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  [시금치] 오늘의 쓰레기, 내일의 로또일지라도 버리시겠…

  “내가 그의 이름을 불러 주었을 때 / 그는 나에게로 와서 / 꽃이 되었다.”전체는 외우지 못해도 누구나 한 구절은 알고 있는 김춘수의 시 ‘꽃’입니다. 꽃을 소재로 삼아 그저 있는 존재가 ‘의미 있는 존재’로 거듭나는 과정을 나타낸 작품이죠. 시 구절처럼 의미 없이 당연하게 버려지던 폐기물을 ‘새로운 가치’로 만들어낸 기업들이 있습니다.‘사용되지 않으면 모든 것은 쓰레기다(Everything is waste if not used)’라는 신념을 가진 나이키는 제조 과정에서 나온 쪼가리(Scrap), 버려지는 자재, 수명을 다한 신발 등을 새로운 제품으로 탈바꿈하는 ‘나이키 그라인드’ 프로그램을 운영합니다.이 프로그램을 통해 만들어진 재활용·재생 소재는 경기장 트랙, 농구장 코트, 인조잔디 필드부터 의류, 신발, 휴대폰 케이스에 이르기까지 다양한 곳에 사용되는데요. 지난 5월 문을 연 ‘모두의 운동장(서울 금천구 소재)’의 물품 보관함과 운동장 바닥에도 그라인드 프로그램으로 재탄생한 소재가 활용되었다고 합니다.재활용·재생 소재로 만들어진 제품들 (ⓒ나이키)지난 해, 삿포로는 맥주 제조 과정에서 나오는 폐기물로 만든 ‘청바지’를 선보였습니다. 맥즙을 짜내고 남은 맥아 사료나 맥주에 사용되지 않는 홉 줄기와 잎을 가공해 데님 원단을 만든 것인데요. 30벌 한정으로 41,800엔(약 38만원)에 판매된 이 청바지는 1,600건의 주문이 들어올 정도로 큰 인기를 끌었습니다. 삿포로는 소비자들의 반응이 기대 이상으로 좋아 다른 디자인의 청바지를 추가로 출시했고요. 화제성에 힘입어 자사 사이트 회원 수가 10만명이나 늘어나는 효과도 보았다고 합니다.맥주 회사 삿포로가 출시한 청바지 (ⓒ삿포로)국내 철강기업 대한제강은 철근 제조 공정에서 버려지는 ‘폐열’을 활용해 토마토, 파프리카, 딸기, 망고 등 각종 과일과 채소를 재배하고 있습니다. 공장 한가운데 약 1,000평 규모의 유리온실 스마트팜을 짓고, 제강 공장과 농장을 대형 파이프로 연결했는데요. 대한제강에 따르면 폐열을 활용해 스마트팜을 냉난방함으로써 월 평균 1,000만원의 운영비를 절감한다고 합니다.대한제강 공장 내에 위치한 유리온실 스마트팜 (ⓒ대한제강)나이키, 삿포로, 대한제강의 사례는 최근 주목받고 있는 업사이클(Upcycle) 트렌드와 맞닿아 있습니다. 업사이클이란 업그레이드(Upgrade)와 리사이클(Recycle)의 합성어로, 폐기물을 재활용하는 차원을 넘어 부가가치가 높은 제품으로 재탄생시키는 것을 의미합니다. 환경보호와 수익창출이라는 두 마리 토끼를 잡는 업사이클 기업들도 등장하고 있습니다. MZ세대에게 인기가 많은 업사이클 가방 브랜드 ‘프라이탁’이 대표적이죠.우리 회사에서 무엇이 버려지고 있는지 생각해봅시다. 무심코 버린다면 그저 쓰레기에 불과하지만, 다른 시각으로 바라본다면 우리에게 필요한 새로움이 될지도 모르니까요! * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-20 조회 1266
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  [프리즘] 법조계에 불어온 테크 바람, '리걸테크(Le…

  2023년 초 등장한 생성형 AI는 산업 전반에 지각변동을 일으키며 시장을 빠르게 변화시키고 있다. 골드만삭스(Goldman Sachs)는 AI로 인해 특히 많은 변화가 예상되는 산업으로 '법무'를 꼽았다. 매우 보수적이고 장벽이 높은 법률 산업에도 기술로 인한 변화의 바람이 불고 있는 것이다. 이처럼 법과 기술을 접목하여 법률 산업의 가치를 높이는 '리걸테크'가 주목받고 있다.리걸테크는 법률 분야에 종사하고 있는 사람들의 일의 미래를 어떻게 그려 나가고 있는지, 법률 서비스가 필요한 잠재 수요자에게는 어떤 새로운 가치를 제공하게 될지 생각해보자.법조계에 불어온 테크 바람살면서 해결하기 어려운 일에 휘말리게 될 때, ‘아는 변호사 한 명쯤 있으면 좋겠다’ 생각한 적 있지 않은가. 이제 언제 어디서든 손 쉽게 ‘AI 변호사’를 통해 법률 서비스를 자문 받을 수 있는 시대가 열렸다. 바로 ‘리걸테크(LegalTech)’를 통해서 말이다. 리걸테크는 '법(Legal)'과 '기술(Technology)'의 합성어로 인공지능과 같은 기술을 활용한 새로운 형태의 법률 서비스를 의미한다. 인터넷과 모바일의 발전이 시작되었던 2000년대 후반 즈음 처음 등장한 개념으로, 초기에는 법조계 종사자를 대상으로 단순한 사무 보조 서비스를 제공했으나, 최근에는 판례 분석, 법률 문서 작성, 심지어 판결 결과를 예측해 소송 전략을 수립하는 수준의 서비스로 확대되고 있다. 이에 따라, 리걸테크 시장에 관심이 집중되고 있다.법률 리더들을 대상으로 한 가트너(Gartner) 조사에 따르면, 로펌 및 기업 법무팀은 2025년까지 리걸테크에 투자하는 금액을 약 3배 이상 늘릴 것이며, 법률 리더의 40% 이상은 조직 내부의 법률 업무 자동화를 추진할 계획이라고 밝혔다.또한, 글로벌 리걸테크 투자 전문 벤처 펀드는 매년 약 13%가량 큰 폭으로 증가, 2022년 리걸테크 분야 투자금은 총 34억 3,000만 달러를 기록하기도 했다. 시장 규모도 가파른 성장세를 보이고 있다. 글로벌 리서치 기관 퓨처마켓인사이트(Future Market Insights)는 연평균 8.9%의 성장률로, 2022년 약 298억 달러, 2032년에는 697억 달러에 이를 것으로 전망하고 있다.리걸테크가 몰고 온 변화리걸테크의 발전으로 법조계의 업무 효율과 생산성이 극적으로 높아지고 있다. 영국 로테크 UK가 최근 발표한 보고서에 따르면, 법조계 종사자가 디지털 기술을 활용하여 업무를 처리할 때, 연간 최대 17억 파운드까지 생산성이 향상될 것으로 추정된다.AI 변호사를 최초로 탄생시킨 미국의 리걸테크 기업 로스 Ross는 초당 10억 장의 판례를 검토해 연관된 판례를 제시하며, 책 100만권 분량의 법률 데이터 조회가 가능하다고 한다. 덕분에 인간은 변론 작성이나 사건 재구성 등 창조적인 업무를 더욱 집중적으로 수행할 수 있게 되어 법률 서비스의 질을 높일 수 있다. 또한, 리걸테크는 법률 서비스의 장벽을 낮춰 보다 편리하게, 더 합리적인 비용으로 서비스 이용을 가능하게 한다.<References>· “Gartner’s 2023 Top Legal and Compliance Technology Predictions”, 2023, Gartner· “LegalTech Market by Solution, End-User, Region (Forecast 2022 to 2032),”, October 2022, Future Market Insights· 정혜련, “리걸테크와 소비자후생-리걸테크 유니콘의 성장배경과 사례를 중심으로”,2022, 소비자법학회· Stanford Center for Legal Informatics, CodeX Project 홈페이지· 민명기, “리걸테크가 뒤바꾼 ‘디지털 재팬, 아날로그 코리아’”, 2023.08.21, 주간조선· 이진원, “리걸테크의 최전선”, 2023.07.23, Forbes Korea· 전지민, “리걸테크 ‘유니콘’ 기업이 탄생하기까지-미국편”, 2022.10.27, 로톡· 이종주, 법률산업의 디지털 전환에 따른 동향과 이슈, 2018.11.27, 한국소프트웨어정책연구소

  작성자 작성일 10-18 조회 1348
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  [칼럼] 조직 성장하려면 ‘회고 미팅’으로 업무와 학습…

  얼마 전 만난 지인에게서 이직한다는 소식을 들었다. 급여나 복지가 나쁘지 않은 회사인데 그만두려는 이유가 무엇인지 물으니, 자신만 멈춰 있는 것 같은 ‘불안감’ 때문이란다. 새로운 배움을 주지 않는 환경에서 주어진 업무만 하다 보니 커리어 면에서 뒤처지는 기분이 든다고 한다. 실제로 흔히 MZ 세대(밀레니얼+Z 세대·1981~2010년생)로 불리는 젊은 이직자 상당수가 ‘성장 없는 조직 분위기’를 이직 계기로 꼽는다. 그렇다면, 어떻게 해야 구성원과 조직이 함께 성장하게 할 수 있을까.성장을 위한 가장 효과적인 방법은 경험을 ‘회고’하는 것이다. 지나간 일을 돌이켜보면서 고칠 점을 생각해 보는 것만으로도 학습이 일어나기 때문이다. 글로벌 기업들은 이 개념을 조직 문화에 적용해, 조직 성장을 위한 발판으로 활용하고 있다. 조직 구성원 개인, 팀, 조직이 수행한 업무 과정을 주기적으로 돌아보며 잘한 점과 아쉬운 점을 서로 공유하는 회의, ‘회고 미팅(retrospective meeting)’이 바로 그것이다. 메타(meta), 구글(google), 마이크로소프트(ms) 같은 실리콘밸리 대표 정보기술(IT) 기업뿐 아니라 국내 스타트업에서도 널리 채택하고 있다.구글·스포티파이도 도입한 회고 미팅구글 SRM(Site Reliabilty Manager·사이트 신뢰성 엔지니어링 팀장)의 인터뷰에 따르면, 구글에서는 팀 단위로 하나의 프로젝트가 끝날 때마다 회고 미팅을 진행한다. 프로젝트에 참여한 모든 사람이 모여 전체 영역 및 참여 영역에 대해 각각 잘한 점과 잘못한 점, 개선 방법에 대한 피드백을 공유하는 방식이다. 이런 과정을 통해 구성원 개인의 역량도 성장하게 하고, 팀 전체의 업무 프로세스도 지속적으로 개선할 수 있도록 하는 것이다.애자일(agile·빠르고 유연한) 조직 문화의 큰 획을 그은 스웨덴 오디오 스트리밍 서비스 기업 스포티파이(Spotify)도 정기적인 회고 미팅을 중시한다. 자연스러운 회고 문화가 자리 잡도록 하기 위해 팀원끼리 자체적으로 미팅을 진행할 수 있도록 ‘회고 키트(Retro Kit)’를 제공하고 있다.회고 키트는 미팅 전 숙지할 기본 지침과 회고 팁이 적힌 종이와 다양한 회고 방법, 각 방법의 진행 단계별로 물어야 할 질문이 적힌 종이로 구성돼 있다. 회고 미팅을 진행해 본 경험자가 없어도 쉽게 실천할 수 있도록 하는 것이다.회고 미팅은 구성원 개인과 팀의 학습을 이끄는 것 외에도 긍정적 효과가 많다. 우선 업무 목표와 조직 목표 간 일관성(alignment)을 높일 수 있다. 업무에 매몰되면, 어느 순간 ‘늘 하던 일이니까’ 하며 관성적인 방식을 고수하게 될 때가 있다. 손에 익은 게 편해서, ‘이 업무를 왜 하는 것인지’ 잊은 것이다. 회고를 통해 업무 프로세스를 객관적으로 바라보게 되면, 목표에 도움 되지 않는 불필요한 요소들을 제거할 수 있다.또한, 구성원 간 연결성(connectivity)도 높일 수 있다. 조직 내 업무 갈등의 대다수는 구성원 간 소통 부재가 그 원인이다. 서로의 업무에 대한 이해도가 낮으니 협업 과정에서 의사 결정이 어려워지고 불만은 계속 쌓이게 되는 것이다. 회고 미팅을 하며 서로에 대한 솔직한 피드백과 실질적인 도움을 나누면 타 구성원에 대한 이해를 높여, 갈등은 줄이고 협업을 촉진할 수 있다.회고 미팅의 세 가지 요건이렇게 중요한 회고 미팅, 과연 어떻게 진행해야 할까. 허울뿐인 회의가 되지 않으려면 다음의 세 가지를 반드시 챙겨야 한다.첫째, 지금 행동하게 해야 한다(act now). ‘앞으로도 잘하겠습니다’ ‘다음부터 주의하겠습니다’ 같은 모호한 결론으로 끝나는 회고는 실질적인 개선으로 이어질 수 없기 때문이다. 예를 들어 만약 어떤 업무에서 사소한 실수가 있었던 프로젝트의 경우 ‘프로젝트 최종 제출 전, 팀원 세 명이 함께 크로스체크 한다’ 같은 구체적인 행동 과제를 도출해 내는 것이 중요하다.둘째, 목적은 비난이 아닌 성장임을 분명히 해야 한다(no blame, grow together). 실패 원인과 책임 소재를 추궁하거나 논공행상을 하는 것에서 벗어나 더 나은 방향성 제시에 집중할 수 있는 분위기 조성이 필수적이다. 따라서 말하는 사람은 특정 상대가 공격받았다고 생각할 수 있는 강한 어조를 피하고, 사실에 근거한 의견만 전달해야 한다. 동시에 듣는 사람의 경우, 상대의 아이디어나 피드백에 대해 방어적인 태도를 보이지 않는 것이 중요하다.셋째, 미팅의 방법과 주기는 팀과 조직의 성격, 업무별 특성에 따라 맞춤화해야 한다(customize). 회고의 툴(tool)은 아주 다양하다. 대표적으로, 지속할 점(Keep), 문제점(Problem), 개선 방안(Try)를 한꺼번에 브레인스토밍할 수 있는 ‘KPT 회고’, 사건(Fact), 감정(Feeling), 교훈(Finding), 향후 계획(Future Action)을 순차적으로 회고한 후 계획의 수행 결과를 추후 공유(Feedback)하는 ‘5F 회고’ 등이 있다.하지만 기존 툴을 그대로 차용하기보다 회고 주제를 고려해 필요한 단계만 골라 진행해야 효과를 높일 수 있다. 마찬가지로 업무 성격에 따라 미팅의 주기도 달라져야 한다. 프로젝트성 업무라면 전체 마무리 단계 혹은 각 스텝의 마무리 단계에서 진행하는 것이 적절하다. 그러나 일상적 업무의 경우, 업무 호흡에 따라 월간 단위, 매주 혹은 격주로 진행하는 것이 바람직하다.하루하루 달라지는 사회, 학습과 성장은 이제 기업의 필수 역량이 됐다. 구성원에게 배움을 주지 못하는 조직은 더 이상 능력 있는 인재의 선택을 받지 못한다. 구성원의 성찰과 학습을 이끌어 성장하는 조직을 만드는 ‘회고 미팅’, 지금 시작해 보는 건 어떨까.유희영 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 세계경영연구원은 이코노미 조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 10-16 조회 1715
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  [시금치] CIA 비밀요원이 조직을 서서히 망가트리는 …

  2008년, 미국 중앙정보국(Central Intelligence Agency, CIA)은 아주 흥미로운 기밀 문서 하나를 세상에 공개했습니다. 문서의 제목은 “조직을 망가트리는 간단한 현장 매뉴얼(Simple Sabotage Field Manual)” 이었는데요. 그대로만 따라하면 경쟁 국가에 잠입한 스파이가 조직 전체를 서서히 망하게 할 수 있는 행동 가이드를 담고 있습니다. 놀랍게도, 우리 주변에서 흔하게 보이는 모습이 가장 파괴적인 방해 방법으로 적혀 있습니다. 바로 ‘최대한 자주 회의를 소집하라.’ 입니다.최근 직장인 대상의 한 설문조사에 따르면, 응답자의 10명 중 2명이 주 5~7회, 혹은 7회 이상 회의를 한다고 답했습니다. 여전히 많은 직장인들이 잦은 회의로 인해 고통받고 있다는 건데요. 근무 시간의 대부분을 회의에 끌려다니다 보니, 정작 맡은 업무를 할 시간이 없어 초과근무 하게 되는 경우도 다반사입니다. 이런 불만 때문에, 몇몇 기업에서는 회의 횟수, 회의 시간을 제한하는 캠페인을 진행하기도 합니다. 타이머를 도입하거나, 회의 없는 날을 지정해 업무 몰입 시간을 보장할 수 있도록 하는 것입니다.그러나 이 방법은 현실적으로 큰 도움이 되지 않는다는 반응이 많습니다. 왜일까요? 근본적인 회의의 만족도를 높여주지 못하기 때문인데요. 시간만 줄어드니, 오히려 의미 있는 소통을 할 시간은 더 부족해지는 악순환이 되는 것이죠. 그렇다면 구성원들이 회의에 불만족하는 진짜 이유는 무엇일까요? ‘명확한 결론이 없어서’, ‘진행 방식이 미숙해서’, ‘상급자 위주의 수직적 분위기여서’, ‘불필요한 자료 준비 등 시간이 오래 걸려서’ 등 많은 의견이 있지만, 결국 한 가지로 요약하면 ‘업무 생산성으로 이어지지 않는다’는 것이 핵심입니다.진짜 생산성 있는 회의가 되려면, 한 가지 본질을 잊지 말아야 합니다. 회의는 ‘집단 지성’을 위한 자리라는 것입니다. 즉, 모든 참여자가 각자 자기만의 생각을 가져와서 적극적으로 공유할 수 있어야 하죠. 특정한 사람만 말한다거나, 아무도 의견을 낼 수 없는 문제에 대해 붙잡고 있거나, 배경을 모르는 참여자들을 위해 제반 상황을 설명해주느라 시간을 허비하는 것은 생산적인 회의가 아니라고 볼 수 있습니다.집단 지성이 활발하게 이루어지는 회의를 위한 팁, 무엇이 있을까요? 첫째, ‘분위기 조성’이 가장 중요합니다. 모두가 자기 생각을 말할 수 있도록 하려면, 자유롭고 수평적인 문화는 필수입니다. 둘째, ‘목적과 주제’가 명확하게 공유되어야 합니다. 목적이 불분명하면 회의 내내 ‘그래서 왜 모인 거지?’만 생각하다 방향을 잃게 되기 때문인데요. 특히 사전에 미리 공지해야 참여자가 더 좋은 의견을 준비할 수 있습니다. 셋째, 참여자를 ‘선택과 집중’해야 합니다. 다양한 입장을 듣겠다는 이유로 관련 없는 사람들까지 무분별하게 참여시키는 경우가 있는데, 주제에 대한 이해가 낮아 좋은 의견을 얻을 가능성이 오히려 줄어들 수 있습니다.지금 우리 회사, 우리 팀의 회의 문화는 어떤가요? 혹시 당신이 스파이인 건 아니시겠죠?조직 생산성을 떨어트리는 무한’회의’론자 ⓒ고용노동부 일생활균형 워라밸* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-13 조회 1431
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  [시금치] 너무 늦은 때란 없다! 절호의 기회를 잡은 …

  ‘너무 늦은 건 아닐까?’, ‘계속하는 게 맞을까?’… 자신 있거나 좋아서 시작한 일이라도, 포기할지 아니면 계속할지 한번쯤 선택의 기로에 설 때가 있습니다. 하지만 여기, 삶에서 늦은 순간은 없다는 것을 증명하듯, 포기하지 않고 노력한 끝에 결실을 맺은 사람들이 있는데요.취미로 격투 오락게임을 하다가 아시아 1인자로 우뚝 선 이 사람. 바로 항저우 아시안 게임 ‘스트리트파이터 5’ 종목의 챔피언 김관우 선수입니다. 그는 44세 최고령으로 한국 e스포츠 역사상 아시안 게임 첫 금메달을 안겨줬는데요. 어릴 때부터 오락실을 드나들다가 부모님한테 혼나면서도, 스트리트파이터가 너무 재밌어서 멈추지 않았다고 합니다. 그렇게 지금까지 33년 동안 오직 이 게임 하나만 파고 들었습니다.직장을 다니면서도 계속 게임을 하다가 3년 전쯤 프로게이머로 전향했는데요. 이번에 국가대표로 발탁되면서 경기를 앞두고 재야의 고수들과 모여 하루 10시간까지 기량을 갈고 닦았습니다. 그 결과, 금빛 메달을 휘날리며 한 때 오락게임을 즐겨하던 동시대 어른들에게 감동을 안겨줬습니다. 김관우 선수의 성공에는 e스포츠가 아시안 게임 정식 종목으로 처음 인정 받은 ‘시대적 기회’도 따라줬지만, 무엇보다도 좋아하는 것을 놓지 않고 끝까지 해온 ‘꾸준함’, 그리고 그 기간 만큼 갈고 닦은 ‘실력’이 숨어 있었습니다."이제 우리 뭐 좀 하려고 하면 잘 안되고, 머릿속에서는 되는데 손은 잘 안 움직이잖아요.더 열정적으로 연습하고 자신감을 가지면, 우리 모두 금메달 딸 수 있습니다."- 김관우 선수 -65세 빈털터리에서 세계적인 사업가가 된 할아버지도 있습니다. 그의 이름은 ‘할랜드 샌더스’인데요. 당시 그가 해왔던 여러 사업들은 화재와 전쟁, 정부의 도로 공사 등으로 숱하게 실패했고, 수중엔 100달러 남짓한 돈 밖에 없었습니다. 샌더스는 자신의 유일한 자산인 치킨 레시피를 팔기 위해 압력솥 하나 들고 전국 식당을 돌아다녔죠. 하지만 백발 노인의 요리에 관심을 가져주는 사람은 아무도 없었습니다. 차에서 잠을 자고 주유소 화장실에서 씻으며 지내는 날들이 이어졌습니다. 그렇게 시간을 보낸 지 2년이 지나, 드디어 레시피를 사겠다는 사람이 나타났습니다. 무려 1008번의 실패 끝에 찾아온 기적이었죠.이를 시작으로 1952년 켄터키 주에 프라이드 치킨 프랜차이즈 1호점이 들어섰고, 샌더스는 점차 매장을 늘려갔습니다. 그의 끈질긴 노력 덕분에 KFC의 역사가 시작됐고, 샌더스는 하얀 정장을 입은 KFC의 마스코트 할아버지로 남아 오래도록 기억되고 있습니다."훌륭한 생각을 하는 사람은 많지만 행동으로 옮기는 사람은 드물다.나는 65살이 넘도록 포기하지 않았다. 숨이 붙어 있는 한 절대 은퇴라는 말을 쓰지 말라."- 할랜드 샌더스 -재밌어서 게임을 계속해 온 김관우 선수도, 생계를 위해 자신 있는 사업을 끝까지 밀어붙인 샌더스도 그 성공 뒤에는 모두 ‘지속하는 힘’이 있었습니다. 혹시 망설이거나 주저하는 일이 있나요? “Just do it.” 운과 기회가 따라주지 않을 때도 많겠지만, 옳다고 생각한 결정을 내렸다면 나를 믿고 끈기 있게 계속 해보는 것이 성공의 가장 빠른 길이 아닐지 생각해 봅니다.“인생과 게임은 마흔부터“ 금메달리스트 김관우 ⓒMBCNEWS* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-06 조회 1226
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  [프리즘] 학습 경험을 강화하는 '대면 교육'의 가치

  2000년대 초반, 인터넷의 발전은 모든 것을 변화시켰다. 당시 사람들은 대면(오프라인) 교육이 이러닝으로 대체될 것이라고 예측했으나 오프라인 교육은 계속해서 유지됐다. 2020년, 코로나19가 발발하면서 온라인 교육(이러닝, 온라인 실시간 강의)이 폭발적으로 증가했다. 더 이상 교육을 미룰 수 없었던 기업들이 비대면 교육을 확대했기 때문이다. 그리고 코로나19가 엔데믹(풍토병화) 국면에 접어든 지금, 기업들은 온라인 교육부터 대면 교육까지 다양한 교육방식을 아우르는 학습 경험을 설계하고 있다.하이브리드 시대, 여전히 '대면 교육'이 중요한 이유온라인과 오프라인이 공존하는 하이브리드 시대에 대면 교육이 여전히 공고히 자리를 지키는 있는 이유를 살펴보자. 첫째, 같은 공간에서 눈을 마주치면서 함께 호흡하는 대면 학습 경험은 학습자의 이해와 참여, 몰입의 질을 높인다. 얼굴을 마주할 때 우리는 자연스럽게 상대방의 얼굴 표정, 시선, 고개 끄덕임과 같은 비언어적 단서를 파악한다.이러한 비언어적 단서는 강사가 학습자의 이해 수준과 참여도를 판단하고 강의 내용을 조정하는데 중요한 요소다. 특히, 수준이 높거나 민감한 주제에 대해 이야기할 때는 강의장에 흐르는 분위기를 파악하는 것이 중요하다.많은 기업이 타운홀을 대면으로 진행하는 이유가 여기에 있다. 타운홀은 구성원과 최고경영자가 사업 비전, 조직 문화 등 회사의 중요한 이슈에 대해 자유롭게 논의하는 자리다. 코로나19로 인해 대면 타운홀이 제한되었지만, 최근에는 대면으로 진행되는 추세다.삼성전기는 2023년 2월부터 대면 타운홀을 진행하고 있다. 삼성전기 장덕현 사장은 “(대면 타운홀 미팅은) 필터링 되지 않은 ‘날 것 그대로’의 질문과 의견을 들을 수 있어 매우 유익한 시간”이라고 말한다.둘째, 대면 교육은 문제를 해결하거나 새로운 아이디어를 도출하기 위한 그룹 활동을 촉진한다. 대면 교육은 효율적이고 효과적인 커뮤니케이션이 가능해 보다 심도 있는 토론을 할 수 있다. 또한, 동료 학습자를 직접 관찰하면서 배울 수 있다. 대표적인 예가 해커톤이다. 해커톤은 해킹과 마라톤의 합성어로, 구성원들이 팀을 이뤄 한정된 시간 내에 아이디어를 도출하고 이를 토대로 서비스나 비즈니스 모델 등을 개발하는 활동을 말한다. 교육에서 해커톤은 조직 내 실제 문제를 해결해 보는 액션러닝, 코딩 교육 등에 활용된다.하나카드는 빅데이터 인재 양성의 일환으로 해커톤을 진행한다. 학습자들은 사전에 파이썬 등 데이터 분석 프로그램을 학습한 후 해커톤에 참여한다. 2020년에는 하나카드 신사업 프로젝트 중 하나인 ‘아파트 실거래가 예측 모델 개발’을 주제로 해커톤이 진행됐다.글로벌 자산 운용사인 피델리티 인베스트먼트(Fidelity Investment)는 학습, 현업 적용, 성찰이 순환적으로 이뤄지는 교육 프로그램을 운영한다. 오전에는 새로운 지식을 학습하고, 오후에는 업무에 복귀해 배운 스킬을 바로 업무에 적용한다.예를 들어 고객 서비스 센터에서 근무하는 직원의 경우, 오전에 고객응대 스킬을 배우고, 오후에 실제 고객과 통화하며 배운 내용을 적용하는 식이다. 그런 다음, 동료 학습자들과 다시 만나 무엇을 배웠고 어떻게 적용했는지 되돌아보며 학습 효과를 높인다.셋째, 학습자 간 네트워킹은 교육의 중요한 목적 중 하나다. 대면 교육에서 학습자들은 자연스럽게 교류한다. 이를 통해 학습자는 세렌디피티(Serendifity, 뜻밖의 발견)를 획득할 수 있다. 가령, 평소 교류가 없었던 동료와의 대화를 나누다 새로운 아이디어나 협업 기회를 발견하는 것이다.또한, 비공식적인 대화를 통해 인간적인 관계를 형성하고, 이를 통해 유대감과 소속감을 높일 수 있다. 오늘날의 재택 근무, 하이브리드 근무 환경에서 약화될 수 있는 유대감과 소속감을 대면 교육이 보완하는 것이다.신입 구성원이 조직에 빠르게 적응할 수 있도록 돕는 온보딩 교육은 팬데믹 기간 동안 메타버스, 화상회의 플랫폼을 활용해 비대면으로 진행됐다. 그러나 온보딩의 목적은 업무 수행에 필요한 지식과 스킬을 습득하는 것뿐만 아니라, 조직문화를 이해하고 동료와의 관계를 구축하는 것도 포함한다. 이런 점을 고려해 SK, 한화 등 많은 기업들은 신입사원 연수를 다시 대면으로 진행하고 있다.함께 모여 소통하고 고민할 때, 우리는 ‘성장’한다애플의 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)가 구성원에게 남긴 유산 중 하나는 사내 교육기관인 ‘애플 유니버시티’이다. 스티브 잡스가 직접 교육과정 기획에 참여했을 정도로 애착이 컸다고 한다.암이 악화돼 두 번째 병가를 내기 전, 스티브 잡스는 애플 유니버시티 학장인 조엘 포돌니(Joel Podolny)를 불러 “설립자가 없을 경우를 대비해 설립자의 철학이 구성원들에게 내면화될 수 있도록 해달라”고 당부했다고 한다.그가 사망하자 주식시장과 언론은 애플의 미래를 우려했다. 하지만 애플은 2023년 시총 3조 달러를 넘기며 세계에서 가장 비싼 기업임을 증명해 보였다. 스티브 잡스가 떠난 뒤에도 ‘애플 유니버시티’를 통해 그의 정신이 살아있기 때문에 이룰 수 있었다.이러한 ‘학습’의 가치는 온·오프가 공존하는 하이브리드 시대가 되면서 더욱 강조되고 있다. 함께 하는 시간이 적을수록, 대면 시간의 밀도를 높이는 것이 중요하기 때문이다. 구성원들이 자유롭게 소통하고 혁신적인 아이디어를 창출하는 시간인 대면 교육, 우리 조직은 대면 교육의 가치를 충분히 활용하고 있는지 점검해볼 때이다.* Source: 애플 유니버시티<References>· IGM HRD 세미나. (2023, June 30). 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최선의 방법은 무엇인가?: 조직의 성과 & 개인의 성장, 모두 잡는 똑똑한 기업들의 요즘 교육. IGM· 제이콥 모건 저/도상오 역. (2020). 직원경험 MZ세대가 선택하는 회사의 비밀. 이담북스· “Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal”, 2021, Gartner· “Are Our Brains Wired to Quiet Quit?”, January 2023, Harvard Business Review· “Build Learning into Your Employees’ Workflow”, July 2022, Harvard Business Review· “Rethinking Your Approach to the Employee Experience”, March 2022, Harvard Business Review· “This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience”, September 2021, McKinsey· “Creating the employee experience with experiential and advisory HR”, September 2020, Kearney· “리스킬/업스킬’로 기회를 만드는 기업을 통해 본 시사점”, December, 2022, 월간인재경영· 기아_직원과 조직의 경험수준을 높이는 경력개발플랫폼 설계, March, 2022, HRinsight

  작성자 작성일 09-27 조회 1262
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  [프리즘] 직원 경험을 높이는 최고의 방법, '학습 경…

  직원 경험에 대한 만족도, 왜 낮을까?직원 경험을 개선하기 위해 많은 기업들이 투자를 하고 있음에도 불구하고, 실제 구성원의 만족도는 높지 않다. 가트너의 조사에 따르면, 직장인 중 13%만이 자신의 경험에 완전히 만족한다고 응답했다. 퀼트릭스가 한국 직장인을 대상으로 실시한 조사에서는 사원 및 중간 관리자의 27%만이 직장에 대한 기대가 충족된다고 답했다.직원 경험에 대한 만족도가 낮은 이유는 다양하지만, 전문가들은 많은 조직이 유연 근무, 멋진 업무 공간, 무료 간식 등 복리후생을 제공하는 것을 직원 경험으로 간주하기 때문이라고 지적한다.가트너 인사담당 부사장인 캐롤리나 발렌시아(Carolina Valencia)는 “기업들은 최고의 복리후생을 제공하기 위해 경쟁을 벌이고 있다. 하지만 일단 기본적인 욕구가 충족되면 구성원들은 물질적인 측면보다는 정서적인 측면에 더 큰 동기를 부여 받는다.” 라고 말했다.‘찐’으로 직원 경험을 높이는 것은 “학습을 통한 성장”그렇다면 직원 경험을 높이기 위해 무엇에 집중해야 할까? ‘학습을 통한 성장’이다. 오늘날의 구성원들은 성장에 대한 욕구가 충족되지 않으면 조직을 떠난다.딜로이트(Deloitte)의 2019년 인적 자원 동향 리포트에 따르면, 구성원들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유는 ‘학습 및 성장의 기회 부재’였다. 런던비즈니스스쿨의 객원교수이자 세계적인 경영 석학인 게리 하멜(Gary Hamel)은 최근 이 점을 강조했다. 그는 2022년 한국경제와의 인터뷰에서 “이제 기업은 구성원을 하나의 인간으로 대하고 그들이 성장하고, 배우며, 이바지할 수 있는 기회를 제공하는 데 책임을 져야 한다.”라고 말했다.이러한 성장은 MZ 세대에게 특히 중요하다. 미국의 세대 연구기관인 CGK(Center for Generational Kinetics)에 따르면, MZ 세대는 ‘경력 개발과 성장’을 우선시한다. 리멤버와 한국능률협회컨설팅이 2023년 발표한 조사에 따르면, MZ 세대 직장인들이 이직을 고려하게 되는 첫 번째 계기가 ‘개인 커리어가 성장하지 않는다고 느낄 때’라고 한다.한편, 빠르게 변화하는 세상에서 구성원의 성장에 투자하는 것은 스킬갭(Skill Gap)을 해소한다는 의미하기도 하다. 스킬갭이란 조직이 필요로 하는 스킬과 실제 구성원이 제공할 수 있는 스킬 간의 차이를 말한다. OECD에 따르면, 전 세계 성인 4명 중 1명 이상이 스킬갭 문제를 겪고 있다.구성원의 ‘성장 욕구’와 ‘역량 개발 필요’를 만족시킴으로써 직원경험을 높이고 있는 선도기업의 사례를 살펴보자. 유니레버(Unilever)는 ‘목적이 분명할 때 성공한다’라는 모토 아래, 모든 구성원이 자신의 목적에 따라 성장할 수 있도록 지원하는 ‘Future-Fit Plan’ 제도를 운영한다.구성원들은 Discover your purpose 워크숍에 참여해 자신의 삶과 일에서 가장 의미 있는 것, 즉 목적을 발견한다. 목적을 찾은 다음에는 현재의 역할과 미래의 역할을 연결해 경력 개발 계획을 세운다.여기에는 현재 직무를 더 잘 수행하기 위해 필요한 역량을 개발하는 업스킬링(Upskilling), 다른 직무로 전환하기 위해 필요한 역량을 개발하는 리스킬링(Reskilling)뿐만 아니라, 유니레버 밖에서 새로운 경력을 시작하기 위한 준비까지 포함된다. <References>· IGM HRD 세미나. (2023, June 30). 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최선의 방법은 무엇인가?: 조직의 성과 & 개인의 성장, 모두 잡는 똑똑한 기업들의 요즘 교육. IGM· 제이콥 모건 저/도상오 역. (2020). 직원경험 MZ세대가 선택하는 회사의 비밀. 이담북스· “Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal”, 2021, Gartner· “Are Our Brains Wired to Quiet Quit?”, January 2023, Harvard Business Review· “Build Learning into Your Employees’ Workflow”, July 2022, Harvard Business Review· “Rethinking Your Approach to the Employee Experience”, March 2022, Harvard Business Review· “This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience”, September 2021, McKinsey· “Creating the employee experience with experiential and advisory HR”, September 2020, Kearney· “리스킬/업스킬’로 기회를 만드는 기업을 통해 본 시사점”, December, 2022, 월간인재경영· 기아_직원과 조직의 경험수준을 높이는 경력개발플랫폼 설계, March, 2022, HRinsight

  작성자 작성일 09-25 조회 1391
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  [시금치] 누구나 대화하고 싶은 유재석의 말 센스는 '…

  아내가(또는 남편이) 이렇게 묻습니다.“나 이번 주말 친구 모임에 빨간 옷 입을까, 파란 옷 입을까?”이 때, 보통 어떻게 답하시나요?(1) “(쓸데없는 질문 좀 하지 말고…) 내 양말 어디에 뒀어?”(2) “글쎄… 알아서 입고 싶은 거 입어”(3) “빨간 옷이 더 예뻐!“(4) “오랜만에 친구 만나느라 신경 쓰이는구나. 빨간 옷이 더 화사해 보여. 아니면, 시간 내서 같이 옷 사러 갈까?”만약 (1)번과 같은 대답을 주로 하신다면, 나를 한 번 돌아볼 때입니다. 이렇게 딴 짓을 하며 듣거나, 말을 가로막으며 자기 할 말만 하는 것을 ‘자기 중심 경청’이라고 하는데요. 부부 간 대화에서 이러한 모습이 종종 나타난다고 해서 ‘배우자 경청‘이라고도 합니다.그나마 좀 더 나은 모습은 (2)번인데요. 하지만, 말하는 사람 입장에서는 ‘내 말을 제대로 듣고 있나?’ 갸웃하게 합니다. 이처럼 상대의 말을 대충 건성으로 듣는 것을 ‘수동적 경청‘이라고 하죠.반면, ‘적극적 경청’은 (3)번과 같이 상대의 말에 주의를 기울이며 공감을 표시하는 것인데요. 이처럼 반응, 흔히 말하는 리액션이 오고 가야 진짜 대화가 시작될 수 있습니다.나아가, 경청의 초고수는 ‘맥락적 경청’을 합니다. 바로, (4)번처럼 말이죠. 어떤 맥락에서 나온 말인지 상대의 의도와 감정까지 헤아려 듣는 것인데요. 말하는 사람은 상대가 나의 마음을 알아주는 것 같아 고맙고, 두터운 신뢰를 갖게 되죠.그렇다면, 조직의 리더 또는 구성원으로서 나의 경청 스타일은 어떤가요?팀원이 용기 내어 “저… 요즘 좀 힘들어요” 했을 때, “나는 더 힘들어”, “원래 사는 건 다 힘들어“라고 답하시는 건 아니죠?경청도 습관입니다. 이 습관을 만드는 것은 쉬우면서도 어렵고, 또 어려우면서도 쉬운데요.“Just listen!” 일단 그냥 들으세요. 나의 모든 생각과 판단은 잠깐 내려놓고 상대가 뭐라고 말하는지 귀를 기울여 보세요. 당장 어떤 반응을 보여야 할지, 공감하고 헤아려 준다는 게 어떻게 하란 것인지 잘 모르시겠다면, 상대의 말을 따라하는 것도 방법입니다. “요즘 힘들구나…”처럼 말이죠.첫 마디가 무엇인지에 따라 상대는 더 깊은 속내를 털어놓을 수도, 아니면 ‘괜히 말했다’ 후회하며 입을 꾹 닫아버릴 수도 있습니다.말 통하는 사람 vs. 말이 안 통하는 사람. 이 차이는 경청에서 비롯됩니다. 가족 또는 매일 보는 동료처럼 가까운 사이의 사람들에게 ‘말 통하는 사람’이 되어야 건강한 관계 속에서 삶이 편해집니다. 평소에 의식적으로 맥락적 경청을 연습, 또 연습해 보시면 어떨까요?맥락적 경청을 너무 못하는 캐릭터를 다룬 추억의 코믹 시트콤[웬만해선 그들을 막을 수 없다] 눈치없는 노주현~딥빡 노구 | 웬그막 EP.84 ⓒ빽능 - SBS 옛날 예능  * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-22 조회 1321
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  [칼럼] 조직마다 꼭 있는 저성과자, 어떻게 관리할까

  질소·인산·칼륨·석회 등 식물 성장에 필요한 필수 영양소 중 어느 하나가 부족하면 아무리 다른 요소가 넘치게 많아도 식물이 자랄 수 없다고 한다. 1840년 독일의 화학자 유스투스 리비히는 이를 두고 ‘최소량의 법칙(law of minimum)’이라고 정의했다.최대가 아닌 최소가 성장을 결정한다는 이론이다. 이는 비단 식물에만 적용되는 것은 아니다. 조직에서도 마찬가지다. 이미 잘하고 있는 구성원을 더 잘하도록 하는 것보다 가장 약한 구성원을 어떻게 제어하느냐가 팀 전체의 성과에 영향을 미친다.비유하자면 어느 반의 평균이 70점이라고 할 때 90점을 받는 학생이 성적을 더 올리도록 하는 것보다 30점을 받는 학생의 점수를 끌어올리는 것이 반 평균을 높이는데 훨씬 효과적이라는 얘기다.따라서 조직의 성과를 책임지는 리더에게 저성과자 관리는 반드시 필요한 일이다. 그렇다면 리더는 저성과자의 성과 향상을 위해 무엇을 해야 할까.유형1. 업무 능력이 떨어지는 경우우선 성과가 어떻게 결정되는지부터 짚어볼 필요가 있다. 산업조직심리학 등 현대 심리학 분야의 선구자, 쿠르트 레빈은 ‘성과(performance)’란 업무 능력(ability)과 동기(motivation)의 곱’이라는 성과 방정식을 제시한 바 있다. 대입해 보면 저성과자는 업무 능력과 동기 중 어느 한 쪽이 현저히 낮다는 것으로 해석할 수 있다.먼저 저성과자 중에서도 업무 능력이 심각하게 문제가 되는 경우부터 살펴보자. 이들의 특징을 보면 나름대로 열심히 한다고 하는데 마음처럼 일이 잘되지 않아 스스로도 답답할 때가 많다.일찍 출근해 야근까지 하는 등 쏟는 에너지는 많은데 목표 달성은 좀처럼 되지 않는다. 업무 처리 속도도 남들보다 확연히 뒤처지고 그 결과 마감일을 지키지 못하기도 한다. 안타까운 마음이 드는 이들을 옆에서 지켜보자면 몇 가지 원인을 발견할 수 있다.해당 업무에 필수적인 지식이나 기술이 부족하기 때문에 일하는 법을 모른다는 것이다. 또는 일의 맥락을 읽지 못해 방향을 영 잘못 잡기도 한다. 그 결과 소위 ‘삽질’을 하게 된다.본인의 강점이나 재능이 업무에 맞지 않거나 타고난 기질 자체가 불필요한 완벽주의 성향이어서 일을 비효율적으로 하기 때문에 저성과자가 되는 경우도 있다. 딱하고 안타까운 이들을 어떻게 도와줘야 할까.리더는 이들이 업무를 수행하는 과정을 면밀히 관찰하고 대체 어디에서 빈틈이 발생하는지 역량의 구멍을 찾아야 한다.예를 들어 제안서를 작성하는 과정에서 논리력이 심각하게 부족하다는 구멍을 발견했다면 이를 채울 수 있도록 집중적으로 지원해야 한다. 이때 ‘족집게 과외 선생님’을 붙여주는 것도 좋은 방법이다. 해당 업무에 노하우가 있는 선배나 다른 구성원이 업무 수행에 필요한 핵심 포인트만 콕콕 짚어 주는 ‘핀셋형 코칭’은 성장의 지름길이 될 수 있다.또 다른 효과적인 방법으로는 ‘업무 섀도잉(shadowing)’이 있다. 코치가 될 만한 다른 구성원의 업무 과정을 그림자처럼 따라다니며 배울 수 있게 하는 것이다. 이 같은 간접 경험을 통해 업무에 필요한 기술과 노하우를 체득할 수 있다. 섀도잉하는 업무 중 일부를 직접 해 볼 수 있게 한다면 학습 효과는 더욱 커진다.이들에게는 업무 지시도 달라야 한다. 업무 능력이 낮은 저성과자에게는 일반 구성원보다 수행 기간을 길게 잡아 미리 지시해야 한다. 그리고 그가 지시 내용을 제대로 알아들었는지 꼭 확인하는 과정을 거쳐야 한다. 가령 “이번 업무의 최종 목표가 무엇인지 김 대리가 이해한 대로 한 번 설명해 보겠어요”와 같은 질문으로 그의 이해 정도를 파악할 수 있다.덧붙여 이들에게는 업무 단위를 잘게 쪼개고 자주 중간 피드백을 주는 것도 중요하다. 이들이 목표한 바를 끝까지 해낼 수 있도록 리더는 옆에서 함께 뛰는 페이스메이커(pacemaker)를 자처해야 한다.유형2. 동기 부여가 낮은 경우다음으로 동기가 낮은 저성과자를 살펴보자. 이들은 업무 수행 능력은 있는 것 같은데 성과가 나지 않는다. 이들이 어떻게 일하는지 보면 이상한 일도 아니다.집요하지 않고 매사 대충, 늘 하던 일은 미루거나 새로운 일은 피하기 일쑤다. 한마디로 영혼 없이 일하는 사람이다. 하지만 이들도 처음부터 동기와 의욕이 낮지는 않았을 것이다. 어느 순간 열정의 불씨가 사그라진 이유가 무엇일까.심리학자 존 윌리엄 애킨슨의 ‘기대-가치 이론’에 따르면 인간의 동기는 기대 요인과 가치 요인에 의해 결정된다. 저성과자는 업무 난이도가 너무 쉽거나 너무 어려워 의욕이 떨어졌거나 본인이 새로운 일을 할 수 없다는 잘못된 믿음으로 기대 요인이 낮을 수 있다.혹은 업무 수행에서 얻을 수 있다고 생각하는 가치가 낮을 수도 있다. 여기에서 가치는 흥미 요소나 효용성 등을 말한다. 다시 말해 저성과자가 느끼기에 하는 일이 지루하거나 본인의 커리어에 도움이 되지 않는다고 판단해 동기가 떨어진다는 것이다.그렇다면 리더는 저성과자의 동기를 결정하는 다양한 기대 요인과 가치 요인 중 어떤 것이 직접적인 원인이 되는지 잡아내야 한다. “무엇이 문제야”라고 물어본다고 상대가 솔직하게 답할 리 없다.핵심은 관찰이다. 관찰은 주관적인 판단을 근거로 추론하는 것이 아니라 객관적인 사실이나 현상을 살펴보는 것을 뜻한다. 하지만 리더도 사람이다 보니 저성과자를 ‘찍어 놓고’ 보게 된다.‘김 대리가 그 일을 할 수 있을까. 별로 열심히 안 할 것 같은데…’, ‘매사 저런 식이지… 성의가 없어’ 등 이미 고정된 관점, 즉 선입견과 편견으로 저성과자를 대할 수 있다.이것은 상황을 더 악화시킨다. 리더는 상대를 더욱 통제하려고 하고 긍정적인 행동보다 문제 행동을 기가 막히게 포착해 낸다.통제와 감독은 더욱 심해지고 구성원의 의욕은 이전보다 더 떨어지게 되는 악순환의 고리가 생긴다. 결국 상대는 ‘골렘 효과(golem effect)’에 빠질 수 있다. 이것은 피그말리온 효과의 반대로, 타인의 부정적인 기대와 관심이 실제로 낮은 성과와 부정적 결과로 이어지는 것을 말한다.따라서 리더라면 저성과자에 대한 부정적 관점을 잠깐 내려놓고 최대한 객관적으로 상대를 살피고 그의 진짜 속내가 무엇인지 최대한 헤아려 듣고 질문해야 한다.동기를 떨어뜨리는 요소가 무엇인지 파악하고 나면 리더가 직접적으로 해결할 수 있는 것에 최대한 에너지를 집중하자.예를 들어 리더는 적극적으로 업무 난이도를 조정해 주거나 흥미나 강점이 있는 업무를 제시할 수 있다. 도전에 대한 두려움이 있거나 커리어에 대한 고민 때문이라면 다양한 업무를 시도해 보고 실패해도 아직 괜찮다고 느낄 수 있도록 심리적으로 지지해 줘야 한다.리더에게 저성과자 관리만큼 유독 힘든 일도 없을 것이다. 자기 뜻대로 가장 안 되고 답을 찾기 어려운 것이 바로 사람 관리이기 때문이다. 뜻하지 않게 상대에게 상처를 주거나 리더 본인이 상처를 입을 때도 있다.다시 강조하지만 조직 전체의 성과를 위해서도, 다른 구성원들을 위해서도 저성과자 관리는 리더의 책무다.그 무엇보다 구성원을 성과를 내는 존재로만 볼 것이 아니다. 부모가 자식에 대한 책임이 있듯이 리더라면 구성원을 성장시켜야 할 책임이 있다. 느릿느릿 따라오는 구성원에 에너지를 쏟는 일이 고단하겠지만 저성과자가 오롯이 설 수 있도록 성장시키는 경험은 리더십 챌린지이자 성취하고 나면 리더 자신도 한 단계 성장하는 일이 될 것이다.김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM 세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 09-20 조회 1562