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  [칼럼] 기업이 디지털 전환할 때 빠지는 3가지 함정

  디지털 전환(digital transformation)은 기업의 4대 비즈니스 통합(business integration) 요소인 전략, 프로세스, 조직, 기술에 적용돼 기업의 체질 개선과 비즈니스 경쟁력 강화, 더 나아가 새로운 비즈니스를 통한 신규 성장을 추구하는 기업 활동으로 인식되고 있다. 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)이 디지털 전환을 가속화하는 계기가 됐다. 코로나19 팬데믹 직전인 2019년 10월 글로벌 시장조사기관 IDC는 디지털 전환을 위한 글로벌 투자가 2023년 2조3000억달러(약 3010조7000억원)에 이를 것으로 예상했다. 하지만 2021년 11월에 발표한 전망 보고서에서는 2025년 디지털 전환 글로벌 투자 규모를 2조8000억달러(약 3665조2000억원)로 예상했다. 이는 2020년의 두 배가 넘는 수준이다. 그런데 기업들의 디지털 전환 성공 확률이 높은 건 아니다. 디지털 전환이 어려운 이유로는 투자 대비 효과 창출 기대에 대한 실망감, 조직 내 지향점과 목표에 대한 공감대 형성 부족, 기술 중심 접근으로 인한 운영의 비효율화, 새로운 사업 창출로의 연계 미흡, 디지털 리더십과 디지털 조직 역량 확보 지연 등이 꼽힌다.이러한 문제들은 디지털 전환 과정에서 기업들이 함정에 빠졌을 때 나타난다. 기업들은 디지털 전환 추진 중 크게 세 가지의 함정에 빠진다. 세 가지의 함정은 무엇일까. 그리고 이를 극복하기 위한 대응 방안은 없을까. 첫 번째 함정은 레밍스 바이러스(Lemmings Virus)다. 레밍스 바이러스는 남들이 좋다고 하는 분야에 앞뒤 가리지 않고 뛰어들기 때문에 전체를 보지 못하는 오류를 뜻한다. 이 함정에 빠져 점 단위 또는 파편적인 접근 방법을 사용하게 되면 부분적인 시야로 인해 큰 그림을 보지 못하게 된다. 여기서 이야기하는 큰 그림의 대상은 기업의 데이터 기반 업무다. 기업의 업무별 수준과 문제점, 손실 비용, 기업 내부와 고객에게 미치는 영향 등이 각기 다르기 때문에 전체 관점에서 데이터 기반 업무 정의와 수준을 이해하고 실행 방안을 수립하는 것을 간과하면 안 된다. 그렇다면 이를 극복할 대안은 없을까. 우선 프로세스 관점에서 어떤 일들이 데이터를 기반으로 진행되고 자동화되고, 의사 결정되는지를 식별해야 한다. 데이터 관점에서는 기존의 프로세스 분류 체계(process hierarchy)와 함께 데이터 간 연계 관점에서 큰 그림을 볼 수 있는 데이터 분류 체계(data hierarchy) 기반의 데이터 연계 계통도 구성이 필요하다. 시스템 관점에서는 데이터 생성, 활용, 연계, 집계, 분석 관점에서 데이터 시스템의 수준을 점검하고 개선 방안을 수립해야 한다. 향후 필요한 데이터와 연계 및 외부 데이터 확보를 위한 별도의 시스템 구성도 필요하다. 고객을 간과한 함정 두 번째 함정은 애자일(Agile⋅민첩한) 디지털 전환에 대한 오해로 기인한 함정이다. 디지털 전환 과제의 정의와 실행 측면에서의 애자일화(化), 기존 방식이 아닌 애자일 디지털 전환을 위한 프로젝트 수행, 이를 위한 애자일 조직 구성은 가장 중요한 ‘고객’을 간과하는 함정에 빠지게 한다. 마케팅, 영업, 연구개발(R&D), 제조, 물류, 재무, 인사 등 현장 부서에서는 디지털 기술을 이용해 어떠한 개선과 혁신을 해야 할지를 고민한다. 그런데 출발점은 디지털 전환을 통해 고객에게 주는 변화와 경험(customer experience)이다. 어떻게 하면 빠르고 민첩하게 고객을 이해하고, 기존 업무를 수정해 적용할 것인지에 대한 고민이다. 이를 위해선 먼저 기업이 누구를 위한 디지털 전환을 추진하는 것인지, 어떠한 고객 경험을 이해하려고 하는 것인지, 어떻게 변하려고 하는 것인지에 대한 명확한 정의를 내려야 한다. 아마존의 기업 철학이자 일하는 방식인 ‘워킹 백워드(Working Backward⋅기존 일하는 방식을 거꾸로)’처럼 디지털 전환을 해야 한다. 기존처럼 추상적인 고객이 아니라, 반대로 구체적인 고객을 염두에 두고 디지털 전환을 추진해야 한다. 지속 가능성을 확인하지 않는 함정 기업들은 또 디지털 전환을 추진하면서 ‘Being Digital(디지털이 되는 것)’과 ‘Doing Digital(디지털을 하는 것)’의 지속 가능성을 확인하지 않는 함정에도 빠진다. 세 번째 함정인 셈이다. 이를 극복하기 위해선 달성하고자 하는 ‘디지털 전환 지향점’을 우선적으로 수립해야 한다.지속 가능성 확인을 위해선 디지털 전환을 통한 일하는 방법의 변화나 기존 대비 새로운 역량 확보를 위한 파트너와 협업 방식의 변화가 잘 이뤄지고 있는지 점검하는 것도 필요하다. 특히 ‘Doing Digital’의 경우, 회사가 디지털 전환을 실질적으로 하고 있다는 측면에서 디지털 전환 기회(digital pipeline)의 건전성을 관리하고 있어야 하며 이를 반영한 역동적인 로드맵을 수립해 적용하고 있는지 점검해야 한다. 그리고 디지털 전환을 계획하고 실행하는 회사 내 임직원들에게 디지털 시대 변화의 속도에 발맞춰 빠르게 피드백을 주고 디지털 전환에 대한 책임과 역할 공유를 위해 무엇을 하고 있는지를 스스로 물어보고 답하도록 하는 게 지속 가능한 디지털 전환에 성공하기 위해 체크해야 할 포인트이기도 하다. 모든 일에 있어서 함정은 지나고 보면 이를 피해 가는 게 그렇게 어려운 일은 아니었다고 생각되는 경우가 많다. 하지만 디지털 시대의 빠른 변화에서 그 함정들은 더 빠르게 지나가고 간과되고 놓칠 수 있다. 남들이 하고 있는 디지털 전환의 사례와 과제, 교훈을 배우고 학습하는 시간이 지속적으로 필요하다. 하지만 보다 중요한 것은 기업 스스로 빠져 있어 풀지 못하고 있는 현재의 함정과 예측되는 미래의 함정 리스크를 다시 한번 점검하고, 지속 가능한 디지털 전환으로 나아가기 위해 속도를 내야 한다는 점이다. 이준희 IGM세계경영연구원 교수 및 커니(Kearney) 파트너 * IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 07-10 조회 802
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  [시금치] 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최고의 …

  제 11회 IGM HRD 세미나 읽기 (2023.6.30)[주제]“멀티-제너레이션의 직원경험과 조직성과를 높이는 최고의 수단, '교육'은 어때야 하는가?” HRD 세미나에 200여 분이 실시간 함께 해 주신 것을 보면, ‘멀티 제너레이션’, ‘직원경험’, 그리고 역시 ‘교육’에 정말 많은 분들이 관심을 갖고 계신 것 같은데요. 핵심만 정리해 볼게요. ‘직원경험’이란 직원들이 처음 채용 정보를 검색한 순간부터 회사를 떠나는 순간까지 회사에서 경험하는 모든 것을 뜻합니다. 예를 들어, 첫 출근과 같은 특정한 순간, 리더-구성원 관계 속에서 지속된 순간들, 회사에서 겪게 되는 특별한 이벤트와 같은 순간이 합쳐져 직원경험이 되는 것이죠. 글로벌 시장조사기업 가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적 직원경험을 한 구성원은 그렇지 않은 구성원보다 고성과자가 될 가능성이 69% 더 높은 것은 물론, 회사에 계속 근무할 가능성도 60% 더 높다고 했고요.미래학자이자 직원경험에 대한 권위자로 알려진 제이콥 모건은 긍정적인 직원경험을 제공한 기업은 그렇지 않은 기업보다 생산성이 4.3배 높았고, 평균적으로 수익은 4배, 매출은 2배 높다고 전했습니다. 이처럼, 구성원의 성장과 조직의 성과, 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다는 점에서 직원경험에 신경 써야 하는데요. 직원경험을 강화할 수 있는 가장 효과적인 수단이 바로 ‘교육’입니다.각기 다른 특징을 가진 다양한 세대가 공존하고 있는 오늘날의 조직에서, 젊은 세대는 ‘성장’에 대한 욕구가 크고, 기성 세대는 빠르게 변화하는 세상에서 새로운 스킬 셋을 필요로 합니다. 따라서, 구성원의 필요와 욕구를 만족시키는 동시에 조직적 역량을 갖추는 최고의 투자가 바로 교육인 셈이죠.글로벌 컨설팅 기업 커니(Kearney)는 이 시대의 직원경험은 개인화, 자기주도성, 디지털화 이 3가지 측면에서 접근해야 한다고 합니다. 각 구성원의 needs나 pain point를 기반으로 스스로 결정하고 경험할 수 있는 디지털 통합 솔루션을 제공해야 한다는 말인데요. 같은 맥락에서 교육은 어떻게 접근해야 할까요? ‘펩시코(PepsiCo)’는 구성원 육성 목표를 새롭게 정의한 바 있습니다.“펩시가 고객에게 집요하게 집착하듯 우리도 직원에게 그러할 것이다. 업무 과정에서 늘 배움이 일어날 수 있도록 할 것이다. 구성원들이 현재 업무를 탁월하게 할 수 있도록 돕고, 다음 커리어에서도 그럴 수 있도록 준비시킬 것이다. 미래의 업무를 잘할 수 있도록 대비해줄 것이다”가 바로 그것입니다.이 같은 목표를 기반으로 다양한 교육 프로그램을 설계해서 구성원에게 제공하는데요. 대표적으로 ‘PEP U Degreed’는 최근 업계 동향이 담긴 뉴스, TED 강연, 팟캐스트 등 일반적인 이러닝을 넘어 광범위한 학습 솔루션에 접근 가능한 온라인 학습 플랫폼입니다.또한, 외부 학습 플랫폼과의 협업을 통해 구성원의 리스킬링/업스킬링을 지원하기도 합니다. 가령, Guild Education과 파트너십으로 ‘펩시코 Myeducation’을 운영하는데요. 펩시코의 구성원은 100개 이상의 학부, 인증 및 기술 향상 교육 프로그램을 무료로 이수할 수 있습니다. 그 어느 때보다 ‘직원경험’의 중요성이 부각되는 요즘, 혹시 근무 환경이나 복지, 일회성 이벤트에 더 신경 쓰고 계시진 않나요? 구성원의 성장과 조직의 성과로 즉각 이어지는 ‘교육’에 집중해 보심이 어떨까요?가장 가성비 높은 투자가 될 테니까요!  * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 07-07 조회 1045
• 213

  [시금치] ‘감’ 믿고 결정했다가 후회한 적 있다? O…

  우리는 매일 2천 번 이상의 선택을 하며 살고 있습니다. '오늘 출근할 때는 어떤 길로 갈까?', '업무 우선순위를 어떻게 조정할까?', '점심 때 뭐 먹지?', '저녁 때 운동을 할까? 한 잔 할까?' 등 일상의 모든 순간이 선택의 과정인데요. 좋은 선택을 하겠다고 매 순간마다 경우의 수를 따져보며 결정을 내리시는 분은 없겠죠?그 동안 수백 번 출근을 하면서 최적의 경로를 인지했다면 어떤 길로 갈지 복잡하게 따지지 않고 즉각적인 선택을 합니다. 우리들은 이른바 나름의 '알고리즘'을 갖고 있기 때문인데요. 이렇게 아낀 에너지는 다른 더 중요한 의사결정을 하기 위한 사고(思考)에 쓰입니다. 여기서, '알고리즘? 컴퓨터 프로그래밍에나 쓰는 줄 알았는데?'라고 하실 수도 있지만, 사실 알고리즘은 우리의 생활 전반에서 활용되고 있습니다. 예를 들어, '라면 끓이기'의 알고리즘을 만들어 볼까요?① 냄비에 물 550ml을 넣고 끓인다. ② 물이 끓으면 면과 분말 스프, 건더기 스프를 넣는다. ③ 5분 더 끓인 후 불을 끈다. 이처럼 알고리즘이란, 어떤 문제를 해결하기 위한 일련의 순서나 방법을 공식화하여 표현한 것이에요. 최적의 선택, 보다 나은 의사결정을 하고 싶으시다면 '알고리즘 사고'를 할 줄 알아야 합니다. 특히 지금과 같은 불확실성의 시대에 '경험'이나 '감'만 믿었다간 큰 코 다치기 십상입니다.문제를 다양한 관점으로 발견하고 구조화하며, 논리적으로 차례대로 해결할 수 있도록 문제를 잘게 쪼개어 분석하고, 과거에 해결된 문제를 살펴봄으로써 패턴을 발견하며, 효과적으로 해결할 수 있는 공식을 개발할 수 있어야 합니다. 또한, 도출한 가설을 기반으로 결과를 예측하며 성공 확률을 따져보는 과정도 필요하죠. 초 단위로 방대한 양의 데이터가 쏟아지고 복잡성은 날로 심화되는 세상에서, 여러분은 리더로서 어떤 의사결정 과정을 거치고 계십니까? 비즈니스에 미치는 파장을 고려하면 리더의 선택은 그 무게가 더 무겁습니다. 까다로운 문제일수록 최적의 결과를 이끌어낼 수 있도록 데이터 중심의 알고리즘 사고를 꼭 기억해 보시기 바랍니다. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 07-03 조회 790
• 212

  [시금치] 전직원이 “해내겠다”는 일념으로 나아가게 하…

  "세계 최초 상용 우주선 발사""세계 최초 민간 우주 비행사의 국제 우주 정거장 도킹""우주 개발 역사상 최초로 로켓을 재사용"...이 회사, 눈치 채셨죠? 바로 테슬라 최고경영자 일론 머스크가 이끄는 스페이스X 입니다. 뭘 해도 “최초” 수식어가 따라 붙는 이 회사는 우주선과 우주복조차도 확 다른 비주얼을 선보인 바 있는데요.2020년 쏘아 올린 인류 최초 민간 유인 우주선 ‘크루 드래건’을 볼까요. 복잡한 버튼으로 가득했던 우주선 내부는 한눈에 봐도 단순해졌습니다. 계기판에 터치스크린을 적용하여 조종할 수 있게 했죠. 무겁고 둔해 보이던 우주복은 날렵해졌습니다. <어벤져스>, <캡틴 아메리카>로 유명한 영화사 ‘마블’의 의상팀을 우주복 디자인과 제작에 참여시켰다고 하죠. 그렇다면, 스페이스X의 조직문화는 어떨까요? 상상을 현실로 만드는 기업인 만큼 창의적이고 혁신적인 아이디어가 샘솟을 수 있는 자유롭고 즐거운 분위기일까요? 놀랍게도 이와는 정반대라고 합니다.실제로 일론 머스크는 직원들에게는 폭군형 리더에 가깝다는 데요. 12년간 바로 옆에서 헌신적으로 일해 온 비서를 하루 아침에 해고했다는 일화를 보면 냉혹하기 이를 데 없고요. 이메일 등에 철자를 틀리면 즉각 해고하거나, 주말에는 일하지 않고 가족과 시간을 보내고 싶다는 직원들에게 사명감이 없다고 비난하는 일도 스페이스X에서는 놀라운 일이 아니라고 합니다.그럼에도 불구하고 전 세계에서 모인 똑똑한 인재들은 도대체 무엇 때문에 지치지도 않고 일주일에 100시간 이상씩 일에 매달리는 걸까요? 바로, 일론 머스크의 원대한 꿈을 직원들도 함께 꾸고 있기 때문입니다. “물 부족, 환경 문제로 지구에서 언제까지 인구가 살아갈 수 있을까?”라는 문제 의식을 가졌던 일론 머스크는 인류의 생존이 화성의 식민지화에 달려 있다고 믿습니다. 그래서 그의 목표는 2030년까지 화성에 8만명을 이주시키는 것이죠. 이를 가능하게 만드는 기술을 개발하는 것이 스페이스X의 목표이자 비전입니다.누군가는 허무맹랑하다며 비웃지만, ‘인류의 미래와 우주’에 대해 깊이 이해하고 공감하는 스페이스X의 직원들은 오히려 “우리는 다른 많은 기업들과는 차원이 다르다”는 생각으로 더욱 결속되고 열정을 내뿜는다고 합니다. 그렇기 때문에, 거듭된 실패조차도 목적을 달성하기 위한 과정으로 생각하고 해내기 위한 방법을 기필코 찾아내는 것이죠.   스페이스X 외에도 기하급수적인 성장을 이루고 있는 기업들을 보면 모두 원대한 꿈을 가지고 있다는 공통점이 있습니다. “인공지능으로 인류에 공헌하겠다”는 오픈AI나, “세상의 정보를 조직화하겠다”는 구글처럼 말이죠. 토스로 잘 알려진 비바리퍼블리카는 “금융을 쉽고 간편하게”를 꿈꾸고 또 실현시키고 있습니다.   높은 연봉을 제외하고, 혹은 낮은 연봉이라도 괜찮을 만큼 경제적 요인 외에 훌륭한 인재들을 사로잡을 수 있는 원대한 꿈이 우리 회사, 우리 조직에는 있나요? 우리 회사 구성원들은 무엇을 성취하고자 머리와 가슴으로 열망하고 있나요? 기술로 무엇이든 가능해진 세상에서 가장 근원적인 해답을 찾아보시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아 보세요! 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 06-29 조회 756
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  [칼럼] 실리콘밸리 리더들의 소통법, ‘원온원 미팅’의…

  매일 만보기를 차고 회사 이곳저곳을 돌아다니며 하루에 1만 보를 걷는 리더가 있다. 망해 가던 캠벨 수프를 회생시킨 전설적인 인물, 더글러스 코넌트 전 캠벨 수프 최고경영자(CEO)다. 보통 사람들은 건강을 위해 1만 보를 걷지만 코넌트 CEO는 구성원들의 이야기를 듣기 위해 걷는다고 한다. 복도나 식당, 회의실 등에서 구성원들과 마주칠 때마다 “내 도움이 필요한 일이 있을까요”, “더 나아지려면 어떻게 해야 할까요”와 같은 질문을 던지며 직원들의 상황을 살폈다고 한다. 일명 ‘걷기 경영(managing by wandering around)’을 실천한 코넌트 CEO는 “리더가 구성원들에게 신뢰를 얻으려면 먼저 그들의 삶을 돌보고 도와야 한다”고 말했다. 코넌트 CEO처럼 오다가다 구성원들과 소통하는 것도 좋지만 진솔한 이야기를 나누기 위해서는 일대일 대화가 필요하다. 이를 위해 구글·메타와 같은 실리콘밸리 기업의 리더들은 ‘원온원 미팅(one-on-one meeting)’을 실천하고 있다. 한국 기업들도 원온원 미팅 방식을 벤치마킹해 도입하고 있다. 원온원 미팅은 리더가 구성원의 상황과 어려움을 이해하고 그들의 성장과 성공을 지원하기 위한 소중한 시간이다. 별도의 원온원 미팅을 챙기는 것이 바쁜 리더의 시간을 뺏는 것처럼 느껴질 수 있지만 실제로 원온원 미팅은 투자 대비 효과가 크다. “모든 리더가 투자해야 하는 필수 활동”갤럽의 연구에 따르면 정기적으로 리더와 미팅한 구성원들은 약 3배 더 높은 몰입도를 보인다고 한다. 높은 몰입도는 생산성과 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 성과 관리 프레임워크인 ‘OKR’의 창시자로 알려진 앤드루 그로브 전 인텔 CEO는 “한 번의 원온원 미팅으로 구성원 업무의 질을 2주 이상 높일 수 있다”고 말했다. 그는 또 “원온원 미팅은 모든 리더가 투자해야 하는 필수적인 활동”이라고 강조하기도 했다. 조직의 성과를 높이는 시간, 원온원 미팅을 제대로 하려면 어떻게 해야 할까. 원온원 미팅을 실행할 때 리더가 고려해야 할 사항을 ‘T.P.O’로 정리해 보자. 여기서 T.P.O는 원온원 미팅에 적합한 시간(Time)과 장소(Place) 그리고 원온원 미팅의 목적(Objective)을 말한다. 첫째, 시간(Time)이다. 원온원 미팅은 정기적으로 진행해야 한다. 일주일에 한 번을 기본으로 하며 회당 30분 이상 충분한 시간을 갖는 것이 좋다. 일주일에 한 번이 많다고 서로 동의하면 격주로 조정할 수 있다. 그리고 리더는 업무가 익숙한 시니어 직원보다 신입이나 성과가 낮은 구성원에게 더 많은 시간을 들여야 한다. 하지만 시니어 직원이더라도 어려운 프로젝트에 참여했다면 업무의 세부 사항에 관해 이야기할 시간을 늘려야 한다. 참고로 마크 저커버그 메타 CEO와 셰릴 샌드버그 메타 전 최고운영책임자(COO)는 격주로 원온원 미팅을 진행하는 것으로 알려졌다. 이런 정기적인 원온원 미팅은 리더와 구성원들이 계속 정보와 피드백을 공유하고 신뢰를 쌓아 가는 데 도움이 된다. 샌드버그 전 COO는 원온원 미팅을 통해 자신과 상사가 “같은 관점을 공유하고 있는지 확인할 수 있었다”고 말했다. 둘째, 장소(Place)다. 원온원 미팅은 사무실이 아닌 외부에서 진행하는 것이 좋다. 업무 모드를 끊고 진솔한 대화를 시작할 수 있도록 도와주기 때문이다. 원온원 미팅을 실천하는 많은 리더들은 회사 근처에 대화하기 좋은 카페를 미리 알아봐 둔다고 한다. 스티브 잡스 애플 창업자가 즐겼던 산책 미팅도 좋은 방법이다. 잡스 창업자는 진지한 대화를 나누고 싶을 때마다 그 사람과 함께 산책했다고 한다. 걸으면서 얘기하면 다른 방식의 회의보다 훨씬 자연스러운 대화가 오간다고 한다.   만일 사무실 밖에서 원온원 미팅을 진행하기 어렵다면 방음이 잘 되는 회의실을 이용하는 것도 방법이다. 그래야 민감한 주제에 대해서도 마음 편하게 얘기할 수 있다. 셋째는 목적(Objective)이다. 원온원 미팅의 목적은 구성원의 상황과 관심사를 파악함으로써 구성원이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 따라서 원온원 미팅의 초점은 과거가 아닌 현재와 미래에 있어야 한다. 다시 말해 구성원이 지난달 또는 지난주에 무엇을 했는지 점검하기보다 업무 수행의 어려움, 커리어패스, 장·단기 목표 등을 공유하고 함께 해결책을 찾아야 한다. 가장 중요한 것은 경청 원온원 미팅의 목적을 달성하기 위해 리더는 구성원의 개인적인 상황도 살펴봐야 한다. 사생활을 캐물으라는 것은 아니다. 그보다는 리더가 구성원에 대한 인간적인 관심을 보이는 것이 중요하다. 이를 통해 리더는 각 구성원에게 맞춤화된 피드백을 제공할 수 있다. 리더는 회사나 업무와 관련 없는 주제도 얘기할 수 있다는 점을 구성원에게 미리 알려 대화의 범위를 넓혀야 한다. 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠의 공동창업자인 벤 호로위츠는 원온원 미팅은 “보고서나 이메일로 논의하기 어려운 모든 긴급한 문제, 아이디어, 지속적인 어려움에 대해 자유롭게 대화할 수 있는 자리”라고 설명했다. 리더는 원온원 미팅 내용을 간결하게 메모해 히스토리를 관리해야 한다. 이는 이전 원온원의 미팅 내용과 연결해 대화가 점차 깊어지도록 하기 위해서다. 메모하지 않으면 여러 구성원들과의 대화가 뒤죽박죽 섞이거나 구성원이 이야기한 내용을 잊어버릴 수 있다. 지금까지 원온원 미팅 시 리더가 고려해야 할 사항을 살펴봤다. 하지만 이런 형식보다 더 중요한 것은 대화 자체가 잘 되는 것이다. 이를 위해 리더는 구성원이 대화의 주도권을 가질 수 있도록 일단 ‘경청’해야 한다. 그러나 많은 리더들이 구성원과 대화할 때 듣기보다는 계속해 말하려는 경향을 보인다. 리더 자신의 위치에서 보고, 듣고, 생각한 바를 구성원에게 알려주고자 하는 마음이 앞서기 때문이다. 원온원 미팅이 의무적으로 참여해야 하는 미팅이 아니라 편안하고 즐거운 대화 시간이 되게 하려면 리더는 의식적으로 입보다 귀를 열어야 한다. 원온원 미팅을 ‘이청득심(以聽得心)’의 시간으로 만들어 보자. 구성원들의 말에 귀 기울임으로써 그들의 마음을 얻을 수 있게 될 것이다. 백재영 IGM세계경영연구원 인사이트랩 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-26 조회 1060
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  [시금치] 숙면을 위해 깨어나는 수면 산업, ‘슬립테크…

  사당오락(四當五落)이란 말 아시나요? 하루 4시간 자면 시험에 붙고, 5시간 이상 자면 떨어진다는 뜻을 가진 옛말인데요. 이처럼 일부러 잠을 안 자던 시절이 있었는데, 이제 현대인들은 자고 싶어도 깊은 잠에 못 들고 있습니다.글로벌 수면 솔루션 기업 레즈메드(ResMed)가 12개국 2만여명 대상으로 한 조사에 따르면, 인구 80% 이상은 수면의 질이 떨어졌을 때 나타나는 증상을 경험했다고 답했습니다. 우리나라도 불면증, 수면무호흡증 등 수면장애를 호소하는 사람들이 2016년부터 2021년까지 5년 사이에 25만 명(30%)이나 늘어났고요.  잠을 잘 자지 못하면 개인 건강은 물론, 조직에도 악영향을 끼칩니다. 미국에서 가장 큰 심리학회 APA PsycNet에 실린 연구에 따르면, 피로나 졸음으로 생산성이 4.5~6% 떨어지고, 노동인구 1인당 손실비용이 연간 2,516달러(약 330만원) 든다고 추정합니다. 수면을 챙기는 사람들이 늘고 기술이 발전하면서, 숙면을 돕는 슬립테크(SleepTech) 기업들이 많아지고 있습니다. 사례로 같이 살펴볼까요?  베트남 스타트업, ‘이어러블 뉴로사이언스’는 헤어밴드처럼 머리에 착용하는 골전도 브레인밴드를 선보였습니다. 자는 동안에 AI가 뇌 신호, 안구 운동, 안면 근육, 심박수 등을 모니터링하고요. 뇌파에 맞춰 개인화된 오디오 콘텐츠를 들려줘서 최대 56% 더 빨리 잠들도록 돕습니다. 깨울 때도 사용자가 선택한 시간 범위 안에서 뇌파를 추적해 최적의 시간에 깨워준다고 합니다.  또 숙면하는 데 골칫거리인 코골이를 줄여주는 베개도 있습니다. 국내 스타트업, '텐마인즈'가 개발한 베개인데요. AI가 사용자 코골이 소리와 머리 위치를 감지하고, 에어백을 부풀게 해 머리 위치를 살짝 바꿔줍니다. 기도를 확보해서 코골이를 줄이는 원리인데요. 앱으로 베개 높낮이를 조절하거나 구체적인 수면 데이터를 확인할 수도 있습니다. 이 기술은 올해로 CES 혁신상을 3번째 받았습니다. AI 코골이 베개 ⓒ텐마인즈  2020년 설립된 국내 스타트업, '에이슬립'은 뛰어난 수면 진단 기술로 주목을 받고 있습니다. AI가 호흡 소리로 수면 상태를 측정하는데요. 스마트폰 뿐 아니라, 스마트TV, IoT 등 마이크가 달린 기기라면 모두 이 기술을 활용할 수 있다는 것이 큰 특징입니다. 예를 들어, 잠에 든 숨소리를 감지하면 저절로 수면등이 켜지고, 코를 골면 가습기가 작동되는 식입니다.또한 웨어러블 제품과는 달리, 사용자가 직접 착용하지 않고도 수면을 분석할 수 있는 것도 장점입니다. 향후 공기청정기, 에어컨 같은 가전 제품은 물론, 스피커, 화장품 등 다른 기업들의 제품에 결합해 일상생활 전반에서 수면에 도움을 주려는 비전을 그리고 있다고 합니다.여러분은 잠에 들기 전부터, 자는 동안, 그리고 눈 뜬 순간까지 어떤 슬립테크 경험을 하고 싶으신가요? 침실을 비롯한 모든 수면 환경이 어떻게 변화할지 상상해 봅시다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-23 조회 726
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  [시금치] 인간과 지구를 괴롭히는 OOO 줄이는 기술,…

  '시애틀의 잠 못 이루는 밤' 이라는 영화를 아시나요? 영화 속 주인공 맥 라이언은 뉴욕 엠파이어스테이트 빌딩 전망대의 눈부신 야경을 배경으로 운명적 사랑을 찾아 헤매는데요. 하지만 사랑을 찾아 밤거리를 헤매는 사람이 많아지고, 도시의 야경이 화려해지면, 매일 밤 잠 못 이루는 걸 넘어서 나와 지구의 건강이 위협당할 지도 모릅니다. 바로 ‘빛 공해’ 때문입니다. 빛 공해란, 인공조명의 과도한 사용으로 인해 개인의 쾌적한 생활을 방해하거나 환경에 피해를 주는 것을 의미합니다. 야간에 과도한 인공조명에 노출되면, 수면장애와 우울증 등 여러가지 건강문제를 일으키고, 동물과 농작물의 생장에도 큰 피해를 끼칩니다. 실제로 전세계 인구의 83%가 빛 공해의 영향을 받고 있으며, 세계보건기구(WHO)는 2007년 빛 공해를 발암물질로 지정하기도 했죠. 생태계 환경을 지키기 위해 ‘빛 공해’ 저감에 대한 요구가 높아지면서, 친환경 광원 활용 기술이 주목받고 있습니다. 그 중 하나가 바로, 바이오루미네센스(bioluminescence, 생물 발광) 기술입니다. 스스로 빛을 내는 발광생물을 조명으로 활용하는 것인데요. 자연의 빛은 인공조명보다 파장이 짧고 조도가 낮아 빛 공해를 훨씬 줄일 수 있고, 동시에 에너지도 절약할 수 있어 일석이조의 장점이 있습니다. 구체적으로 어떤 것이 있을까요? 1) 발광 세균 조명 프랑스 스타트업 ‘글로위’는 해양 발광 세균을 이용한 조명을 개발했습니다. 프랑스 해안에서 채취한 해양 세균 ‘아리이비브리오 피쉐리’를 배양한 액체원료를 조명용 수조 튜브에 넣은 것인데요. 부드럽고 은은한 청록색 빛을 내뿜는 것이 특징입니다. 세균의 먹이가 되는 설탕을 공급해주는 것만으로 유지가 가능해, 차세대 조명으로 큰 주목을 받고 있습니다.    2) 버섯 유전자를 이용한 식물 발광화 기술 러시아 생명공학기업 ‘플란타’ 연구진은 발광 독버섯의 유전자를 주입해 식물이 스스로 빛을 내도록 만드는 기술을 발견했습니다. 이 유전자가 모든 식물이 공통적으로 가진 ‘카페익산’이라는 물질을 발광물질로 바꿔주는 역할을 하는데요. 세포의 순환을 통해 살아있는 동안 계속 빛을 내게 할 수 있어 친환경 광원 기술로 상용화 가능성이 아주 높습니다.  독버섯 유전자를 주입한 발광식물 (출처 : Planta) 바이오루미네센스 기술은 낮은 조도, 기온에 따른 불안정성 등 극복해야 할 과제가 아직 남아있습니다. 하지만 머지않아 ‘살아있는 빛’이 도시를 밝히는 미래를 기대해도 좋을 것 같네요. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-19 조회 754
• 208

  [시금치] 다 잘 되라고 하는 말을 잔소리로 듣는 상대…

  "하나부터 열까지 다 널 위한 소리, 내 말 듣지 않는 너에게는 뻔한 잔소리 ♬"(아이유 노래 '잔소리' 中)   나는 진심 어린 걱정에서, 정말 아끼는 마음에 하는 말인데 상대에게는 위로나 조언으로 다가오지 않고 잔소리로 들린다면… 커뮤니케이션의 효과성은 없다고 할 수 있죠. 나는 입만 아프고, 상대는 짜증만 날 터이니까요.   "다 당신이 잘 되라고 하는 말인데…"로 시작하는 리더와 구성원의 대화 장면을 떠올려볼까요. 일부러 구성원을 괴롭히려는 소시오패스가 아닌 바 에야, 많은 리더들은 정말 구성원의 발전을 바라서(물론, 그를 통해 조직 전체의 성과를 높이고자) 피드백의 책임을 다 하는 것일 텐데요.이 때 효과적인 커뮤니케이션의 결과는, 구성원이 이를 짜증나는 잔소리로 듣지 않고 스스로를 돌아보고 발전적인 행동을 취하는 것입니다.   그렇다면, 잔소리와 건설적인 피드백은 어떻게 구분될까요?먼저, 초점이 다릅니다. 구성원의 일하는 방식이나 결과물이 기대에 미치지 않았을 때 '나'의 감정만 이야기하면 상대는 본인이 화풀이 대상이 된 것 마냥 억울함만 느낄 겁니다. '까는 것' 그 자체가 목적이 아니라면 마음에 들지 않는 점만 골라 뱉아내는 것으로 끝내지 말고 어떠한 변화가 필요한지 알려줘야 합니다. 커뮤니케이션의 초점을 오롯이 구성원의 성장에 맞출 때 상대도 마음을 열고 들을 준비를 할 수 있습니다.또 하나, 잔소리와 건설적인 피드백은 기준이 다릅니다. 리더 위치에서 보고 듣고 생각하는 기준과 구성원의 기준은 완전히 다르죠. 게다가 요즘같이 무섭게 변하며 여러 변수가 있는 시대에 꼭 리더의 기준이 맞으라는 법도 없습니다. 따라서 리더가 경험한 과거의 기준만으로 상대를 정의하거나 판단하는 것은 위험합니다. 그 때는 맞고 지금은 틀릴 수도 있기 때문이죠. 대신, 구성원이 현재 어떤 상황이고, 얼마나 노력했는지, 어떤 계획을 가지고 있는지를 살피는 과정 자체만으로도 상대는 스스로를 돌아보는 시간을 가질 수 있습니다.   정리하면, 나의 입장과 기준에서 시작하면 잔소리가 되고, 상대를 헤아리는 것에서 시작하면 보다 건설적인 피드백이 될 수 있겠네요.그리고 이를 위한 전제는 평상시 상대에 대한 관심과 애정입니다. 평소에는 본체만체 하다가 쓴 소리 할 때만 나타나는 리더의 말이 진정성 있게 먹힐 리 만무하니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-16 조회 734
• 207

  [칼럼] 활기찬 조직 문화를 원한다면 구성원의 목적·가…

  “구성원의 활기찬 모습을 보고 싶다.” 최근 기업의 리더들에게 많이 듣는 이야기다. 긴 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)의 터널을 지나니 경기 침체의 위기가 덮쳤다. 팬데믹 기간 움츠렸던 어깨를 활짝 펴고 경기 침체의 위기를 극복하기 위해 구성원이 힘차게 뛰는 모습을 기업의 리더들이 기대하고 있다. 최근 활기찬 조직 문화를 어떻게 만들지, 기업들의 관심이 증가한 배경이다. 그런데 조직 구성원은 무슨 생각을 하고 있을까. 팬데믹 기간 ‘대(大)퇴사의 시대’를 지나 최근에는 ‘조용한 사직(quite quitting)의 시대’로 접어들었다. ‘하마터면 열심히 일할 뻔했다’ ‘직장에서 주어진 일만 하겠다’ ‘월급 받는 만큼만 일하겠다’ 등은 조용한 사직의 시류(時流)를 표현하는 말이다. 실제로 채용 플랫폼 캐치에서 1072명의 Z 세대(1997~2010년생) 취업 준비생을 대상으로 조사한 결과, 응답자의 75%가 월급 받는 만큼만 일하면 된다고 답했다. 이런 상황에서 어떻게 활기찬 조직 문화를 만들 수 있을까. 요즘 세대는 의미 있는 일을 중요하게 생각하고 실제 행동으로 옮기는 경향이 있다. 링크드인 조사에 따르면, 젊은 직원의 86%가 자신의 가치나 사명에 부합하는 회사에서 일하기 위해 기꺼이 직책과 보상을 타협할 의향이 있다고 답했다. 그리고 Z 세대는 조직의 성장보다는 자신의 성장을 더 중요하게 생각한다.앞선 캐치의 조사 자료를 보면 흥미로운 점이 있다. 월급 이상 일해야 하는 이유에 대해 단 5%만이 회사의 발전과 성장을 위해서라고 답했다. 반면, 무려 73%가 나의 성장에 도움이 되기 때문이라고 답했다. 따라서 활기찬 조직 문화를 만들려면 개인의 성장 관점에서 출발하는 것이 좋다.   대개의 경우 회사의 목적이나 가치관을 구성원에게 알려주고 싶어 한다. 그리고 회사 차원에서 구성원의 경력 개발 체계를 만들고 다양한 기회를 제공하려고 한다. 하지만 안타깝게도 회사 차원의 기존 접근 방식은 통하지 않을 가능성이 크다. 요즘 구성원은 회사의 가치보다 자신의 가치를 훨씬 더 중요하게 생각하기 때문이다. 그러면 어떻게 해야 할까. 다음 사례를 통해 해답을 찾아보자. 개인 목적 발견에 주목한 유니레버 글로벌 생활용품 업체인 유니레버는 회사의 목적을 강화하면 미래의 어떤 장애물도 뛰어넘을 수 있는 인력을 확보할 수 있다고 믿었다. 회사가 존재하는 목적이나 이유를 구성원이 분명하게 알면 위기 상황에도 방향을 잃지 않고 유연하게 대응할 수 있다고 생각했기 때문이다. 그런데 회사의 목적을 강화하기 위한 유니레버의 접근 방식은 흔히 회사의 가치를 전파하려는 기존 방식과는 달랐다.유니레버는 ‘지속 가능한 삶을 일상화한다’는 회사의 목적을 실현하기 위해 ‘지속 가능한 브랜드’에서 ‘지속 가능한 인력 관계’로 기업 목적 범위를 확장했다. 지속 가능한 브랜드는 회사 관점에서 출발한 개념이지만 지속 가능한 인력 관계는 개인의 목적 관점에서 출발한다는 점에서 차이가 있다.유니레버는 의미 있는 인력 관리를 위해선 구성원 각자가 미래에 무엇을 원하는지 스스로 결정하도록 해야 한다고 믿었다. 유니레버가 2009년 400명이 넘는 고위 경영진을 대상으로 자신의 목적을 찾는 ‘유니레버 리더십 개발 프로그램’을 시작한 배경이다. 그리고 2021년 여름까지 유니레버 구성원의 약 40%인 6만여 명이 자신의 목적을 발견하기 위해 이 프로그램 워크숍에 참여했다.이 워크숍에서는 자신의 목적을 실현하기 위해 향후 18개월 동안 자신이 원하는 경력 경로와 필요한 개발 단계를 작성하는 ‘미래 적합 계획’을 세울 수 있게 했다. 그러면 회사는 각 개인의 계획에 맞게 지원해줬다.회사 차원의 리스킬(reskill)이나 업스킬(upskill) 같은 용어를 최대한 사용하지 않는다. 구성원 각자가 자신의 목적에 따라 미래 적합 계획을 만들 뿐이다. 그 결과 2020년 목적 발견 워크숍에 참여한 구성원 92%가 ‘노력을 더 기울이도록 영감을 주는 일을 하고 있다’고 답했다. 그리고 대부분의 조직 구성원은 신입사원과 인사를 나눌 때 자신의 목적을 공유하는 방식으로 자신을 소개하게 됐다. 개인의 목적 공유가 일상화된 것이다. 개인 가치관 발견 돕자, 업무 참여율 높아져 1996년 식품 원료 사업을 시작한 한 국내 중소기업의 이야기다. 이 회사는 수많은 수입 원료를 국산화해 왔고, 23개국에 이를 수출하며 매년 성장해왔다. 창업주는 회사 가치관이 회사가 지속 성장한 이유라고 믿었고, 창업 이후 회사 가치관을 직원에게 계속 강조해 왔다. 그런데 몇 년 전부터 회사의 가치관 공유가 직원에게 통하지 않는다는 고민을 토로했다. 창업주는 필자와 함께 구성원 각자의 가치관 발견을 시도해 보기로 했다. 주 1회 1시간 내외의 모임을 통해 구성원의 지난 삶을 돌아보면서 각자 자신의 존재 이유를 발견하도록 했다. 그리고 존재 이유의 실현을 통해 이루고 싶은 꿈을 찾고 이를 위해 어떤 원칙과 기준으로 살 것인지를 정하도록 했다. 이 모임은 철저하게 원하는 구성원만 참여하도록 했다.그 결과 참여자 대부분이 “더 굳건하게 삶을 살아 나갈 자신감이 생겼다”고 했다. 그리고 “다른 동료들의 삶에 대해 더 깊이 이해하고 더 진한 동료애를 느꼈다”고 했다. 이 회사의 한 간부(본부장)는 “직원 만족도는 높아지고 퇴사율은 낮아졌다”며 “공장의 다양한 혁신 활동에 주도적으로 참여하는 비율도 늘었다”고 했다. 이 회사의 개인 가치관 발견 워크숍은 현재 진행형이다.구성원 각자의 목적이 분명하면 구성원 성장을 위한 기존 활동과 직접적으로 연결될 가능성이 커진다. 팬데믹 기간 중 움츠렸던 조직 문화를 활기차게 바꾸고 싶다면 기존의 접근 방식을 뒤집어 볼 필요가 있다. 요즘 세대는 일의 의미와 개인의 성장에 관심이 많다.그렇다고 기존 방식으로 회사의 가치관을 전파하고 회사가 주도하는 경력 개발 계획을 강요하는 것은 구성원에게 통하지 않을 수 있다. 구성원 각자가 자신의 목적을 찾고 이를 실현할 경력 개발 계획을 만들면, 회사는 구성원 각자에게 맞게 지원하는 방식으로 바꿔보자. 지금은 조직 문화를 바꾸기 위해 구성원 각자에게 관심을 가져야 하는 시대다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-12 조회 939