳐) 모든 사실을 전부 공개할 수는 없다. 그러나 거짓말은 위기 극복의 가능성을 막는 최악의 실수다. 들통날 경우, 사건의 의도와 무관하게 한순간에 ‘악덕 기업’이 될 수 있기 때문이다. 불편하더라도 최대한 있는 그대로 인정하는 용기가 필요하다. 또한 이 원칙을 위해 신경 써야 하는 다른 한 가지는 조직 내부 커뮤니케이션이다. 혼란스러운 상황 속에서, 내부 구성원의 입을 통해 거짓 정보나 메시지가 외부에 전달되면 그 자체가 기업 전체의 입장이 될 수 있다. 우리 조직이 현재 어떤 상황인지, 공식 입장은 무엇인지, 어떤 정보까지 외부에 알려도 되는지 명확한 가이드라인을 제공해야 한다. 내부 커뮤니케이션까지 확실히 챙겨야, 위기 속에서 조직 전체가 일관된 메시지를 전달할 수 있다.3) 진정성의 원칙"제대로 된 사과가 위기 극복의 출발점이다" 위기 대응에 실패한 기업들이 흔히 듣는 말이 있다. “사과만 제대로 했어도, 이 지경이 되지는 않았을 것”. 그만큼 위기 상황에서의 사과는 기업의 평판을 가르는 중요한 메시지다. 그러나 많은 기업이 애매하거나 형식적인 표현으로 오히려 여론의 분노를 키운다.그렇다면 ‘제대로 된 사과’는 어떻게 해야 할까? 가장 먼저, 누가, 누구에게, 무엇에 대해 사과하는지를 명확히 밝히는 것이 기본이다. ‘고객 여러분’, ‘모든 소비자께’처럼 대상을 지나치게 일반화하거나, ‘만약 피해를 입으신 분이 있다면’과 같은 조건부 표현은 사과의 진정성을 의심하게 만든다.다음으로, CAP 원칙으로 메시지를 구성해야 한다. 진심 어린 공감과 위로(Care & Concern), 현재 진행 중인 해결책과 실행 계획(Action), 향후 재발 방지를 위한 대책(Prevention) 세 가지 핵심이 모두 포함되어야 한다. 변명이나 사족 없는 깔끔한 사과는 위기 상황에서 조직이 보여줄 수 있는 가장 강력한 커뮤니케이션이다.※ 마지막 편, '사례로 보는 위기 대응 커뮤니케이션'은 다음 글에 게시될 예정입니다.<References>· “What the 2024 CrowdStrike Glitch Can Teach Us About Cyber Risk”, January 10, 2025, HBR· “From Crisis to Comeback: The Long Road to Rebuilding Corporate Trust”, November 21, 2024, BCG· “How to Apologize to a Customer When Something Goes Wrong”, May 5, 2023, HBR· “The Trust Crisis: Facebook, Boeing, and too many other firms are losing the public’s faith. Can they regain it?”, July, 2019, HBR· “Sorry, Not Sorry: Did CrowdStrike’s CEO Really Owe the Public an Immediate Apology?”, July 23, 2024, PR News· “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory”, W.T. Coombs, September 14, 2007, Corporate Reputation Review

  작성자 작성일 08-12 조회 1407
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  [시금치] 썩는 데 500년! 그 플라스틱을 먹어치우는…

  점심시간에 마신 테이크아웃 커피, 퇴근 후 시킨 배달 음식... 모두 한 번 쓰고 버려지는 플라스틱 용기에 담겨 있습니다.우리 인간은 살아가는 동안 계속해서 환경에 영향을 미치고 있는데요.심지어 갓난아기들이 쓰는 '일회용 기저귀'도 엄청난 플라스틱 쓰레기입니다. 아기가 기저귀를 떼기까지 사용하는 양은 5000장에서 많게는 8000장. 문제는 기저귀들이 땅에 묻힌 뒤 분해되는데 500년이나 걸린다는 점입니다. 한 사람이 죽은 뒤에도, 아기 시절에 썼던 기저귀는 수백 년 동안 지구 어딘가에 남아있는 거죠. 출처: Hiro Technologies이 문제에 주목한 기업이 있습니다. 미국 스타트업 히로 테크놀로지스(Hiro Technologies)입니다. 단 9개월이 지나면 흙처럼 변하는 기저귀 ‘마이코다이제스터블(MycoDigestible)’을 선보였는데요. 사용 방법은요. 기저귀를 버리기 전, 곰팡이 가루가 들어있는 파우치를 기저귀에 넣는 겁니다. 이후 기저귀가 매립지에 묻히면 아기의 배변과 습기에 곰팡이가 반응해 1~2주 안에 생분해가 시작돼요.이 곰팡이 가루, 뭘로 만들었을까요? ‘버섯균’입니다. 버섯은 나무를 단단하게 만드는 성분인 리그닌(lignin)을 분해하여 먹이로 삼는데요. 히로 테크놀로지스는 리그닌의 화학 구조가 플라스틱과 매우 유사하다는 점을 활용했습니다. 나무 먹는 버섯을, 플라스틱 먹는 버섯으로 바꾼 거죠. 창업자인 테로 이소카우필라(Tero Isokauppila)는 이렇게 말합니다. “우리는 버섯이 이미 할 줄 아는 일을 하도록, 재교육했을 뿐입니다.”물론, 상대적으로 높은 가격대, 곰팡이 파우치를 따로 챙겨야 하는 번거로움 등 고민할 지점은 남아 있습니다. 하지만 분명한 건 지구가 지속가능해야 우리 삶도 계속될 수 있다는 거죠. 지난 5일부터 스위스 제네바에서는 '국제 플라스틱 협약 회의'가 진행 중입니다. 플라스틱의 생산부터 소비, 폐기까지 전 주기에 걸쳐 오염을 줄이기 위한 국제 협약을 도출하는 자리인데요. 이번 논의가 어떤 결론에 이르게 될지 우리 모두 관심 갖고 지켜보면 좋겠습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-08 조회 884
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  [칼럼] "평가결과, 이거 맞아요?" 말 나오기 전에 …

  성과 평가 불신하는 구성원, 왜 이렇게 많을까많은 기업이 성과관리, 인사평가를 중요하게 생각하고 제도 개선을 위해 많은 노력을 한다. 하지만 성과관리에 대한 조직 구성원의 인식은 그 노력만큼 나아지지 않고 있다. 최근 잡코리아가 직장인 690명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 전체 응답자의 57.1%가 인사평가 결과를 신뢰하지 않는다고 한다. 특히 근속연수가 길어질수록 불신의 비율은 더 높아진다. 입사 1년 미만의 신입사원은 59%가 평가를 신뢰한다고 응답했지만 5년 차는 36.3%, 10년 이상 근속자는 33.6%만이 신뢰한다고 답했다. 이는 시간이 지날수록 구성원들이 성과관리 시스템에 대해 실망하거나 회의감을 갖게 된다는 점을 시사한다.이 조사에서 구성원들이 회사의 성과관리를 신뢰하지 않는 이유(복수응답)도 물었다. 이에 대해 ‘상급자의 주관적인 평가이기 때문’이라는 응답률이 67.7%로 가장 높았다. ‘평가제도가 허술하고 미흡해서’는 43.3%, ‘직군·업무 특성을 무시하고 획일화된 기준으로 평가를 진행해서’는 25.0%로 뒤를 이었다.더욱 고민스러운 것은 이 불신이 이직 결심으로 이어지고 있다는 사실이다. 또 다른 조사에 따르면 인사평가 결과를 받은 후 직장인 10명 중 7명(78.9%)이 이직을 고려하거나 이미 준비 중이라고 한다. 이 중 39.7%는 실제로 이직을 위해 구직활동 중이며 39.2%는 준비 중이라고 응답했다. 물론 이런 생각을 가진 구성원이 모두 조직을 이탈하지는 않을 것이다. 문제는 회사에서 꼭 챙겨야 할 핵심 인재들의 이탈이 가장 빠를 수 있다는 점에 있다.한국인사관리학회가 발표한 보고서에 따르면 직장인의 68%가 “성과관리는 연말 평가용 형식에 불과하다”고 응답했으며 성과관리 시스템이 실제 성장과 연계된다고 느끼는 비율은 25%에 불과했다고 한다. 성과관리와 연말 이벤트와 같은 인사평가를 동일시하는 우리의 현실이 여실히 드러나는 단면이다. 왜 형식적이라고 느낄까. 그 이유를 들여다보면 ‘목표 설정의 부재 혹은 불명확성’과 ‘피드백의 비일관성’ 등이 거론된다. 구성원들은 공정하고 명확한 기준, 일관된 피드백, 그리고 성장 기회를 제공하는 리더를 원하지만 현실은 그렇지 못한 경우가 많다.이러한 결과는 성과관리가 단순한 제도나 연말 평가의 문제가 아니라, 조직의 신뢰와 인재 유지에 직결되는 핵심 과제임을 의미한다. "성과관리는 HR의 일이 아니라 리더의 일이다."이 말은 단순한 수사적 표현이 아니다. 성과관리는 조직의 목표를 설정하고 그 목표를 향해 구성원들이 일의 방향을 맞추며 그 과정에서 사람을 성장시키는 리더의 핵심 행위 양식이다. 다시 말해 성과관리는 ‘조직의 목표를 관리하고’, ‘일(직무와 업무)을 관리하며’, ‘사람을 관리하는’ 리더십의 실천적 총합이다.하지만 현실은 성과관리와 인사평가를 동일시하는 오해로 점철돼 있다. 성과관리는 단순한 연말 평가나 보상을 위한 일회성 데이터 확보의 활동이 아니다. 전략적 목표 설정 → 실행 관리 → 피드백과 평가 → 성장 촉진이라는 과정이고 흐름이다. 이 과정은 리더가 단순히 지시하고 통제하는 것이 아니라 구성원과 함께 목표를 정하고 실행을 지원하며 성장을 이끄는 코치로서의 역할을 수행할 때 비로소 완성될 수 있다.이러한 이유로 기업들이 제도적 개선과 함께 성과관리 역량을 제고하려는 많은 노력을 하고 있지만 그 결실은 크지 않다. 왜 그럴까. 많은 기업의 성과관리 제도 개선과 성과관리 역량 교육을 진행해 본 이전 경험들을 돌이켜 보면 상당히 많은 기업에서 자체적으로 진행하는 성과관리 교육 자료의 내용이 ‘성과관리 시스템 교육’에 가깝다. 성과관리 시스템 화면을 스크린 캡처하고 그 절차를 설명하는 내용이지 본질적으로 성과관리의 각 단계마다 평가자가 어떤 관점, 어떤 방법, 어떤 과정 관리의 기록을 남겨야 하는지에 관한 ‘진짜 성과관리 역량 교육’ 내용은 아닌 경우가 다반사다.‘진짜 성과관리 역량’은 (1)조직에 주어진 목표를 어떻게 구성원에게 공유하고 이해시킬지 (2)그 조직의 목표를 조직 구성원 각각에 부여하고 추진해 나갈지에 대해 논의하고 (3)그 실행 과정을 얼마나 꼼꼼하게 정리하고 보완해 나갈지 (4)그 일련의 시간들을 모두 감안해서 노력과 결과에 대해 솔직하고 명확하게 전달할지에 관한 것이다. 성과관리의 중요성, 회사의 성과관리제도의 원칙과 절차만 강조한다고 해서 없던 목표, 일, 사람의 관리역량이 생기진 않는다.단순 평가자가 아닌 코치로!성과관리자에게 필요한 스킬은?성과관리 역량은 직책자(성과관리 책임자)의 역할을 성공적으로 하는데 필수적인 요소다. 직책자는 담당 조직에 주어진 목표와 연계해 ‘조직 내 일(직무와 업무)을 관리하고’, ‘그 일을 하는 사람을 관리’하는 역할을 한다. 그러니까 성과관리가 곧 조직장이 해야 할 모든 일을 담고 있다. 성과는 이 과정의 결과다.하지만 많은 기업의 조직장들은 준비되지 않은 상황에서 어느 날 갑자기 팀장이 되는 일이 많아졌다. 팀장이 된다고 해서 당연히 성과관리가 가능한 것도 아닌데 되자마자 목표설정을 하라고 하고, 과정 관리가 중요하다고 하고, 평가는 공정하게 해야 한다고 한다. 직책자는 ‘성과관리자, 조직장’이라는 새로운 직업을 받은 사람이라는 점에서 리스킬링과 업스킬링을 해야 할 대상이다. 그렇다면 어떤 스킬을 갖춰야 할까. 먼저 구성원들이 바라는 리더는 어떤 사람들인지 보자. 취업 플랫폼 잡코리아는 아르바이트 플랫폼 알바몬과 함께 MZ세대 직장인 1114명을 대상으로 ‘선호하는 직장 상사 및 기업 문화’를 주제로 설문조사한 결과를 보면 요즘 구성원들은 ‘전문성이 높고 그 일을 잘하면서 함께하는 구성원에 대해 활발하게 소통하고 피드백하는 리더’를 원한다고 한다. 다시 한번 강조해야 할 것은 조직의 유능한 인재가 팀장으로 보임되고 성과관리 책임자가 된다고 해도, 없던 피드백 역량이 생기지는 않는다. 태생적으로 그 능력을 타고난 사람은 흔하지 않다. 단순히 피드백이 중요하다가 아니라 피드백을 하는 다양한 방법, 나에게 맞는 방법, 그리고 각 구성원 개인에게 맞는 방법이 무엇인지를 알고 훈련해 보는 것이 중요하다.성과관리자인 리더는 단순한 지시가 아닌 목표의 명확화 → 실행의 구체화 → 결과의 정량화 → 성장의 촉진이라는 전 과정을 주도해야 한다. 쉽지 않은 일이다. 그리고 매우 섬세하고 꼼꼼하게 조직 내 모든 (중요한) 일을 계획하고 우발상황에 대비해야 한다.그러자면 조직은 리더(Leader) 이전에 매니저(Manager)로서의 자질과 역량, 스킬을 터득하고 숙련하도록 유도하고 지원해야 한다. 단순히 인사평가 절차 정도를 담아 내려 보내는 협조 ‘요구’가 아니라 언제든 들여다보고 참고할 수 있는 성과관리 매뉴얼, 인재관리 매뉴얼, 코칭 매뉴얼을 성과관리자들에게 ‘지원’해야 하고 필요하다면 팀별로 부문별로 성과관리 워크숍을 진행할 수 있도록 퍼실리테이션 지원도 해야 한다.꾸준한 성과관리, 진짜 리더로 거듭나는 길성과관리 역량은 관리자 역할의 전부를 담고 있다. 리더는 더 이상 ‘좋은 사람’이 아니라 성과를 만들어내는 사람, 사람을 성장시키는 사람이어야 한다. 이를 위해 조직은 리더에게 ‘정말 친절한’ 성과관리 교육과 코칭을 제공하고 리더는 자신의 성과관리 스킬을 점검하고 개선해 나가야 한다.성과관리는 결국 일이 되어가도록 그림을 그리고 채색하는 과정이다. 목표를 명확히 하고 실행을 지원하며 결과를 평가하고 그 과정에서 사람을 성장시키는 것, 이것이 바로 리더가 해야 할 일이다. 그러한 몇 해의 노력이 쌓인 후에는 ‘진짜 리더’로 성장하고 더 나은 ‘잠재적 리더’들을 키워내고 있을 것이다.김태수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 08-06 조회 1544
• 437

  [시금치] 정리정돈했는데 매출 200배 성장? 직원 몰…

  청소가 업무 효율에 영향을 미친다는 사실을 아시나요? 심리학자 조셉 페라리(Joseph R. Ferrari) 박사는 이 사실을 연구를 통해 증명했는데요. 어수선한 사무공간에서 일하는 사람일수록, 생산성과 업무 만족도가 낮았으며, 정서적으로도 스트레스가 높아 피로감을 더 빨리 느낀다고 합니다. 반대로 깔끔하게 정돈된 환경에서는, 구성원의 인지 기능 지수가 61% 증가한다고 하는데요(하버드 대학 연구). 물건을 찾느라 쏟는 정신적 에너지와 시간을 아낄 수 있어서 창의성과 집중력이 더 높아지기 때문입니다.실제로, 일본의 한 기업은 청소 경영으로 경영 혁신을 만들었습니다. 1989년, 일본의 건물 경비 업체이자 컨설팅 회사 ‘주식회사 무사시노’는 적자에 허덕이는 상태였습니다. 이 상황을 타개하기 위해 고야마 노보루 사장이 부임했는데요. 당시 무사시노의 임직원들은 너나 할 것 없이 전부 의욕이 바닥인 상황. 느릿느릿 움직이면서 적당히 시간만 때우겠다는 식으로 일하고 있었죠. 당연히 아무리 그럴듯한 혁신 계획이 나와도 제대로 실천될 리 없었습니다.벼랑 끝에 선 고야마 사장이 생각해낸 것은 다름 아닌 ‘사무 환경 정비’였습니다. 사무실 청소 정도야 쉽게 해낼 수 있을 것이라 생각하고, ‘업계 매출 1위’가 아니라 ‘업계에서 정리정돈이 가장 잘된 회사’를 목표로 삼게 했습니다. 회사가 오늘내일 하는 판에 이게 무슨 헛짓이냐며 비웃는 사람도 더러 있었지만, 그 효과는 예상 밖이었는데요. 회사가 깨끗해지고 다른 기업들이 이를 보러 견학 올 정도가 되자 직원들은 업무를 할 때도 자신감을 갖게 되었기 때문입니다. 점차 성과도 좋아졌죠. 급기야 품질경영상, 경제산업 장관상 등을 휩쓸었고, 매출도 200배나 성장했습니다.고야마 사장은 당시 모든 변화의 시발점은 청소였다고 당당히 말합니다. 청소를 통해 나날이 깨끗한 회사로 변하는 것을 보면서, 구성원들이 변화에 대한 긍정적 마인드를 가지게 되었다고 말이죠. 구성원들의 마음가짐이 변하니, 곧 경영 혁신으로 이어질 수 있었던 것입니다.우리 회사도 청소의 효과를 누려보려면 어떻게 해야 할까요? 구성원이 다함께 모여 대청소 행사라도 해야 하냐고요? 그럴 필요 없습니다. 우리가 일하는 환경을 ‘정돈된 상태’로 만드는 문화로 충분합니다. 각자의 자리, 본인 서랍장부터 작게 시작하는 것이 좋습니다. 특히, 최근 6개월 사이에 한번도 사용하지 않은 물건들은 과감하게 버리고, 자주 사용하는 물건들은 제자리를 정해 늘 같은 곳에 두는 겁니다. 공용 공간도 마찬가지죠. 그것만으로도 상당한 변화가 느껴질 것입니다.책상 위 쌓아둔 서류, 서랍 속 오래 된 물건, 폴더 속 어수선한 파일... 이번 주에는 각자의 자리를 정리하는 시간을 가지면 어떨까요? 작은 습관이 우리 조직의 혁신을 만드는 가장 확실한 첫걸음이 될 수 있습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-04 조회 905
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  [프리즘] 위기 대응의 기본! '위기의 유형' 제대로 …

  위기에도 우뚝 선 기업 vs. 무너진 기업그 차이는?2024년 글로벌 경영 컨설팅사 BCG가 분석한 보고서에 따르면, 최근 3년 간 전 세계 대기업의 30%가 심각한 위기를 경험했으며 이로 인해 급격하게 신뢰를 잃었다. 공급망 차질, 자연 재해, ESG 리스크, 제품/서비스의 기술 결함, 사이버 침해, 또는 의도하지 않은 발언 하나까지 위기의 원인 또한 다양하다. 게다가 실시간으로 정보를 확산하는 SNS는 하나의 사건을 단 몇 시간 만에 글로벌 이슈로 키워낸다.그러나 비슷한 위기를 겪고도 어떤 기업은 더 탄탄하게 일어서고, 또 다른 기업은 회복 불가능한 타격을 입는다. 차이를 만드는 것은, ‘어떻게 대응했는가’이다. 특히, 잘 설계된 위기 대응 커뮤니케이션은 리스크로부터 신뢰를 회복하고, 오히려 더 큰 자산을 얻는 기회가 될 수 있다. 갑작스러운 위기로부터 평판과 신뢰를 지키기 위해 기업이 유의해야 할 것은 무엇일까? '위기 대응 커뮤니케이션' 주제는 총 3편으로 연재되며, 본 글에서는 위기의 유형에 대해 먼저 짚어본다.1편: 다 같은 위기가 아니다! 위기의 유형 제대로 알기2편: 위기 대응 커뮤니케이션에서 꼭 지켜야 할 3가지 원칙3편: 글로벌 기업의 위기 대응 커뮤니케이션 사례위기의 유형 3가지오늘날 위기는 예측할 수도, 피할 수도 없는 운명처럼 찾아온다. 하지만 그 위기의 원인이 무엇인지, 어떻게 대응했는지에 따라 결과는 완전히 달라진다. 효과적인 위기 대응을 위해서는 먼저 위기의 유형에 대해 이해할 필요가 있다. 위기관리 분야의 대표적인 이론인 SCCT(Situational Crisis Communication Theory)에서는 위기를 크게 세 가지로 분류한다(Coombs, 2007).1) 피해자 유형 (Victim cluster)기업이 통제할 수 없는 외부 요인으로 인해 발생하는 위기를 의미한다. 악성 테러, 자연재해, 유언비어 등과 같은 예를 들 수 있다.2) 우발적 유형 (Accidental cluster)기업의 책임이 일부 있지만, 의도성은 없다고 여겨지는 요인으로 인해 발생하는 위기다. 기술적 오류, 품질/시스템 결함 등과 같은 예를 들 수 있다.3) 의도적 유형 (Predictable cluster)충분히 예방할 수 있었거나 기업이 의도했다고 여겨지는 요인에 인해 발생하는 위기다. 규정 위반, 관리 부실, 범법 행위 등과 같은 예를 들 수 있다.위 분류는 기업의 위기를 발생 요인의 통제 가능성과 기업의 의도성을 기준으로 나눈 것으로, 피해자 유형, 우발적 유형, 의도적 유형 순으로 그 심각성이 높다. 특히, 의도적 유형의 위기는 가장 높은 수준의 분노와 지탄을 받게 되며 법적 대응을 피할 수 없으므로, 사전 교육과 내부 감사를 통해 철저히 예방하는 것이 최선이다. 이미 발생한 경우 법적/사회적 책임은 물론 신뢰 회복을 위한 장기적 개선이 필요하다. 따라서, 이번 주제는 커뮤니케이션을 통한 위기 대응이 실질적인 차이를 만들어 낼 수 있는 영역인 피해자 유형과 우발적 유형에 초점을 맞추고자 한다.진짜 위기를 만드는 것은사건 그 자체가 아닌 '인식'이다그렇다면, 피해자 유형과 우발적 유형의 경우 적절한 위기 대응 커뮤니케이션은 왜 중요할까? 위기 관리 분야의 석학인 티모시 쿰즈(W. Timothy Coombs)는 기업의 위기를 ‘이해관계자의 기대를 위협하고 조직 성과에 심각한 영향을 미칠 수 있는 예측 불가능한 사건으로 인식되는 것’이라고 정의한다. 다시 말해, 위기의 본질은 사건 자체의 심각성보다는 이해관계자들이 그 사건을 어떻게 인식하고 받아들이는가에 달려 있다는 것이다.탁월한 위기관리 대표 사례로 자주 거론되는 1982년 ‘타이레놀 독극물 사건’의 경우를 보자. 제조사 존슨앤드존슨은 사건 직후 CEO가 직접 미디어에 출연해 타이레놀의 구입과 복용 중단을 당부했으며 신문에 광고를 실어 사건에 대해 빠르게 알렸다. 이러한 과정에서 ‘소비자 안전을 최우선 가치로 삼는다’는 메시지를 일관되게 전달할 수 있었다. 덕분에 존슨앤드존슨은 인명 사고 위기를 겪었음에도 여전히 신뢰할 수 있는 기업이라는 인식을 유지할 수 있었다. 이처럼 적절한 위기 대응 커뮤니케이션은 사건의 프레임을 새롭게 정의하여, 받아들이는 사람들의 인식을 전환하는 강력한 도구가 된다.※ '2편: 위기 대응 커뮤니케이션에서 꼭 지켜야 할 3가지 원칙'은 다음 글에 게시될 예정입니다. <참고자료>· “What the 2024 CrowdStrike Glitch Can Teach Us About Cyber Risk”, January 10, 2025, HBR· “From Crisis to Comeback: The Long Road to Rebuilding Corporate Trust”, November 21, 2024, BCG· “How to Apologize to a Customer When Something Goes Wrong”, May 5, 2023, HBR· “The Trust Crisis: Facebook, Boeing, and too many other firms are losing the public’s faith. Can they regain it?”, July, 2019, HBR· “Sorry, Not Sorry: Did CrowdStrike’s CEO Really Owe the Public an Immediate Apology?”, July 23, 2024, PR News· “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory”, W.T. Coombs, September 14, 2007, Corporate Reputation Review

  작성자 작성일 07-28 조회 1236
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  [시금치] 전세계 생중계된 고자극 '사내 불륜' 스캔들…

  며칠 전, 록 밴드 콜드플레이 콘서트장에서 있었던 일입니다. 공연 중간에 다정한 커플이 전광판에 잡혔어요. 그런데 여자는 어쩔 줄 몰라 하며 얼굴을 가리고, 남자는 소스라치게 놀라 숨어버렸습니다. 이를 본 콜드플레이 멤버 크리스 마틴은 “둘이 바람 피우고 있거나 부끄러움이 많은 분들인 것 같네요”라며 농담했는데요. 이 영상이 SNS에서 일파만파 퍼졌고, 알고 보니 정말 불륜인 것으로 밝혀졌습니다. 게다가 남자는 데이터 운영 스타트업의 CEO, 여자는 같은 회사의 CPO(인사책임자)였죠. 결국 남자는 CEO에서 물러났습니다.사내 불륜. 실제 기업에서 자주 일어난다고 합니다. 문제는, 특히 리더가 부적절한 관계를 맺고 있을 경우 조직에 큰 피해를 끼친다는 겁니다. 리더는 조직의 기준이 되기 때문에, 모범을 보이고 존경을 받을 수 있어야 하는데요. 부적절한 사생활이 퍼지면 인간적인 존경심은 물론, 그 리더를 따르려는 마음도 사라지기 마련이겠죠. 또한 직원들 사이에선 조직 내 공정성에 대한 불신이 싹틀 수도 있습니다. ‘덜 힘든 일이나 중요한 일을 몰아준다더라’, ‘저 직원이 곧 승진할 거라더라’ 라는 근거 없는 가십들이 퍼지면서 공적인 결정조차 사적인 관계에 휘둘렸을 거라는 의심이 들기 때문이죠. 마지막으로 회사의 이미지도 큰 타격을 입습니다.만약 사내 부적절한 관계가 드러났다면, 가능한 빨리 당사자들을 퇴사시키는 편이 좋다고 합니다. 실제로 우리나라에서는 직장 내 불륜을 일으킨 직원을 해고하는 것은 정당하다는 판결이 난 적이 있습니다. 하지만 회사에 정말 꼭 필요한 인재라 아쉽다면 어떻게 해야 할까요?하버드 경영대학원에서 사내 불륜 상황을 시나리오로 만들어 전 세계의 전문가들에게 조언을 구한 적이 있는데요. 대부분의 전문가들은 ‘상황을 해결한다’는 관점보다는 ‘치료를 한다’는 생각으로 접근하라고 말합니다. 문제 해결 관점으로 접근하면 당장 상황을 덮어두고 더 이상 커지지 않게 하려는 데 초점이 맞춰지게 됩니다. 그래서 당사자를 잠시 휴직 시키거나 부서를 이동시켜 직원들의 입을 단속하는 수준의 해결책만 나오게 되죠. 그러면 불륜 당사자는 “이런 짓을 해도 능력이 있으니 괜찮구나” 라는 착각에 빠질 수 있고, 직원들 역시 회사가 상황을 덮는 것에만 급급하다며 불신이 깊어질 수 있습니다.치료의 관점이라는 것은 재발의 불씨를 원천 차단하는 것에 초점을 맞춥니다. 먼저 불륜 당사자가 자신의 행동이 조직에 미친 영향을 정확히 인식하게 만드는 것이 중요합니다. 당신의 부적절한 행동이 회사에 이러한 피해를 주고 있고, 앞으로도 피해를 줄 가능성이 있으니 같은 일이 발생할 경우 가차없이 해고하겠다고 엄중하게 경고하는 것이죠. 그런데 경고를 주는 것만으로는 직원들의 신뢰를 회복할 수는 없습니다. 직원들은 ‘겨우 부서 이동 시키고 경고하면 끝이야?’ 라며 반감을 가질 수도 있고요. ‘저 정도 일을 저질러도 조직은 크게 안 바뀌는구나’ 라며 사내 불륜을 대수롭지 않게 생각하게 될 수 있습니다. 신뢰를 회복하는 데 더 중요한 것은 사내 윤리에 대한 명확하고 강력한 규정을 마련해 공표해야 합니다. 사내 불륜과 같은 윤리적 문제가 발생했을 때, 어떤 징계를 내릴 것인지 밝히고, 이를 리더들이 앞장서서 지키겠다고 서약하는 것이죠. 이미 벌어진 사건을 무마하려고 하기보다, 수면 위로 드러내 바로잡으려는 조직의 모습을 보여주어야 합니다.회사가 개인의 윤리적 일탈까지 신경 써야 하냐고요?회사에 나쁜 영향을 미친다면, 마땅히 그래야 할 겁니다!* 매주 금요일, IGM 시금치로 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-25 조회 925
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  [프리즘] 양자 위협 카운트다운! 메타, 삼성이 사활을…

  * '새로운 보안 패러다임, 양자내성암호' 주제는 2편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(1/2) 보기양자 공격에 맞서는 차세대 방어 기술,'양자내성암호'란?양자내성암호(Post-Quantum Cryptography, PQC)는 양자컴퓨터로도 해독하기 어려운 수학적 문제(격자, 다항식 등)를 기반으로 암호키를 생성하는 기술이다. 기존 네트워크 인프라에 적용 가능하며, 거리 제약이 없어 확장성도 높다. 이에 HNDL 공격 위협과 양자컴퓨터의 급속한 발전에 대비한 현실적인 방안으로 주목받고 있다. 양자내성암호로 전환하는 선도 기업들양자내성암호에 대한 기술 검증 단계를 넘어, 기업 내부 시스템이나 제품, 서비스에 직접 적용하는 움직임이 본격화되고 있다. 몇 가지 활용 사례를 살펴보자.1) 디지털 자산, 블록체인 위에서 더 안전하게블록체인 네트워크는 기존 암호 기술에 의존하고 있어, 양자컴퓨터의 위협에서 안전하지 않다. 특히 한번 탈취되면 회수하기 어려운 디지털 자산의 특성상, 거래 단계부터 양자 내성을 갖추는 것이 중요하다. 영국 최대 금융사, HSBC는 양자컴퓨팅 기업인 퀀티넘(Quantinuum)과 함께 블록체인 기반의 토큰화된 금 거래를 양자 보안 기술로 보호하는 파일럿 테스트를 성공적으로 마쳤다.금 토큰을 양자내성암호로 보호한 채, 여러 블록체인 간 안전하게 전송할 수 있는지 검증했고, 금 토큰을 ERC-20(이더리움 기반의 표준 토큰)으로 변환하여 다른 블록체인 시스템과 지갑에서도 문제없이 사용할 수 있음을 확인했다. 또한, 암호화에 필요한 무작위 값을 안정적으로 생성하는 ‘양자 난수 생성’ 기술도 적용해, 암호 키 예측 가능성을 차단하고, 해킹, 데이터 변조, HNDL 공격에도 대비했다.HSBC 양자 기술 총괄 책임자 ‘필립 인탈룰라(Philip Intallura)’은 “토큰화된 자산과 양자내성암호를 결합한 이번 시도는 양자 시대의 디지털 금융의 보안과 신뢰를 위한 새로운 기준이 될 것”이라고 밝혔다.2) 스마트폰 속 개인정보, 양자 해킹에도 털릴 틈 없게양자컴퓨터가 상용화되면, 스마트폰 속 개인정보나 금융 데이터도 순식간에 뚫릴 수 있다. 이에 삼성전자는 2025년 2월 초에 출시한 갤럭시 S25에 모바일 최초로 양자내성암호 기술을 탑재해 선제적인 대응에 나섰다. 이어 2월 말에는 양자내성암호 보안 칩 ‘S3SSE2A’를 개발했다. 이 칩은 향후 양자컴퓨터가 기존 암호체계를 무력화하는 상황에 대비해, 스마트폰의 중요한 데이터를 독립적인 장치에서 처리하도록 설계됐다. 또한 미국 국립표준기술연구소(NIST)가 지정한 양자내성암호 표준(FIPS 204)을 적용해 보안성을 높였고, 암호 연산 속도도 약 17배 높여 모바일 환경에서도 빠르게 작동한다. 삼성전자는 스마트폰을 시작으로 디지털 기기 전반에 양자 내성 기술을 확장 도입해, 소비자들이 안심할 수 있는 강력한 보안 환경을 구축하겠다고 밝혔다.3) 수십억 사용자 일상을 지킨다! 보이지 않는 양자 방패페이스북, 인스타그램 등 플랫폼을 운영하는 메타(Meta)는 고객 데이터 보호를 위해 기존 암호 알고리즘과 양자내성암호를 함께 사용하는 하이브리드 보안 체계로 전환하고 있다. 가장 먼저, 전담 팀을 꾸려 내부 통신망부터 사용자 앱까지 어느 영역에 양자내성암호를 우선 도입할지 파악했다. 현재는 대부분의 내부 네트워크에 하이브리드 키 교환 방식 을 성공적으로 도입했다. 앞으로는 메타 서버와 사용자 기기(브라우저, 앱 등) 간의 외부 인터넷 통신에도 이를 단계적으로 확대할 계획이라고 밝혔다. 이를 통해 개인정보 보호 수준을 한층 끌어올릴 수 있을 것이다.준비 없이는 파국!새로운 보안 패러다임에 올라타라인공지능에 이어 양자컴퓨터 시장은 전 세계 국가들과 빅테크 기업들의 격전지가 됐다. 양자 기술이 산업 전반에 혁신을 가져오는 만큼, 보안 위협도 함께 인지해야 한다. 특히 개인정보, 금융 데이터, 영업 비밀 등 오랜 기간 보호해야 할 데이터를 다루는 조직이라면, 지금부터 암호체계를 정비해야 한다. 선제적으로 양자내성암호로 전환한 조직은 양자 시대에도 안전한 서비스를 제공하며 앞서 나가겠지만, 그렇지 못한 조직은 양자 기술을 무기로 삼은 해커나 경쟁자의 위협에 노출될 것이다.<참고자료>· “NIST PQC The Road Ahead”, 2025.3, NIST· "2025 Top Strategic Technology Trends", Gartner· “HSBC pilots quantum-safe technology for tokenised gold”, 2024.9.19, HSBC· "What is post-quantum encryption? Everything to know about the high-tech security feature adopted by Apple, Meta, and Zoom", 2024.6.1, Fast company· "Post-quantum readiness for TLS at Meta", 2024.5.22, Meta· "Quantum communications: a major step change for security on the way", 2024.5.28, Kearney· "What is the cyber security risk from quantum computing?", 2024.4.23, KPMG· “Quantum computing: it’s time to start planning for Q-day”, 2024.3.12, Kearney· "When—and how—to prepare for post-quantum cryptography", 2022.5.4, Mckinsey&Company· “양자컴퓨팅 시대의 Quantum Readiness”, 2025.5.29, Kearney Insight Forum· “2030년까지 양자컴퓨터로 RSA 암호화 깨질 수 있다, 구글 연구진”, 2025.5.27, CIO

  작성자 작성일 07-22 조회 995
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  [시금치] 빅테크에 밀린 몰락 직전의 이 기업, 어떻게…

  스마트워치하면 뭐가 제일 먼저 떠오르세요? 대부분 애플워치나 갤럭시워치일 텐데요. 운동 좀 하는 분이라면 ‘가민(Garmin)’을 생각하셨을지도 모르겠습니다. 가민은 마라톤, 철인3종 같은 전문적인 스포츠에 특화된 스마트워치 브랜드로, 운동인들 사이에선 확실한 존재감을 갖고 있습니다. 2024년 4분기 기준, 프리미엄 스포츠워치 출하량의 45%를 가민이 차지했는데요. 애플(20%)보다 두 배 이상 높습니다.가민은 원래 스마트워치 회사가 아니었습니다. 1989년, 항공기와 선박에 들어가는 GPS 장치 기업으로 시작했는데요. 1990년대 후반, GPS 기술을 바탕으로 자동차 내비게이션 기기를 선보이며 큰 성공을 거뒀습니다. 클리프 펨블(Gliff Pemble) 가민 CEO는 자사 내비게이션을 두고 이렇게 말합니다. “가민은 미국 정부가 군사용으로 개발한 GPS 기술을 활용해, 일반 소비자용 GPS 기기라는 틈새 시장을 발견하고 성장했다. 자동차 내비게이션은 우리가 개척한 카테고리다.”하지만 2007년, 애플이 아이폰을 내놓으면서 상황이 달라졌습니다. 스마트폰에 구글맵이 탑재되면서 별도의 내비게이션 기기를 쓸 이유가 사라진 거죠. 그해 120달러가 넘던 가민 주가는 16달러대로 폭락했고요. 업계에서는 가민이 사업을 접을 거라고 전망했습니다.그러나 가민은 무너지지 않았죠! 핵심 역량인 GPS 기술을 바탕으로 ‘웨어러블 기기’ 사업에 눈 돌린 덕분인데요. 애플이나 삼성이 자리잡은 대중적인 스마트워치 시장을 정면으로 겨냥하기보다는, ‘틈새’를 파고들었습니다. 일반 스마트워치에 만족하지 못하는 사람들에 주목한 건데요.예를 들어, 마라톤, 사이클, 철인3종 같은 스포츠를 즐기는 사람들은 거리와 심박수는 물론이고 훈련 부하, 회복 시간, 케이던스(ex. 달리는 동안 발이 땅에 닿는 분당 횟수) 등 정밀한 데이터를 필요로 합니다. 가민은 이런 니즈에 맞춰 세분화된 제품 라인업을 만들었고요. 등산, 하이킹, 스쿠버다이빙처럼 극한의 환경에서 활동하는 사용자를 위한 제품 라인업도 갖췄습니다. 러너를 위한 ‘포러너(Forerunner)’, 거친 자연환경에 특화된 ‘피닉스(Fenix)’가 대표적이에요.“Change or die(변하지 않으면 죽는다)”누구나 들어본 말이죠. 중요한 건 어떻게 변화하느냐인데요. 가민 사례는 그 답을 잘 보여줍니다. 가민은 핵심 역량인 ‘GPS 기술’을 기반으로, 선박/항공기용 장비에서 자동차 내비게이션으로, 그리고 스마트워치로 사업을 변화시키며 살아남았죠.핵심 역량이라는 용어를 처음으로 사용한 개리 하멜(Gary Hamel) 교수는 기업을 나무에 비유하며 다음과 같이 말한 바 있습니다. “가지는 사업 영역이고, 열매는 제품이나 서비스이며, 열매를 맺게 하고 가지를 성장시키는 데 필요한 양분을 제공하는 뿌리가 바로 핵심역량이다.” 가뭄이나 태풍으로 인해 가지는 말라버리거나 부러지기도 하죠. 이때 오래 사는 나무는 안으로 뿌리를 더 깊이 내리고 동시에 새 가지를 뻗는데요. 우리 기업은 어떤 풍파에도 무너지지 않을 만큼 단단히 뿌리를 내리고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-21 조회 888
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  [칼럼] AI로 절약한 시간, 성과로 연결하는 법

  업무 시간 줄여준 AI, 근데 업무량은 늘었다? “이제 일은 좀 빨라지겠네.”“보고서 작성 시간은 절반으로 줄겠어.”생성형 AI를 처음 도입한 조직에서 자주 들리는 말이다. 문서 요약, 기획안 정리, 코드 생성까지 몇 번의 프롬프트만 입력하면 결과물이 순식간에 나오고, 이를 통해 반복 작업에서 해방감을 느끼는 이들이 많다.하지만 아이러니하게도, 그렇게 시간을 절약한 실무자가 “이제 좀 여유롭다”고 말하는 경우는 드물다. 오히려 “할 일은 더 많아졌다”는 반응이 잦다. 필자가 기업 교육 현장에서 만난 한 중간 관리자는 “챗GPT(오픈AI의 채팅형 AI)로 보고서를 더 빨리 쓰게 됐는데, 그걸로 끝나는 게 아니다. 더 많은 버전을 요구받고, 검토도 더 오래 걸린다. 결국 시간은 줄었는데 일은 더 많아졌다”고 말했다.AI 사용으로 시간은 절약했지만, 체감은 어렵다. 단순한 개인의 느낌일지, 정말 그런 것인지 생각해 볼 필요가 있다.이사벨 엥겔러 스위스 로잔대 경영학부 부교수 등 연구에 따르면, 업무에 AI를 활용해 시간을 줄인 경험이 있는 관리자 37%는 자신이 얼마나 시간을 절약했는지 인식하지 못했고, 38%는 절약한 시간의 절반 이상을 비생산적으로 사용하고 있다. AI 사용으로 업무 시간을 줄였지만, 절약한 시간을 낭비하고 있다는 것으로 해석된다.절약한 시간은 어디로 갔을까?실제 현장 사례는 이런 AI 사용 문제를 더 선명하게 나타낸다. 한 유통 대기업 실무자는 ‘앱시트(프로그래밍 지식 없이도 앱을 만들 수 있는 무코드 플랫폼)’를 활용해 현장 판매 데이터를 자동으로 정리할 수 있게 된 뒤, 하루 평균 업무 시간을 약 두 시간 절약하게 됐다. 그러나 두 시간의 시간이 막상 생기니 그 시간에 무엇을 해야 할지 모르겠다는 말을 전했다. 그는 “그냥 회의 준비를 좀 더 꼼꼼히 하거나 원래 하던 반복 작업을 더 하게 됐다”고 말했다. 절약한 시간을 어떻게 쓸지에 대한 방향성이 없었고, 결국 시간은 기존 루틴(습관)에 다시 흡수됐다.또 다른 사례로 한 중견 제조 기업의 책임급 직원은 “챗GPT 덕분에 생산 계획 보고서 작성 시간을 기존에 비해 40% 줄였지만, 줄인 시간만큼 더 많은 자료를 요구받거나 다른 버전의 보고서를 작성했다”라고 했다. 오히려 업무량은 줄지 않았고 기대 수준도 높아졌다는 것이다. 결과적으로 절약한 시간이 체감되지 않았으며, 일이 더 많아진 느낌까지 받았다고 한다. 조직 구성원에게 피로를 유발할 뿐 아니라, AI 활용의 효과성에 대한 회의감을 키운 사례로 여겨진다.미국 하버드대 경영대학원의 경영학 잡지 ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’는 이런 상황을 세 가지 함정으로 설명하고 있다.첫째, 시간 절약을 인식하지 못하는 것, 둘째, 절약된 시간을 어디에 쓸지 계획하지 않는 것, 셋째, 그 활용을 도와줄 리더십이 부재한 것 등이다. AI는 업무 시간을 줄여줄 수 있지만, 그 시간을 어떻게 새로이 채울지 몰라 방황하게 되면, 절약한 시간은 금세 낭비로 바뀌고, 조직은 또다시 소모적인 일로 시간을 채우는 악순환에 빠지게 된다. 이 문제를 해결하기 위해 조직이 할 수 있는 일은 무엇일까?AI로 확보한 시간, '성과'로 바꾸는 3가지 방법AI 사용에 따른 시간 재설계에는 세 가지 방향이 필요하다. 첫 번째는 ‘시간을 보이게 만들라’는 것이다. 많은 구성원은 AI가 시간을 절약하게 해줬다는 사실조차 명확하게 인식하지 못한다. 실제 필자가 만난 교육생 중 다수는 “업무가 빨라진 느낌은 있지만, 얼마나 줄었는지는 모르겠다”는 반응을 보인다. 그래서 팀 단위로 AI 도입 전후의 시간을 시각화해 보여주자, 교육생은 ‘분명히 바뀐 것이 있구나’를 눈으로 확인하고 실감했다. 2023년 HBR 기사에 따르면, 절약한 시간이 실제 얼마인지를 알려주는 시각화 도구가 없다면 AI 도입 효과는 단기 기억에 머문다고 한다. 사람은 ‘효율성’이라는 추상적 표현에 반응하지 않는다는 것이다. 두 번째 제안은 ‘시간 활용법을 함께 제시하라’다. 단순히 시간이 생긴다고 해서 그 시간을 누구나 효과적으로 활용하는 것은 아니다. 행동경제학자 리처드 세일러와 캐스 선스타인은 공동 저서인 ‘넛지’에서 “사람들은 자유로운 선택보다 구조화된 선택지를 더 선호한다”고 말했다. AI 활용도 예외는 아니다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지의 2023년 보고서에 따르면, AI 도입 이후 ‘작업 단위별 활용 방안’을 명확하게 제시한 조직일수록 AI 도입률과 직원 만족도가 높았다.IGM이 운영한 기업 교육 과정에서도 유사한 결과를 확인할 수 있었는데, ‘고객 불만 분석’, ‘자동화 아이디어 제출’, ‘챗GPT 팁 공유’ 등 구체적인 활용 방안을 제시한 팀이 더 높은 성과를 냈다. AI를 통해 확보한 여유 시간을 실질 성과로 바꾸려면, 그 시간을 어떻게 쓸지에 대한 명확한 ‘메뉴판’이 함께 제시돼야 한다. 세 번째 제안은 ‘절약한 시간을 공동 학습의 시간으로 구조화하라’다. 많은 관리자는 “AI 툴을 알아서 잘 쓰고 있겠지”라고 생각하며, 구성원이 아낀 시간에 대해서는 무관심하다. 시간을 절약하라고 지시해 놓고, 그 시간이 어떻게 사용되는지에는 관심을 두지 않는 것이다. 이는 아무 일도 이뤄내지 못한 것과 같다. HBR에 따르면, 한 글로벌 AI 기업 데이터 책임자는 “AI 덕분에 시간이 생긴 만큼, 그 시간에 무엇을 할지 함께 고민해야 한다”고 했다. 실제 절약한 시간이 성과로 이어지려면 그 시간을 그냥 흐르도록 두지 않고 ‘학습과 확산의 시간’으로 구조화하는 리더십의 개입이 필요하다.필자와 프로젝트를 진행한 한 금융기관은 회의 중에 AI 실험을 공유하는 시간을 정례화했다. 매주 팀원이 돌아가며 ‘AI 덕분에 달라진 한 가지’를 공유하고, 그 시간을 자연스럽게 실험과 학습의 계기로 활용했다. 이런 기반 위에서 비로소 ‘절약된 시간-새로운 시도-성과’라는 선순환이 만들어질 수 있다.시간을 설계하는 데 가장 중요한 변수는 도구가 아니라 사람이고, 특히 리더다. 기술은 여유 시간을 만들어주지만, 이 시간을 다시 무엇으로 채울지 결정하는 주체는 사람이다. 보고서를 빠르게 끝내고 난 후, 우리는 무엇을 할 것인가?장유정 IGM세계경영연구원 디지털인재혁신본부 책임연구원 * IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-14 조회 1303