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  [프리즘] 스포츠테크 혁명(1/2) : AI 감독, 코…

  스포츠 역사를 뒤바꾼 역대 기술들이 있다. 1948년 생모리츠 올림픽에서 처음 등장한 ‘전자계측’ 기술은 센세이션을 불러 일으켰다. 이때부터 인간 심판 대신 기계가 선수의 결승 통과 시간을 알려주면서, 심판이 리본을 들고 결승선에 서있는 일은 사라졌다. 1964년 인스부르크 올림픽에서는 시청자가 스포츠를 즐기는 방식을 완전히 바꾸었다. 중계 화면에 선수들의 기록을 ‘실시간으로 보여주는 기술’이 처음 도입되었기 때문이다. 1968년 멕시코시티 올림픽에서는 수영 종목에 ‘전자식 터치패드’가 등장하면서 또 한 번의 혁신이 일어났다. 심판이 아닌, 선수가 직접 시간을 멈춰 기록하는 시대가 열린 것이다. 이미 보편화된 ‘VAR(비디오 판독 기술)’도 2018년 러시아 월드컵에서 처음 도입되어 판정 정확도를 한층 높였다. 이처럼 스포츠 역사는 수많은 기술과 함께 발전해왔다. 앞으로 스포츠 역사를 뒤흔들 기술은 무엇일까?바로 인공지능(AI)이다. AI 기술은 감독, 선수, 심판, 중계진, 팬덤은 물론, 테크기업, 광고계 등 스포츠 생태계 전반에서 활약하고 있다. 스포츠 산업이 AI로 어떻게 디지털 변신을 꾀하고 있는지, 실제 어떻게 스포츠 경험을 향상시키고 있는지 살펴보자.스포츠, AI와 만나다!AI가 이끄는 스포츠테크 시장의 성장그동안 스포츠 산업에 다양한 신기술을 접목하려는 시도는 늘 있어왔다. 하지만 2022년 오픈AI의 챗GPT가 출시된 후, 여느 산업처럼 스포츠 산업에서도 AI의 활용 시도가 더욱 활발해지면서 스포츠 산업은 진정한 ‘스포츠테크’의 모습으로 탈바꿈하고 있다. AI 기술은 스포츠 산업의 전 영역에서 활용되면서, 감독의 전략, 선수의 경기력, 관중 경험, 심지어 평가방식까지도 뒤바꾸고 있다.국제올림픽위원회(IOC) 토마스 바흐 위원장은 “올림픽 역사상, 2024 파리 올림픽에서 처음으로 AI가 주목받을 것입니다.” 라고 발표한 바, 실제 올림픽에서 AI 활용 사례를 180건 이상 선보이며 AI를 통한 스포츠 산업의 발전 가능성을 열어주었다.글로벌 리서치 기업, 얼라이드 마켓 리서치(Allied Market Research)에 따르면, 스포츠 분야에서 글로벌 AI 시장은 2023년부터 연평균 30.1%씩 성장해 2032년에는 297억 달러(약 41조원) 규모로 커질 것으로 전망한다. 스포츠 산업에서의 글로벌 AI 시장 규모 (Source: Allied Market Research/ IGM 이미지 구성)경기장 안팎에서 활약하는 AI 사례AI는 선수발굴부터, 전략 및 전술 결정, 경기력 향상, 판정과 중계, 팬들의 스포츠 경험까지 전 영역에 걸쳐 혁신을 일으키고 있다. 각 영역별 AI 활용 사례를 살펴보자.(1) 선수발굴부터 전략수립까지 판단에 도움주는 ‘AI 감독’이제 감독의 직감과 경험만이 아닌, 디지털 기술에 기반한 의사결정으로 승부가 갈리는 시대다. AI는 뛰어난 선수를 발굴하고 배치하는 것부터 경기 전반의 전략과 전술을 수립하는 것까지 감독의 역할을 지원하고 있다.스페인 프로축구 구단인 세비야 FC는 그동안 엄청난 양의 스카우팅 보고 서류들로 골머리를 앓아왔다. 20~25명으로 구성된 스카우트 팀은 매일 선수의 훈련과 경기를 관찰하면서 데이터를 기록하는데, 한 선수당 40여개의 보고서가 나오고 이를 검토하는 데만 200~300시간이 소요됐기 때문이다. 세비야 FC는 영입방식을 혁신하고자, 글로벌 IT사 IBM과 함께 생성형 AI 스카우팅 시스템인 ‘스카우트 어드바이저(Scount Advisor)’를 개발했다.AI는 득점시도, 패스 성공률, 속도와 같은 정량적 데이터는 물론, 선수의 태도, 팀 철학과의 일치여부 등 정성적 데이터까지 모두 분석하여 유망주를 식별한다. 특히 자연어 처리와 대규모 언어모델(LLM)을 사용해 선수 식별의 정확성과 효율성을 높였다. 예를 들어, 스카우터가 “드리블 능력이 뛰어난 측면 공격수(윙어, Winger)를 찾아줘.” 라고 원하는 선수의 특징을 검색하면, AI가 관련된 선수 목록을 생성하고 각 선수에 대한 스카우팅 보고서까지 요약해준다.세비야 FC 디렉터 빅토르 오르타(Victor Orta)는 “우리는 절대 데이터만으로 선수를 영입하지 않겠지만, 그렇다고 데이터를 사용하지 않고 영입할 일도 없을 것이다.”라며 인간의 판단력과 데이터 기반의 AI 분석을 결합해 인재영입에 대해 더 나은 결정을 내릴 수 있음을 강조했다. ”드리블 능력이 뛰어난 측면 공격수” 입력 시, AI가 선별한 선수 리스트 (Source: IBM, Sevilla FC)AI 기술이 고도화되면서 모바일 폰 하나로 전 세계 어디에서나 스포츠 유망주를 발견할 수 있게 됐다. 국제올림픽위원회(IOC)과 인텔(Intel)이 공동 개발한 AI 기반의 ‘스카우팅 앱’이 대표적인 사례다. 사용자가 휴대폰이나 태블릿으로 달리기, 점프, 팔굽혀펴기 등 운동 동작을 수행한 영상을 앱에 업로드하면, 이 영상은 클라우드로 전송되고, AI가 운동 능력을 분석해 올림픽 선수가 될 잠재력 있는 유망주를 가려낸다.이 기술은 2026년 청소년 올림픽이 개최되는 세네갈에서 지난 3월에 시범 도입되어, 세네갈 청소년 1000여명 중에서 48명이 선발되었다. 이들은 앞으로 세네갈 국가올림픽위원회가 운영하는 훈련 프로그램에 참여할 예정이다. IOC와 인텔은 이 기술을 통해 외딴 지역에서도 재능 있는 인재를 쉽게 발굴 및 육성할 수 있고, 아이들도 꿈을 실현할 기회를 얻음으로써 스포츠 접근성이 늘어날 것으로 예상한다고 밝혔다.스포츠 인재를 발굴하는 AI 스카우팅 앱 (Source: IOC, Intel)(2) 선수 경기력을 강화하는 ‘AI 코치’AI 기술은 마치 코치처럼 선수의 훈련방식이나 영양섭취를 최적화하는 것부터 부상 예방, 맞춤형 스포츠웨어 제작 및 장비 개선까지 다양한 방식으로 퍼포먼스 향상에 도움을 주고 있다.손에 땀을 쥐게 하는 1.3초의 찰나의 순간에 승패가 갈리는 양궁. 이번 2024 파리 올림픽에서 사상 최초로 한국 양궁 대표팀은 5종목 모두 석권했다. 한국 양궁이 강한 것은 공정한 선발, 훈련비용 지원 등 여러 비결이 있지만 AI 기술을 활용한 훈련도 메달 획득을 도왔다. 현대자동차그룹이 로봇팔에서 영감을 받아 개발한 ‘AI 슈팅로봇’은 바람 세기와 방향, 화살 점수 분포를 감지해 조준점을 스스로 조정하면서 활을 쏜다. 로봇의 적중률은 평균 9.65점 이상으로, 선수들은 훈련 파트너가 부재하더라도 로봇과 일대일로 겨루면서 실전 감각을 키울 수 있다.극도의 압박감 속에서 평정심을 유지하는 능력도 양궁 종목에서 매우 중요한 요소다. 미세한 흔들림 없이 활시위를 당길 수 있기 때문이다. 2020 도쿄올림픽에서 심박수가 160BPM 이상 치솟던 김제덕 선수, 2024 파리 올림픽에서는 60~90BPM으로 휴식 상태의 심박수를 유지하며 많은 사람들의 관심을 끌었다.그 비결은 시끄러운 경기장에서의 소음 적응 훈련, 체력단련, 명상 등 반복적인 훈련과 더불어, AI 기반의 심박수 측정 장치가 마인드 컨트롤 능력을 향상시키는 데 큰 도움을 준 것이다. 이 장치는 선수에게 센서를 부착하지 않고, 미세하게 변하는 얼굴색을 카메라로 감지하여 심박수를 측정한다. 심박수는 실시간으로 화면에 표시되기 때문에, 선수들은 자신도 알아차리지 못했던 긴장상태를 파악할 수 있고, 누적된 데이터를 바탕으로 개인별 맞춤 훈련을 할 수 있다. ‘개인 훈련용 슈팅 로봇’과 ‘비전 기반 심박수 측정장치’ (Source: 대한양궁협회, 현대자동차그룹)이제 스포츠를 즐기는 아마추어 선수도 AI 기술 덕분에 쉽게 코칭 받으면서 실력을 키울 수 있다. 골프 스윙분석기로 북미 시장 점유율 1위를 차지하는 ‘플라이트스코프(flightscope)’는 세계 최대 골프전시회 2024 PGA 쇼에서 ‘배저(Badger AI)’를 공개했다.배저 AI는 전 세계 골프장의 온도, 습도, 바람 등을 분석해 코스를 어떻게 공략할지, 클럽(골프채)을 무엇으로 선택할지 조언한다. 또한 스윙 데이터 기반으로 개선점을 진단하여 맞춤 트레이닝을 제공한다. 예를 들어, “방금 이 세션을 두 달 전 첫번째 레슨과 비교해줄래?” 등과 같이 질문하면, 누적된 데이터 기반으로 대답해준다. 이처럼 정교해진 AI 코칭 덕분에 아마추어 골퍼도 프로 골퍼처럼 언제 어디서든 체계적인 훈련을 받을 수 있게 됐다. 플라이트스코프의 헨리 존슨(Henri Johnson) 회장은 "사람들이 직접 데이터를 보고 이해하는 것은 너무 어렵다.”면서 “골프 천재인 AI 친구에게 물어보면서 레슨까지 받을 수 있다.”고 강조했다.* AI 감독과 코치 사례에 이어서, AI 심판 및 중계와 관련된 사례는 다음 글에서 보실 수 있습니다.

  작성자 작성일 09-23 조회 1081
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  [시금치] 2024년 D-100, 우리 팀 목표 향해 …

  풍성한 한가위 보내셨나요?연휴의 달콤함도 잠시, 리더분들의 마음을 철렁하게 하는 소식이 한 가지 있습니다. 어느덧 2024년이 얼마 남지 않았다는 것인데요(월요일이면 연말까지 정확히 D-100). 4분기를 보내고 나면, 곧 내년을 맞이하게 됩니다. '올해도 다 가버렸네.'하는 생각이 드신다면, 벌써 아쉬워할 필요는 없습니다. 우리에겐 아직 시간이 있으니까요.수험생 시절, '100일 스퍼트', '100일 완성'이라는 문제집이나 참고서 이름을 한번쯤 보신 적이 있으실 텐데요. 그만큼 100일이라는 시간은 짧은 듯하지만, 결과의 변화를 만들기에 충분하다는 의미겠지요. 리더들에게도 마찬가지인데요. 막판 100일을 얼마나 밀도 있게 보내는지에 따라 한 해의 성과를 확실하게 바꿔놓을 수 있습니다.올해의 막판 스퍼트, 지금까지 하던 것보다 더 집중해서, 더 열심히 일하기만 하면 될까요? 그 전에 반드시 해야 할 절차가 있습니다. 지금 '목적지를 향해 제대로 가고 있는지', '얼마나 왔으며, 얼마나 더 가야 하는지'를 다시 한번 점검해야 하는데요. 바로 '목표 중간 점검'입니다.대부분의 조직에서 연초에 목표를 설정하긴 하지만, 일상적인 업무를 처리하다 보면 종종 목표가 무엇이었는지 잊어버리곤 합니다. 하지만 목표를 점검하지 않는 건 지도를 보지 않고 무작정 길을 걷는 것과 비슷합니다. 열심히 걸었는데 헤매기만 할 위험이 있죠. 특히, 한정된 시간동안 조직 전체의 에너지를 낭비없이 활용하려면 목표를 점검해서 앞으로 집중해야 할 과제를 명확히 하는 단계가 꼭 필요합니다.중간 점검을 했는데 모든 구성원이 목표를 향해 잘 가고 있다면, 더할 나위없이 좋은 상황입니다. 구성원 개개인의 노고에 대해 충분한 인정과 격려를 표현해서 업무 동기를 높여주고, 끝까지 힘을 내려면 어떤 지원이 더 필요할지 관심을 기울이는 것을 추천합니다. 반면 이대로는 목표 달성이 어렵다고 판단되면, '적극적으로 전략을 수정할 때'입니다. 목표에 가까워질 수 있도록 새로운 과제를 추가하거나, 기존 과제 해결을 위한 다른 접근 방법을 찾도록 구체적인 피드백을 제공해 구성원들을 이끌어주는 것이 필요하죠.그러기 위해서는 바쁘더라도 일대일 면담을 진행하는 것이 효과적입니다. 각 구성원이 어떤 이유로 난관을 겪고 있는지 현장의 소리를 확실히 파악할 수 있기 때문입니다. 연휴 끝, 쌓인 업무를 처리할 생각에 마음이 급하실 텐데요. 본격 돌입하기 전, 우리 조직의 목적지와 현재 위치를 다시 한번 확인해보시면 어떨까요?남은 2024년, 시금치도 멈추지 않고 함께 달리겠습니다.모든 리더 여러분 연말까지 파이팅 입니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-20 조회 771
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  [칼럼] 요즘 시대를 살아가는 '임원'의 역할과 역량은…

  “선택받은 0.8% 임원 승진을 축하드립니다.” 필자의 조직에서 운영하는 임원 승진 과정에서 첫 강의를 할 때 가장 먼저 건네는 메시지다. 2023년 한 조사자료에 의하면 국내 100대 기업 일반 직원들이 임원이 될 확률은 0.83%다. 약 120대 1의 경쟁률이다. 치열한 경쟁을 뚫고 이 명예로운 자리에 오르게 되면 조직 내 최고 수준의 연봉과 복지 혜택도 따라온다. 가문의 영광이 아닐 수 없다.그런데 실제 교육 현장에서 만나는 임원 표정들이 마냥 기뻐 보이지만은 않다. 우스갯소리로 ‘임시직원’이 됐다는 얘기가 나온다. 매년 성과를 기준으로 재계약 여부가 결정되기 때문이다. 어제와 오늘의 나는 별다르지 않은데 훨씬 더 많은 역할과 책임을 지게 된다.그동안 잘해 왔으니 그대로 하면 될까. 그것도 아닌 듯 싶다. 한 치 앞을 모르는 불확실한 경영환경, 디지털 혁명으로 촉발되는 속도 경쟁과 일하는 방식의 변화, 이해하기에는 갭이 큰 신세대 구성원들과 고객 등 개인 커리어의 정점인 순간에 엄청난 압박과 불안감을 동시에 느낄 수도 있는데 어쩌면 이는 당연할 수 있고 제대로 하기 위해 꼭 필요한 감정일 수도 있다.이 불편한 감정을 해소하기 위해 가장 시급한 것은 새로운 역할에 대한 정의를 내리는 것이다. 그래야 제대로 된 방향성을 잡을 수 있다.필자는 ‘연륜으로 조직에 기여하셔야 합니다’라는 조언을 드리고 두 가지를 강조한다. 바로 자신의 전문 분야에서의 실력과 구성원들의 육성이다. 먼저 이 역할들을 강조하는 배경부터 살펴보자. 임원들의 상사인 최고경영자(CEO)가 가장 원하는 것은 기업의 영속성이다. 인간이 가진 가장 원초적인 욕구 중 하나는 자신의 불멸성이라고 한다. 나의 생물학적 유전자가 영원하기를 바라듯이 CEO나 창업자들은 자기 조직이 오랜 시간 건강하게 존재하기를 바란다. 모든 답을 알고 있다는 착각을 버리자실제 ‘알리바바’를 창업한 마윈은 1999년 창립부터 2101년까지 102년 동안 3세기에 걸쳐 지속 성장하는 그룹이라는 비전을 만들었다. 이런 영속성을 유지하기 위해서는 가장 필요한 것이 사람이다.그런데 대기업이건 중소기업이건 모든 기업은 늘 인재난에 허덕인다. 실질적인 인구 감소, 젊은 세대들의 직업관 변화 등의 영향으로 사람을 구하기가 과거보다 힘들어졌다.지방 소재 기업은 상황이 더 심각하다. 점점 높아져 가는 인건비도 고민이다. 이런 상황에서 임원들에게 그동안의 전문성을 계속 살려 조직 성과에 실질적으로 기여하면서 동시에 후배들을 잘 육성하기를 바라는 것은 당연한 요구일 수도 있다.본인 분야의 전문가로서 해야 할 역할을 조금 더 살펴보자. 일반적으로 임원이 되면 이제 실무는 팀원들이 담당하고 임원은 관리 업무에 집중하게 된다. 당연한 것 아니냐고? 그럴 수 있지만 달라지는 것들이 있다. 이제 임원들이 관리와 함께 소위 말하는 실무도 해야 한다. 만약 기술 리더라면 조직에서 가장 뛰어난 엔지니어일 테니 새로운 기술을 적용한 제품을 만들어내는 데 핵심적인 역할을 해야 한다. 인사부 임원이라면 리더 후보자들을 직접 물색하고 면접에 참여하고 연봉 협상을 할 수 있어야 한다.육성가로서의 역할은 성과를 내되, 구성원들을 키우면서 해야지 그들을 소비시키면 안 된다는 것이다. 얼마나 어렵게 채용한 구성원들인데 웬만하면(?) 그들을 내보내면 안 된다. 그리고 다소 평범한 역량을 가진 구성원이라 할지라고 잘 지도해 제 몫을 하게 만들면 좋겠다는 것이다. 플레잉코치(Playing Coach) 역할이 임원에게도 점차 강조되고 있다.이 두 역할을 잘하기 위해서는 학습 능력과 코칭 역량이 필요하다. 그런데 이를 기르기 위해 꼭 갖추어야 할 기본적 태도가 있다.바로 상황적 겸손이다. 내가 모든 답을 가지고 있지 않으며 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도를 말한다. 필자가 임원 분들께 특히 강조하는 것인데 태생적으로 임원들이 갖추기가 쉽지 않아서이다. 임원들은 다른 사람들보다 뛰어난 전문 역량을 기반으로 더 열정적으로 더 끈기 있게 일하며 많은 성취를 이루어낸 사람들이다. 그러니 내가 답을 모르거나 틀릴 수도 있다는 생각 자체가 어렵고 또 용납이 안 되기도 한다.리더십 초점은 공동의 목적에 맞춰야승진을 해 내가 모르는 부문까지 책임을 맡게 된 한 임원이 관련 대학원이라도 가야 할까 진지하게 고민하는 모습도 봤다. 그런데 꼭 내가 다 알아야만 할까.리더십은 혼자가 아니라 함께 공동의 목적을 달성하기 위해 발휘하는 영향력이다. 필자가 현장에서 상황적 겸손을 설명하면서 리더에게 보여주는 영상 자료가 있다. 우아한형제들에서 최연소 기술이사로 재직했던 김영한 씨가 ‘개발자를 움직이는 마법의 말’을 소개하는 내용이다.그 마법의 말은 바로 ‘고민이 있어요’ 다. 감이 오는가. 개발자들의 뇌 구조상 이 말을 듣는 순간 만사를 제쳐놓고 프로젝트 관리자의 고민을 해결하기 위해 물불 가리지 않고 일한다는 것이다. 그런데 영상을 본 리더들은 내가 현장에서 이렇게 말하기는 쉽지 않을 것 같다고 순순히 고백하기도 한다. 그동안 나는 늘 다른 사람보다 뛰어났고, 뛰어나야 하고, 답을 줬기 때문이다. 필자에게 이 영상자료를 찾아준 직원은 리더십에 대해서 아는 것이 무엇이 있느냐고 우려했던 한참 아래인 후배였다. 역시 사람은 나이가 들수록 무조건 겸손해져야 한다. 권오현 전 삼성전자 회장의 저서 ‘초격차’에 등장하는 사례도 도움이 될 듯하다. 그는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말했다고 한다.잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버리기 때문이라는데 상황적 겸손을 현장에서 실천한 것이다. 그런데 리더가 모르는 것을 모른다고 했을 때 나타나는 야생마 직원을 추가로 언급했다. 이는 자기 분야에서는 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을 모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 사람을 의미한다.이들은 자신의 지식을 맹신하고 다른 사람의 견해를 묵살하며 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨뜨리는 사람이기 때문에 매우 위험할 수 있다고 한다. 많은 리더가 내가 모르는 분야이기 때문에 이런 사람들을 잘 다루지 못할 수 있는데 권 회장은 어떻게 조언하고 있을까. 우선 논쟁이 붙는 것을 피하려 하지 말아야 한다. 즉 기 싸움에서 밀리면 안 된다.다음은 약 30분 정도 마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려 두면서 충분히 듣는다. 그러면서 자기 경험이나 직관적인 판단에 따라 그들 논리의 맹점을 지적하는 질문을 한다는 것이다. 상황적 겸손에 더하여 경청과 질문이라는 코칭 기술을 잘 활용한 것이다.사람은 문제 상황이 닥쳤을 때 즉각적으로 과거 성공한 경험을 떠올린다고 한다. 성공 경험이 많은 임원들은 자연스레 내가 알고 경험한 방식으로 생각하고 판단하며 사람들을 이끌게 된다. ‘아웃라이어’의 저자인 말콤 글래드웰은 나이가 들고 경험이 많을수록 ‘모두 알고 있다’고 착각하기 쉽고 자신이 내린 판단의 정확성에 대해 과대평가한다고 일침을 가하고 있다. 경계하고 또 경계해야 할 부분이다. 젊은이의 입을 막지 말고 그들이 일을 잘 할 수 있도록 지원할 수 있어야 요즘 시대 먹히는 리더십이다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-10 조회 1030
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  [시금치] '비틀즈' 같은 조직을 만들고 싶어한 스티브…

  비틀즈의 가장 성공한 노래로 평가받는 ‘Hey Jude’ (출처: YouTube ‘The Beatles’) 팝 음악의 역사는 ‘비틀즈’의 등장 전과 후로 나뉜다는 말이 있습니다.비틀즈는 존 레논, 폴 매카트니, 조지 해리슨, 링고 스타 4인조 록 밴드인데요.어떤 사람들은 드러머 링고 스타가 다른 멤버들에 비해 존재감이 약하다고 말합니다. 개성 넘치고 음악적 천재성을 자랑하는 멤버들의 모습과 달리, 링고 스타의 드럼 연주는 기본 비트에 충실하면서 절제됐거든요. 그런 링고 스타를 두고 일부 팬들은 기교가 화려한 드러머로 교체해야 한다고 말하기도 했습니다.하지만 링고 스타가 없었다면 비틀즈의 명곡들도 없었을 겁니다. 재능이 뛰어난 만큼 자기주장을 굽히지 않았던 멤버들 때문에 밴드는 항상 위태위태했거든요. 멤버들 사이가 최악으로 치달을 때마다 링고 스타는 자신만의 강점으로 멤버들 간 불화를 봉합했습니다. 그는 유머러스하고 긍정적이며 사교적인 것으로 알려져 있죠.비틀즈의 프로듀서인 조지 마틴 경은 "링고 스타가 없었다면 비틀즈는 단 한 장의 앨범을 낸 뒤 해체됐을 것" 이라고 말한 바 있습니다.‘제 몫을 해내다’, ‘1인분을 하다’는 팀 구성원으로서 역할을 다할 때 흔히 쓰는 표현입니다. 우리는 보통 역할이라고 하면 직무나 직책에 따라 공식적으로 주어진 ‘기능 역할(Role based function)’을 떠올리죠. ‘링고 스타’ 하면, ‘비틀즈의 드러머’가 생각나는 것처럼요. 하지만 최고의 팀 성과는 각 구성원이 기능 역할을 잘하는 것만으로 나지 않습니다. 링고 스타가 팀에서 중재자이자 분위기메이커 역할을 한 것처럼, 직무와 직접적인 관련은 없지만 개인의 강점을 발휘하여 팀워크를 높이는 ‘강점 역할(Role based strength)’도 반드시 필요하죠.주어진 역할과 책임을 다하는 것을 넘어서, 팀워크를 위해 자신의 강점을 어떻게 발휘할 수 있을지 생각해 보세요. 기능 역할과 강점 역할이 조화를 이룰 때 진정한 성과를 낼 수 있으니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-06 조회 789
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  [칼럼] 리더가 통제하는 조직이 오래 못 가는 이유

  ‘땀은 땀대로 흘리고 농사는 풀 농사만 짓는다’ 라는 속담이 있다. 부지런히 애를 쓰고 힘을 들여도 요령이나 기술이 부족해 별 성과가 없음을 이르는 말이다.마찬가지로 누구보다 열심히 뛰는데 성과는 그다지 좋지 않은 리더를 종종 볼 수 있다. 리더로서 비효율적이고 비효과적인 부지런함을 발휘하고 있는 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있다.직장인들 사이에서 통용되는 리더의 유형으로 생각해보자. ‘똑부’(똑똑하고 부지런함), ‘똑게’(똑똑한데 게으름), ‘멍부’(멍청한데 부지런함), ‘멍게’(멍청한데 게으름)의 네 가지로 분류한 것인데 이 중 가장 이상적인 리더는 누구일까.이상적인 리더의 모습삼성전자에 반도체 연구원으로 입사해 최고경영자(CEO)의 자리까지 오른 권오현 전 삼성전자 회장은 베스트셀러가 된 책 ‘초격차’를 통해 진정한 CEO는 똑똑하지만 조금은 게을러야 한다고 전했다.그에 따르면 ‘똑게’형 리더는 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일을 가진 사람이다. 되짚어보면 ‘똑게’형의 똑똑함과 게으름은 그 의미가 다르다. 똑똑함은 지적 수준보다는 현명함을 뜻하고 게으름은 구성원의 성장을 기다려주는 인내와 여유의 다른 말이다. 그렇다면 최악의 리더는 누구일까. 바로 ‘멍부’형이다. 멍청한데 부지런까지 떨면 잘못된 방향으로 가면서 구성원들만 고생시킨다. 선택과 집중보다는 계속 일을 벌이면서 어쩔 줄 몰라 발만 동동거린다. 일을 제대로 장악하지 못하니 우선순위에 대한 개념이 없고 사람과 자원을 비효율적으로 쓴다. 의사결정을 미룰 수 있는 만큼 지연시켜 실행을 더디게 만든다.결과에 자신이 없으니 과하게 통제하려 드는 성향도 보인다. 구성원의 일에 사사건건 간섭하고 엉덩이를 얼마나 오래 붙이고 앉아 있는지를 감시한다. 이쯤 되면 차라리 아무 일도 하지 않는 ‘멍게’형이 낫다는 생각이 든다.‘똑부’형은 어떨까. 유능함과 성실함으로 무장한 ‘똑부’형은 지시하는 데 익숙하고 세세한 부분까지 하나하나 직접 챙긴다. ‘똑부’형이 이끄는 팀은 단기 성과는 낼 수 있겠지만 장기적인 성장을 기대하기는 어렵다. 문제 해결에 있어 구성원 스스로 생각할 수 있는 힘과 경험을 제한하기 때문에 구성원은 자율성과 창의성을 좀처럼 발휘할 수 없고 성취감도 느낄 수 없기 때문이다.‘멍부’형과 ‘똑부’형의 공통점은 과하게 통제적이라는 것이다. 이는 사소한 것까지 수시로 관리하는 ‘마이크로매니지먼트(micromanagement)’의 모습으로 나타난다. 도대체 이들은 왜 이렇게 통제하려고 들까. 마음 깊숙한 곳에 불안감이 자리 잡고 있기 때문이다. 일을 완벽히 파악하지 못할 때, 구성원을 믿지 못할 때, 나 자신과 나의 리더십에 자신이 없을 때 발생할 수 있는 실패에 대한 두려움이 불안감을 가중한다.그리고 불안감을 잠재우기 위해 모든 것을 직접 확인하고 싶어 한다. 목적 없이 일단 회의부터 하자고 부르거나, 본인의 정보 획득을 위한 보고서나 일지를 쓰게 하거나, 본인이 승인하고 결재할 때까지 기다리게 하는 사람처럼 말이다.조직에서 임원이나 팀장에게 요구하는 리더의 진정한 역할은 궁극적으로 조직과 구성원을 성장시키는 것이다. 만약 마이크로매니지먼트를 통해 조직을 운영하고 있다면 관리자 기능에만 머무는 것은 아닌지 성찰해 봐야 한다.통제가 필요한 건 리더의 불안감자율과 성장을 무엇보다 중요한 가치로 여기는 요즘 인재들은 관리자가 아닌 리더를 필요로 한다. 하지만 오늘날과 같이 불확실하고 급변하는 환경에서 리더는 조급하고 불안하다. 빠르게 성과를 내야 내일도 있는데 잘해낼 수 있을지 확신도 부족하다. 이런 상황에서 자꾸 튀어나오는 통제 욕구를 어떻게 다스리고 진정한 리더로 나아갈 수 있을까.무엇보다도 통제의 대상을 바꿔야 한다. 통제해야 할 것은 구성원이 아니라 본인의 불안감이다. 불안감을 잠재우고 자신감을 키우려면 리더의 한정적인 시간과 에너지를 효율적이고 효과적으로 사용해야 한다. 정말 중요한 것에 집중하고 있다는 사실을 인식하는 것만으로도 실패에 대한 두려움을 덜어낼 수 있다. 그렇다면 리더에게 있어 중요한 일이란 무엇인가.바로 조직과 구성원의 성장에 기여하는 일이다. 새로운 동력을 찾고 조직을 건강하게 만드는 일, 인재를 육성하는 일에 시간을 투자해야 한다. 당장 눈앞의 목표 달성은 물론 중요하고 긴급한 일이지만 이를 보다 수월하게 해줄 새로운 아이디어나 역량 있는 인재를 충분히 확보할 수 있도록 평소 대비해왔다면 어떨까. 이런 일들은 하루아침에 결실을 볼 수 없다. 따라서 하루라도 빨리 장기적 관점으로 실행해야 한다. 믿고 맡겨도 불안하지 않은 구성원이 많아질수록 통제하고 싶은 욕구는 자연히 줄어들 것이다. 탁월한 리더는 중요한 일에 미리 투자하여 긴급히 헤쳐 나가야 하는 상황을 가급적 만들지 않는다는 것을 기억하자.정서 지능을 높이려는 노력도 구성원에 대한 과도한 통제 욕구를 줄이는 데 도움이 된다. 정서 지능은 자신과 다른 사람들의 감정을 이해하고 관리하며 대인 관계를 효과적으로 구축함으로써 조직 내 문제를 해결할 수 있는 능력을 말한다.특히 정서 지능의 핵심은 자기 인식, 즉 자신의 감정을 인식하고 이해하는 능력이다. 우리는 대부분 자기 자신에 대해 잘 알고 있다고 생각한다. 하지만 조직심리학자들의 연구에 따르면 자기 인식을 갖춘 사람들은 10~15%에 불과하다고 한다.자기 인식을 잘하려면 나의 감정을 객관적으로 들여다볼 줄 알아야 한다. 만약 일일이 통제하고 싶은 관리자 모드의 나 자신을 발견한다면 잠깐 마음을 분리해 관찰하자. 구체적으로 어떤 마음이 드는지 감정에 이름표를 달아주고 왜 이런 감정이 생겼는지 자문자답하는 훈련을 꾸준히 해보는 것이다. 익숙해지면 스트레스 상황에서 부정적인 감정을 구성원에게 즉각적으로 분출하기보다는 내 감정을 통제할 수 있을 것이다.정리해보자. 마이크로매니지먼트로 사소한 것까지 통제하는 조직에서는 구성원의 몰입을 끌어내기 어렵다. 구성원들은 동기를 잃고 점점 리더에게 의존하게 된다. 결국 리더는 지치기 마련이다. 그런데도 통제하고 싶어 하는 리더의 마음속에는 불안감이 자리 잡고 있다.불안감을 없애려면 우선순위를 제대로 가르고 정말 중요한 것에 집중해야 한다. 또한 자기 자신의 감정을 이해해야 한다. 즉 통제해야 할 것은 구성원이 아니라 리더 자신이다.중국 사상가 노자는 “훌륭한 지도자는 아랫사람이 큰일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다. 그리고 자기가 임무를 완수했을 때 백성들 입에서 마침내 우리가 이 일을 해냈다고 자랑스럽게 말할 수 있도록 하는 사람이다” 라고 했다. 리더는 앞에 나서서 모든 것을 결정하기보다는 구성원 스스로 그 일을 결정하고 기여했다고 느낄 수 있도록 도와주는 존재가 되어야 한다는 말이다. 사람들은 스스로 해냈다는 성취감을 느낄 때 더 큰 동기를 갖고 적극적으로 몰입하기 때문이다.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-03 조회 770
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  [시금치] 구성원의 역량을 높이는 트레이닝 비법, '이…

  매일 50kg 바벨로 열심히 웨이트 트레이닝을 해 온 당신, 어느 순간 50kg을 무리 없이 들 수 있게 되었다면, 어떻게 해야 할까요? "뿌듯해 하며, 다시 50kg을 든다"vs"이를 악물고 55kg에 도전한다"개개인의 운동 목적에 따라 다를 수 있지만, ‘더 강한 근력, 더 많은 근육량’을 위해서라면 정답은 2번입니다. 꾸준히 운동을 하시는 분들은 이미 알고 계실, ‘과부하의 원리’ 때문인데요. ‘과부하의 원리’란, 이미 적응된 수준보다 더 높은 수준의 자극이 주어질 때 신체 기능이 향상되는 것을 말합니다. 이미 50kg 무게에 적응된 상태에서 계속 동일한 무게와 루틴으로 운동한다면, 체력을 유지할 수는 있겠지만 변화는 일어나지 않죠. 더 높은 무게, 더 어려운 자세에 계속 도전해야만 체력과 근력이 더 좋아집니다. 즉, 익숙함과 편안함을 뛰어넘을 때, 신체적으로 성장이 일어나는 것이죠.모든 성장에는 과부하의 원리가 적용됩니다. 조직에서도 마찬가지인데요. 어떤 구성원이 매일 똑같은 업무를 하는 경우, 그 업무에 점점 능숙해질 수 있을지 모르지만 역량이 성장하기는 어렵습니다. 새로운 도전이 없다면 구성원과 조직의 성장은 멈춰버릴지도 모릅니다.하지만 구성원 스스로 더 높은 수준의 업무 자극을 추구하는 것은 쉽지 않은데요. 혼자서 기회를 포착하기도 쉬운 일은 아니지만, 사람이라면 누구나 익숙한 수준에 머무르고자 하는 심리가 있기 때문이죠. 구성원들에게 적정한 과부하를 제공하는 것이 바로 리더의 역할입니다.이 때, 리더가 반드시 주의할 점이 있습니다.첫째, 구성원의 현재 역량을 정확히 알고 업무 과제를 부여해야 합니다. 운동을 할 때도 현재 근력 수준을 고려하지 않고 무작정 무거운 바벨을 들게 하면 포기하거나 부상을 입게 되기 마련이죠. 맡겨진 업무가 역량에 비해 과하면, 소화해내지 못해 자신감을 잃고 무기력에 빠질 수 있습니다. 현재 수준이 100이라면, 110~130% 정도 난이도라고 판단되는 목표나 과제를 줘야 합니다.둘째, 리더가 최소한의 끝그림을 가지고 과제를 부여해야 합니다. 리더조차 답이 없는 문제를 구성원에게 해결해보라고 통째로 떠맡기는 것은 성장에 큰 도움이 되지 않습니다. 운동 방법을 전혀 모르는데 도전을 강요하면 헤매기만 하다 의욕을 잃게 되는 것처럼 말이죠. 어려움을 겪고 있다면, 리더가 적절히 개입해 피드백을 주며 방향을 잡아줄 수 있어야 합니다.셋째, 성장이 정체되지 않도록 적절한 타이밍에 새로운 목표를 제시해야 합니다. 늦어질수록 두려움과 거부감이 높아지기 때문입니다. 따라서 리더는 구성원 개개인을 면밀히 관찰해 현재 업무가 익숙해지는 시점을 예민하게 포착할 필요가 있습니다.혹시 지금 모든 구성원이 자신의 일을 능숙하게 처리해내고 있나요? 조직이 안정기를 맞이한 것 같아 리더로서 뿌듯함을 느끼시나요? 그렇다면, 지금이 바로 성장의 시점입니다. 리더 스스로 ‘역량 웨이트 트레이너’가 되어, 점점 더 건강해지고 강력해지는 조직을 만들어보세요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-30 조회 683
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  [시금치] 리더의 '신중' 때문에 팀 업무는 '무한 로…

  “나중에 다시 이야기합시다.” “나중에 검토해 볼게요.”“나중에 결정하도록 하죠.”“나중에…” 많은 리더들이 구성원들의 물음에 답변을 미루는 경우가 종종 있습니다. 급한 일이 있어서, 조금 더 신중히 의사결정을 하려고… 등 리더 나름의 이유가 있을 텐데요. 그런데 이런 모습을 자꾸 보이면 책임감 없는 리더로 비춰질 수 있습니다. 업무에 대한 관심이 부족하다고 오해를 받기도 쉽고요. 게다가 보고를 마친 구성원들은 리더의 피드백이 올 때까지 그 업무를 멈추게 됩니다. ‘왜 피드백이 늦지?’, ‘내가 뭘 잘못했나?’와 같은 생각에 빠져 다른 일에 집중하지 못하죠.구성원이 의사를 물어 올 때, 리더는 어떻게 해야 할까요?‘된다’, ‘안 된다’, 혹은 ‘조금 더 정보가 필요하다’라는 세가지 답변 중 하나를 즉석에서 답해 주셔야 합니다. 그래야 ‘된다’라는 답변을 받은 직원들은 재빨리 일을 진행하고, ‘안 된다’는 답을 들은 직원들은 다른 쪽으로 힘을 돌릴 수 있을 테니까요. 그게 아니라면 정보가 조금 더 필요하다는 답변으로 빨리 다음 스텝을 제시해야 합니다. 이렇게 즉각적이고 확실한 의사전달은 조직의 운영 속도를 빠르게 합니다. 또한, 구성원들의 입장에서는 리더가 책임감을 가지고 자신들의 일에 적극적으로 참여하고 있다고 생각하게 되죠.구성원들은 리더의 일거수일투족을 관찰하고 있습니다. 그래서 막중한 책임감을 가지고 열심히 하려는 리더의 ‘의지’ 만큼이나 리더가 어떤 ‘모습’을 보이는지도 중요한데요. 구성원들이 의사를 물어올 때, 나는 어떤 행동을 하고 있는지 점검해 보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-23 조회 704
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  [칼럼] 이미 협상 성패가 결정됐다고? 판을 뒤바꾸는 …

  협상 성공을 위해 흔히 사용하는 방법이 있다. 적극적인 경청, 관점의 전환, 다양한 옵션 제안, 상호 신뢰 구축, 보디랭귀지 해석 등이다. 이런 방법은 어떤 협상이든 꽤 효과가 있다. 이른바 협상의 기본 원리라고 할 수 있다. 그런데 조금만 깊이 생각해 보자. 협상 상황이 이미 주어져 있는 경우 협상가의 운신 폭은 어떨까. 안타깝게도 그 폭은 좁을 수밖에 없다. 아무리 현장에서 적극적으로 경청하고 관점을 전환해도 결과에 미치는 영향력은 상당히 제한적이다.상대 생각을 바꿔줘야 하는데, 그게 쉽지 않다. 상대도 나름의 입장이 있고 논리가 있어서다. 결국 협상이 어렵다고 하는 것은 ‘상황’ 때문이 아닐까. 그런 측면에서 본다면 협상은 시작 전에 성패가 결정된다고 해도 무리가 아니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 협상 판을 자신에게 유리하게 미리 설계해 보자.3단계 협상법하버드대 경영대학의 제임스 세베니우스 교수는 데이비드 렉스와 공동으로 저술한 ‘3D 협상(3D Negotiation)’을 통해 협상은 3단계(레벨 1부터 레벨 3까지)로 나뉜다고 주장한다.먼저 ‘레벨 1’은 협상의 기본 개념과 원리를 알고 활용하는 단계다. 상대를 끌어오기 위해 협상 전술을 주로 활용한다. 의사소통 방식을 바꾸고 때로는 강경한 술책을 사용한다. 이때 초점은 상대방 ‘개인’에게 맞춰져 있다.‘레벨 2’는 가치를 창출하는 데 집중한다. 파이를 나누기 전에 파이를 키우는 데 초점을 맞춘다. 서로를 만족시키는 창의적인 선택지를 다양하게 개발한다. 초점은 사람이 아니라 ‘이슈’에 맞춰져 있다. 양측이 원하는 가치를 주고받으면서 서로 윈윈하는 방식이다. 여기까지는 전통적인 접근 방식이다. 즉 이미 짜인 판 위에서 협상하는 것이다.‘레벨 3’의 협상은 상대방 개인이나 해당 이슈에 초점을 맞추지 않는다. 협상장 밖에서 ‘상황’을 조망한 다음 판을 미리 설계한다. 누구부터 협상하는 것이 유리할지 순서를 구상하고, 타결할 수 있는 범위를 미리 재조정한다. 다음의 사례를 통해 알아보자.협상 상대를 재구성한 AT&T미국 내 케이블TV 업계 4위를 기록 중이던 ‘미디어원그룹(Media One Group·이하 미디어원)’이 인수합병(M&A) 시장에 매물로 나온 적이 있다. 이때 인수를 놓고 격돌했던 곳은 미국 통신 업계 1위 AT&T와 케이블TV 업계 1위 컴캐스트(Comcast)였다. 이 상황에 신이 난 건 미디어원이었다. 두 회사의 경쟁 때문에 한껏 몸값이 올라서였다. 당시 여러 여건으로 볼 때 컴캐스트와 경쟁에서 이길 자신이 별로 없었던 AT&T. 그러나 AT&T는 특이한 전략적 승부를 통해 최후의 승자가 됐다. 어떤 전략이었을까.AT&T는 협상 대상을 미디어원이 아닌 자사 경쟁사인 컴캐스트로 바꿨다. AT&T가 세부 상황을 살펴보니 양사가 미디어원으로부터 원하는 것이 서로 다르다는 것을 알았다. 자사는 미디어원의 케이블 망을 원했고, 반면 케이블 망을 갖고 있는 컴캐스트는 미디어원의 고객을 원했다. 이런 차이를 파악한 AT&T가 컴캐스트에 이렇게 제안했다.“귀사가 이번 미디어원 입찰에서 빠진다면, 원하는 고객을 우리가 넘겨주겠다. 우리 소유 케이블 방송사 몇 개와 200만 명의 시청자도 같이 넘겨주겠다. 그 대가로 우리에게 시청자 1인당 4500달러(약 622만원)를 지불해 달라.”컴캐스트는 AT&T의 이 제안에 흔들렸다. 자사가 원하는 것을 AT&T가 주겠다고 했기 때문이었다. 애초 미디어원 인수에 드는 비용보다 오히려 낮은 금액으로 고객을 확보할 수 있어서였다. 결국 컴캐스트는 AT&T의 제안을 받아들였고, 입찰 테이블엔 AT&T만 남았다. 이제 애가 탄 것은 미디어원이었다. 마땅한 인수 업체가 AT&T 하나밖에 없는 상황으로 변했기 때문이다. 결과는 어떻게 됐을까. AT&T는 과당 경쟁을 피해 합리적인 가격으로 미디어원 인수에 성공했다. 협상 상대를 미디어원에서 컴캐스트로 바꿈으로써 판을 뒤집은 셈이다. 어떤가? 늘 그렇듯 결과를 알고 나면 쉬워 보인다. 하지만 막상 부딪히면 쉽지 않다. 해결 방법은 바로 이해관계자다. 협상과 관련 있는 당사자가 누구인지 먼저 알아본다. 참여하고 있는 자와 참여하고 있지는 않지만, 결과에 영향받는 당사자가 누군지 알아보는 것이다. 내가 꼭 이 사람과 협상해야 하는지 의문을 가져 보는 것이 출발점이다.협상의 순서를 조정한 소프트웨어 기업 A사우리는 상대 양보를 유도하기 위해 압박 전술을 쓰거나 시간 지연 전술을 쓰곤 한다. 이런 전술을 쓰는 목적은 협상에서 우위를 점하고 자신의 이익을 더 많이 가져오기 위함이다. 이는 상황에 따라 제법 잘 통하기도 한다. 하지만 때로는 역효과를 낼 수도 있다. 사례를 통해 알아보자.국내 작은 소프트웨어 기업 A사가 고민에 빠진 적이 있었다. 거대 인터넷 기업 B사와 중요한 계약을 갱신해야 하는데 상대 반응이 뜨뜻미지근한 것이었다. 계약 금액은 적지 않았다. B사 입장에선 적은 금액일 수도 있지만 A사 입장에선 연간 매출의 대부분이었다. 당시 마음이 급해진 A사는 “고객님, 계약 갱신하셔야죠? 언제쯤 시작하면 좋을까요?”라고 B사에 물었다. B사는 “뭐 그리 급한 것도 아닌데, 천천히 보면서 하시죠”라며 느긋한 태도를 보였다.몇 번 재촉했지만 반응은 다르지 않았다. 협상 자체에 관심이 없는 듯했다. A사는 난처했다. 혹시 다른 경쟁사를 불러들이는 것은 아닐까, 아니면 일부러 느긋하게 시간을 지연시키는 것일까 등 온갖 생각이 다 들었다. 이때 만약 당신이라면 어떻게 대응하겠는가? 순순히 백기 투항하겠는가, 아니면 서둘러 중간 지점에서 절충하겠는가?A사의 대응 방식은 둘 다 아니었다. 상대를 재촉할 방법이 거의 없다는 사실을 깨달은 A사는 더 이상 협상에 매달리지 않았다. 대신 순서를 바꿨다. 다른 고객, 사업 파트너 등과 먼저 협상을 벌였다. 가치 사슬 안에 연관된 이해관계자와 소프트웨어 지원 시스템 구축 협의를 다각도로 진행했다. 그러다 보니 처음엔 막연했던 소프트웨어 아이디어가 어느새 제법 훌륭한 사업 대상물이 됐다.이해관계자 중에는 B사의 경쟁사도 있었다. 그 과정에서 두 곳은 A사에 파트너십을 제안했고 덩달아 A사의 영향력이 커지게 됐다. 이제 A사는 협상을 서두를 이유가 없어졌다. 오히려 느긋한 마음으로 B사와 다시 협상 테이블에 앉았다. 그 결과 어떻게 됐을까? A사는 재계약에 성공한 것은 물론 계약 금액이 이전보다 다섯 배 가까이 증가했다.타결 범위를 확대한 발전 회사 C사국내외 9곳의 발전소를 운영하는 발전 회사 C사는 신규 발전소 건설을 위한 사업 구상에 착수한 적이 있다. 발전소의 핵심 요소는 가스터빈 엔진이다. 공개 입찰을 통해 우선 협상 대상자를 정해야 하는데, 사실 마음 속에 점 찍은 곳이 있었다. 바로 중공업 D사였다. 예전에 함께 일한 적도 있고 품질도 좋아 아주 적격이었다.하지만 소문에 의하면 D사는 생각보다 훨씬 높은 금액을 요구할 것이라고 했다. 까다로운 입찰 조건 때문에 다른 업체는 참가할 엄두를 내지 못했다. 만약 이대로 진행한다면 중공업 D사가 우선 협상 대상자가 될 가능성이 99%였다. 하지만 D사의 과도한 금액 요구로 사업 진행이 어려워질 수도 있었다.난처해진 발전 회사 C사는 중공업 D사와 협상을 어떻게 풀어야 했을까? 해답은 바로 입찰 조건을 바꾸는 것이었다. 다른 업체도 입찰에 참여할 수 있도록 까다로운 조건을 대폭 수정했다. 대금 지불 조건 완화, 컨소시엄 참여 허용, 점수 평가 체계 수정, 해외 업체 참여 허용 등의 방법을 통해 다른 업체도 쉽게 입찰에 참여할 수 있도록 만들어 줬다. 입찰 상황이 단독에서 경쟁으로 바뀌게 된 것이다.D사는 자사 외에도 다른 대안이 있다는 생각을 하게 됐고, 예전처럼 강하게 나올 수만은 없었다. 결국 상대는 애초 금액보다 상당 폭을 낮춰 계약할 수밖에 없었다. 이 협상의 핵심은 타결 범위 확대였다. 상대와 어떻게 협상할지 고민하는 게 아니라, 상대를 다른 업체와 경쟁 상황에 빠지도록 재편한 것이다.주어진 상황이라 협상하기 까다로운가? 그렇다면 유리하게 협상의 판을 바꾸라. AT&T처럼 협상의 대상을 바꾸든지, 소프트웨어 기업 A사처럼 순서를 바꾸든지, 아니면 발전 회사 C사처럼 타결 범위를 재조정해 보라.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 08-21 조회 743
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  [시금치] "이제 편파판정은 없다!" 사람보다 시력 좋…

  우리나라 프로야구(KBO)가 역대급 흥행몰이를 하고 있다는 사실을 아시나요?올림픽 기간에도, 역대급 폭염에도 KBO 관중 수는 오히려 늘었다고 합니다. 역대 최소 경기로 벌써 800만 관중을 돌파했는데요. 아직 171경기가 남았으니 1000만 관중을 돌파하지 않을까 기대됩니다. 구단 순위가 계속 뒤바뀌는 치열한 경쟁도 볼거리인데, AI 기반의 판정 시스템을 도입한 것도 재미를 한층 더했습니다.그동안 야구에서 판정 논란이 많은 것 중 하나는 ‘스트라이크-볼’ 판정이었습니다. 투수가 던지는 공이 스트라이크인지, 볼인지 판단하는 것은 전적으로 인간 심판의 눈에 의존하기 때문에 일정할 수도, 객관적일 수도 없기 때문이죠. 특히 스트라이크존은 3차원(3D) 공간인데, 심판은 인간이기에 2차원으로 볼 수밖에 없어서 포수의 포구 시점에서 판정을 내릴 수밖에 없는 한계가 있었는데요. KBO는 올 시즌부터 ‘스트라이크-볼’ 판정을 AI에게 맡겨 공정성을 높이고 있습니다.이 기술은 바로, ABS(Automatic Ball-Strike System, 자동투구판정 시스템)로, 1군 리그에 도입하는 것은 전 세계 최초입니다. 야구팬이라면 ABS가 아주 익숙하실 텐데요. ABS란, 야구장에 설치된 3대의 카메라가 공 궤적을 추적하면, AI가 스트라이크존 기준에 따라 스트라이크인지 볼인지 판독하는 기술입니다. 주심은 이어폰을 통해 ABS 판정을 실시간으로 전달받은 뒤, 사인을 내립니다.KBO는 ABS 도입 전, 19개의 시범경기에서 ABS 추적 성공률이 99.9%에 달한다고 밝혔습니다. 심판들은 판정 실수가 생중계될 때마다 쏟아지는 비난과 심리적 압박감에서 벗어날 수 있어서 도입을 지지하는 추세이고요. 야구팬들 또한 억울한 볼 판정이 없어질 것이라는 기대감을 안고 있습니다.AI가 ‘스트라이크-볼’을 측정해 화면에서 보여줌 ⓒKBS News이제 야구 보실 때, 이 기술도 한 번 눈 여겨 보시면 한층 더 재밌지 않을까요? 아는 만큼 보이고, 보이는 만큼 체감할 수 있을 테니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-16 조회 860