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  [칼럼] 고객의 진짜 모습 발견해 재도약한 기업, ‘힐…

  인간 공학 디자인이 우리 생활 속에 스며들고 있다. 냉장고 문을 열 때 눈이 피로하지 않게 냉장고 조명이 서서히 밝아지고 양손에 물건이 가득할 때 냉장고에 발을 갖다 대면 문이 자동으로 열린다. 냉장고에 따뜻한 배려를 느낄 정도다. 세탁기, 청소기에도 이런 세심한 기술이 들어간다. 지금은 고객에게 제품을 팔기보다 경험을 선사하는 것이 경쟁력인 시대다.이렇게 고객이 겪는 상황을 꼼꼼하게 연구하는 시도가 최근 일만은 아니다. 1979년 당시 26세였던 디자이너 패트리샤 무어는 노인을 위한 디자인을 제대로 하려고 노인 분장을 하고 3년간 보냈다. 겉모습만 바꾼 게 아니라 도수가 맞지 않는 안경을 쓰고 귀에는 솜을 넣고 철제 보조기를 이용해 걸음걸이도 불편하게 만들어서 노인이 겪는 불편을 몸소 체험했다. 무어는 소리 나는 주전자, 저상 버스 등 당시로는 획기적인 제품을 발명했다. 오직 고객에게 집착한다는 아마존의 철학을 언급하지 않더라도 고객 중심을 외치지 않는 회사는 없다. 회사 홈페이지에, 신년사에 빠지지 않는 핵심 키워드다. 하지만 오랫동안 기존 사업을 영위해 온 전통적 기업들은 그들의 고객을 타성적으로 이해하는 경향이 있다. 고객을 위하는 마음과 고객을 제대로 아는 것은 다르다. 많이 알려진 디자인 싱킹(Thinking) 기법, 블루오션 전략의 구매자 효용 지도 같은 방법의 공통점은 철저하게 고객에게 빙의하라는 것이다. 그 순간 비즈니스 모델의 다른 요소는 실타래처럼 풀린다. 몇 가지 사례를 살펴보자.고객 가치를 재정의한 ‘힐티’1941년 유럽의 작은 나라인 리히텐슈타인에서 설립된 힐티는 건설 공구를 만드는 전통적인 제조 회사였다. 힐티 제품은 튼튼하고 안전하고 편리하다는 평을 얻었고, 회사는 쑥쑥 성장했다. 그러나 저가 공세를 하는 경쟁사 때문에 이윤은 점점 줄어들었다. 힐티는 건설 업체가 저렴한 만큼이나 쉽게 망가져 버리는 공구를 선택하는 이유를 파고들었다.건설 업체는 건축 프로젝트를 제때 잘 마무리하는 것이 중요하다. 필요한 시점에 딱 필요한 성능을 내는 공구를 사용하면 되지, 굳이 멋진 공구를 소유할 까닭이 없다. 잘 호환되지 않는 부품을 끼워 맞춘 저가 제품을 사서 몇 번 쓰고 버리는 일이 다반사였다. 상황이 이렇다 보니 공구 관리도 잘될 리 없었다. 힐티는 여기에서 힌트를 얻어 공구를 판매하는 대신 빌려주는 구독 서비스를 내놓았다.힐티는 최신 도구를 제공하고 신속하게 수리, 업그레이드, 교체해 준다. 고객 입장에서는 구입하고 재고 관리하고 고치는 수고 없이 필요한 때 최상의 상태인 도구를 사용하는 효용을 얻는다. 당시 1990년대 후반, 자동차 리스 같은 B2C(기업과 소비자 간 거래) 구독 서비스는 있었지만 B2B(기업과 기업 간 거래) 사업에서 구독은 파격적인 시도였다.출처: 힐티 홈페이지고객 가치를 ‘소유’에서 ‘사용’으로 바꾸자 필연적으로 비즈니스 모델의 혁신이 이어졌다. 팔기만 할 때는 건설 업체 구매 담당자가 달라는 대로 주면 됐지만 공구를 대여하고 관리를 대행하기 위해서는 아파트, 터널, 도로 등의 건설 현장을  직접 찾아가서 현장마다 어떤 도구가 최적일지 파악하고 어떻게 사용하는 게 좋은지 알려줘야 했다.힐티의 판매 직원은 재훈련을 받고 컨설턴트로 거듭났다. 업무 프로세스에도 포장재 개발, 공구 보관, 배송, 수리 등 새로운 과정이 추가됐다. 고객은 새로 만들어진 온라인 채널에 들어와서 어떤 공구를 빌릴 수 있는지 재고 상태는 어떤지를 미리 파악하고 사용 계획을 세울 수 있게 됐다. 고객이 무엇을 원하는지에 집중한 힐티는 전통적인 제품 판매뿐 아니라 건설 현장의 고충을 해결하는 종합 솔루션 회사의 위상을 보여주고 있다.몰랐던 고객을 발견한 ‘펜더’미국의 악기 회사인 펜더는 오랜 기간 깁슨과 함께 일렉트릭 기타 시장을 주도해 왔다. 하지만 힙합, 컴퓨터 음악 등이 유행하면서 일렉트릭 기타 시장은 점차 쇠락해 갔다. 펜더는 2011년에 170만달러(약 23억4753만원) 적자를 내고 거의 파산할 뻔했다. 위기감 속에서 2015년 최고경영자(CEO)로 펜더에 합류한 앤디 무니는 처음부터 다시 시작한다는 마음으로 고객 데이터를 수집했다.그때까지 펜더는 유명 기타리스트의 취향에 맞는 기타를 만들었고 록스타가 되려는 뮤지션(음악가)을 자사 고객으로 굳게 믿었다. 최고 품질의 기타를 만들어 파는 게 당연한 비즈니스 모델이었다. 그러나 데이터는 완전히 다른 얘기를 하고 있었다. 기타를 구입하는 사람의 45%는 초보자였다. 초보자의 90%는 1년도 안 돼 기타 배우기를 포기했고 포기하지 않은 10%가 꾸준히 기타를 재구매하거나 다른 기기를 추가 구매했다. 기타 구입자의 50%는 여성이었다. 새로 구입한 사람은 기타를 배우는 데 많은 시간을 들였다.고객의 진짜 모습을 알게 되자 초보자가 기타를 쉽게 배워 애호가가 되도록 돕는 게 핵심 가치가 됐다. 애호가가 늘면 재구매가 느는 선순환이 일어날 것이기 때문이었다. 펜더는 2017년 펜더 플레이라는 온라인 동영상 강의 앱을 출시했다. 원하는 음악 장르를 선택하면 강의 영상이 추천되고 인기곡의 첫 번째 기타 리프(반복되는 악절)를 30분 안에 직접 칠 수 있도록 유명 연주자가 이끌어줬다. 초보자가 손가락을 다치지 않게 줄을 튕기는 방법을 알려주고 튜닝도 앱에서 쉽게 할 수 있게 했다.출처: 펜더 홈페이지펜더 플레이는 좋은 반응을 얻었고 2년 만에 500만 명의 이용자를 모았다. 코로나19 상황에서 펜더 플레이는 더욱 빛을 발했다. 무료 학습 기간을 30일에서 90일로 늘리자, 집에서 따분하게 있기보다 기타를 새로 배우려는 구독자가 대폭 늘었고 동시에 기타 판매량도 급증했다. ‘남성 뮤지션’에서 ‘기타를 배우고 싶은 남녀 초보자’로 자사 고객을 재발견한 덕분에 펜더는 위기를 기회로 바꿀 수 있었다.필자가 몸담았던 보험회사도 비슷한 여정을 겪었다. 수십 년 동안 텔레마케팅으로 크게 성장해 왔지만, 날이 갈수록 고객 반응이 심상치 않았다. 전화 영업은 비대면으로 상품을 안내하고 가입까지 완료해야 하는 어려움이 있지만 반면에 고객 입장에서 직접 만나는 부담이 없고 저렴하면서도 필요한 보험에 편하게 가입할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 고객은 점점 더 전화 피로감을 호소했다. 전화를 받자마자 끊는 경우가 많았다. 보험금 수령 후 바로 떠나는 고객이 늘었다.회사는 고민이 깊어졌고 모든 리더급이 직접 고객을 깊이 이해하도록 리서치 프로그램을 8개월간 진행했다. 텔레마케터 체험, 고객 데이터 분석, 온라인 설문, 전화 인터뷰를 통해 고객을 다시 살폈다. 이러한 노력으로 비대면 보장 분석, 상담 예약, 보이는 가입 서비스, 동영상 청약 확인, 가입 후 관심 콘텐츠 제공 등과 같이 고객의 필요와 니즈를 충족하는 서비스가 출시될 수 있었다.새로 사업을 시작한다면 당연히 ‘누구에게 무엇을 어떻게 팔지’에 답해야 한다. 하지만 전통적인 사업을 오래 한 경우는 어쩌면 고객 변화를 놓치고 있을지 모른다. 경영학의 아버지 피터 드러커가 던진 다음 질문을 처음의 자세로 스스로에게 다시 던져보자.‘우리의 고객은 누구인가’, ‘우리의 고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가’이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 이코노미 조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-04 조회 950
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  [시금치] 빌 게이츠가 피해망상? 그가 '악몽 메모'를…

  ‘생산적 피해망상’에 대해 들어 보셨나요?세계적인 경영 전략가, 짐 콜린스(Jim Collins)가 저서 <위대한 기업의 선택(Great by Choice)>에서 언급한 말입니다. 피해망상은 외부로부터 끊임없이 공격받고 있다고 느끼는 일종의 정신질환인데요. 이를 경영의 관점에서 설명하면 지금 봐서는 전혀 일어날 것 같지 않은 위기가 언젠가 찾아올 수 있다고 불안에 떠는 것입니다. 심지어 회사가 엄청나게 잘 나가고 있을 때에도 하루아침에 쫄딱 망할 수 있다는 두려움을 갖는 건데요. 이게 어떻게 ‘생산적’일 수 있냐고요?불안에 떠는 것만으로 그치지 않고, 실제 위기가 발생했을 때 빠르고 효과적으로 대응할 수 있도록 모든 가능성에 대해 체계적으로 준비하기 때문입니다. 마이크로소프트를 창업한 빌 게이츠는 ‘피해망상에 가까운 불안감’을 가지고 있었다는 데요. 회사가 승승장구 할 때도 그는 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 회사를 운영했습니다.그는 “두려움이 나를 이끌어가도록 하면서도 이는 숨기고 있어야 합니다. 나는 주기적으로 실패 가능성에 대해 고려하고 있습니다”라고 말하며 ‘악몽 메모’를 작성하기도 했는데요. 여기에는 경쟁사의 급격한 성장, 기술 경쟁이나 지적 재산권 분쟁, 핵심 직원의 이탈과 같은 내용들이 적혀 있었습니다. 대신 그는 이를 예방하기 위해 누구보다 빨리 소프트웨어를 출시하려고 했고, 자사의 핵심기술을 지켜내려 사전대비를 철저히 했으며, 직원들에게 쾌적한 근무환경을 제공하려고 계속 신경을 썼었죠.생산적 피해망상으로 누구보다 빠르게 위기를 탈출했던 또 다른 회사를 볼까요. 사우스웨스트항공 창업자, 허브 켈러도 “맑은 날, 비 올 때를 대비하자”는 소신을 갖고 있었습니다. 그래서 45년 이상 흑자를 기록하는 동안, 항상 긴장의 끈을 놓지 않았죠. 절대 무리하게 노선을 확장하지 않았고 많은 돈을 들여 새 항공기를 사지도 않았습니다. 만일의 경우에 대비해 차곡차곡 현금도 모아 두었고요.이런 방침이 빛을 발한 때는 2001년 9월 11일, 미국의 항공업계를 발칵 뒤집어놓은 사건, 바로 ‘9.11 테러’가 터졌을 때였습니다. 항공사를 찾는 승객의 발길은 뚝 끊겼고, 엎친 데 덮친 격으로 안전심사비용과 보험료는 어마어마하게 올랐지요. 항공사들은 저마다 비상대책을 세우느라 난리였습니다. 미국 컨티넨탈 항공은 직원을 1만명 이상 감축했으며 노스웨스트 항공, 아메리칸 항공 등은 운항편수를 20% 이상 줄였지요. 반면, 사우스웨스트항공은 어땠을까요?그간 앞날이 어떻게 될 지 모른다는 마음에 무리하게 사업을 확장하지 않았기 때문에, 그들은 단 하나의 일자리나 비행기도 줄일 필요가 없었습니다. 게다가 당시 이 기업의 수중에는 무려 10억 달러가 넘는 현금이 있었습니다. 그래서 직원들은 잡념 없이 자신의 업무에 집중할 수 있었고, 그 결과 2001년 미국 전체 항공사 중 유일하게 흑자를 기록하며 도리어 시장 점유율을 대폭 늘렸습니다. 산업 전체가 큰 타격을 입었는데도 혼자 꿋꿋이 흔들리지 않을 수 있었던 건, 바로 맑은 날 비 올 때를 걱정하고 미리 준비한 덕분이었습니다.어려움과 불확실성 속에서 희망을 품고 긍정적인 태도를 유지하는 것은 분명 필요합니다. 그러나 잘 나가는 순간 리더라면, 생산적 피해망상이라는 날카로운 촉도 지니고 있어야 합니다. 극도의 경계심으로 최악의 순간까지도 준비하는 일, 리더만이 할 수 있는 일이니까요! * 매주 금요일, 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-01 조회 994
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  [칼럼] ‘환상의 케미’, 팀워크를 위해 리더가 챙겨야…

  아프리카 초원에서 최고로 사냥을 잘하는 동물은 무엇일까? 아마 많은 이들이 사자, 하이에나, 치타와 같은 동물을 생각할 것이다.정답은 ‘리카온’이라는 아프리카 토종 들개다. 이름조차 생소한 리카온의 사냥 성공률은 약 90%에 달한다. 사자, 하이에나, 치타의 사냥 성공률을 훌쩍 뛰어넘는다.사자보다 몸집이 작고, 하이에나보다 무는 힘이 약하며, 치타보다 느린 리카온이 최고의 사냥꾼이 된 비결은 ‘팀워크’에 있다.사냥을 나가기 전 리카온 무리는 모여서 사냥 여부를 투표한다. 사냥에 찬성하면 ‘큽’하고 재채기를 하는데 소리 내는 리카온이 많을수록 사냥을 떠날 가능성이 높아진다. 사냥을 하기로 결정했다면 먹잇감을 향해 돌진한다. 주로 자기보다 10배나 큰 영양이 타깃이다. 이어달리기를 하는 것처럼 돌아가며 추격한다.영양은 홀로 뛰지만 리카온은 혼자가 아닌 것이다. 지쳐버린 영양과 거리가 좁혀지면 앞에서 들이받아 쓰러뜨린다. 먹이를 잡은 후에는 그 자리에서 먹은 다음 집으로 돌아와 이를 토해내 새끼 리카온들에게 나누어 준다.리카온은 우리에게 팀의 의미를 다시 생각하게 한다. 함께라서 더 강해지는 팀을 만들기 위해 리더가 반드시 챙겨야 할 세 가지를 알아보자.1. 가슴 뛰는 ‘공동의 목표’를 공유하고 있는가다양한 사람들이 모인 팀에서 공동의 목표는 구성원의 역량과 열정을 한 방향으로 모으는 역할을 한다. 책 ‘더 팀: 성과를 내는 팀에는 법칙이 있다’에서는 목표를 행동 목표, 성과 목표, 의미 목표로 구분한다. 행동 목표는 구성원이 취해야 할 행동 지침이다. 성과 목표는 팀이 달성해야 할 지표다. 의미 목표는 팀이 궁극적으로 조직과 사회에 미치고 싶은 영향력을 말한다. 저자 아사노 고지는 여기서 가장 중요한 것이 의미 목표라고 강조한다. 행동 목표만 제시하면 구성원은 작업의 노예가 되고, 성과 목표만 있으면 숫자의 노예로 전락할 수 있기 때문이다. 의미 목표는 구성원들이 ‘무엇을 해야 하는가’를 넘어 ‘왜 해야 하는가’에 답하게 한다. 이를 통해 구성원들은 자신이 취해야 할 행동과 창출해야 할 성과에 대해 자신만의 생각을 가질 수 있다. 의미 목표는 구성원들과 함께 발견하는 것이 중요하다. 리더는 질문을 통해 구성원의 입으로 의미 목표를 정리하도록 도와야 한다. 예를 들어 ‘우리가 가치를 제공하는 대상은 누구인가’, ‘그들이 우리에게 기대하는 것은 무엇인가’, ‘그들이 우리에게 고마워하는 것은 무엇인가’, ‘그들이 생각하는 우리의 강점은 무엇인가’, ‘우리가 없다면 그들은 어떤 어려움이 생길까’ 등의 질문을 활용할 수 있다.2. 모두가 각자의 ‘역할’로 목표에 기여하고 있는가역할이라고 하면 가장 먼저 떠오르는 것이 직무와 관련된 ‘기능 역할(functional role)’일 것이다. 예를 들어 인사팀에는 채용 담당, 급여 담당, 교육 담당과 같은 기능 역할이 있다.우리는 구성원들이 각자 맡은 기능 역할을 충실히 수행하면 팀 성과가 날 것으로 생각한다. 그러나 팀제 경영이론의 대부라 불리는 메러디스 벨빈 교수는 팀 성과를 높이려면 비공식적이고 직무와 직접적인 관련이 없는 ‘팀 역할(team role)’도 골고루 갖춰야 한다고 강조한다.벨빈 교수는 팀 역할을 크게 사고, 관계, 행동의 세 가지 영역으로 나누고 총 9가지 역할로 정리했다.사고 영역은 창의적이고 새로운 아이디어를 생각하는 자, 논리적이고 분석적인 방안을 고안하는 자, 심층적이고 전문적인 지식을 제공하는 자를 뜻한다.관계 영역은 조직 외부에서 네트워크와 기회를 찾는 자, 내부 구성원을 포용하고 결속력을 높이는 자, 구성원이 목표에 집중하도록 촉진하는 자를 의미한다.행동 영역이란 체계에 따라 효율적으로 업무를 수행하는 자, 실수 없이 최상의 품질로 완수하는 자, 장애물과 문제를 해결하는 자를 말한다.리더는 팀이 9가지 역할을 균형 있게 갖추고 있는지 점검해야 한다. 팀 역할과 구성원의 이름을 연결해 보자. 빈자리가 있다면 그 역할을 잘 수행할 수 있는 구성원을 찾아 팀워크의 완성도를 높일 수 있다.이를 위해 새로운 사람을 채용할 때 기준으로 삼거나 기존 구성원이 해당 역할을 하도록 코칭해야 한다.3. 서로가 서로에게 힘이 되어주고 있는가팀 스포츠 중계를 보면 팀플레이를 강조하는 말을 자주 듣게 된다. 축구를 예로 들어보자. 해설자는 공을 가진 선수뿐만 아니라 다른 위치에 있는 선수들의 움직임까지 살펴 경기의 흐름을 예측한다.11명의 선수들이 얼마나 협력하느냐에 따라 경기의 승패가 좌우되기 때문이다. 전 국가대표 이영표 선수는 “축구에는 커버플레이라는 것이 있다. 자신이 책임져야 하는 위치를 철저히 지키면서 도움이 필요한 동료를 돕기 위해 항상 준비하는 것이다”라고 말한 바 있다.도움을 주고받는 팀을 만들려면 어떻게 해야 할까. 하버드대 경영대학원의 조직행동 전문가 제프 폴저 교수는 ‘취약성의 고리(vulnerability loop)’를 만들어야 한다고 제안한다.취약성의 고리란 A가 B에게 자신이 취약하다는 신호를 보내면 B가 자신도 취약하다는 신호로 응답해 취약성을 공유하자는 무언의 합의가 이뤄지는 것을 말한다. 서로의 취약점을 알게 되면 상대방의 부족한 부분을 메꾸는 커버플레이가 가능해진다.취약성의 고리는 리더로부터 시작돼야 한다. 흔히 리더는 완벽하고 강한 모습만 보여야 한다고 생각한다. 그러나 리더십 전문가들은 자신의 취약성을 인정하는 리더를 구성원들이 더 신뢰한다고 말한다.다만 취약한 모습을 있는 그대로 보이면 자칫 무능하게 보일 수 있으므로, 리더는 구성원들에게 미치는 영향도 고려해야 한다. 리더가 자신의 취약성을 보완하기 위해 무엇을 하고 있는지 알려주면 구성원은 ‘리더도 노력하고 있구나’라고 생각할 것이다.또 리더가 구성원에게 도움을 요청하고 ‘고마워요’라고 마음을 표현한다면 구성원은 ‘내가 리더를 돕고 있구나. 리더로부터 인정받고 있네’라고 느낄 것이다. 이러한 인식은 자신의 취약성을 숨기려는 구성원의 마음을 잠금해제시킨다.영어 ‘팀(TEAM)’의 알파벳을 딴 ‘함께하면 더 많은 것을 이룬다(Together Everyone Achieves More)’라는 문구가 있다.팀은 개인의 능력을 합친 것보다 더 큰 성과를 낼 수 있음을 강조할 때 자주 사용되는 문장이다. 공동의 목표를 공유하고 그 목표에 기여할 수 있도록 역할을 나누고 도움을 주고받는 선순환의 고리를 만들어보자. ‘환상의 케미, 확신의 성과’를 만들 수 있을 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 수석연구원  * IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 06-24 조회 1156
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  [시금치] 조직에서 가장 위험한 코드, "No prob…

  ‘하인리히 법칙’, 들어 보셨나요?한 번의 대형사고가 발생하기 전, 같은 원인으로 수십 번의 작은 사고와 수백 번의 작은 징후가 나타난다는 건데요. 이런 경고를 무시하면 돌이킬 수 없는 대형사고로 이어지는 경우를 우리는 불행히도 종종 목격해왔습니다.우리 조직에서도 문제의 조짐을 발견하면 즉각 드러내서 논의하면 빨리 해결할 수 있는데요. 그렇지 않고 덮어두고 방치하면 더 큰 문제를 겪을 수 있습니다. 따라서, 문제가 발생하면 직원들이 두려움 없이 즉각 보고할 수 있는 시스템과 문화를 만드는 것이 중요합니다.글로벌 유통사, 아마존(Amazon)은 고객불만에 빠르게 대응하기 위해 ‘안돈(andon) 코드’를 도입했습니다. 안돈코드란, 원래 도요타(Toyota)에서 처음 만든 장치로, 자동차 생산 공정에서 전체 조립 라인을 따라 이어진 줄을 지칭합니다. 제품 결함이나 문제를 발견하면 누구든 그 즉시 줄을 당겨 생산을 멈출 수 있습니다. 문제를 해결한 경우에만 생산을 다시 시작하는 것이죠.아마존이 안돈코드를 어떻게 활용했냐고요? 고객이 배송 받은 제품에 문제가 있다는 사실을 알리면, 고객서비스 담당자는 안돈코드를 발동합니다. 그럼 그 즉시 판매가 중단되고 조사가 시작되죠. 제품 판매를 멈춘다는 것은 당장의 손실을 가져오는 조치임에도 불구하고, 아마존의 창업자, 제프 베조스(Jeff Bezos)는 이를 강력하게 지지했습니다. 문제 발생 후 해결에까지 이르는 시간을 파격적으로 줄일 수 있고, 더 큰 문제로 번지는 것을 예방할 수 있기 때문이죠.도요타의 안돈코드 (출처: Toyota)문제가 진짜 큰 문제가 되는 것은, 사소한 것들을 방치했기 때문입니다. 우리 회사, 우리 팀의 구성원들이 솔직하게 실수와 문제를 드러낼 수 있는 문화를 위해, 리더 여러분은 어떤 노력을 하고 계신가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-21 조회 1108
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  [프리즘] 책임 있는 사용을 위한 AI TRiSM (2…

  * ‘책임 있는 사용을 위한 AI TRiSM’은 2회차로 연재됩니다. 이전 글을 보지 못하셨다면 1편을 참고해주시기 바랍니다.AI TRiSM 실현하는 글로벌 선도 기업 사례1) 설명 가능한 AI로 과학적 발견을 가속화하는 스타트업, 압주(Abzu)2018년에 설립된 덴마크 AI 스타트업, 압주는 설명 가능한 AI인 ‘QLattice’을 개발해 RNA 치료와 신약개발 분야를 선도하고 있다. QLattice는 수학적으로 인과관계를 식별하여, 어떻게 결론에 도달했는지에 대한 명확한 근거를 제공한다. 기존의 의료 분야 AI는 결과 도출 과정과 근거를 설명할 수 없는 ‘블랙박스(Blackbox)’ 현상 때문에 연구를 실제 임상 현장에서 활용하기에 한계가 있었는데, QLattice가 이를 해결하고 있는 것이다.가령 QLattice은 유방암 사망률을 예측할 수 있는 진단 모델을 만들어 냈다. 핵심은 ‘왜 그 결과가 나왔는지’ 근거를 정확히 알 수 있다는 것이다. 자세히 살펴보자.압주는 유방암 사망자 100명을 포함해 환자 총 705명의 게놈 데이터를 수집하여, QLattice에게 이 데이터를 설명할 수 있는 가장 간단한 모델을 제공하도록 요청했다. 그러면 QLattice는 수백만 개의 잠재적 모델을 탐색한 후 최적의 모델을 찾아준다. 이 모델은 환자들의 데이터를 분석해 오직 2가지 유전자(APOB, MYOC)의 수준을 보고 사망률을 진단한다. 가장 간단한 모델임에도 불구하고, 2천 개 특징을 모두 고려한 고급 모델(0.68)과 비슷한 수준(0.65)의 예측 성능을 보였다.이 모델을 통해 새로 발견한 과학적 사실은, 유방암의 종류에 따라서 발병 원인과 그에 따른 결과가 다를 수 있다는 것이다. 즉 같은 유방암이라도 종류에 따라 치료 전략이나 예방 방법을 다르게 결정할 수 있음을 시사한다. 이외, 간암이나 알츠하이머를 앓을 확률이 높은 특정 환자를 예측하는 모델 등 설명 가능한 AI로 압주는 가트너의 ‘Cool Vender(2022)’사로 인정받으면서 차세대 과학 혁명을 선도하는 기업으로 자리매김했다.2) AI에 진심인 월마트(Walmart)의 AI 신뢰 가이드‘사람 중심의 기술 혁신’을 선도하는 글로벌 유통사, 월마트는 AI로 쇼핑 및 업무 경험을 혁신하고 있다. 예를 들어, 고객이 AI 챗봇에게 “종이 타월 3개”라고 채팅을 보내거나, “헤이 구글, 내 장바구니에 우유 2개 넣어줘”라고 말하면 AI가 고객의 선호 품목을 알아서 장바구니에 넣어준다.문자 메시지를 통해 상품 검색/장바구니 추가/재주문/배송/픽업 예약을 할 수 있는 Text to Shop 기능(Source: Walmart 홈페이지)또한, 직원들은 공급업체와의 협상에서도 AI를 활용하고 있으며, 월마트 자체 생성 AI 도구인 ‘Playground’에서 마음껏 생성 AI를 실험해보고 있다. 월마트의 AI 투자는 계속되고 있다. 2024년 1월, 글로벌 IT·가전박람회 CES 2024에서 월마트 CEO 더그 맥밀런(Doug McMillon)은 카트에 담긴 상품을 AI로 모두 감지해 고객의 결제 대기 시간을 줄일 것이며, MS와 협업해 생성 AI 기반의 상품 검색 기능을 강화할 것이라 예고한 바 있다. 월마트는 2018년부터 가장 신뢰받는 기업이 되겠다는 목표를 세우고, 2023년 3월, 윤리적인 데이터 사용과 책임 있는 기술 사용 원칙을 담은 ‘디지털 시민의식 지침서’를 발표했다. 그리고 지난 10월, 월마트는 책임 있는 AI 사용을 위해 6가지 약속을 공개했다. AI에 대한 접근 방식 또한 투명성, 공정성 및 신뢰에 기반한다.<월마트의 책임 있는 AI 서약 (Walmart Responsible AI Pledge)>1. 투명성: 데이터와 기술(AI 포함)이 어떻게 사용되고 있는지 고객, 회원, 협력사가 이해할 수 있도록 돕고, 활용 목표에 대해서도 명확히 설명할 것을 약속한다.2. 보안: 우리는 고객의 데이터를 보호하기 위해 첨단 보안 조치를 취할 것이다. 또한 현재와 미래의 위협을 완화하기 위해 보안 관행을 지속적으로 검토한다.3. 개인정보 보호: 우리는 민감하거나 기밀 정보를 사용할 때 개인정보 보호에 중점을 두고 AI 시스템을 평가할 것을 약속한다.4. 공정성: 고객, 회원, 협력사의 삶에 영향을 미칠 수 있는 AI의 편향성을 정기적으로 평가하고, 완화할 것이다.5. 책임: 우리는 사람이 관리하는 AI를 사용할 것이다. 그리고 AI가 가져오는 영향에 대해 스스로 책임진다.6. 고객 중심: AI 상호 작용에 대한 고객 만족도를 측정하고 피드백을 듣는다. 고객이 더 나은 삶을 살 수 있도록 정확하고 유의미하고 도움이 되는 기술인지 확인하기 위해 AI 도구를 지속적으로 검토할 것이다.(Source: Walmart 홈페이지)예를 들어, 월마트는 고객을 대상으로 AI를 사용할 때, 시간이 지나면서 모델 성능이 저하되는 현상인 모델 드리프트(Model Drift)를 막기 위해 배포 전후에 계속해서 테스트를 진행한다. 또한 인재 채용처럼 사람과 관련된 AI 활용 상황에서는 정책과 거버넌스 기준을 철저히 준수하고 있는지 검토한다. 월마트는 자동화를 사용해 채용 후보자를 선별하는데, 의도하지 않은 편향이 개입되면 잘못된 결과를 초래할 수 있기 때문이다.월마트의 디지털 시민권 책임자이자 수석 법률 자문인 누알라 오코너(Nuala O'Connor)는 "혁신 속도가 빨라지고 정교한 AI 모델이 비즈니스에 통합될수록 고객과 직원이 기술 사용에 대해 확신과 안정감을 느끼는 것이 중요하다."고 강조했다.AI 시대를 혼란 없이 맞이할 준비를 마쳤는가?역사적으로 새로운 기술은 항상 혁신과 함께 혼란과 부작용을 가져왔다. AI 기술도 마찬가지다. 생성 AI가 주류로 자리 잡은 지금, 기업은 이 기술을 윤리적으로 활용하는 동시에 잠재적인 피해를 최소화할 책임도 있다. 이 때 AI TRiSM이 안내자 역할을 할 것으로 기대된다. AI TRiSM를 통해 AI의 신뢰, 안전 및 보안을 지속적으로 강화하는 조직은 기회만큼이나 도전이 만연한 AI의 역동적인 환경에 잘 대응할 수 있을 뿐 아니라 지속 가능한 성장을 이룰 수 있을 것이다.<References>· “Navigating The Future With AI TRiSM For Secure Innovation”, 2024.1.3, Forbes· “Our Responsible AI Pledge: Setting the Bar for Ethical AI”, 2023.10.17, Walmart· “Gartner Says More Than 80% of Enterprises Will Have Used Generative AI APIs or Deployed Generative AI-Enabled Applications by 2026”, 2023.10.11, Gartner Newsroom· "Tackling Trust, Risk and Security in AI Models", 2023.9.5, Gartner· "Building a Value-Driving AI Strategy for Your Business", Gartner· “Managing the Risks of Generative AI”, 2023.6.6, Harvard Business Revies· “Digital Citizenship: Ethical Use of Data & Responsible Use of Technology”, 2023.3.17, Walmart· “Accelerating scientific discoveries with explainable AI: A breast cancer example”, Abzu· “교육도 안하고 생성형 AI 활용하라고? 세일즈포스 설문에서 드러난 기업 현주소”, 2023.12.11, 매일경제

  작성자 작성일 06-17 조회 1248
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  [시금치] 성과 2배 높이는 진정한 최강팀의 비결, '…

  R&R(Roles & Responsibilities, 역할과 책임), 직장인이라면 너무나 익숙한 단어죠? 역할이라고 하면 주로 직무와 관련된 ‘기능 역할(Functional role)’을 떠올리셨을 겁니다. 예를 들어, 인사팀은 채용 담당, 급여 담당, 교육 담당 등으로 구성원의 역할을 구분하죠. 우리는 구성원들이 각자 맡은 기능 역할을 충실히 수행하면 조직의 성과가 날 것으로 생각합니다.팀제 경영이론의 대부라 불리는 매러디스 벨빈 교수는 역할에 대한 새로운 시각을 제시합니다. 조직이 최상의 성과를 내려면, 기능 역할 외에 ‘팀 역할(Team role)’도 골고루 나눠야 한다고 말이죠. 팀 역할이란, 직무와 직접적인 관련은 없지만 구성원 간의 긍정적인 상호작용을 일으키는 역할을 의미합니다. 벨빈 교수는 팀 역할을 크게 사고, 관계, 행동의 세 가지 영역으로 나누고 총 9가지 역할로 정리했습니다. 하나씩 살펴볼까요?- 사고영역: 창의적이고 상상력이 뛰어난 자, 논리적이고 분석적인 방안을 고안하는 자, 심층적이고 전문적인 지식을 탐구하는 자- 관계영역: 조직 외부에서 네트워크와 기회를 찾는 자, 내부 구성원을 포용하고, 결속력을 높이는 자, 구성원이 목표에 집중하도록 촉진하는 자- 행동영역: 체계에 따라 효율적으로 수행하는 자, 꼼꼼하게 완수하는 자, 장애물과 문제를 해결하는 자어떤가요? 각 역할을 잘 하고 있는 구성원의 얼굴이 떠오르지 않나요? 앞서 팀이 최고의 성과를 거두려면 9가지 팀 역할을 균형 있게 나누는 것이 중요하다고 말했는데요. 이를 위해서는 리더의 역할이 중요합니다. 먼저, 리더는 팀에 비어 있는 역할이 무엇인지 살펴봐야 합니다. 새로운 사람을 채용할 때 기준으로 삼을 수 있거든요.다음으로, 구성원들과 함께 기여(Contribution)에 대해 생각해 보는 시간을 가져보면 좋은데요. “유대리님이 생각하기에 어떤 팀 역할로 조직에 기여하고 있나요?”, “이대리님은 어떤 팀 역할로 조직에 기여하고 싶나요?” 식으로 이야기 나누는 겁니다. 리더가 팀 역할을 정해주기 보다는, 구성원 스스로 어떤 역할로 조직에 기여할 수 있는지 인식하는 것이 중요합니다.TEAM(팀)의 알파벳을 따서 만든 Together Everyone Achieves More(함께하면 더 많은 것을 이룬다)라는 문구가 있습니다. 팀은 개인의 능력을 합한 것보다 더 큰 성과를 낼 수 있음을 강조할 때 자주 사용되는 문장인데요. 그동안 기능 역할을 나누는 업무 분장에 집중했다면, 이제는 팀 역할을 나누는 것도 챙겨 보세요. 팀워크의 완성도를 한층 더 높일 수 있을 겁니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-14 조회 990
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  [칼럼] 디지털 기술로 막강한 '팬덤'을 이끄는 기업들

  2023년 세계를 휩쓴 단어가 있다면 바로 ‘스위프트노믹스(Swiftnomics)’일 것이다. 미국의 팝가수 테일러 스위프트가 월드 투어 콘서트를 여는 곳마다 지역 경제가 살아나면서 생긴 신조어다. 블룸버그 보도에 따르면, 스위프트의 미국 투어가 2023년 미국의 국내총생산(GDP)에 이바지한 액수는 약 57억달러(약 7조8648억원)에 달하는 것으로 추산된다.  바야흐로 한 가수의 팬덤이 국가 경제까지 움직이는 시대가 왔다. 이제 팬덤은 ‘누군가를 좋아하고 지지하는 집단’의 의미를 넘어, 비즈니스의 핵심 소비층이자 성공 요인’이라는 인식이 확실히 자리잡혔다. 특히, 팬덤의 형성과 확장에 기여해 비즈니스 성과를 만들어내고 있는 동력은 바로 디지털 기술이다. 디지털 기술을 통해 물리적 제약과 공간의 경계를 허물었고, 기업은 상상 속에서만 가능했던 새로운 고객 경험을 제공할 수 있게 됐다.  AR 활용한 팬덤 마케팅 세계적으로 사랑받는 온라인 게임 ‘리그 오브 레전드(League of Legend⋅이하 LoL)’의 제작사 라이엇 게임즈(Riot Games)는 2014년부터 캐릭터를 멤버로 한 버추얼 아이돌 그룹을 결성해 음반을 발표하고 있다. 가장 널리 알려진 LoL 버추얼(가상) 아이돌은 2018년 데뷔한 ‘K/DA’이다. K/DA는 게임 속 여성 캐릭터 아리, 아칼리, 카이사, 이블린을 멤버로 한 K-POP(K팝) 장르 걸그룹으로, 2018년 LoL 월드 챔피언십 결승전 개막식 공연을 통해 세간의 큰 관심을 얻었다. 그 이유는 증강현실(AR) 기술 덕분이다. 이 무대는 음원을 녹음한 실제 가수와 버추얼 멤버가 함께 공연하는 모습으로 구현됐다. 또한 버추얼 캐릭터들의 움직임은 모션 캡처 기술을 활용해 가수의 안무와 입 모양을 그대로 본떠 어색함 없이 자연스럽게 연출되어 놀라움을 더했다.  K/DA의 공연은 온·오프라인을 통해 공연을 관람한 글로벌 팬들에게 ‘현실에 등장한 게임 세계관’이라는 새로운 경험을 느끼게 했다는 평가다.  라이엇 게임즈는 2023년 LoL 월드 챔피언십 무대를 통해 또 다른 버추얼 그룹 ‘하트스틸’을 공개하며 가상 아이돌 마케팅을 이어가고 있다. AR을 포함한 다양한 그래픽 기술을 도입해 게임 세계관을 대중문화·예술과 융합하는 라이엇 게임즈의 이러한 시도는 기존의 게임 팬덤과 함께 실제 가수의 팬덤, K팝 장르를 좋아하는 일반 소비층까지 흡수하며 콘텐츠 팬덤 확장에 긍정적 영향을 주고 있다.  NBA 팬덤 겨냥한 디지털 플랫폼 ‘코트옵틱스’ 적극적인 디지털 기술 도입을 통해 혁신적인 성과를 얻고 있는 또 다른 사례로 미국 프로 농구 연맹(NBA)이 있다. 젊은 세대가 점점 떠나가고 있는 미국 스포츠 중계 시장에서 기성세대 팬보다 Z 세대(1997~2010년생) 팬의 비율이 더 높은 리그는 NBA가 유일하다. 이렇게 될 수 있었던 이유는 다양한 기술을 활용해 농구 경기 시청을 컴퓨터 게임을 하듯 몰입도 있게 만든 덕분이다. NBA는 2021년 마이크로소프트(MS)의 클라우드 컴퓨팅 플랫폼 애저(Azure)와 함께 인공지능(AI)을 기반으로 선수들의 코트 위 플레이를 추적 및 분석한 데이터를 실시간으로 팬들에게 전달하는 플랫폼 ‘코트옵틱스’를 출시했다. 경기장에 설치된 카메라가 선수들의 움직임을 지속적으로 캡처해, 한 경기당 약 1000만 개의 데이터를 생성하면, 애저의 AI가 해당 데이터를 분석해 결괏값을 제공한다.  NBA 팬들은 코트옵틱스를 통해 선수별 슈팅 유형, 수비 효율성, 움직임 속도 등의 상세한 데이터를 게임 속 캐릭터의 능력치를 보듯이 실시간으로 확인할 수 있다. Source: Microsoft Website 또한 NBA의 자체 유료 동영상 구독 서비스인 ‘NBA 리그패스’도 새로운 팬덤 경험을 만들고 있는 일등 공신이다. 서비스 구독자들은 전 세계 어디에서나 경기를 생중계로 볼 수 있으며, AR 기기를 연결하면 더욱 재밌게 경기를 관람할 수 있다. 패스를 주고받는 선수들의 이름과 득점률이 선수의 머리 위에 표시되며, 빠른 속도로 달리는 선수들의 발에 돌풍이 나타나거나 슛이 성공했을 때 공 주위에 불꽃이 피어나는 등 화려한 시각 효과가 더해져 몰입도를 한층 높여주기 때문이다. 팬덤 비즈니스 새 수입원으로 부상한 NFT NBA는 스포츠 팬덤 비즈니스의 새로운 수입원으로 NFT(Non Fungible Token·대체 불가 토큰)를 도입한 시초 격이기도 하다. NBA는 2020년 선수들의 30초짜리 경기 하이라이트 영상을 디지털 카드 형태의 NFT로 제작한 ‘NBA 톱 샷’을 출시했다. 스포츠 팬들 사이에서 좋아하는 선수의 활약 장면을 담은 포토 카드를 수집하는 것은 오래전부터 있었던 문화다. Source: NBA Top Shot Website NBA는 팬들의 수집 문화에 NFT 기술을 융합해 디지털상에서의 독점적 소유권을 부여하고 나아가 판매와 투자까지 이어지는 새로운 경험을 제공하고 있다. NBA 톱 샷은 최근 증권법 위반 소송으로 한 차례 논란에 휩싸였지만, 이는 동시에 NFT 시장에 대한 관심이 주춤한 지금도 톱 샷이 꾸준한 관심을 얻고 있다는 의미로도 볼 수 있다. 글로벌 베스트셀러 ‘인에비터블’의 저자이자 정보기술(IT) 매거진 ‘와이어드(Wired)’의편집장 출신인 케빈 켈리가 “1000명의 골수팬만 있다면 누구나 먹고살 수 있는 세상이 열렸다”고 이야기했을 정도다. 즉, 앞으로 비즈니스의 성공은 일반 소비자를 팬덤으로 전환할 수 있는지에 달렸다고도 해석할 수 있을 것이다.  탄탄한 팬덤을 원한다면 리그오브레전드와 NBA처럼 강점 자산에 새로운 디지털 기술을 더해, 한 단계 더 진화한 고객 경험을 만들어야 한다. 기존 고객과 함께 새로운 고객층까지 든든한 내 편으로 사로잡을 기회가 될 것이다. 유희영 IGM인사이트연구소 책임연구원 * IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 06-12 조회 1176
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  [시금치] 입소문 타고 ‘찐팬’ 만드는 비결, 스토리로…

  최근 많은 소비자들의 마음을 따뜻하게 만든 소식이 하나 있습니다. 백혈병 치료 중인 아이 어머니가 블로그에 올린 감사의 글이 그 주인공인데요. 이에 따르면, 항암 치료 중에는 감염에 취약하기 때문에 아이는 멸균 포장된 음식만 먹을 수 있는데, 그마저도 개봉 후 2시간이 지나면 아예 먹을 수 없다고 해요.문제는 아이가 가장 좋아하는 시리얼인 ‘코코볼’과 ‘콘푸라이트’는 대용량으로만 구매할 수 있어, 매번 사주기가 부담스러웠죠. 고민 끝에 어머니는 고객 상담실에 컵 시리얼 출시를 요청했는데요. 얼마 지나지 않아 동서식품으로부터 아이의 쾌유를 기원하는 편지와 함께 신제품 컵 시리얼 선물이 도착했다고 합니다. 아이와 아이 어머니가 얼마나 감동 받았을지 상상이 되시나요? 이 이야기가 온라인 커뮤니티에 알려지자, ‘소용량 제품이 필요한 이유를 새롭게 알게 됐다’, ‘정말 감동! 당장 사먹어야 겠다’는 등 댓글이 온통 칭찬일색이었죠. 동서식품이 보낸 선물, 그리고 사연에 감동 받은 댓글들(사진: 네이버 블로그 ‘별은담은 바구니’, Theqoo)사실 컵 시리얼 자체로 엄청난 혁신이라고 하기는 좀 어려운데요. 내용물은 그대로인데 포장 형태만 바꾸었을 뿐이니 말입니다. 게다가 경쟁사에서 먼저 출시한 형태라, 동서식품은 ‘베꼈다’는 이미지를 얻을 수도 있고요. 하지만 이 사연이 하나의 스토리가 되어 동서식품은 신제품을 출시하게 된 특별한 계기와 함께 고객의 어려움에 공감할 줄 아는 ‘따뜻함’까지 알려지는 일석이조의 효과를 얻었습니다.고객이 올린 후기가 그 자체로 마케팅 스토리가 된 사례가 또 있습니다. 아이폰, 닌텐도를 제치고 미국 Z세대들이 받고 싶은 선물 1위를 차지한 ‘스탠리 텀블러’인데요. 작년 11월, 화재로 인해 온통 그을리고 녹아 내린 차 안에서 멀쩡하게 발견된 스탠리 텀블러(심지어 안에 든 얼음까지 그대로!)를 꺼내는 영상이 SNS에 올라왔습니다.이 영상은 순식간에 8천만 조회 수를 찍으며 유명해졌고, 스탠리 측은 “우리 제품의 품질을 설명하기에 이보다 더 좋은 예는 없다”며 새 텀블러와 함께 새 차까지 선물했습니다. 이 사건을 통해 ‘스탠리는 내구성이 좋다’를 넘어서 ‘스탠리는 화염 속에서도 끄떡없다’는 메시지를 고객들의 머릿속에 각인 시켰죠.놀라움과 감동을 주는 스토리텔링, 우리 브랜드를 알리기에 가장 효과적인 방법입니다. 하지만 없었던 일을 지어낼 수도 없고, 과장하거나 꾸며내면 오히려 고객들의 실망과 반감을 사게 될 수 있는데요. 동서식품과 스탠리처럼, 고객의 목소리에 지속적으로 귀 기울이고 진정성 있게 반응하는 것부터 시작해보면 어떨까요? 우리만의 스토리를 만드는 첫 걸음이 될 수 있습니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-10 조회 979
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  [칼럼] 조직에서 ‘권한위임’이 필요한 이유

  최근 업무 배분에 대한 리더들의 고민이 많아진 듯 보인다. 이유는 간단하다. 과거에 비해 해야 할 일이 많아졌기 때문이다. 요즘 리더들은 과거 선배들처럼 지시만 하고 해 온 일에 대해 승인만 하면 안 된다.우선 실질적인 실무를 해야 한다. 영업도 해야 하고 보고서 자료도 직접 만들어야 한다. 업무를 지시를 해도 무조건 ‘예’라고 시원하게 답하는 구성원들도 찾기 어렵다. ‘왜요’라는 질문을 수시로 하고 굳이 하고 싶지 않다는 것을 말과 표정으로 당당하게 표현한다.리더라는 것이 원래 다수의 구성원들과 함께 성과를 만들어내는 자리이다 보니 넘치는 일을 어떻게 배분하고 이끌고 갈 것인가에 대한 고민이 필연적일 수밖에 없다. 더욱이 중간관리자들 또한 초기 밀레니얼 세대로서 개인주의적 성향도 강하고 사람과의 갈등상황을 맞닥뜨리며 일하는 경험과 훈련이 다소 부족하기도 하다.필자는 리더들에게 단순히 업무 배분을 잘하는 것에만 초점을 맞추기보다는 좀 더 확장된 시야를 가져야 한다고 강조한다. 바로 권한위임이다. 필자가 정의하는 권한위임은 ‘업무와 그 수행에 필요한 힘(권한)을 넘겨주고 결과에 대한 책임의식을 불어넣음으로써 구성원들의 역량을 확대시키는 과정’이다.실제 업무현장에서 구성원들은 “권한은 주지 않고 업무만을 위임하고 결과에 대한 책임만을 전가한다”, “지금 하는 일이 더 중요한데 원하지도 않는 일만 더 많아진다”, “도전적인 업무에 대한 학습기회와 교육 기회를 주지 않는다”와 같은 불만을 쏟아낸다. 위의 정의에는 제대로 된 권한위임에 대한 방향성이 잘 포함돼 있다.재정의돼야 하는 리더의 역할리더로서의 업무를 완성하고 구성원들의 역량 향상에 꼭 필요한 것이 권한위임인데 실천을 방해하는 요소들도 당연히 존재한다. 먼저 불안이다. 구성원이 일을 다 맡아서 다 해버리면 내가 더 이상 필요하지 않을 수도 있다는 두려움이 존재한다.실제 필자 주변의 한 능력 있는 엔지니어는 자신이 50살이 넘으면 그때부터 자기가 알고 있는 것을 후배들에게 전수하겠다고 말한 사례도 있었다. 이 정도까지는 않더라도 만약 내가 2주간 휴가를 갔는데 아무도 나에게 메일도 메시지도 보내지 않는다면 과연 편하고 좋기만 할까.다음은 불신이다. 직원들의 역량을 믿을 수 없는 것이다. 이런 리더들은 자신의 일 대부분은 구성원들에게 위임할 수 없는 어려운 일이라고 생각한다. 그러면서 후배들이 수준미달이라 설명하고 훈련하는 것이 힘들고 시간이 너무 많이 든다고 불평한다.마지막은 불통이다. 자신이 기대한 수준의 결과물을 경험과 역량이 부족한 후배들이 도출하기 위해서는 업무의 각 단계마다 소통을 잘하며 관리해야 하는데 이를 제대로 학습하고 실천하기가 쉽지 않다.이런 어려움을 극복하기 위해서는 리더 역할에 대한 고민이 선행돼야 한다. 리더는 팀 전체의 성과를 책임지는 사람이다. 단순히 자신의 일만 잘하면 되는 실무자가 아니라 구성원들을 성장시키며 함께 성과를 만들어야 하는 것이다. 본인 역할을 잘 인식해야 권한위임의 필요성과 방향성을 설정할 수 있을 것이다.작년 하반기에 국내 대기업 팀 리더들과 권한위임을 주제로 그룹 코칭을 진행했었다. 참석했던 리더들 대부분은 구성원들이 자신의 일을 도와주니 매우 고마운 존재라고 언급했다. 그런데 한 팀장이 그 생각 자체가 잘못되었다고 반대의견을 제시했다.구성원들이 자신의 업무를 도와주는 것이 아니라 그들이 당연히 해야 할 일을 하는 것뿐이라는 것이었다. 그러면서 자신의 역할을 ‘구성원 본인의 일을 잘할 수 있도록 도움을 주는 사람’으로 정의한다고 했다.아울러 그는 팀 리더로서 팀의 큰 방향을 공유한 뒤 개별 업무는 각자 추진하되 이 중 문제가 발생되거나 잘 풀리지 않는 업무 중심으로 자신과 논의하는 것으로 팀 규칙을 정했다고 덧붙였다. 권한위임과 관련한 리더 역할에 대해 통찰과 공감을 이끌어낸 사례다.   이제는 구체적으로 ‘어떤 일(What)’을 위임할지를 생각해보자. 자신이 직접 참여하기도 하고 과정부터 결과까지 꼼꼼하게 챙겨야 하는 업무가 있을 것이다.중장기적 판단이 필요한 업무, 핵심인재 양성, 구성원 코칭, 전사적 전략 실행, 다른 부서와의 업무 조율 등을 들 수 있다.반면에 맘 편하게 위임할 수 있는 업무도 있을 것이다. 매일 또는 주간 단위로 이루어지는 반복적이고 일상적인 업무, 다른 팀과 연관 없이 우리 팀 내부만 고려하면서 처리할 수 있는 업무, 규정만 준수하면 처리될 수 있는 업무 등이다.편견에 빠지지 말고 관찰하라그런데 업무와 관련해 리더가 꼭 해야 하는 일이 있다. 바로 필요 없는 일들을 지속적으로 줄이거나 없애는 것이다. 팀원들이 제일 싫어하는 상사는 넘치는 의욕 때문에 계속해서 일을 벌이거나 위로부터 무조건적으로 받아오는 상사다.물론 팀 성과를 위해서 불가피할 수도 있다. 그렇다면 동시에 기존에 하던 업무를 줄이는 것도 필요하지 않을까. 보고서를 간단하게 줄이거나, 회의를 없애거나, 재택을 통해 출퇴근 시간을 줄이는 등등의 노력도 반드시 병행돼야 한다.다음은 ‘누구(Who)’에게 위임하는지 결정하는 것이다. 구성원들은 역량, 태도, 업무 속도, 성과 수준 등에 있어 개인별 차이가 있고 리더들은 이 점을 우선적으로 파악해야 한다. 여기서 유념할 사항은 이런 차이가 계속해서 변한다는 것이다.늘 잘하던 직원이 갑자기 성과가 훅 떨어질 수도 있다. A 업무를 못했던 친구가 B 업무는 잘하기도 한다. 그래서 관리자는 편견에 빠지지 말고 지속적이고 객관적으로 구성원들을 관찰해야 한다.이에 더해 업무 배분 시 적용할 수 있는 기준을 세우는 것도 도움이 될 것이다. 먼저 직무경험과 관련된 것이다. 이 일이 처음인지, 여러 번 해봤는지, 과거에 많이 한 업무인지, 아니면 최근까지도 많이 하는 업무인지를 확인한다. 이를 기반으로 이 직무를 다른 사람과 함께해야 하는지, 리더의 코칭을 받으며 혼자 할 수 있는지, 도움 없이 단독수행 가능한지, 혹은 다른 사람을 코칭하는 수준인지를 파악할 수 있을 것이다.요즘 구성원들은 사자 새끼 키우듯이 절벽에서 떨어뜨리고 알아서 기어 올라오게 하는 식으로 키우면 안 된다. 올라오기도 전에 포기하고 다른 곳으로 휙 가버릴 수 있다. 개인과 업무를 세심하게 살피며 배분하고 관리하는 능력이 과거보다 훨씬 더 필요해졌다.이제 ‘방법(How)’적인 부분을 살펴보자. 가장 우선적으로 챙겨야 하는 것은 업무의 방향성과 끝그림 제시다. 기대하는 목표와 성과수준도 명확하고 구체적으로 합의해야 한다. 이때 사용할 수 있는 것이 ‘에코브리핑(Echo Briefing)’이다. 구성원들이 제대로 이해했는지 질문하고 대답을 들으면서 이해 정도를 파악하는 방법이다.예를 들어 ‘이번 업무의 목표가 무엇인지, 당신이 이해한 대로 내게 한 번 설명해 보게’라고 하는 것이다. 다음은 구성원들이 필요한 자원과 정보를 제공해야 한다. 추진배경(이번 조사는 내년 사업방향을 정하기 위해 최고경영자(CEO)가 직접 지시한 사항이야), 레퍼런스(작년에 김 과장이 진행했던 보고서를 줄 테니 읽어보게), 노하우(이곳에 참고할 만한 자료들이 있을 거야) 등을 친절하게 제공하면 좋다. 또한 예산, 사람, 시간(기존 업무를 오전에 하고 오후에는 이 업무에 매진하게)에 대해서도 논의를 해야 할 것이다.마지막으로 하나만 더. 현장에서 가장 고민이 많은 회색지대 업무에 대한 일이다. 당연히 연초에 세웠던 팀과 개인 업무계획에 포함되지 않는 일들이 늘 발생하기 마련이다. 그런데 구성원에게 관련 일을 시키면 “이 일을 왜 제가 하나요”라며 반문할 수 있다.어떻게 하면 좋을까. 가장 좋은 방법은 이 회색지대 업무를 평가항목에 포함시키는 것이다. 회색지대 업무를 하기 싫은 이유는 이 일을 해봤자 나한테 이로울 것이 없기 때문이다. 구성원들이 알아서 정하고 나누도록 하는 방법이 많이 활용되고 있다.마무리 질문이다. 당신은 일 잘하는 직원에게 업무를 위임할 것인가, 아니면 위임을 함으로써 일을 잘하게 만들 것인가. 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐와 같은 고민이다. 하지만 우리 모두가 확실하게 아는 것이 있다. 일터에서 가장 빠르게 성장하는 방법은 바로 그 일을 직접 해봐야 한다는 것이다.임주영 IGM세계경영연구원 교수 * IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 06-05 조회 1236