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  [칼럼] 리더라면 꼭 챙겨야 할 ‘자기 경영’과 ‘감성…

  조직 규모가 커짐에 따라 그에 걸맞은 운영과 일하는 방식의 변화가 요구된다. 눈에 띄는 조직 규모의 발전을 스타트업에서 발견할 수 있는데, 이들이 무섭게 성장할 수 있었던 이유는 불확실한 상황에서 ‘블리츠스케일링(blitzscaling·위험을 감수하더라도 빠른 속도로 회사를 키워 압도적인 경쟁우위를 선점하는 기업의 고도 성장 전략)’을 적용했기에 가능했다.전통적인 기업들이 십수 년에 걸쳐 이뤄낸 성과를 단 몇 년 내에 결과물로 만들어 내는 과정에서 조직 내부적으로 이슈가 발생하는 것은 당연하다. 이 때문에 블리츠스케일링을 적용한 기업들은 조직 규모에 따라 인력 구조, 사업 방식, 커뮤니케이션, 의사 결정, 문화 그리고 리더십 측면에서 운영 및 일하는 방식의 변화를 요구받는다.이러한 변화 중에서도 리더십 분야, 그중에서도 자기 경영과 감성 지능에 주목할 필요가 있다. 이 분야는 리더 자신의 꾸준하고 지속적인 개발이 요구된다.자기 경영 능력 높이려면 ‘강점’을 찾아라자기 경영이란 개인 활동의 시스템을 구축하고 이를 지속적으로 관리해 나가면서 자신의 가치를 높이는 총체적인 활동을 말한다. 자기 경영은 기업이 조직의 목표를 달성하기 위해 생산, 재무, 인사, 마케팅을 체계적으로 계획(plan)해 실행(do)하고 이를 평가(see)함으로써 성과와 가치를 창출하는 경영 원리에 기반한다.자기 경영은 목표를 달성하는 능력을 높이기 위한 수단이다. 자기 경영을 위한 가이드라인은 경영학자 피터 퍼디낸드 드러커(Peter Ferdinand Drucker)를 통해 널리 알려져 있다.가이드라인은 ①나의 강점은 무엇인가? ②나는 어떻게 일하나? ③나의 가치는 무엇인가? ④나는 어디에 속해 있나? ⑤내가 무엇에 기여할 수 있는가? 등 다섯 가지 질문으로 요약된다. 이 중에서 우선적으로 실행에 옮겨야 할 가이드라인은 강점과 관련된 부분이다. 조직 내 직급과 직책을 막론하고 사람들은 스스로 자신의 강점을 정확하게 파악하고 있지 못한 경우가 많다.강점은 단순한 재능을 넘어 반복적으로 성공의 결과를 가져오는 능력을 말한다. 잘하는 일, 좋아하는 일, 계속해도 지치지 않는 일의 공통점을 찾는다면 바로 강점이 발휘되고 있다는 점이다.강점을 발휘하려면 우선 강점을 발견해 정리하는 단계가 선행돼야 한다. 이를 위해 드러커는 피드백 분석 방법을 제안한다. 이는 중요한 결정을 하거나 중요한 행동을 할 때 예상되는 결과를 기록하고 기대했던 것과 실제 성취한 것을 비교하는 방식이다. 이를 2~3년 정도 실행에 옮긴다면 현재 발휘하고 있는 자신의 강점을 파악할 수 있고, 강점을 발휘하는 요소와 성과를 낼 수 없는 분야가 무엇인지를 확인할 수 있다. 팀 운영의 관점에서도 리더와 팀원이 서로의 강점을 파악하고 있고 리더가 팀원의 강점을 잘 활용할 때 팀의 생산성과 몰입도를 높일 수 있다.피드백에 열려있는 감성 지능 리더다음으로 리더의 지속적인 자기 계발을 위해 두 번째로 집중해야 하는 부분은 감성 지능 개발이다. 감성 지능은 자신과 다른 사람의 감성(감정)을 효과적으로 이해하고 관리하는 능력을 말한다. 감성 지능은 디지털 기술에 인간적 감성을 결합한 시대에 접어들면서 주목받기 시작했다.관리자의 역량을 판단하는 기준으로 감성 지능을 활용하는 기업도 있다. 세계적인 심리학자이자 감성 지능의 대가인 대니얼 골먼(Daniel Goleman)은 조직 내에서 뛰어난 성과를 내게 하는 개인의 역량으로 순수 기술 능력, 인지 능력, 감성 지능 역량을 들었다. 감성 지능은 자기 인식, 자기 통제, 동기부여, 타인 의식 능력, 사회성 등 5가지 요소로 구성된다.감성 지능이 높은 리더는 적극적으로 경청하고 공감력이 좋다. 스스로 자기 행동을 규제하고 타인과 충돌을 해결하는 행동 특성을 보인다. 예를 들어 회의 중 두 동료가 프로젝트에 대해 의견을 달리하고 있을 때 감성 지능이 높은 리더는 양쪽 의견을 적극적으로 경청한 뒤 각자가 공통된 목표를 찾도록 돕는다. 갈등의 정서적인 측면을 인식한 뒤 해결책을 유도함으로써 문제를 원만히 해결하고 긍정적인 업무 환경을 유지하도록 지원한다.감성 지능이 높은 리더는 스스로를 평가하는 방식과 다른 사람이 자신을 보는 방식의 격차를 줄이려고 노력한다. 이들은 피드백을 선물이라고 생각한다. 스스로를 방어하기보다는 상대방 의견을 들을 준비를 한다. 이들이 예상치 못한 피드백을 받을 때는 의견을 수용하고 개선을 위해 노력한다. 그리고 상호 피드백을 통해 서로에게 도움이 되는 피드백을 만든다.구성원 성장과 소통에 집중감성 지능이 높은 리더의 또 다른 특징은 열린 소통을 기반으로 구성원과 비전을 공유한다는 점이다. 지시하기보다는 사람의 마음을 움직이는 것을 우선으로 생각한다.애플 최고경영자(CEO)인 팀 쿡이 애플 창업자 스티브 잡스가 작고하고 혼란에 휩싸인 조직과 구성원을 대상으로 한 행동을 예로 들 수 있다. 팀 쿡은 직원들과 소통을 강화해 회사의 가치관과 목표를 재확인하고 조직 개편을 단행, 열린 소통으로 의견을 수용하는 문화를 구축하려고 노력했다. 이를 통해 애플의 기업 가치가 오히려 몇 배 올라가는 긍정적인 결과를 기록했다.감성 지능이 높은 리더는 구성원 성장에도 관심을 기울인다. 마이크로소프트(MS) CEO인 사티아 나델라가 대표적이다. 그는 성장 마인드 셋(성장형 사고방식)을 조직에 적용, 조직 변화의 원동력으로 삼았다. 나델라 CEO는 구성원 개개인의 성장에 초점을 맞췄다. 그는 성장 마인드 셋으로 도전과 실패를 통해 성장할 수 있다는 믿음을 조직 전반에 전파했고, 구성원 성장 촉진을 위한 교육과 프로그램 개발을 확대하는 등 직원의 역량 개발을 장려했다. 이를 통해 MS는 경쟁력을 높일 수 있었다.조직 규모가 커지면서 수반되는 운영 및 일하는 방식의 변화를 성공적으로 안착시키기 위한 기업의 노력은 필수다. 그동안 ‘빠르게 큰 성과를 획득하라(get the big fast)’는 일념으로 달려왔다면 ‘지속 성장을 위한 전환 시간(time to shift)’이 필요하며, 이 과정에서 우리 회사에 적합한 변화 방안들을 찾아서 적용해야 한다. 이와 함께 기업의 리더는 이를 지속적으로 뒷받침할 수 있는 리더십을 갖춰야 한다.이미영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-22 조회 1280
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  [시금치] 상대를 내 편으로 만들려면? '이것'부터 시…

  얼마 전, 사람들을 놀라게 했던 한 영상을 기억하시나요? 한 중년의 취객이 지하철역에서 고함을 지르며 난동을 부리는 뉴스 영상이었는데요. 건장한 경찰관 2명의 제압에도 그는 좀처럼 고성방가를 멈추지 않습니다. 이를 지켜보던 한 승객이 조용히 취객에게 다가가 한 행동을 하자, 놀랍게도 한 순간에 조용해집니다. 취객을 진정시킨 것은 바로, 낯선 청년의 포옹이었습니다. 행패 부리던 취객을 멈추게 한 따뜻함의 힘 ⓒ연합뉴스 이처럼 도무지 말이 안 통할 것 같았던 상대가 마법처럼 차분해지는 순간이 있습니다. 생각 외로 그 계기는 포옹보다도 단순할 때가 많은데요. 따뜻한 커피 한 잔일 때도 있고, 잘했다는 칭찬 한 마디일 때도 있죠. 가끔은 그 한 번의 순간으로 상대가 나에게 완전히 마음을 열기도 합니다.무리한 요구를 하며 괴롭히던 고객이 어느 순간 내 부탁은 다 들어주는 단골이 되거나, 리더의 지시를 무시하고 제멋대로 행동하던 구성원이 갑자기 든든한 오른팔이 되기도 하는 것처럼 말이죠.포옹, 커피, 칭찬.. 그렇다면 이 세 가지의 공통점은 무엇일까요? 바로, 상대에게 ‘당신을 받아들이겠다’는 느낌을 주었다는 것입니다. 심리학에서는 이것을 ‘관점 수용(perspective taking)’이라고 말합니다. 나와 다른 상대의 입장, 상황, 감정을 있는 그대로 받아들이는 것이죠. 정말 쉬워 보이지만, 생각보다 어렵습니다. ‘내 기준으로는 절대 있어서는 안되는 말/행동이야!’라는 판단이 수용을 가로막기 때문입니다.종종 우리는 상대가 나와 같은 눈높이에서 세상을 바라보며, 나와 같은 표현방식을 사용한다고 착각합니다. 심지어 나와 같은 관점을 갖지 않은 사람을 ‘상식 없다’, ‘무례하다’고 느낄 때도 있습니다. 하지만 슬픔 앞에서 누군가는 눈물을 흘리고, 누군가는 화를 내며, 바다 건너 어느 민족은 춤을 춘다고 합니다. 그만큼 우리는 모두 다르다는 것이겠죠.지금, 진정한 소통을 원하시나요? 그렇다면 나의 관점과 판단은 잠시 내려 놓고, ‘왜 저런 말과 행동을 할까?’, ‘무엇을 전하고 싶은 걸까?’ 순수하게 궁금해 해보세요.진심을 담아, 질문해 보는 것도 괜찮습니다. 당신이 ‘있는 그대로 받아들일’ 준비가 되었다는 것만으로, 상대는 180도 바뀔지도 모르니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-19 조회 974
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  [칼럼] 회사의 안전관리 수준을 결정하는 리더들의 ‘안…

  “안전은 인간 본성과의 끊임없는 싸움이다.”버지니아공대 심리학 교수이자 미국 행동심리학자인 스콧 겔러가 한 말이다. 이 말을 떠올릴 때마다 안전의 본질이 무엇인지 인식하고 이를 행동으로 옮기는 것이 매우 어려운 일이라는 것을 다시 생각하게 한다.안전은 사회적으로 인간 존엄의 권리를 지켜주며 기업 경영에 있어서는 모든 직원들을 매일 건강하게 가족 곁으로 보내야 하는 가장 중요한 키워드로 인식되고 있다.재난관리 전문가인 줄리엣 카이엠의 저서 ‘악마는 잠들지 않는다(Devil Never Sleeps)’에서 재난과 재앙, 위기라는 악마는 쉽게 없어지지 않으며 일상화된 재난과 사고의 시대에서 살아가는 법을 배워야 한다는 말처럼 이제 지속가능한 기업 경영에 있어 안전관리는 더 이상 사업장 및 특정 부서의 역할이 아닌 모든 부서가 안전에 대한 목표와 미션을 수행해야 하는 것이 보다 중요해지고 있다.안전관리 패러다임의 변화2020년 산업안전보건법 전면개정, 2022년 중대재해처벌법 시행 등 법과 시스템이 강화됐으나 한국 기업에서의 사망사고 감소는 8년째 정체되고 있다.법과 규제 이상의 안전관리에 대한 세계적 흐름으로는 법 강화의 한계점 인식을 바탕으로 기업 자율안전관리문화 구축 강화와 문화 정착을 위한 안전리더십이, 특히 세대 차이 극복과 안전 승계 전략과 실행 등이 요구되고 있다.또한 국내에서도 최근 발생한 안전에서의 큰 변화 중 중대재해 예방을 위한 정부의 새로운 목표와 변화의 핵심을 요약하면 자율안전, 안전문화, 위험성 평가 등이다. 안전에 대한 기업 문화를 조성하려면 기업 내 안전리더십이 반드시 필요한 것이며 이에 대한 기업의 대응이 보다 절실해지고 있는 상황이다.1980년대까지의 시설관리와 작업환경 개선 중심의 ‘기술 안전 시대’, 1990년부터 시작된 불안전 행동과 상태 관리 중심의 ‘휴먼 에러 관리 시대’, 1995년부터 강조된 안전관리 상향 평준화(프로세스·시스템·데이터) 중심의 ‘시스템 관리 시대’였다. 2000년대 와서 강조되고 있는 것은 구성원의 인식과 행동 변화 중심의 ‘안전문화 시대’에 맞는 안전관리 패러다임 변화에 어떻게 대응하고 있는지가 기업의 운명을 가를 수 있다는 것이다.그렇다면 안전을 위한 리더의 역할과 안전리더십 강화를 위한 세 가지 요소를 알아보자.첫째, 강력한 원칙 수립과 지지 표현이다. 어떤 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립하고 원칙의 실행을 위한 지지와 점검을 표현해야 한다.글로벌 알루미늄 회사인 알코아의 최고경영자(CEO)였던 폴 오닐은 1987년부터 2000년까지 13년간 재임하면서 재해율(LWD: Lost Work Day·재해로 인한 손실일)은 1987년부터 1.9일, 2000년 0.2일까지 하락, 이후 2012년에는 0.12일로 무재해 수준까지 내려갔다.폴 오닐의 강력한 원칙은 “일터에서 안전은 숨쉬기와 같아야 한다. 이를 위한 나의 역할은 모든 구성원이 안전을 전제로 일할 수 있도록 안전가치를 심어주는 것”이었다. 사고는 여러 차원의 ‘방호벽’이 무너질 때 발생한다.하나라도 타협하지 않는 방호벽을 세워야 하는 것이 중요하며 기업 내 사고 예방을 위한 여러 가지 방호벽 중 가장 중요한 것이 리더는 어떤 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립해야 한다는 것이다.또한 원칙의 실행을 위한 리더의 지지와 점검을 표현해야 한다. 작업중단 같은 안전관리활동이 실행될 수 있도록 리더의 지원과 보장이 필요한 것이다.작업중지 원칙을 실천하고 있는 글로벌 설계·조달·시공(EPC) 산업 리더인 벡텔은 협력사 직원을 포함한 누구나 위험을 인지하면 작업중단을 요청할 수 있으며 리더들은 작업중지로 인한 손실을 보전하고 향후 유사 사항으로 인한 작업중지를 최소화하도록 관리하는 리더의 지지를 표현하고 있다.전기 건설 서비스 전문회사인 로젠딘 일렉트릭은 누구나 안전하지 않다고 생각되는 상황 발견 시 작업을 중단할 수 있는 ‘작업중지 카드’를 사용 가능하며 작업중지 카드엔 CEO의 서명이 담겨 있다.이런 리더의 강력한 원칙 수립과 이에 대한 지지와 표현의 리더십을 기반으로 2020년 약 26만 근무시간 동안 사고 0건을 기록, 2021년 미국에서 가장 안전한 기업 ‘톱10’으로 선정됐다.둘째는 변화와 혁신을 통해 과정을 관리하는 것이다. 무재해를 위한 과정과 행동을 관리하고 관리자 계층별 안전 리더십 기준을 수립해야 한다.미국 프로야구에서 활약하는 오타니 쇼헤이의 ‘만다라트 계획표’를 보면 메이저리거가 되겠다는 한 가지 목표를 위해 과정을 세분화해 관리했다. 각각의 목표 달성을 위해 과정을 세분화하고 이를 성취하는 방식이다.리더의 역할 규정이 필요해안전에서도 하루하루 목표 과정을 관리하고 작업자의 불안전행동 관리와 제거, 지속적인 안전문화 변화를 통해 안전 성과와 재해율과 사고를 감소시킬 수 있다. ‘안전 과정 관리(Leading Indicator)’와 ‘결과 관리(Lagging Indicator)’의 높은 상관관계를 보인 한 해외 정유회사의 경우 리더의 안전 행동 수준이 33.4% 증가 시 작업자 행동 수준은 32.9% 증가, 현장 안전사고비율은 –36%를 보인 것으로 나타났다.안전리더십 실천이 어려운 이유는 시스템과 작업자 위주로 안전관리를 실시하고 있으나 영향을 미치는 리더 관리 미비, 리더의 솔선수범과 참여를 강조하고 있으나 명확한 안전리더십 행동 기준 부재, 그리고 안전 성과관리 시스템은 구축하고 있으나 안전리더십 관리 시스템이 부재한 것 등으로 요약될 수 있다. 안전을 위한 리더의 역할 규정이 반드시 필요하다.커피 브랜드 네스프레소는 경영진 리스크 대응, 관리자의 위험요인 인식, 전 구성원의 안전 마인드 함양에서 구체적인 계층별 안전리더십과 행동 기준을 수립하고 실천하고 있다.글로벌 정유 회사인 셰브론에서는 임원에서부터 현장 관리자까지 자신의 직책에 걸맞은 기준을 수립하고 이를 실행하고 있다.많은 기업들이 생산조직을 시작으로 안전 경영에 요구되는 관리자 계층별 안전리더십 기준을 수립하고 계층별 핵심 안전리더십 행동 도출 활동을 통해 정기적으로 검토, 리뷰 및 실행하는 체계 구축에 많은 노력을 기울이고 있다.셋째는 구성원 참여 촉진이다. 안전에 대한 목적의식을 고취하고 구성원의 안전활동을 인정하고 지지해야 한다.미국 심리학자 노먼 트리플렛의 자전거 경주 분석 결과 혼자 달릴 때보다 함께 달리면 1마일당 35초 더 빨라지는 것으로 나타났다. 이같이 참여를 통한 사회적 촉진 효과를 일으켜야 한다. 동료와 함께한다면 안전문화 형성이 촉진될 수 있다. 이를 위해서는 구성원들의 안전에 대한 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리를 고민해야 한다.효과적인 방법으로는 안전을 위해 ‘무엇(What)’을 해야 하는지와 ‘방법(How)’을 설명하는 것보다 ‘왜(Why)’ 안전을 위해 이 일을 해야 하는지에 대한 질문으로 소통하고 생각하게 하는 방식을 적극적으로 활용해야 한다.현장점검 결과에 대한 리더의 피드백 퀄리티가 높으면 높을수록 불안전 행동을 감소시키고 안정 행동을 증가하는 효과를 가지고 올 수 있다. 지지적인 리더에게서 적극적이고 정확한 현장점검 수행이 가능한 것이다.최근 강조되고 있는 안전대화 중요성 관점에서도 리더들은 안전하게 작업하는 구성원을 인정하고 지지하는 소통 통해 스스로 문제점과 해결책을 찾도록 코칭해야 한다.이준희 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-15 조회 1253
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  [시금치] 미래학자처럼 세상 보기! '두 가지 렌즈'로…

  연말 연초만 되면, 뉴스, 보고서, 책, 세미나에서 꼭 다루는 인기 주제가 있습니다. 바로, 트렌드인데요. 요즘처럼 급변하고 불확실한 세상에서, 트렌드를 따라잡지 못하면 살아남지 못할 것 같다는 불안감이 그만큼 크다는 의미겠죠.그래서 많은 리더들이 새해 전망, 트렌드를 놓치지 않고 챙깁니다. 세상이 어떻게 변화하고 있는지 그 흐름을 파악해야 앞으로를 준비할 수 있기 때문인데요. 많은 전문가들이 정리한 트렌드를 보는 것도 큰 도움이 되지만, 세상을 보는 나만의 관점을 만들어 보면 어떨까요?‘내가 미래학자도 아닌데, 어떻게 트렌드를 예측하라는 거야?’, ‘세상에 정보가 너무 많은데, 어디서부터 훑어야 흐름을 볼 수 있지?’ 너무 막막하시다고요? 이럴 때 흔히 쓰이는 분석도구가 있습니다. 거시환경분석, PEST(Political, Economic, Social, Technological analysis)입니다. 비즈니스를 할 때, 꼭 챙겨야 할 외부 환경 요소들을 파악하는데 효과적인 도구죠.여기에 최근 꼭 같이 봐야 할 요소가 있습니다. 바로, LEED(Legal, Environment, Ethics, Demographic)입니다. 규제(법), 환경, 윤리, 인구에 대한 이슈가 세상의 변화에 큰 영향을 미치고 있기 때문입니다. 이제 세상의 어떤 비즈니스도 이 4가지 요소로부터 자유로울 수 없게 되었습니다. 물론 여덟 가지를 혼자서 한 번에 들여다보기는 어렵습니다. 우리 산업에 중요한 영향을 미칠 것 같은 요소의 우선순위를 먼저 따져보고, 빈칸을 하나씩 채워보는 연습을 해보면 어떨까요? 미래 예측 범위를 넓힐수록 기회는 따라오니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-12 조회 1021
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  [칼럼] 성장과 성과를 함께 이끄는 동기의 비밀

  한 해를 마무리할 때면 목표를 달성했느냐에 따라 희비가 갈린다. 누구는 두둑한 성과급을 받고 승진을 하지만 누군가는 고배를 마신다. 매년 반복되는 직장인의 풍경이다. 고성과를 지향하는 조직일수록 보상의 차이를 크게 두어 더 열심히 일하도록 유도한다. 하지만 직원은 회사가 주는 만큼만 일하고 회사는 직원이 떠나지 않을 만큼만 준다는 자조 섞인 말이 생긴 이유는 무엇일까.보상과 처벌은 목표에 집중하게 하는 힘이 있다. 더 빨리 하고 더 많이 하게 한다. 되풀이되는 업무, 비교적 단순한 업무에는 통한다. 어렵고 창의성이 필요한 업무일 때가 문제다. 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감은 새로운 시도를 피하게 한다. 불확실성을 감당하느니 누구도 딴지 걸지 않을 안전한 방법을 선택한다. 특히 시간에 쫓길수록 조급해지고 시야가 좁아져서 참신한 아이디어를 내놓지 못한다.인공지능(AI)은 이미 일어난 일들을 기막히게 요약하고 따라 해서 인간의 생산성을 높인다. 그러나 기존에 없던 문제가 나타나면 개념화하지 못한다. 미래를 상상하고 계획하지 못한다. 인공지능의 시대에 역설적으로 인간의 창의적 사고능력이 더욱 중요해지는 것이다. 과거의 성과주의로는 이러한 변화에 대응하기 어렵다.인간은 스스로 하던 일도 보상이 주어지면 점차 흥미를 잃는다. 성과 보너스도 승진의 기쁨도 오래가지 못한다. 더 높은 성과 목표가 앞에 놓이기 때문이다. 심지어 목표 달성을 지나치게 강조하면 역효과가 난다. 미국의 대형은행인 웰스파고의 경영진이 교차 판매 실적을 강하게 압박하자 은행원들은 고객 모르게 수백만 개의 유령 계좌를 만들고 카드를 발급해서 연회비 등을 빼냈다. 2011년에서 2016년까지 가담한 직원이 5000명을 넘을 만큼 공공연하게 벌어졌다.투명하게 공개하고 함께 결정하는 문화세계적인 미래학자인 대니얼 핑크는 저서 ‘드라이브’에서 경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 끼친다는 사실을 여러 사회과학 연구 결과를 인용해 알려준다. 에드워드 데시 교수와 리처드 라이언 교수가 정립한 자기 결정성 이론은 자신이 스스로 선택하고 결정할 수 있을 때, 유능해지고 있다고 지각할 때, 자신이 하는 일이 의미 있다고 느낄 때 그 활동 자체가 보상이 된다고 설명한다. 당근과 채찍은 딱 그만큼 일하게 할 뿐이다.디바로 코넬대 교수가 미국의 320개 중소기업의 조직 운영 스타일을 연구한 결과에 따르면 직원들이 자율적으로 일하도록 배려한 기업들은 4배나 빠른 성장률을 보였고 이직률도 3분의 1 수준이었다. 3M의 15% 룰, 구글의 20% 타임제는 근무시간 중 일정시간은 뭐든 자유롭게 해 볼 수 있게 한 제도다. 이런 제도가 없었다면 포스트잇도, 지메일·구글 맵도 탄생하기 어려웠을 것이다.그럼에도 영리 추구를 위한 통제와 개인의 결정권 보장은 서로 충돌하기 마련이다. 어떻게 하면 개인이 주도적으로 일하면서 회사가 성장하고 성과를 내는 환경을 만들 수 있을까. 간편 송금 서비스에서 지금은 은행, 보험, 증권으로까지 사업이 확대된 토스의 창업자 이승건 리더는 최고 수준의 자율성은 최고 수준의 정보 공유에서 나온다고 말한다. 회사가 어떤 상황이고 어디로 가고 있는지 모르는 상태에서는 더 나은 결정을 하고 싶어도 할 수가 없다.1975년 방 두 개짜리 회사에서 출발해 세계 최대 헤지펀드로 성장한 브리지워터는 모든 구성원에게 거의 모든 정보를 제공한다. 구성원 각자를 완전히 독립된 의사결정자로 보는 것이다. 문제들을 있는 그대로 드러내고 비판적인 의견을 걸러내지 않는다. 모두가 합의해 가는 과정은 지난하지만 그래야만 제대로 된 해결책이 나오고 개인도 회사도 성장한다는 철학이다.고어텍스로 유명한 고어 사의 창업자 빌 고어는 자유분방한 분위기에서만 기술 혁신이 가능하다고 믿었다. 고어 사에는 사업부만 있고 직책자가 없다. 구성원들은 프로젝트가 뜨면 자원하고 그때마다 역할이 바뀐다.다만 구심점이 약해져 잘못된 결정을 할 위험을 예방하기 위해 ‘수위선(Waterline)’ 원칙을 두고 있다. 배가 물에 잠겨 있는 수위선 아래에 구멍이 나면 배가 침몰할 것이다. 고어 사는 회사의 장기적 성장과 평판을 해칠 수 있는 사안은 반드시 동료들과 충분히 상의하고 검토하는 문화를 정착시켰다.주도성을 높이는 작은 변화들이 지점에서 반문할 수 있겠다. 앞의 사례들은 창업자나 최고경영자(CEO)가 발 벗고 나섰기에 가능했던 것이 아닌가. 중간 리더 선에서 자율적인 부서, 팀을 만들기에는 현실적으로 한계가 많다고 느낀다.하지만 사소한 자극으로도 구성원의 주도성은 높아진다. 하버드 경영대학원의 프란체스카 지노 교수는 약 1000명의 직장인에게 4주 동안 매주 메일을 보내 특정한 행동들을 해보도록 요청했다. 참여자들은 업무프로세스를 다르게 해 보고 옷차림이나 책상 배치를 본인에 맞게 바꾸고 회의 때 솔직한 의견을 내고 자신의 약점을 신경 쓰기보다 강점을 더 발휘해 보는 작은 변화만으로도 업무성과가 높아지는 경험을 했다.마케팅 전략을 고민하는 팀장이 업무를 지시할 때를 생각해 보자. 팀원에게 최근의 매출 자료를 정리해 달라고 요청하면 그대로만 작업해 오겠지만, 경기침체로 비용을 아껴야 해서 올해는 마케팅을 집중할 대상을 선별하고 싶다고 요청하면 매출 자료뿐 아니라 마케팅 효율을 분석하고 타깃 고객군을 뽑아올 것이다.‘무엇을 어떻게’에 머물지 않고 ‘왜’를 충분히 전달하면 팀원은 융통성이 생기고 능동적으로 일하게 된다. 스스로 선택할 범위가 넓어지니 일이 즐거워진다.내재적으로 동기가 일어났더라도 업무 현장에 시간적인 여력이 없다면 새로운 시도는 엄두를 내지 못한다. 수시로 회의에 불려 가고 하루 건너 보고서를 쓰느라 에너지가 고갈된다. 불필요하게 낭비되는 시간을 직원에게 되돌려주면 구글의 20% 타임제, 고어 사의 ‘장난 시간(Dabble time)’과 같은 제도가 아니어도 숨통이 트일 것이다.시간 낭비의 주범으로 꼽히는 고질적인 회의문화를 짚어보자. 회사는 일하는 곳이 아니라 회의하는 곳이었다는 퇴사의 변이 우스개로 들리지 않는다. 윗사람 입장에서는 정보 공유하고 물어도 보고 업무 지시를 하니 열심히 일했다고 느끼겠지만 아랫사람들은 정작 일할 시간이 줄어들고 해야 할 일이 쌓인다.영국 레딩대 헨리 비즈니스 스쿨의 벤저민 레이커 교수는 직장에서 하는 회의의 70%는 오히려 생산성을 방해하고 경험 적은 리더들이 회의를 29%나 더 많이 만든다고 밝혔다.정보 공유는 메일이나 사내 메신저로 충분히 할 수 있다. 복잡한 논의나 갈등, 조정과 같이 대면 회의가 불가피한 경우에만 회의를 하고 의사결정 권한을 가진 사람이 반드시 참석해서 회의가 끝나기 전에 결론을 내야 한다. 회의 중에 한마디도 안 한 사람은 회의에 참석할 필요가 없었던 사람이다. 회의 후에 결과만 알려주면 된다.한국은 더 이상 선진사례를 모방하던 나라가 아니다. 만난 적 없는 문제에 맞닥뜨렸을 때 조직 구성원이 스스로 답을 찾아가지 못한다면 제자리걸음이 아니라 오히려 밀려나게 될 것이다. 자율이 구호에 머물지 않고 실제 현장에서 보장되는 조직 문화는 몇몇 빅테크, 유니콘 기업의 실험적인 복지가 아니라 회사가 생존하고 지속가능하기 위한 기본사항이 돼야 한다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-11 조회 1060
• 279

  [칼럼] Z세대를 업무에 몰입하게 하는 방법

  아직도 MZ세대(밀레니얼+Z 세대·1981~2010년생)를 이야기하고 있다면 한발 늦었다. 이미 밀레니얼 세대는 조직의 중심부로 올라갔고, 아래 직원인 Z세대(1997~2010년생)를 잘 이끄는 것이 밀레니얼 세대에게도 중요한 이슈가 됐다. 그들도 Z세대를 대하는 것이 마냥 쉽지만은 않다고 이야기하는데 그 이유는 무엇일까. Z세대를 밀레니얼 세대와 제대로 떼어내어 살펴보자.M세대와 Z세대는 ‘모바일 네이티브(Mobile Native)인가?’로 구분되는데, Z세대는 태어날 때부터 디지털 환경 속에서 모바일 기기를 사용한 세대다. 다양한 사람들과 연결된 디지털 환경에서 평생을 함께했음에도 Z세대 직장인은 의외로 외롭다는 연구 결과가 있다. 2022년 3월 미국 Z세대 직장인(19~25세) 1205명을 대상으로 한 설문조사에 따르면 설문자 중 44%가 ‘원격근무로 인해 때때로 또는 항상 외롭다’고 응답했다. 2024년을 맞이하는 지금도 이어지고 있는 현상이다.이는 Z세대 직장인의 사회생활 시작 시점에서 이유를 찾을 수 있는데, 그들은 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)으로 인해 첫 출근을 원격으로 한 경우가 적지 않았다. 이에 대해 영국 공영방송 BBC는 Z세대의 커리어를 ‘불안한 합류(unfortunate confluence)’로 정의하기도 했다. 이러한 환경에서 첫 사회생활을 시작해 외로움을 느끼는 Z 세대가 어떻게 하면 업무에 몰입하게 할 수 있을까.“성장감을 자극하라”기존 세대는 회사 그 자체에 충성하고, M세대는 자기 팀과 프로젝트에 충성했다면 Z세대는 자기 자신과 자신의 미래에 충성한다. 그렇기에 그들은 회사 안에서도 ‘성장감’을 위해 움직인다. 대학내일20대연구소에서 지난 5월 진행한 조사에 따르면, Z세대의 31.5%가 개인 성장의 기회가 직장 생활에 있어 ‘안정감’을 주는 요소라고 답하기도 했다. 때문에 그들이 회사 업무에 몰입하게 하려면 그의 성장과 미래가 회사와 연결돼 있다는 것을 인지시켜 스스로 느끼는 업무 가치를 높여줘야 한다.그 방법은 무엇일까. 여기서부터 리더의 어깨가 무겁다. Z세대 구성원은 각각의 개성과 기호가 뚜렷한 것으로 알려져 있다. M세대가 에르메스, 샤넬 같은 널리 알려진 제품을 선호한다면 Z세대는 전혀 알려지지 않거나 흘러간 상품이라도 자신의 취향에 맞으면 기꺼이 소비하는 패턴이 있다.회사 생활에서도 이러한 개성은 뚜렷하게 드러난다. 과거 회사 안에서의 커리어는 제한적이었고, 그 옵션 또한 정해져 있었다면 지금은 갈 수 있는 길이 많아졌다. 기업의 리더는 이러한 Z세대 각각의 뚜렷한 개성에 맞춘 피드백을 통해 그들의 성장 로드를 함께 만들어야 한다.미국 펜실베이니아대 와튼스쿨 경영학 석사 제프 프롬(Jeff Fromm)은 “리더라면 Z세대가 자신들의 기술과 경험을 적절히 활용하면서 각자의 관심과 능력에 잘 어울리는 업무를 맡아 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다”면서 “이전 세대보다 좀 더 개인화되고 맞춤화된 커리어 경로와 기회를 제공할 필요가 있다”고 강조했다.Z세대 구성원의 프로젝트, 담당 업무 실적 등 성과에 관한 객관적 데이터는 물론 괄목할 만한 주관적 성과에 대해서도 리더는 수시로 기록해야 한다. 회사에 충성하도록 만드는 것이 아니라, Z세대 구성원의 성장감을 자극하고 협업해 함께 성장한다는 인식을 줄 수 있도록 리더는 이들의 개별 커리어 경로를 설정하고, 기회를 주면서 지속적인 피드백을 해야 한다.“Z세대만의 커뮤니티를 만들어 줘라”2024년 Z세대 메인 키워드로 떠오르는 것은 바로 ‘트라이브십(tribeship)’이다. 트라이브십은 관심사 등 개인적 지향성을 중심으로 커뮤니티를 형성하고 관계를 맺는 능력을 뜻한다. 이 트라이브십이 Z세대 강점인 셈이다. 회사 안에서 이 강점을 살려 업무에 몰입하게 하려면 리더는 어떠한 지원을 해야 할까.사내 Z세대만을 위한 학습 조직인 CoP(Community of Practice)를 만들어주는 것도 방법이다. CoP는 동일한 관심사를 가진 사람들이 일을 배우고 익히는 모임을 뜻한다. CoP는 본래 자발성을 띠는 것이 중요한데, 회사 안에서 자발적으로 조직화해 운영되기는 쉽지 않다. 하여 최근 회사에서는 CoP를 마련해주고 최대한 스스로 그들이 적극적으로 활동할 수 있도록 지원하기도 한다.그 예로 KB금융그룹을 들 수 있다. 이 회사는 2021년 ‘그룹 CoP 페스티벌’을 개최해 다양한 아이디어를 가진 Z 세대 직원의 참여를 이끌었고, Z 세대 고객의 마음을 대변하는 아이디어를 많이 산출했다고 한다. 또 다른 사례로는 웅진씽크빅을 들 수 있다. 이 회사는 2023년 ‘신입사원 어드밴스(advance) 과정’을 열고 신입직원들에게 오프라인 모임 기회를 제공, Z 세대가 회사에 잘 정착하고 본인의 의견과 기량을 자유롭게 펼칠 수 있도록 돕고 있다.물질 보상보단 인정이 중요‘왜 이 회사에서 일하나’라는 물음에 사람들은 ‘안정적인 삶을 위해’ ‘긍정적 영향을 끼치기 위해’ ‘재미가 있어서’ ‘돈 때문에’ 같은 여러 가지 답을 할 것이다. 그런데 Z세대는 무엇이라고 답할까.올해 1월 매일경제와 진학사의 채용 플랫폼 캐치가 Z세대 남녀 1000명을 대상으로 진행한 설문조사 결과를 보면, Z세대 응답자 중 78.7%(복수 응답)가 ‘연봉’을 직장 선택의 최우선 조건이라고 답했다. Z세대는 2008년 미국 리먼 사태로 촉발된 세계 금융 위기를 지나오며 부모 세대인 X세대가 경제적 어려움을 겪는 것을 보고 자랐고, 최근 몇 년 팬데믹 충격으로 많은 사람이 일자리를 잃고 가게들이 문을 닫는 것을 목격했기 때문인 것으로 풀이된다.하지만 그들을 움직이는 것이 과연 ‘연봉’이 전부일까. 실제 입사 후 그들을 움직이는 것은 ‘연봉’이 아닌 ‘인정’이다. CNN 여론조사 업체인 갤럽의 올해 2월 조사에서는 가장 젊은 세대(Z세대) 직장인 약 40%가 일주일에 여러 차례 상사에게서 인정받고 싶어 하는 것으로 나타났다.인정은 Z세대의 성장에 필요한 양분이다. 미국의 유명 방송인 오프라 윈프리는 2013년 최고 명문 하버드대 졸업식 연사로 나와 자신이 25년간 유명인들을 인터뷰한 경험을 내놨다. 전 미 대통령부터 유명 가수 비욘세뿐 아니라 범죄의 가해자나 희생자, 가정주부까지 지위 고하를 막론하고 수많은 사람이 인터뷰가 끝나고 나면 꼭 자신에게 이렇게 동일하게 말했다고 한다.“저 괜찮았나요?(Was that OK?)”왜일까? ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’는 이를 두고 공감과 인정을 표현할 때 신뢰와 연결성을 구축할 가능성이 커진다고 분석했다. 특히 Z 세대는 더욱 그러하다.기업에서 리더인 우리가 그러했듯이 Z 세대 또한 이제 막 사회생활을 시작하는 ‘신입사원’일 뿐이다. Z 세대는 본인 스스로가 가장 중요하다고 이야기하지만 스스로와 회사의 성장이 보장된다면 기꺼이 충성할 준비가 돼 있다. 또 커뮤니티를 형성하고 관계를 맺는 강점을 가진 Z 세대가 뭉칠 수 있게 리더가 지원한다면 Z 세대만의 에너지를 낼 수 있을 것이다.직장인에게 가장 중요한 것은 ‘연봉’이지만 당장의 물질보다 중요한 것은 리더의 ‘인정’이다. 리더는 Z 세대가 걸어갈 길을 미리 알고 있다. 미지의 Z 세대가 걸어갈 길을 먼저 걸어 본 선배로서 그들의 길에 등대 역할을 해준다면 Z 세대와의 시너지를 기대해 볼 수 있을 것이다.권다정 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-08 조회 1185
• 278

  [시금치] 2024년, 여러분의 테마는 무엇인가요?

  "운동 할거야”, “담배 끊는다”, “책 읽어야지”…새해가 될 때마다 굳세게 다짐하지만 작심삼일로 그친 적 있지 않나요? 퇴근 후 일단 편하게 드러누웠다가 운동 포기하고, 담배는 딱 오늘까지만 피우겠다는 결심이 매일 반복되고, 책 대신 넷플릭스를 보며 "내일부터", "다음 주부터", "다음 달부터" 미루다 어느덧 그 다음 새해를 맞이합니다. 실제로, 연초에 세운 계획이 성공할 확률은 8% 수준이라는 미국 UCLA 의과대학의 연구 결과도 있습니다. 하지만 자신을 너무 탓하진 마세요! 심리학자들에 따르면, 작심삼일이 당연할 수밖에 없는 과학적 근거가 있거든요. 바로 인간의 뇌가 그렇게 작동하도록 설정되어 있기 때문이랍니다.우리가 의지를 불태우며 무언가 다짐하고 행동의 변화를 일으키면, 뇌는 새로운 패턴에 적응해야 하기 때문에 스트레스를 받는데요. 스트레스를 줄여주고 새로운 행동을 계속하도록 돕는 두 가지 호르몬(아드레날린, 코르티솔)의 작용이 기껏 3일이라고 합니다. 따라서, 뇌가 눈치재지 못할 정도로 너무 급진적인 변화보다는 점진적인 변화로 꾸준한 습관을 만들어가면 원하는 바를 이루는데 도움이 될 수 있습니다.‘체중 10KG 감량’을 목표로 갑작스럽게 식단을 극단적으로 제한하거나, 운동과 담 쌓고 살던 사람이 매일 체육관에 가서 2시간씩 운동을 하겠다는 무리한 결심은 실패할 확률이 높습니다. 하루 한 끼는 좀 더 가볍고 건강한 식단으로 조절하면서 서서히 식습관을 바꿔 나가거나, 가벼운 산책부터 시작하다 운동 자체를 하루의 루틴으로 만드는 것이 지속 가능할 수 있습니다.궁극적으로 원하는 것을 달성하기 위해 부담 없이 실천할 수 있는 가장 작은 행동을 생각해보세요. 짧은 시간 안에 할 수 있으면 더 좋습니다. 대신 하루도 빠짐 없이 매일 하세요!이 같은 ‘마이크로 목표’는 습관을 만드는데 도움이 되며, 지속적인 동기 부여에 의존하지 않아도 됩니다. 거대한 목표에 압도되기 보다는, 매일 작은 것을 성취하고 꾸준히 해 나가는 것에서 추진력을 얻을 수 있습니다. 한 가지 더! 나만의 연간 테마를 만들어 보는 겁니다. 올해 매일 운동하겠다고 결심했는데, 지키지 못하게 되는 날이 많아지면 조급해지고 포기하고 싶은 마음이 들 수 있습니다. 대신, 나의 2024년은 ‘운동의 해’라고 정하는 것이죠. 너무 광범위하고 구체적이지 않다고요? 오히려 이 점이 핵심입니다! ‘체육관에 가지 못했으니 오늘은 목표 달성 실패 했어’라며 낙담하기 보다, 좋은 몸을 만들고 건강을 관리하겠다는 궁극적 목표 달성에 해당하는 새롭고 다양한 시도를 해 볼 수 있으니까요. 뜻한 바에 기세를 몰아 올바른 방향으로 가고 있다는 것이 중요합니다.여러분의 2024년 테마는 무엇으로 하시겠습니까?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-05 조회 1108
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  [칼럼] 브레인스토밍의 새로운 화두

  브레인스토밍(Brain-Storming). 너무도 흔한 단어다. 여러 사람의 생각을 모으면 마치 두뇌 폭풍(Brain+Storm)처럼 집단지성을 얻는다는 뜻이다. 조직에서 문제해결이나 창의적인 아이디어를 도출할 때 자주 등장한다. 이것은 직급 상관없이 자유로운 발언권이 보장된 환경이라야 그 효과를 볼 수 있다. 그런데 과연 현실은 어떨까.고개를 갸우뚱하는 사람들이 많다. 워크숍에 한 번이라도 참여해 본 사람이라면 그 느낌이 올 것이다. 도대체 왜 그럴까. 몇 가지 이유가 있다. 미국의 유명 작가 수잔 케인은 자신의 저서 ‘콰이어트’에서 그 이유를 아래와 같이 설명한다.첫째는 사회적 태만이다. ‘링겔만(Ringelmann) 효과’라고도 부르는 이 현상은 집단으로 공동 작업을 할 때 자주 나타난다. 작업 인원이 증가함에 따라 인당 과제 수행능력은 도리어 감소하는 현상을 말한다. 여러 사람 속에 있다 보면 ‘나 하나쯤이야’ 하는 생각에 기인한다. 자신이 나서지 않아도 토론이 굴러간다고 생각하면 뒤로 몸을 기댄 채 다른 사람들에게 맡기고 그저 구경만 하는 것이다. 인간이 가진 태생적 심리 중 하나다.둘째는 생산적 봉쇄다. 브레인스토밍의 효과는 참가자들의 생산적 참여에서 시작된다. 그런데 토론은 한 번에 한 사람만 말을 할 수 있다. 나머지는 수동적으로 묵묵히 앉아 있게 된다. 자신에게 좋은 아이디어가 있어도 다른 사람들의 발언에 의해 막히거나 차단당하는 것이다.셋째는 평가불안이다. 자신의 생각을 말하려는 순간 머릿속은 빠르게 돌아간다. 혹시 동료들 앞에서 멍청해 보이면 어쩌나 하는 두려움이 생긴다. 두려움으로 인해 말하기를 주저하거나 꺼리게 된다. 결국 말 많고 목소리 큰 몇몇 사람들 위주로 토론은 흘러가게 된다.어떤가, 공감이 가는가. 그렇다면 이때까지 조직은 시간 낭비를 했다는 것일까. 그렇지는 않다. 제대로 이해하면 생각이 바뀔 것이다.알렉스 오스본의 브레인스토밍 규칙알렉스 오스본이라는 전설적인 광고업자를 아는가. 그는 20세기 초반에 동시대인들을 사로잡은 전설적인 르네상스 인간이었다. 광고 에이전시 ‘BBDO(Batten·Barton·Durstine & Osborn)’의 공동설립자였던 그는 고객사로부터 의뢰받은 광고 카피를 만들 때마다 고민이었다. 매번 새로운 광고 문안이 필요했지만 직원들이 충분히 창의적이지 않아서다.이 문제에 대한 그의 해법은 두 가지였다.하나는 SCAMPER(Substitute(대체하기)·Combine(결합하기)·Adapt(응용하기)·Modify-Magnify-Minify(수정-확대-축소하기)·Put to other uses(용도 변경하기)·Eliminate(제거하기)·Rearrange-Reverse(재배치하기-거꾸로 하기))이었고 또 다른 하나가 브레인스토밍이었다. 핵심 원칙은 멤버들이 절대 비판적이지 않아야 한다는 것이었다. 여기에는 네 가지 규칙이 있다.첫째, 아이디어를 비판하거나 심판하지 마라. 둘째, 자유분방하게 아이디어를 내라. 말도 안 되는 아이디어일수록 좋다. 셋째, 양을 늘려라. 아이디어가 많을수록 좋다. 넷째, 동료들의 아이디어를 토대로 새로운 아이디어를 더해 나가라.그는 혼자 아이디어를 내는 것보다 집단으로 하는 것이 더 낫다고 굳게 믿었다. 비판이나 심판, 판단이라는 족쇄에서 벗어난다면 말이다.실제로 한 그룹은 가정용 전자제품 홍보 아이디어를 45개 내놓았고, 기금 모집 캠페인은 56개, 담요 판매 활성화 방안으로는 124개를 내놓았다. 또 다른 사례에서는 무려 800개가 넘는 아이디어를 내놓았다. 브레인스토밍이 ‘아이디어 뱅크’ 역할을 톡톡히 한 셈이다. 이후 오스본의 이론은 엄청난 파문을 일으켰고 기업 리더들은 열정적으로 브레인스토밍을 받아들였다. 이것이 오늘날까지도 이어진 것이다.브레인스토밍의 심리적 저항감과 사회적 압력다시 처음으로 돌아가보자. 브레인스토밍은 구성원들의 아이디어를 모으고 문제를 해결하는 데 아주 훌륭한 도구임에는 틀림없다. 그럼에도 불구하고 심리적 요소는 해결해야 할 숙제로 남는다. 오스본 이론에서 비판해서는 안 된다고 하지만 여러 사람 앞에서 수치를 당하는 일을 두려워한다.다른 사람의 아이디어가 자신에게 자극이 되는 것은 사실이나 동시에 스트레스가 되기도 한다. 그 스트레스는 평가 불안과 판단에 대한 두려움이다. 이 두 가지 문제점은 우리가 그것을 어찌할 수 있는 방법이 별로 없다.또 다른 요소는 ‘집단의 사회적 압력’이다. 사람들은 혼자 있을 때는 독립적인 사고를 한다. 하지만 여러 사람이 집단으로 있을 때는 그렇지 않다. 개인이 생각하는 바가 있지만 그룹 형태로 아이디어를 교환할 때는 자신도 모르게 압력을 받는다. ‘나는 다르다’라고 장담할 일은 아닌 것 같다. 어처구니없는 실험이 이를 증명한다. 그것은 잘 알려진 솔로몬 애쉬의 ‘동조 실험’이다. 미국의 사회심리학자인 그는 학생자원자들을 두 그룹으로 나누고 시각 테스트를 받게 했다. 학생들에게 서로 길이가 다른 3개의 선을 보여주고 서로 비교해 보도록 질문을 던졌다. 어떤 것이 길었는지, 또는 어떤 것이 4번째 선과 길이가 같았는지 등이었다. 이런 질문은 매우 단순해 학생의 95%가 모든 질문에 옳게 답을 했다. 당연한 결과다. 하지만 애쉬가 그룹에 연기자를 섞어 그들에게 그릇된 답을 ‘자신 있게’ 말하게 했다. 결과는 어떻게 됐을까. 놀랍게도 정답을 모두 맞힌 학생이 25%로 급감했다. 75%는 적어도 한 개의 질문에 엉뚱한 답을 따라갔다는 말이다. 동조의 힘이 입증되는 순간이다. 그렇다면 생각해보자. 정말 선의 길이에 대한 인식이 변한 것인가, 아니면 또래 압력 때문인가. 이도 저도 아니라면, 알고 있으면서도 괜히 남들 앞에서 튀기 싫어서 틀린 답을 했을까. 즉 집단 때문에 인식이 바뀌었는지, 아니면 집단의 답이 틀렸다는 점을 알면서도 동조했는지 말이다. 어느 쪽이든 집단의 사회적 압력이 개인의 판단 능력도 방해한다고 볼 수 있다. 그렇다면 브레인스토밍의 한계를 극복할 수 있는 방법은 없는 것일까. 컬럼비아 경영전문대학원 석좌교수 시나 아이엔가는 ‘초이스 맵(Choice Map)’이라는 방법을 제시한다. 그는 브레인스토밍이 훌륭한 도구이기는 하나 구성원들이 가진 정보가 부족할 때에는 질 낮은 아이디어만 쏟아낼 뿐이라고 주장한다. 참가자에게 무제한의 선택지를 주어선 안 되고, 선택권을 어느 정도는 부여하되 명확한 제약조건을 제시해야 한다는 것이다. 즉 가장 큰 문제를 먼저 파악하고 이를 정의한 다음, 하위 문제로 세분화하라는 것부터 시작한다. 예를 들어 대형병원에서 기증된 장기를 안전하게 운송하는 것이 문제라고 하자. 이때 가장 좋은 해결책을 찾기 위해 아래와 같은 하위 질문으로 이어진다.* 어떻게 하면 기증된 장기를 위생적인 상태로 운송할 수 있을까?* 기증된 장기를 적절한 온도에서 보존하려면 어떻게 해야 하나?* 장기 운송과 관련한 가장 큰 위험은 무엇인가?초이스 맵에 이런 하위 문제를 나열한 후에는 ‘선례(Precedents)’라고 부르는 해결책을 찾는다. 선례는 하위 문제가 있는 동일한 영역 안에서 찾을 수도 있고, 전혀 다른 영역에서 찾을 수도 있다.이런 방식으로 무제한의 선택지를 주기보다는 참가자들에게 기존의 선례에서 찾도록 유도하면 심리적 저항감이나 사회적 압력이 비교적 줄어들 수 있다. 또한 조금 더 현실적인 해결책에 가까운 옵션을 찾을 수 있다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 12-29 조회 1090
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  [프리즘] 순환 비즈니스의 3가지 기본 모델과 사례

  순환 비즈니스는 산업별 특성에 따라 다양하고 혁신적인 모델로 구현할 수 있으나, 대부분의 경우 3가지 기본 모델을 결합한 형태이다. 이 글에서는 기본적인 3가지 유형인 ‘자원 회수 및 재활용’, ‘제품 수명 연장’, ‘제품 소유권 유지’를 기준으로 각각의 기업 사례를 살펴보고자 한다.  1) 자원 회수 및 재활용 (Resource recovery)폐기 예정인 제품 또는 제조 과정에서 나온 부산물을 회수해 다시 제조 사이클에 투입함으로써 생산 및 폐기 비용을 절감하거나, 더 큰 부가가치를 창출하는 모델이다. 이 모델은 양질의 폐기 제품을 안정적으로 회수할 수 있는 시스템을 갖췄거나, 공정 부산물 또는 폐기물이 대량으로 발생하는 기업에게 적합하다. 삼성디스플레이는 디스플레이 생산 공정에서 사용된 후 폐기되는 화학액인 ‘에천트(etchant)’에서 연간 2.5톤의 은을 추출해, 재사용하고 있다. 에천트는 디스플레이 표면을 깎아내 더 얇게 가공하는데 쓰이는 물질로, 많게는 하루에 수십 톤이 배출된다.삼성디스플레이는 폐에천트 안에 이온 상태의 은(Ag+)이 존재한다는 것을 발견한 후, 오랜 노력 끝에 지난 2021년 금속형태의 순수 은을 추출해내는 기술을 개발했다. 이 기술을 통해 연간 약 15억원 수준의 추가적인 부가가치를 창출하고 있을 뿐 아니라, 추출한 은을 OLED 디스플레이 등 제품 생산에 재사용하여 자원 순환성을 높이고 있다. [폐에천트에서 추출한 은(Ag)]Source: 삼성디스플레이 홈페이지LG에너지솔루션, SK온, 포스코 등 많은 국내 기업이 속속 진출하며 최근 급성장 중인 폐배터리 재활용 사업도 이 유형에 속한다. 수명을 다한 전기차 배터리에서 니켈, 리튬, 코발트 등 핵심광물을 추출해 가공한 뒤 배터리 소재로 다시 활용하는 사업이다.희귀 금속을 완전 재활용하는 선순환 루프(closed loop)를 마련하면 무분별한 자원 채굴로 인한 환경 파괴를 줄이고, 자원 공급 불안정을 극복할 수 있다는 점에서 큰 의미가 있다. 그러나 아직은 재활용 기술 개발, 폐전지 물량의 안정적 확보 등의 과제가 남아있다.2) 제품 수명 연장(Product life extension)수선, 업그레이드, 중고제품 재판매 등 제품의 수명 주기를 늘려서 부가가치를 창출하거나 수익을 얻는 모델이다. 제품의 수명이 늘어나면 매출이 감소한다고만 인식하기 쉽지만, 비즈니스 채널 확장을 통한 추가 수입 창출과 제품의 내구성 보증을 통한 브랜드 충성도 제고와 같은 긍정적 효과가 더 크다. 수명 주기 연장 모델 도입으로 가장 긍정적인 변화를 일으킬 수 있는 산업은 패션 산업이다. 글로벌 컨설팅 업체 커니(Kearney)가 매년 200개 패션 브랜드를 대상으로 조사하는 ‘순환패션지수(Circular Fashion Index, CFX) 조사’에 따르면, 청바지 한 벌을 업사이클링하면 배출 탄소를 최대 83%까지 줄일 수 있다.지속가능한 패션의 선도 기업인 파타고니아(Patagonia)는 2013년부터 ‘파타고니아 원웨어(Worn wear)’ 캠페인을 이어가고 있다. 원웨어 캠페인은 의류 무상 수선 서비스, 중고 제품을 파타고니아에서 구입해 재판매하는 온라인 보상판매 프로그램, 폐기 제품을 수거해 재생하는 재활용 프로그램으로 구성되어 있다. 국내에도 2015년부터 진행 중인 의류 수선 서비스의 경우, 브랜드에 상관없이 어떤 옷이든 무상으로 수선이 가능하여 파타고니아의 브랜드 가치를 널리 전파하는데 기여한다. [파타고니아 가로수길 직영점의 원웨어 서비스] Source: 파타고니아코리아 홈페이지세계 최대 중고패션 유통업체 스레드업(ThredUP)은 제품 수명 연장 모델을 기반으로 비즈니스를 시작해, 최근에는 서비스로 사업을 확장했다. 중고 비즈니스를 시작하고 싶은 패션 브랜드와 유통 회사를 대상으로 수거, 분류, 세탁, 유통까지 필요한 서비스를 판매하는 RaaS(Resale-as-a-Service) 모델이다. 아디다스(Adidas), 크록스(Crocs) 등 많은 글로벌 의류 브랜드가 스레드업과 제휴하여 중고 비즈니스 시장에 참여하고 있다.미국의 청바지 브랜드 메이드웰(Madewell)의 경우, 스레드업과 합작해 중고 데님 쇼핑몰 ‘메이드웰 포에버(Madewell Forever)’를 런칭해 Z세대 고객의 큰 호응을 얻었으며 커니(Kearney)의 ‘순환패션지수(CFX)’ 상위 10개 기업 명단에 올해 처음으로 선정되기도 했다.3) 제품 사용권 판매(Retain Product Ownership)소비자가 아닌 생산자가 제품의 소유권을 가지고, 임대 및 공유의 형태로 사용권을 판매하는 모델이다. 비가동 자산을 공유하여 수요에 대응하는 공유 플랫폼, 자산을 소유하지 않고 이용량이나 이용 기간에 따라 비용을 받는 서비스형 제품(Product as a Service)이 이 유형에 해당한다. 글로벌 건축공구 제조 업체 힐티(Hilti)는 공구 판매를 넘어서 공구 임대 서비스인 ‘FM(Fleet Management)’를 제공하고 있다. 힐티의 주 고객인 전문 건설업자들은 월 사용료를 지불하고, 필요한 공구 임대, 무상 수리, 최신 공구로 교환, 도난 보험 등 프리미엄 서비스를 이용한다. 힐티는 이 비즈니스 모델을 통해 일년에 1.3만 개의 폐기 공구를 수거하고 있으며, 약 2,000톤의 철, 구리 및 알루미늄을 추출해 재활용하고 있다.국내기업 ‘잇그린’은 서비스형 제품 모델을 이용해 친환경 비즈니스를 하고 있는 스타트업이다. 잇그린의 브랜드 ‘리턴잇(Returnit)’은 스테인리스 소재의 다회용기로 배달음식을 받을 수 있도록 업체에 용기를 대여하고, 회수, 세척하는 서비스를 제공한다. 기존 배달 앱에서 다회용기 옵션을 선택해서 이용할 수 있으며, 식사 후에 다회용기의 QR코드를 찍어 반납하면 24시간 내에 수거하는 시스템이다. 소비자가 다회용기을 구매하고 관리할 필요가 없는 ‘편리함’에 초점을 두어 서비스 이용률을 늘리고, 기존 물류 시스템과의 협업으로 비용을 효율화하여 이익을 내고 있다. [리턴잇(Returnit)의 다회용기]Source: 잇그린 홈페이지미래 동력 얻으려면 근본적인 변화를 준비해야자원 고갈과 생태계 파괴를 동반하는 지금까지의 성장 방식은 이미 한계에 직면했다. 새로운 자원의 채취와 경제적 성장을 분리하는 순환 경제 구조가 주목받게 된 이유이다. 국내에서는 지난해 말 ‘순환 경제 사회 전환 촉진법’이 국회를 이미 통과하여, 2024년부터 본격 시행될 예정이다. 기업의 사회적 책임을 넘어 미래 생존을 위해서, 순환 비즈니스로의 전환은 피할 수 없는 흐름이다.그러나 순환 비즈니스가 고비용으로 인해 부실화되거나 진정성 없는 그린워싱(Greenwashing)이 되지 않으려면, 비즈니스 모델 차원의 체계적 접근이 필요하다. 기업이 단순히 친환경 비용을 추가로 지불하는 것이 아니라, 장단기적으로 분명한 이익 모델을 마련해야 진정한 순환 경제라고 할 수 있기 때문이다. 위기 대응을 위한 한시적 변화가 아닌, 근본적인 패러다임 전환을 준비해야 할 때이다.<References>· “The Kearney CFX 2023 report: consumers don’t know and brands don’t act”, 2023.5.26, Kearney· “The value chain of today doesn’t work for a circular tomorrow”, 2023.6.4, Accenture· “The Circular Business Model”, 2021.7, HBR· “Mapping the benefits of a circular economy”, 2017.6.1, Mckinsey Insights· 김준수 외, “선형경제에서 순환경제로의 전환”, 2021.03.17, 한국자원리싸이클링학회· “제품 만들 때부터 중고 활용 전략 브랜드 가치 높이고 신규 수익원 창출”, 2021.8, DBR· “폐기물에서 은을 만들어내는, 놀라운 ESG 연금술”, 2021.5.31, 삼성디스플레이 뉴스룸· 정용석, “너도나도 뛰어드는 폐배터리 사업, 실제 돈 버는 기업은 소수?”, 2023.8.9, 시사저널e· 정슬기, “옷도 고쳐서 오래입고, 사람도 정년없이 오래 쓰고”, 2023.7.10, 매일경제· 김유진, “잇그린, 셀링포인트를 친환경이 아니라 편리함으로 바꾼 이유”, 2023.5.11, 조선일보

  작성자 작성일 12-27 조회 1403