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  [시금치] 맞는 말만 골라서 하는데 잔소리로 듣는 직원…

  영화 ‘올드보이’의 주인공, 오대수(최민식 배우)를 기억하세요?그는 자신의 이름을 두고 ‘오늘만 대충 수습하며 살자’라고 풀이하는데요. 만약 우리 조직 구성원들이 매일 이런 생각으로 출근한다면 어떨까요? 자신의 일을 별 가치가 없는 하찮은 것으로 여기고, 하루 8시간만 버틴다는 마음가짐 이라면요. 이들에게 업무 몰입과 적극성을 기대하기란 어려운 일이겠죠. 그래서 리더는 구성원에게 그들이 하는 일이 얼마나 가치 있는지 알려주기 위해 애를 씁니다.일의 목적과 의미는 물론이고, 개인의 성장에는 어떻게 도움이 되는지를 구구절절 설명하죠. 이 때 이론서 읊듯이 논리적으로 맞는 말만 골라서 하신다 해도 구성원의 생각을 바꾸기는 어려울 수 있습니다. 대신 ‘이야기’로 말씀하셔야 하죠.“진정한 리더는 CSO(Chief Storytelling Officer) 즉, 최고의 이야기꾼이어야 한다!”데이터 등 논리에 입각한 설명이 이성을 자극한다면, 이야기는 감성을 자극해 ‘도파민’과 ‘옥시토신’을 분비하게 만드는데요. 이로 인해 이야기는 상대를 더욱 몰입하게 만들고, 머리 속에 강렬한 기억으로 남게 합니다.그렇다면 어떤 이야기를 해야 하냐고요? 소재는 그리 멀리 있지 않습니다. 조직 곳곳에서 묵묵히 헌신하는, 잘 드러나지 않은 ‘작은 영웅’들의 이야기를 해 보세요. 가만 있어도 주목 받는 핵심부서 직원이나 고위직 임원의 이야기는 그리 효과적이지 않아요. 이들은 ‘슈퍼 히어로’에 더 가까워 대다수의 공감을 불러일으키기 쉽지 않을 수 있으니까요. 대신 평범한 직원들이 행한 평범하지 않은 일들을 전하는 건데요. 나와 비슷한 동료가 이뤄낸 일은 슈퍼 히어로 이야기보다 훨씬 큰 공감과 ‘나도 할 수 있다’는 자신감을 불러일으켜 구성원의 성취 동기를 자극할 수 있습니다.미국 필라델피아의 한 백화점에서 탄생한 작은 영웅의 이야기, 한번 들어 보시겠어요?비가 엄청나게 퍼붓던 어느 날, 백화점에 할머니 한 분이 비를 피하러 들어왔습니다. 대부분의 매장 직원들은 물건을 사지 않는 이 할머니를 본체만체 했죠. 그때 말단 여직원 페리는 다른 직원들과 달리 의자를 가져와, 비가 그칠 때까지 할머니가 편안히 쉴 수 있도록 했습니다. 날이 개자 할머니는 페리에게 명함 한 장을 달라고 하더니, 집으로 돌아갔는데요. 얼마 뒤, 백화점 사장 앞으로 한 통의 편지가 도착했습니다. 바로 그 할머니가 보낸 것이었는데요. 거기에는 자신의 대저택에 필요한 가구와 각종 집기를 모두 그 백화점에서 구입하겠다는 내용이 써 있었죠. 알고 보니 그 할머니는 바로 당시 미국 최대 철강회사의 소유주였던 ‘앤드류 카네기’의 어머니였는데요. 그녀가 그 날 주문한 양은 백화점 한 달치 매출에 맞먹는 양이었다고 합니다.이렇게 자신들 옆에서 함께 근무했던 동료 페리의 영웅적 이야기를 들은 직원들은 어떤 생각을 했을까요? 아마도 자신의 행동 하나하나가 회사에 큰 영향을 미칠 수 있겠다는 생각을 갖게 됐을 겁니다. 또 그 후 이사직까지 승진한 페리를 보며 자신도 열심히 하면 기회가 올 것이라는 희망을 품었을 수도 있죠.사실, 작은 영웅 이야기가 자주 나오는 건 아닌데요. 따라서 리더는 평상시에 빛을 보기 힘든 자리에 있는 영웅들의 이야기를 찾아내야 합니다. 특히 세일즈나 R&D 등과는 달리, 성과가 잘 드러나지 않는 곳에서 늘 묵묵히 일하는 팀에 각별히 주목할 필요가 있습니다.미국의 가구 제조 및 판매업체인 컨테이너 스토어. 이 회사 매장 매니저의 기본 의무 중 하나는 바로 우수 직원들의 일화를 모아서 다른 직원들에게 들려주는 것입니다. 그 중 최고의 이야기는 본사에까지 전달되죠. 그러면 CEO가 직접 이 이야기를 임직원들에게 말해준다고 합니다. 이야기의 주인공 뿐만 아니라 그걸 들은 모든 직원들은 자신의 헌신에 회사가 늘 관심을 가지고 고마워 하고 있다는 사실에 자부심을 느끼게 될 수 밖에 없겠죠?이처럼 회사 내에 숨어있는 영웅들의 이야기를 발굴하기 위해서는 직원들에게 알고 있는 이야기들을 제보하게 하면 좋습니다. 그리고 이야기가 채택되면 제보자에게도 포상을 주는 거죠. 그렇게 하면 작은 영웅 이야기들이 알아서 척척 굴러 들어올 겁니다.구성원 동기부여를 위해 어떤 말을 어떻게 전해야 할 지 고민이 있으신가요?그렇다면 작은 영웅 이야기를 발굴하고 활용해보세요. 자신의 일에 자부심을 느낀 직원들이, 성취에 대한 의지를 불태우며 성과를 내는 진짜 영웅으로 거듭나게 될 겁니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-29 조회 1059
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  [칼럼] 고성과 리더가 조직을 움직이는 법, 공감

  마케팅 부서장인 김 팀장은 요즘 고민이 많다. 최근 진행하고 있는 프로젝트에서 팀원들의 반응이 냉랭했기 때문이다. 특히 한 팀원이 회의 중에 아이디어에 대해 비판적인 의견을 냈을 때 그는 다소 직설적으로 “그건 비효율적일 것 같은데요”라고 잘라 말했다.자꾸 지연되는 프로젝트를 진척시키고자 좀 솔직하게 말한 것뿐인데 회의가 끝난 후 그 팀원은 씁쓸한 표정으로 회의실을 나갔다. 프로젝트 진행 상황은 오히려 점점 느려진 것 같다. 뜻하지 않게 이런 상황이 자꾸 반복되는 느낌이다. 팀원을 이해하려고 해보는데 잘 모르겠다. 무엇이 잘못된 것일까.공감력이 필요한 이유디지털화와 자동화가 급속히 확산하고 인공지능(AI)과 같은 기술이 비즈니스의 거의 모든 분야에 스며들고 있는 초연결 혁신사회에서 역설적으로 인간만의 능력인 공감 능력과 공감 리더십이 중요해지고 있다.공감 리더십은 단순히 동정심을 느끼는 차원을 넘어 구성원들의 필요와 감정을 이해하고 바람직한 성장을 촉진함으로써 신뢰를 형성하게 되는 것을 말한다. 궁극에는 이를 바탕으로 효과적이고 올바른 리더십을 실천하는 능력을 의미한다. 전문가들은 디지털 시대가 고도화될수록 리더의 공감 능력과 감성지능이 조직의 성과를 결정짓는 핵심 요소라고도 말한다. 글로벌 컨설팅 기업 콘페리(Korn Ferry)의 연구에 따르면 공감력이 높은 리더는 조직 내 신뢰와 소통을 촉진해 생산성을 30% 이상 높일 수 있다고 한다.앞서 본 리더의 상황에서 공감 능력이 부족할 때 벌어지는 문제점을 조금 더 해석해보자. 공감력이 부족한 리더는 조직에서 다양한 부정적 영향을 미칠 수 있다.일례로 직원들의 감정과 필요를 이해하지 못하는 리더는 강압적이거나 일방적인 지시를 내릴 가능성이 높다. 이는 직원들에게 심리적 불안과 스트레스를 가중할 수 있다. 미국 심리학회에 따르면 공감력이 부족한 리더와 일하는 직원들은 높은 스트레스와 번아웃을 경험한다. 이는 조직 내 이직률을 높이는 주요 원인이 된다고 한다. 또 공감을 어려워하는 리더는 구성원들의 피드백을 수용하거나 팀원들과의 의견 차이를 포용하는 데 어려움을 겪게 되는 경우가 많다고 한다.직원들은 리더와의 심리적 거리를 느끼게 되고 결국 팀 내부의 신뢰와 협업, 그리고 팀워크도 저하되는 경험을 하게 된다.하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 공감력이 부족하거나 공감 능력을 발휘하지 못하는 리더십 아래에서는 직원들이 스스로 보호 기제를 작동하게 돼 창의성과 혁신이 억제된다고 한다. 이는 특히 창의성과 유연성이 요구되는 현대 비즈니스 환경에서 조직의 경쟁력을 약화하는 원인으로 작용할 수 있다.반면 공감 능력이 갖춰졌을 때의 모습은 어떨까. 공감 능력을 발휘하는 리더는 여러 방면에서 조직에 긍정적인 변화를 가져온다. 공감 능력을 갖춘 리더는 직원들의 요구와 감정을 존중하며 이를 바탕으로 조직 문화를 긍정적으로 변화시키는 역할을 한다. 공감적 리더는 직원들이 각자의 역할을 잘 수행하도록 돕는 동시에 팀의 성공을 함께 만들어가고 있다는 소속감을 부여하게 된다. 대표적인 긍정적 요소는 다음과 같다.우선 공감하는 리더십은 직원들의 참여와 동기부여를 일으킨다는 사실이다. 공감 능력을 가진 리더는 직원 개개인의 욕구와 목표를 이해하고 이를 바탕으로 동기를 느끼게 하고 경험하게 한다. 미국경영자협회(AMA)에서 글로벌 기업의 리더들을 대상으로 한 연구에 따르면 공감적 리더와 함께 일하는 직원들은 스스로 존중받고 있다고 느낀다. 이런 느낌은 자발적인 참여로 이어진다고 한다.또한 구성원들의 직무적인 스트레스를 감소시키고 번아웃을 예방할 수 있도록 해준다. 공감적 리더는 직원들의 업무 과부하와 피로를 빠르게 감지하고 이를 관리하는 데 뛰어난 능력을 발휘한다. 그들은 개인의 고충과 어려움을 이해하고 필요한 지원을 제공한다. 공감적 리더가 있는 조직에서는 직원들이 더 큰 안정감을 느끼고 자신이 조직에서 존중받고 있다는 확신을 갖게 된다. 이는 팀워크 향상과 장기적인 성과로 이어지며 결과적으로 조직의 건강한 문화 형성에도 도움이 될 수 있다.더 나아가 공감 능력을 발휘하는 리더들은 신뢰와 협업에 강하다. 직원들과의 신뢰 관계를 형성하고 이를 바탕으로 협력적인 조직 문화를 조성하는 데 능숙하다. 이렇게 형성되는 신뢰는 리더와 직원 간의 개방적이고 진솔한 소통을 가능하게 하며 이를 통해 팀 내의 문제 해결과 혁신을 촉진하게 된다.공감적 리더는 직원들이 자신을 믿고 발전하도록 도와주는 존재로 자리 잡으며 팀 내 다양한 아이디어와 관점이 공유될 수 있는 환경을 만들어 가게 되는 것이다.미래의 리더십은 공감에서 시작그렇다면 공감 능력은 구체적으로 어떤 능력일까. 공감을 효과적으로 발휘하려면 공감의 세 가지 영역을 이해할 필요가 있다.먼저 정서적 공감이다. 정서적 공감은 상대방의 감정 상태를 함께 느끼고 이해하려는 노력이다. 직원이 처한 상황에 대해 감정을 공감해 주는 것은 리더가 보여줄 수 있는 첫째 공감의 표현이며 이는 직원들에게 심리적 안정감을 주게 된다.둘째는 인지적 공감이다. 인지적 공감은 상대방의 입장에서 생각하며 타인이 어떤 생각을 하고 왜 그런 결정을 내리는지 이해하려는 노력이다. 리더가 직원의 생각과 논리를 이해하고 존중할 때 팀원들은 신뢰감을 느끼며 더 나은 성과를 내기 위해 노력하게 된다.셋째는 맥락적 공감이다. 맥락적 공감은 상대방이 처한 상황 전체를 고려하는 시각의 범위와 폭이 중요하다. 예를 들어 문화적 배경이 다른 팀원과 협업할 때 그들의 문화적 특성을 존중하고 이해하려는 노력은 팀 내 갈등을 줄이고 협력을 촉진하게 된다.맥락적 공감은 팀원들이 처해 있는 다양한 이해관계나 해결하지 못하고 있는 문제 상황들을 전반적으로 이해하고 파악하는 것이다. 팀원들이 자신의 개인적 상황까지 존중받고 있다는 감정을 갖게 한다. 리더와 팀원 간의 유대감을 강화하는 효과를 가져온다. 이것이 최근 관심이 높아지고 있는 ‘감성지능(Emotional Intelligence)’의 영역이다. 리더의 감성지능은 직장 내 상호작용의 질을 높이고 조직의 성과를 증진하는 데 중요한 역할을 한다.그렇다면 공감력은 기를 수 있을까. 결론부터 말하면 그렇다. 공감 능력은 단순히 타고나는 성격이 아니다. 연습과 훈련을 통해 길러질 수 있는 기술이다. 리더가 공감적 리더십을 발휘하기 위해 실천할 수 있는 세 가지의 구체적인 방법을 살펴보자.가장 중요한 노력은 적극적 경청을 연습하는 것이다. 공감적 리더십의 핵심은 상대방의 말을 온전히 듣는 데서 시작된다. 리더는 직원의 말을 주의 깊게 듣고 그들의 감정과 생각을 이해하는 데 중점을 둬야 한다. 적극적 경청을 통해 리더는 직원들의 실제 감정과 필요를 이해할 수 있게 되고 이를 통해 팀원들과 더욱 깊이 있는 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 특히 대화를 나누는 동안 눈을 맞추고 몸짓과 표정으로 집중하고 있음을 표현하는 것이 중요할 것이다.둘째로 실천해 볼 것이 다양한 관점으로 생각하고 바라보는 것이다. 리더는 직원들과의 견해차나 갈등이 발생했을 때 자신의 관점만을 고집하는 대신 상대방의 입장을 고려해 볼 필요가 있다. 자신과 다른 관점을 인정하고 받아들이는 것은 공감력을 높이는 데 중요한 요소다. 리더가 모든 의견을 수용하려는 노력의 자세를 보일 때 직원들은 자신이 존중받고 있다고 느끼며 이는 팀워크 강화로 이어진다. 너무 당연한 이야기지만 말처럼 쉽지는 않은 것 같다.마지막 노력은 조금 신경을 써야 한다. 감정적으로 지지해주는 노력이다. 리더는 직원들이 어려운 상황에 직면했을 때 그들을 지지하고 격려하는 자세를 갖춰야 한다. 공감적 리더는 직원이 힘든 순간을 겪을 때 그들의 감정을 인정하고 필요한 지원을 아끼지 않는다고 한다. 이는 단순한 업무적 지시가 아닌, 직원 개인이 추구하는 가치에 관심을 기울이고 지지하는 방식으로 직원들이 소속감을 높여주며 포용에 대한 의식을 갖게 도와준다.결국 공감과 감성지능은 단순히 조직을 이끄는 것을 넘어 성공적인 조직 문화를 형성하고 장기적인 성장을 이끄는 리더의 핵심 동력이 될 것이다. AI가 많은 것을 바꿔가고 있는 디지털 혁신 시대에 필수적인 공감적 리더십은 단순한 선택이 아닌, 필수적 요소가 될 것이라 본다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-27 조회 1971
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  [시금치] 직원의 퇴사, 배신처럼 느껴진다고요?

  우리나라 직장인들은 보통 몇 번의 이직을 할까요? 커리어 매칭 플랫폼, 사람인에 따르면 10명 중 7명이 “이직 경험이 있다”고 답했는데요. 특히 10년차 직장인들의 평균 이직 횟수는 4회였습니다. 한국경영자총협회 이직 트렌드 조사 결과를 보면 “이직을 계획 중”이라고 답한 인원도 70%에 달했고요. 평생 직장은 옛말이고 언제라도 퇴사할 계획이 있는 ‘퇴준생(퇴사준비생)’이 시대적 흐름이 된 것인데요. 새로운 직원이 빠르게 조직에 적응하도록 돕는 온보딩(On-boarding) 만큼이나 오프보딩(Off-boarding) 즉, 퇴사 관리에도 신경을 써야 합니다. 직원경험은 퇴사 이후까지도 이어지기 때문이죠.현명한 기업은 퇴사자를 조직의 평생 지지자, 열렬한 홍보대사로 만듭니다. 퇴사자는 고객이나 파트너가 돼 나타날 수 있고 심지어 재입사 대상자가 될 수도 있죠. 그래서 어느 기업은 퇴사자 명단을 관리하며 재직 중 능력이 검증된 직원에게는 명절이나 생일 때 작은 선물을 보내며 근황을 확인하고 재입사를 권하기도 합니다. 퇴사자는 재교육을 하지 않고도 바로 현장 배치가 가능하고 빠르게 성과를 낼 수 있으니까요. 또 어느 기업은 퇴사자를 ‘명예 직원’으로 칭하며 정중하게 대하고 그동안의 공로에 대해 감사 이벤트를 열기도 합니다. 이런 대우를 받은 퇴사자는 홍보대사가 돼 다른 사람에게 전 직장을 추천하고 여전히 전 직장의 제품과 서비스를 이용하며 주위에 추천할 확률이 높겠죠.반면, 퇴사를 결정한 직원에게 무례하게 굴거나 배신자 프레임을 씌워 협박하는 등 퇴사자를 적으로 돌리는 리더가 있는데요. 아직 퇴사일이 남아 있는데 계정을 삭제하거나 남아 있는 직원들에게 퇴사자를 험담하는 것, 퇴사자에게 “어디 너 잘 되나 두고 보자”며 감정에 앞서 옹졸하게 구는 짓은 절대 해서는 안 됩니다. 그동안 조직에 헌신했던 직원의 퇴사 과정이 감정적으로 매끄럽지 않으면 당사자는 물론이고, 이를 목격한 남아 있는 직원들도 회사에 적의를 품게 될 수 있거든요. 이미 동료의 퇴사 소식만으로도 심리적으로 흔들리는 영향이 있는데 퇴사자를 대하는 방식을 보며 직원들은 회사가 좋은 곳인지 나쁜 곳인지를 판단하게 되죠. 게다가 요즘은 ‘블라인드’, ‘잡플래닛’ 같은 직장인 커뮤니티의 파급력이 상상 그 이상입니다. 퇴사자의 말 한마디에 회사의 이미지가 훼손되고 구직자들의 입사 지원에 부정적 영향을 끼칠 수 있으므로 헤어질 때만큼은 아름답게 이별할 필요가 있습니다.헤어질 때 반드시 해야 할 것은 바로 세심한 퇴사 면담인데요. 퇴사자의 피드백을 통해 조직이 성숙될 수 있는 기회이기 때문입니다. 조직에서 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지 문제를 인식할 수 있고 이를 바탕으로 남아 있는 직원들을 위한 대책을 마련할 수 있습니다. 또 어떤 경우에는 문제를 파악해 퇴사자의 결정을 돌릴 수도 있고요.글로벌 미디어 기업 넷플릭스에는 ‘남은 사람들’을 위해 퇴사자가 ‘부검 메일’을 쓰는 문화가 있다는데요. 회사를 왜 떠나는지, 그동안 넷플릭스에서 무엇을 배우고 경험했는지, 어떤 점이 아쉬웠는지(넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것), 앞으로의 계획이 무엇인지를 동료들에게 남기는 겁니다. 부검 메일을 쓰는 중 상사와 얘기하면서 오해를 풀기도 하고 퇴사를 번복하는 경우도 있다고 하고요. 퇴사자의 피드백을 통해 회사가 문제점을 발견했다면 대책 마련에 힘써야 합니다. 회사가 후속 조치를 취하는 과정에서 남은 직원들은 ‘우리 회사가 직원들을 살피고 있구나. 개인의 의견을 중요하게 듣고 있구나’라고 느끼며 몰입도가 높아지는 효과가 있습니다.퇴사 관리의 핵심은 조직의 문제를 파악하고 대응해 인재 유출을 방지하는 데 있는데요. 특히 핵심 인재일수록 빠져나가지 않도록 ‘있을 때 잘하는 것’이 중요합니다. 이를 위해서는 평소 꾸준히 유대 관계를 맺고 진정성 있는 대화를 나눠야 하죠. 회사에 왜 남아 있는지, 만약 떠나게 된다면 무엇 때문인지를 정기적으로 확인해야 하고요. 사랑하는 사이일수록 평소 대화를 통해 서로 이해하는 노력을 하듯이 아끼는 직원을 떠나 보내기 싫다면 직원의 성장을 어떻게 도울 수 있을지, 동기를 해치는 요소가 무엇인지 미리 파악하고 대응할 수 있어야 한다는 겁니다. 이들의 생각과 감정을 듣는 첫 자리가 퇴직 면담이어서는 안된다는 말이죠. 그리고 구성원이 퇴사를 마음먹게 될 때 상사는 인간 대 인간으로 고민을 털어놓고 의논할 수 있는 상대가 되어줘야 합니다.당신은 구성원이 편안하게 마음을 나눌 수 있는 리더인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-25 조회 1348
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  [칼럼] 스포츠의 미래, AI가 답하다

  선수 발굴과 전략 수립 돕는 ‘AI 감독’이제 감독의 직감과 경험에 더해, AI에 기반한 의사 결정이 승부를 결정짓는 시대다. AI는 선수 발굴과 배치에서부터 경기 전략과 전술 수립까지 감독 역할을 폭넓게 지원하고 있다. 스페인 프로축구 구단인 세비야 FC는 ‘스카우트 어드바이저(Scout Advisor)’라는 생성 AI(Generative AI) 스카우팅 시스템을 개발해 기존 영입 방식을 완전히 변화시켰다. 기존에는 한 선수를 검토하는 데만 200~300시간이 필요했고, 유망주를 대상으로 20만 개 이상의 보고서를 정리해야 했다. 이제 생성 AI 덕분에 검색 한 번으로 적합한 인재를 찾을 수 있다.예를 들어, 스카우터가 “드리블 능력이 뛰어난 ‘측면 공격수(winger)’를 찾아줘”라고 원하는 선수의 특징을 검색하면 AI가 관련된 선수 목록을 생성하고 각 선수에대한 스카우팅 보고서까지 요약해 준다. 자연어 처리와 거대 언어 모델(LLM)을 사용해 선수 발굴의 정확성과 효율성을 높인 것이다. 특히 슈팅 시도, 패스 성공률 같은 정량적 데이터뿐 아니라, 선수의 태도나 팀 철학과 일치 여부 등 정성적 데이터까지 모두 쉽게 분석할 수 있어서 구단은 수백만달러에 달하는 투자를 보다 자신 있게 결정할 수 있다.AI는 상대적으로 디지털 기술 활용에 대한 저항이 큰 테니스 종목에서도 혁신을 일으키고 있다. 특히 경기 전략을 수립하는 데 AI 힘이 크게 발휘되고 있는데, 그 예로 세계 여자테니스 국가 대항전인 ‘빌리 진 킹 컵(Billie Jean King Cup)’이 있다. 이 대회는 다른 테니스 대회와 달리, 경기 중 코칭받는 것을 허용하고 있고 선수도 교체할 수 있다. 그래서 선수 경기력을 실시간으로 분석하면서, 상황에 맞춰 전략이나 전술을 조정하는 게 매우 중요하다. 국제테니스연맹(ITF)은 마이크로소프트(MS)와 협업해 개발한 AI 기반 실시간 분석 플랫폼을 활용하고 있다.AI는 공 추적 카메라와 3D 레이더 시스템을 통해 선수의 움직임과 공의 속도 등에 대한 데이터를 생성한다. 팀은 사전에 준비한 전략으로 얼마나 성과를 거두고 있는지 대시 보드를 통해 확인하고, 경기 중 중요한 순간마다 어떻게 작전을 변경할지 더 나은 의사 결정을 할 수 있다. AI 기반의 테니스 경기력 분석 플랫폼(Source: Microsoft)선수의 경기력을 극대화하는 ‘AI 코치’AI는 코치처럼 선수의 훈련 방식과 영양 섭취를 최적화하고, 부상 예방, 장비 개선 등 다양한 방식으로 경기력을 향상하는 데 도움을 준다. 선수 간 격렬한 충돌이 잦은 미국 프로풋볼리그(NFL)는 AI 기반 플랫폼인 ‘디지털 애슬릿(Digital Athlete)’을 통해 선수의 부상 가능성을 예측하고 있다. 가상공간에서 선수의 디지털 복제본을 생성하고, 헬멧과 장비에 부착된 RFID(무선 주파수 식별 장치), 경기장 내 추적 카메라 등에서 추출한 데이터를 기반으로 수백만 개의 시뮬레이션을 실행한다. 예를 들어, 다른 헬멧을 썼을 때 결과는 어떻게 달라지는지, 다른 경기장이나 다른 날씨 상황에서 경기했다면 어떤 차이가 있는지 등 선수 안전에 미치는 영향을 분석한다. 이를 통해 개인화된 부상 예방 솔루션을 제공하거나 이상적인 훈련 양을 결정해 부상 가능성을 줄일 수 있다.또한, 디지털 애슬릿의 핵심 기술 중 하나인 AI 기반의 ‘3D 자세 추정(Pose Estimation)’ 기술은 선수의 관절 위치를 3D로 보여주는데, 선수가 어떻게 움직일 때 특정 부상으로 이어질 수 있는지 그 원인을 효과적으로 파악할 수 있다. 디지털 애슬릿은 지난해 시즌부터 처음으로 NFL의 32개 모든 팀에 도입돼 선수가 최상의 경기력을 발휘하는 데 도움을 주고 있다.선수 부상 가능성 예측 플랫폼, '디지털 애슬릿'(Source: NFL)팬의 관람 경험을 혁신하는 ‘AI 중계’AI 기반 중계 기술은 스포츠 방송과 관중의 경험까지도 변화시키고 있다. AI가 접목되는 중계 영역은 다양한데, △득점 가능성 등을 예측해서 보여 주는 ‘실시간 예측 시스템’ △팬의 관심사에 맞춰 주요 장면을 알아서 편집해 주는 ‘하이라이트 영상’ △사람 중계진을 보조하는 ‘AI 캐스터’ △카메라가 경기 촬영부터 송출까지 척척 하는 ‘무인 중계 시스템’ 기술 등이 있다.올여름에 프랑스 파리에서 열린 올림픽 기간, 미국의 올림픽 독점 중계사인 NBC는 맞춤형 중계 요약 서비스인 ‘일일 올림픽 하이라이트’를 제공했다. 구독자는 NBC의 온라인 동영상 서비스(OTT) 플랫폼인 ‘피콕(Peacock)’에서 관심 있는 경기를 선택하고, 경기의 비하인드 스토리나 화제가 된 순간 등 보고 싶은 하이라이트 유형을 미리 설정했다. 이렇게 하면 경기 다음 날 바로, AI가 편집한 나만의 하이라이트 영상을 볼 수 있다.특히 AI로 재현한 미국의 전설적인 스포츠 캐스터인 알 마이클(Al Michael)의 목소리가 담겨 경기 영상의 몰입도를 더욱 높였다. 피콕 직원은 이 AI 음성이 선수 이름을 정확히 발음하는지, 중계 흐름이 자연스러운지를 사전에 검토해 품질을 높였다. 피콕 사장인 켈리 캠벨(Kelly Campbell)은 “스포츠와 기술을 결합해 팬에게 그 어느 때보다 개인화된 올림픽 경험을 제공한다”며 초개인화 시대에 맞춘 새로운 경험을 강조했다.AI 기반의 하이라이트 영상 서비스(Source: Peacock, NBC Universal)앞으로 스포츠 팬덤이 커지고 기술이 발전하면서 스포츠와 AI의 융합은 더욱 가속화될 것이다. 각본 없는 드라마인 스포츠가 각본이 있어야 힘을 발휘하는 AI와 만나 앞으로또 어떤 시너지를 낼까. 우리가 속한 산업은 스포츠 산업과 만나면 어떤 힘을 발휘할 수 있을까. 무궁무진한 기회를 상상해 보자.이정민 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-18 조회 1303
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  [시금치] "열심히 할 필요 있어?" 베짱이 팀원, 나…

  분명 능력은 있는데, 잔꾀를 부리며 설렁설렁 일하는 직원들이 있습니다. 바로 ‘베짱이 직원’인데요. 이들은 업무가 주어지면 책잡히지 않을 만큼만 일합니다. 그런데 이 베짱이들을 그대로 방치했다간 나머지 구성원들에게까지 악영향을 미칠 수 있습니다. ‘저 사람은 적당히 하는데 뭐 하러 나만 열심히 해’라고 생각하게 만들기 때문이죠. 조직의 물을 흐리는 베짱이 직원들, 어떻게 관리하면 좋을까요?스탠퍼드대 심리학과의 캐럴 드웩(Carol S. Dweck) 교수는 베짱이에도 두 종류가 있다고 말합니다. 타고난 베짱이와 조직에서 만들어진 베짱이인데요. 우리가 주목할 건 바로 조직에서 만들어진 베짱이입니다. ‘굳이 열심히 하지 않아도 된다’는 것을 알게 되면서 나태해진 경우이죠. 드웩 교수는 이런 베짱이는 두 가지 방법으로 관리해야 한다고 말하는데요.첫째, 재능보다 열정이나 노력을 높이 평가해야 합니다. 드웩 교수의 연구에 따르면, 베짱이들의 역량은 평균보다 높은 경우가 많은데요. 이들은 자신의 역량만 믿고 ‘굳이 열심히 안 해도 남들과 같은 성과를 낼 수 있다’고 확신합니다. 오히려 자신의 100%를 쏟는 건 무능함을 티 내는 것이라고 생각하고 적당히 일하죠. 문제는 이런 모습을 본 나머지 직원들도 점점 이들처럼 느슨해진다는 건데요. 이를 막기 위해선 리더가 구성원들의 타고난 재능보다 노력, 열정에 대해 보상해야 합니다. 구성원을 인정할 때도 “발표 능력이 좋군요”가 아니라, “철저한 자료 분석이 인상적이네요”라고 하는 것처럼 말이죠.둘째, 도전적인 업무를 제시하고 이에 대한 확실한 보상을 해줘야 합니다. 미국 웨스트텍사스 A&M대 브룩(Meagan E. Brock) 교수에 따르면 베짱이들은 ‘기대치 관리(Expectation management)’를 한다고 합니다. 애초에 상사가 자신에게 큰 기대를 갖지 않도록 하는 거죠. 그래서 이들은 쉽게 빨리 끝낼 수 있는 일도 질질 끈다거나, 일을 일찍이 마무리 해놓고도 보고는 한밤중에 한다는 겁니다. 베짱이 직원들이 이렇게 시간을 낭비하지 않게 하려면 그들의 역량을 조금 웃도는 도전적인 업무를 줘야 합니다.가령 구글은 뛰어난 역량을 가진 구성원들이 솔깃할 만한 신규 프로젝트를 계획하고, 할지 말지를 그들에게 선택하게 합니다. 그리고 만약 프로젝트를 성공적으로 끝내면 금전적/비금전적 보상으로 동기부여 하죠.더 잘할 수 있는데도 불구하고 적당히 일하고 꾀부리는 베짱이 직원이 있나요? 그렇다면 드웩 교수가 제안하는 두 가지 방법을 활용해 보세요. 우리 팀의 ‘금쪽이’가 어느새 든든한 ‘핵심인재’로 거듭날 수 있을지도 모르니까요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-15 조회 1185
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  [칼럼] 성과를 이끄는 새로운 동력, '인간 중심’ 리…

  2015년 숙박 공유 플랫폼 기업인 에어비앤비가 ‘최고인사책임자(CHRO)’를 ‘최고직원경험책임자(CEEO)’로 바꾸면서 실리콘밸리를 중심으로 ‘직원 경험’이라는 개념이 확산하기 시작했다.직원 경험이란 입사부터 퇴사까지 구성원이 회사에서 경험하는 모든 것을 의미한다. 기업들은 인재 전쟁에서 승리하기 위해 앞다투어 직원 경험을 높이려는 노력을 해왔는데, 직원 경험이 특히 중요해진 것은 일터에 밀레니얼 세대의 비중이 늘어난 것과 맥을 같이 한다.밀레니얼 세대는 기존 세대가 승진이나 보상에 가중치를 두던 것과 달리 일터에서 개인적 가치와 의미를 찾고 성장하기를 원하기 때문이다. 이에 따라 조직은 직원의 생애주기에 따라 의미 있는 성장 경험을 제공하는 것을 과제로 안게 됐다.한편 코로나19 이후 언제 어디서나 일할 수 있는 하이브리드 근무가 낯설지 않게 되면서 직원 경험에 대한 구성원의 기대치는 계속 변해왔다. 업무 생산성에 초점을 맞춘 기업 관점이 아니라 직원 관점에서 일과 삶의 균형 및 통합을 추구하는 것이다.또 Z세대가 조직에 들어오기 시작하면서 이제는 일터 안팎에서 일의 의미를 찾고 성공을 지원해줄 기업을 원하고 있다. 이에 새로운 현실에 맞는 인간 중심의 직원 경험, 즉 ‘인간 경험’이 떠오르고 있다. 인간 경험은 단순히 일터에서만 직원 경험을 높이는 것을 넘어 구성원의 삶 전체에서 개인의 의미와 목적을 찾고 삶의 질을 높일 수 있도록 돕는 것에 중점을 둔다.직원 경험과 인간 경험은 둘 다 구성원 관점의 경험을 중시한다. 다만 인간 경험은 일터를 포함해 다양성을 가진 구성원 개인의 전반적 삶, 이해관계자까지 광범위하게 초점을 맞춘다. 구성원의 신체적 건강, 정신적 안녕, 심지어 재정 상태나 가족 관계까지 고려하는 것이다.사적인 문제도 신경 써야 하는 시대전세대출 상환에 문제를 겪고 있거나 몸이 불편한 노부모를 돌봐야 하는 사적인 문제는 직원 경험의 요소는 아니지만 구성원의 몰입에 충분히 영향을 미칠 수 있는 인간 경험의 일부이다. 이런 문제들은 삶과 일의 교차점에 존재하며 똑똑한 조직은 이미 구성원들이 이런 어려움을 극복할 수 있도록 지원하는 방법을 찾고 있다. 가령 어린 자녀의 육아는 많은 직장인이 겪을 수 있는 어려움이다. 이들을 위해 유연한 근무 시간을 제시할 수 있다. 재정적 여유가 충분히 있는 기업은 아예 사내 어린이집을 운영하기도 한다. 이처럼 일과 직접적인 관련이 없더라도 구성원이 잡념 없이 일터에서 몰입할 수 있도록 개인화될 필요와 욕구를 조직이 제공해 주는 것이 곧 인간 경험이다.그렇다면 직원 경험에서 인간 경험으로 기업이 지금보다 포괄적인 접근을 해야 하는 이유는 무엇일까. 세대교체로 인한 일과 직장에 대한 인식 변화, 기술의 급진적인 발전, 그리고 전 세계를 덮쳤던 팬데믹이 일터의 모습과 업무 현실을 완전히 뒤바꿔 놓았기 때문이다.정해진 시간과 공간에서 일해야만 직장에서의 정체성을 확인할 수 있는 시대는 지났다. 이제 구성원들은 집에서도 일할 수 있고 각자 처한 상황과 업무 환경을 조화롭게 운영할 수 있으리라 기대한다. 특히 구성원의 다양성 증가로 이들의 필요와 기대도 동시에 다양해지고 있다. 인간 경험은 이러한 다양성을 포용하고 각기 다른 필요를 충족시킬 수 있는 맞춤형 접근 방식이다. 인간 경험이 중시되는 환경에서 구성원은 더욱 자유롭게 창의적이고 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있고 소속감과 만족감을 가지게 된다. 궁극적으로 구성원이 일의 의미를 찾고 몰입하는 것은 직접적인 성과 향상으로 이어져 조직은 장기적으로 경쟁력을 높일 수 있다. 그렇다면 이런 환경에서 리더의 역할은 무엇일까.직원 경험보다 더 광범위한 인간적 경험의 요소를 이해하고 지원하려면 구성원 의견에 귀 기울이는 것으로부터 출발해야 한다. 특히 구성원의 고통이 무엇인지 이해하는 것이 핵심이다. 가령 “아이가 아파서 이번 주에는 휴가를 쓰고 싶다”고 말하는 직원에게 “애들이 다 아프면서 크는 거지, 김 대리도 참 어지간하네”라는 식의 대응은 최악의 인간 경험을 주는 것이다.지속할 수 있는 리더십을 발휘하고 싶다면 구성원이 어떠한 상황에 부닥치더라도 일하는 순간만큼은 성과를 유지할 수 있도록 맞춤형 보살핌이 필요하다. 협업 도구로 유명한 소프트웨어 기업, 슬랙(Slack)의 최고경영자(CEO) 스튜어트 버터필드는 조직에서 효과적인 인간 경험이란 무엇인지 제대로 이해하고 있는 것으로 보인다.2020년 5월 미국에서 백인 경찰의 과잉 진압으로 흑인 남성이 숨진 ‘조지 플로이드 사건’ 당시 그는 흑인과 유색인종 직원을 대상으로 심리상담의 기회를 제공했다. 미국 내 다른 대부분의 기업에서 흑인 직원들은 평소와 다름없이 일해야 했지만 버터필드는 정서적으로 불안한 직원들에게 ‘감정 휴가’를 권장하며 유급 휴가 혜택을 받도록 했다.리더의 새 역할 ‘인생 멘토’그는 슬랙의 모든 직원에게 보내는 이메일에서 “많은 사람이 이번 사건으로 인해 상처받고 슬픔과 분노를 느끼고 있다. 여러분이 정신적, 감정적으로 지친 상태라면 당연히 휴식이 필요하다”며 “이런 상태에서는 업무에 집중하기가 어렵다는 것을 충분히 이해한다”고 밝혔다.‘감정 휴가’를 통해 직원들이 사회적 불의와 사건으로 인한 감정적인 고통을 치유할 수 있는 시간을 갖도록 배려한 것이다. CEO의 이러한 메시지는 회사가 구성원의 감정적 안정을 우선시하고 있다는 것을 보여주는 상징적 조치로 받아들여졌다.이처럼 모두가 진정으로 ‘내가 여기 속해 있으면 편안하다’고 느끼고 모두가 자신의 100%를 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것이 인간 경험의 핵심이다. 구성원이 개인적인 문제로 일에 집중하기 힘든 상황이라면 업무와 직접적인 관련이 없더라도 문제를 해결할 수 있도록 도와주거나 업무 환경을 조정해 성과를 유지할 수 있도록 하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 아픈 자녀가 있는 직원을 위해 병원을 알아봐 주거나 매일 사무실에 출근하지 못하는 상황에서 업무 시간을 조정해 주는 등 일할 때만큼은 집중할 수 있도록 환경을 만들어주는 것이다. 이처럼 인간 경험이 중요해진 경영 환경에서 진정한 리더는 업무를 넘어 인생에서의 멘토로 역할이 넓어지고 있다.일과 삶의 교차점에서 ‘핵심 순간(moments that matter)’을 파악해 다양한 유형의 구성원 특성을 이해하고 지원하는 일도 중요하다. 기존의 직원 대상 설문 조사는 직원 참여나 관리자의 효과성과 같은 전통적인 주제 혹은 온보딩부터 승진, 퇴사와 같은 직장에서의 생애주기에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 하지만 직원 경험에서 인간 경험으로 확장된 정의를 고려하면 구성원에게 귀 기울여야 하는 범위 또한 넓어질 필요가 있다.예를 들어 구성원이 육아 계획을 어떻게 생각하고 있는지, 은퇴 후 삶을 어떻게 준비하고 있는지 등 개인적 사안까지도 이해하려고 노력하는 것이다. 이를 위해 HR 조직에서는 구성원이 직접 목소리를 낼 수 있는 공식적·비공식적 체계를 마련하는 것도 방법이다.생성형 인공지능(AI) 등 기술을 통해 일상적 업무 대체가 가능해지고 인간에게는 더 높은 수준의 인지적, 사회적, 감정적 역량이 요구되고 있다. 판단력, 협업, 창의성 등을 포함하는 이런 역량은 조직이 구성원을 톱니바퀴처럼 취급할 때는 발휘하기 어렵다.대신 최고 수준의 몰입이 가능한 여건을 만들어줘야 한다. 구성원 스스로 일의 의미를 정의하고 필요에 따라 일하는 방식을 디자인할 기회는 물론이고 신체적·정신적 웰빙을 제공하는 것이 중요해진 것이다.구성원 개개인의 개인적인 경험을 이해하고 지원하는 것은 배려나 복지 차원이 아니다. 구성원 스스로 일의 의미를 찾고 최대의 성과를 낼 수 있는 방식을 인정하는 유연성을 통해 결국 조직 전체의 경쟁력을 높이기 위함이다. 인재 전쟁에서 승리하길 원하는가. 다양한 구성원의 일과 삶이 교차하는 주요 지점마다 어떠한 긍정적인 경험을 줄 수 있을지 고민하는 것에서 길이 보이기 시작할 것이다.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-14 조회 1356
• 371

  [시금치] 수백 명 연락처 있어도 소용 없다? '찐 인…

  흔히 아는 사람이 많은 사람을 두고 “인맥이 넓다”고 말하죠. 하지만 넓기만 하면 될까요? 아뇨. 인맥은 양보다 질이 중요합니다. 마구잡이로 500명을 알고 있는 사람보다, 정말 필요할 때 나를 도와줄 알짜배기 지인 50명을 알고 있는 사람이 오히려 진짜 좋은 인맥을 가지고 있다고 말할 수 있는 건데요. 이런 인맥을 쌓으려면 어떻게 해야 할까요?먼저 내가 상대의 호감과 신뢰를 얻어야 합니다. 어떻게 하면 이걸 얻을 수 있을까요? 세계적인 심리학자 로버트 치알디니는 사람의 마음에는 ‘상호성의 원칙’이 작용한다고 말합니다. 이 원칙에 따르면 상대로부터 무언가를 받은 사람은 자연스럽게 자신도 무엇인가 주려는 마음이 생긴다는데요. 그러니 내가 상대방에게 ‘호감과 신뢰’를 받고 싶다면 먼저 주는 사람이 돼야 합니다.그럼 어떤 것을 주어야 할까요? 만남의 첫 단계에서는 ‘감정적 충족’을, 관계를 유지하는 단계에서는 ‘실질적 충족’을 주는 것이 중요합니다. 먼저 감정적 충족을 느끼게 하려면 세가지를 전해야 하는데요. 관심과 배려, 그리고 감사입니다. 예를 들어, 만남 전에 상대방과 관련된 기본적인 정보를 미리 알아보는 건 관심을 표현하는 좋은 방법이죠. 실제로 만났을 땐 상대방이 관심 있는 주제를 꺼내 대화를 이어가는 배려를 하면 상대가 감정적 충족을 느끼게 됩니다. 만남이 끝난 뒤에는 여운이 가시기 전에, 간단한 감사 메시지를 전하는 것도 효과적입니다. “오늘 만나서 반가웠어요”라는 말을 건네면서 좋은 관계를 이어가고 싶다는 마음을 전하는 것이죠.다음으로 관계를 지속적으로 이어가기 위해서는 ‘실질적 충족’을 제공해야 합니다. 가령, 상대방에게 유용한 정보를 공유하거나, 스스로 인맥의 플랫폼 역할을 하여 도움이 될 만한 사람을 연결해 주는 거죠. 이렇게 하면 상대는 여러분에게서 도움을 받았다 느끼게 되고, 꼭 필요할 때 도움을 되돌려 줄 든든한 인맥이 될 것입니다.이제 입동(立冬)이 찾아왔습니다. 본격적인 겨울이 시작되면 한 해의 끝자락을 아쉬워하며 이런저런 모임 약속이 잡히는데요. 좋은 인맥을 쌓고 싶다면 먼저 ‘감정적’, ‘실질적’으로 상대방에게 도움을 주는 사람이 되어 보세요. 그럼 여러분이 정말 필요할 때 손을 내밀어줄 ‘찐 인맥’을 얻게 될 것입니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-11 조회 1160
• 370

  [칼럼] 강점을 키워야 탁월한 성과를 만든다

  “박 과장은 이 점이 좀 부족하고 김 대리는 저 점만 고치면 좋을 텐데.”리더는 자신도 모르게 구성원의 약점에 자꾸만 눈이 간다. 이는 잘못된 부분을 바로잡으려는 복구 사고(repair thinking)에서 비롯된다. 이런 사고방식은 리더뿐 아니라 부모에게서도 흔히 나타난다. 갤럽이 전 세계 부모들을 대상으로 자녀의 성적에 대한 반응을 조사한 결과 절반 이상이 자녀가 가장 잘한 과목보다 낙제한 과목에 더 신경을 썼다고 한다.그러나 현대 경영학의 대가로 불리는 피터 드러커는 지속적이고 탁월한 성과는 약점이 아닌 강점에 집중할 때 나온다고 강조한다. 약점을 고치기 위해 아무리 많은 시간과 노력을 들이더라도 그 결과는 평균 수준에 머무를 가능성이 높기 때문이다.반면 강점을 키우는 데 집중하면 성과는 크게 향상될 수 있다. 이 효과는 수치로도 확인됐다. 갤럽 조사에 따르면 구성원의 강점을 중시하는 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 생산성이 12.5% 더 높은 것으로 나타났다. 또 매일의 업무에서 자신의 강점을 활용하는 직원은 업무 몰입도가 6배 더 높다고 한다. 구성원의 ‘최상’을 끌어내 ‘최고’의 성과를 만드는 방법을 알아보자.강점 발견부터 시작하라구성원의 강점을 제대로 파악하려면 우선 강점이 무엇인지 개념을 명확히 이해해야 한다. 강점은 단순한 재능을 넘어 반복적으로 성공적인 결과를 만들어내는 능력을 말한다.예를 들어 처음 만난 사람과 쉽게 친해지는 것은 재능이다. 하지만 그 사람들과 인적 네트워크를 구축해 여러 일을 도모하고 성과를 내는 것은 강점이다. 그러나 많은 사람이 자신의 강점을 제대로 인식하지 못하고 있다. 자신의 강점에 너무 익숙해져 ‘이 정도는 누구나 하는 것’이라며 당연하게 여기기 때문이다. 따라서 강점으로 조직을 이끌기 위한 첫째 과제는 구성원이 인식하지 못하고 있는 강점을 발견하는 것이다. 강점 연구의 권위자인 마커스 버킹엄은 구성원의 강점을 발견하려면 ‘S.I.G.N’이라는 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 한다고 설명한다.첫째는 성공(Success)으로 구성원이 잘하는 일을 의미한다. 두 번째는 소질(Instinct)로 자연스럽게 끌리거나 기다려지는 일을 뜻한다. 셋째는 성장(Growth)이다. 앞으로 더 발전할 수 있는 가능성이 있는 일을 말한다. 마지막은 필요(Need)다. 구성원이 충족감을 느낄 수 있는 일이다. 스트렝스 파인더, MBTI와 같은 진단 도구를 활용하는 것도 좋은 방법이지만 리더는 몇 가지 질문을 통해서도 강점을 파악할 수 있다.예를 들어 “어떤 일을 할 때 다른 사람들보다 더 능숙하다고 느끼는가”, “반복해도 질리지 않고 계속하고 싶은 일은 무엇인가”, “더 빨리 배우고 익히는 일이 있다면 그것은 무엇인가”, “왠지 모르게 뿌듯하고 만족감이 느껴지는 일은 무엇인가” 와 같은 질문이다. 이러한 질문들은 구성원이 평소 당연하게 여겨 지나쳤던 강점에 주목하게 한다.세종대왕은 신하들의 강점을 기억했다가 그들이 맡은 자리에 왜 적임자인지 구체적으로 설명하곤 했다. 예를 들어 관직에서 물러나려던 허조에게는 “경은 강직하고 정직한 자질을 지녔네. 경이 없다면 임금의 실수를 바로잡고 나라의 질서를 세우는 일을 누가 할 수 있겠는가” 라며 그를 설득했다고 한다.수백 년이 지난 지금 세종대왕처럼 강점과 업무를 연결하는 방식은 MZ세대(밀레니얼+Z세대)의 ‘3요’ 질문에 대한 효과적인 답이 된다. ‘3요’는 업무 지시에 대해 “이걸요”, “제가요”, “왜요” 라고 되묻는 반응을 묶은 신조어다.이런 질문들이 근로 의욕이 없거나 불성실함을 뜻하는 것은 아니다. MZ세대는 자신이 맡은 일이 개인과 조직에 어떤 의미인지 이해하고자 따져 묻는 것이다.따라서 리더는 구성원이 어떤 강점을 발휘할 것이라고 기대하며 이 업무를 맡겼는지, 그리고 그 강점이 조직에 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 설명해야 한다. 이런 설명은 특히 “제가요”라는 질문에 대한 가장 설득력 있는 답변이 될 수 있다. 이 과정에서 중요한 것은 리더와 구성원 사이의 신뢰다. 리더가 구성원의 강점을 제대로 이해하고 그에 맞는 업무를 맡겼다고 느낄 때 구성원은 그 일을 기꺼이 받아들인다. 그러나 신뢰가 부족할 경우 구성원은 리더가 단순히 일을 시키기 위해 억지로 강점을 끼워서 맞췄다고 생각할 수 있다. 그러므로 강점과 업무를 연결할 때는 리더의 진정성이 핵심임을 잊지 말아야 한다.약점을 채워줄 파트너를 찾아라‘1박 2일’, ‘삼시세끼’, 그리고 ‘지구 오락실’까지. 모두 나영석 PD가 성공시킨 프로그램들이다. 나영석 PD는 자신에게 필요한 동료를 찾으면 누구나 성공할 수 있다고 말한다. 그는 열정과 직관이 뛰어난 사람은 그 아이디어를 현실화할 수 있는 동료가 필요하고, 실행력과 용기는 있지만 아이디어가 부족한 사람은 직관과 감성을 가진 동료와 협력해야 한다고 조언한다.따라서 리더는 구성원의 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있는 환상의 파트너를 찾아줘야 한다. 그러나 바쁘게 업무를 지시하다 보면 단순히 업무의 양을 나누거나 경험 있는 선배와 후배를 묶는 경우가 많다.또 이전에 함께 일한 사람들을 반복해서 배정하기도 한다. 이런 식으로는 업무의 목적과 특성에 맞는 파트너 조합을 만들기 어렵다. 리더는 구성원들의 강점과 약점이 어떻게 상호보완 효과를 일으킬 수 있을지 이리저리 조합을 만들어야 한다. 이를 위해 모든 구성원의 강점을 한 페이지에 정리한 시각화된 자료를 만들어 두면 유용하다. 천재적인 마케팅 감각과 기획력을 가진 애플의 창업자 스티브 잡스도 그때그때 적절한 파트너와 함께했기 때문에 성공할 수 있었다. 애플을 창업할 때 스티브 잡스는 상대적 약점인 ‘제품 개발’을 스티브 워즈니악의 탁월한 엔지니어링 능력으로 보완했다. 이후 애플을 성장시키는 과정에서는 또 다른 상대적 약점인 ‘경영 관리’를 ‘재고 관리의 제왕’이라 불리는 팀 쿡을 통해 보완했다.올해 초 ‘육각형 인간’이라는 트렌드가 주목받았다. 여섯 개의 축이 완벽히 채워진 그래프처럼 모든 면에서 뛰어난 사람을 의미한다. 조직의 관점에서 보면 약점 없이 강점만을 가진 직원이라 할 수 있다. 그러나 우리는 모두 현실에 육각형 인재가 존재하지 않는다는 사실을 잘 알고 있다.각 구성원의 강점을 발견해 이를 업무와 연결하고 파트너를 찾는 데 집중해 보자. ‘육각형’을 완벽히 채우지 않아도 저마다의 엣지를 살린 인재들이 서로의 빈틈을 채워주며 탁월한 성과를 창출할 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 수석연구원* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 11-04 조회 1195
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  [시금치] 이루어지지 않은 첫사랑을 잊지 못하는 이유

  1927년 러시아의 심리학자, 블루마 자이가르닉(Bluma Zeigarnik)은 유럽의 어느 카페에서 동료들과 식사를 하던 중, 한 종업원을 유심히 보게 됩니다. 손님들의 주문을 따로 메모하지 않고도 완벽하게 기억하고 응대하는 종업원이 신기했던 것이죠. 그래서 자이가르닉은 계산을 마친 후 자신의 일행이 어떤 음식을 주문했는지 종업원에게 물었습니다. 종업원은 당황하며 “계산이 끝났는데 그걸 어떻게 기억하느냐”고 답했습니다. 손님이 계산하기 전 까지만 주문을 기억하고, 자신의 일을 끝낼 때 머리 속도 같이 비워버린 겁니다.이 경험을 바탕으로 자이가르닉은 한 가지 실험을 했는데요. 우선 실험 참가자들을 A와 B, 두 그룹으로 나누고 그들에게 여러 개의 간단한 과제를 주었습니다. 이 때, A그룹이 과제를 할 때는 아무런 방해를 하지 않았고요. B그룹은 과제 중간에 계속 끼어들어 멈추게 하고 다른 과제로 넘어가게 했습니다. 그리고 종료 시간이 되어 두 그룹에게 자신이 어떤 과제를 했는지 기억해 보라고 했습니다.그 결과 B그룹 참가자들은 A그룹보다 무려 두 배 정도 더 많은 과제를 기억해냈습니다. 게다가 B그룹이 기억해낸 과제 중 대부분은 끝까지 완수한 일보다는 중간에 멈추게 했던 것이었는데요. 끝내지 못한 일들로 인해 긴장하게 되고 미련을 갖게 돼 더 오래 기억하게 된 것이죠.이 같은 현상을 연구자의 이름을 따서 ‘자이가르닉 효과’라고 부릅니다. 쉽게 말하면, ‘미완성 효과’인데요. 이루어지지 못한 첫사랑이 마음 한 켠에 계속 남아 있거나, 성공보다는 실패했던 일을 자꾸 떠올리게 되는 것도 바로 자이가르닉 효과와 관련이 있습니다. 문제는, 마무리하지 못한 일들이 쌓이면 그 일들이 계속 떠오르며 압박감과 불편함을 느끼게 된다는 건데요. 이렇게 되면 창의적인 생각을 해내거나, 새로운 일에 몰입하기도 어렵습니다. 머리를 복잡하게 만드는 자이가르닉 효과에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까요?먼저, 남은 일들에 대해 구체적인 계획을 세우고, 기록해야 합니다. 플로리다 주립대학교의 로이 바움에이스터(Roy F. Baumeister) 연구팀은 실험을 통해 구체적인 계획을 세우는 것만으로도 남아 있는 일이 주는 스트레스에서 벗어날 수 있다는 사실을 발견했습니다. 이때 해결해야 할 일들을 글로 기록하되, 당장 할 수 있는 구체적인 과제들로 나눠 정리하면 더 큰 효과를 볼 수 있다고 합니다.자기 스스로 하루의 마감을 알리는 것도 중요합니다. 회사에서 주어지는 업무의 최종 마감일은 몇 주에서 길게는 몇 달 뒤인 경우가 많은데요. 그러다 보니 퇴근 길에도 업무가 끝났다는 느낌을 받기 힘들죠. 그래서 임상 심리학자인 앨버트 번스타인(Albert J. Bernstein)은 미리 계획해 둔 오늘의 업무를 끝내면, 스스로 “오늘 할 일을 다 했다!” 고 말하고 뇌 안의 공책을 덮는 습관을 들이라고 조언합니다. 이렇게 해서 뇌가 일을 마쳤다고 인식하게 하는 것만으로도 자이가르닉 효과는 감소하게 되니까요.마지막으로, 머릿속 정보를 다른 장치로 옮기세요. 자잘한 일까지 모두 기억하려고 하기 보다, 일정관리 프로그램이나 달력 등에 기록해 두는 거죠. 그럼 이걸 내가 계속 기억하고 있어야 한다는 긴장감에서 조금은 벗어날 수 있는데요. 이렇게 뇌의 공간을 비우면 창의적인 아이디어를 내거나 새로운 업무에 몰입할 수 있습니다.끝내지 못한 일, 잘못했던 순간을 너무 오래 붙들고 있으면 자책과 후회만 남기 마련이죠. 다시금 힘을 내어 앞으로 나아가려면 자이가르닉 효과에서 벗어나려는 노력, 꼭 해 보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-01 조회 1141