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  [시금치] ‘감’ 믿고 결정했다가 크게 후회하셨다면… …

  우리는 매일 2천 번 이상의 선택을 하며 살고 있습니다. '오늘 출근할 때는 어떤 길로 갈까?', '업무 우선순위를 어떻게 조정할까?', '점심 때 뭐 먹지?', '저녁 때 운동을 할까? 한 잔 할까?' 등 일상의 모든 순간이 선택의 과정인데요. 좋은 선택을 하겠다고 매 순간마다 경우의 수를 따져보며 결정을 내리시는 분은 없겠죠? 그 동안 수백 번 출근을 하면서 최적의 경로를 인지했다면 어떤 길로 갈지 복잡하게 따지지 않고 즉각적인 선택을 합니다.우리들은 이른바 나름의 '알고리즘'을 갖고 있기 때문인데요. 이렇게 아낀 에너지는 다른 더 중요한 의사결정을 하기 위한 사고(思考)에 쓰입니다. 여기서, '알고리즘? 컴퓨터 프로그래밍에나 쓰는 줄 알았는데?'라고 하실 수도 있지만, 사실 알고리즘은 우리의 생활 전반에서 활용되고 있습니다. 예를 들어, '라면 끓이기'의 알고리즘을 만들어 볼까요? ① 냄비에 물 550ml을 넣고 끓인다. ② 물이 끓으면 면과 분말 스프, 건더기 스프를 넣는다. ③ 5분 더 끓인 후 불을 끈다. 이처럼 알고리즘이란, 어떤 문제를 해결하기 위한 일련의 순서나 방법을 공식화하여 표현한 것이에요. 최적의 선택, 보다 나은 의사결정을 하고 싶으시다면 '알고리즘 사고'를 할 줄 알아야 합니다. 특히 지금과 같은 불확실성의 시대에 '경험'이나 '감'만 믿었다간 큰 코 다치기 십상입니다. 문제를 다양한 관점으로 발견하고 구조화하며, 논리적으로 차례대로 해결할 수 있도록 문제를 잘게 쪼개어 분석하고, 과거에 해결된 문제를 살펴봄으로써 패턴을 발견하며, 효과적으로 해결할 수 있는 공식을 개발할 수 있어야 합니다. 또한, 도출한 가설을 기반으로 결과를 예측하며 성공 확률을 따져보는 과정도 필요하죠. 초 단위로 방대한 양의 데이터가 쏟아지고 복잡성은 날로 심화되는 세상에서, 여러분은 리더로서 어떤 의사결정 과정을 거치고 계십니까? 비즈니스에 미치는 파장을 고려하면 리더의 선택은 그 무게가 더 무겁습니다. 까다로운 문제일수록 최적의 결과를 이끌어낼 수 있도록 데이터 중심의 알고리즘 사고를 꼭 기억해 보시기 바랍니다. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 04-03 조회 970
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  [시금치] 전설이 남긴 위대한 유산, 무어의 법칙 어깨…

  ‘반도체 전설’이자 인텔의 공동창립자 고든 무어가 지난 24일, 94세의 나이로 세상을 떠났습니다. 인텔은 “오늘 우리는 선지자를 잃었다.”라는 트윗과 함께 그의 죽음에 깊은 애도를 표했어요. 고든 무어는 원래 캘리포니아 공대에서 화학을 전공한 과학자였는데요, 쇼클리 반도체 연구소와 페어차일드에 재직하며 반도체 산업에 몸을 담게 되었습니다.그 후, 1968년 로버트 노이스와 함께 인텔을 창립해 2006년 명예회장직에서 물러날 때까지 수십 년간 인텔을 이끌며, 개인용 컴퓨터(PC)의 대중화를 열었습니다. 컴퓨터와 스마트폰이 일상이 된 지금의 모습은 그가 만들었다고 해도 과언이 아니죠. 가장 유명한 그의 업적은 바로 ‘무어의 법칙(Moore’s Law)’을 예측했다는 것입니다. 쉽게 말하면, 작은 실리콘 반도체 칩 하나에 올라가는 트랜지스터(전기 스위치와 증폭 작용을 하는 반도체 소자, 컴퓨팅 성능을 결정짓는 부품)의 개수가 2년마다 2배씩 증가한다는 법칙입니다. 곧, 반도체의 정보처리 속도와 메모리 용량은 2배씩 증가하고, 가격은 상대적으로 떨어진다는 의미인데요.실제로 이 법칙은 50년 넘게 정확히 맞아떨어졌으며, 전자제품을 더 작고 빠르고 저렴하게 만드는 기술 혁신의 원동력이 되었어요. 그 결과 소비자들은 2년마다 성능이 2배 이상인 신제품을 비싸지 않은 가격에 살 수 있게 되었고, 주기적인 수요에 힘입어 제조기업들도 눈부신 성장을 이룰 수 있었죠. 무어의 법칙이 말한 숫자는 물리적 한계로 인해 끝났다는 평가를 받지만, 첨단 기술이 기하급수적으로 발전할 것이라는 그의 예측은 그대로입니다. 오히려 훨씬 더 빨라지고 있죠.특히, 인공지능의 발전은 놀라울 정도입니다. 스턴퍼드 대가 발표한 보고서에 따르면, 2012년 이후로 인공지능의 성능은 3-4개월마다 2배씩 늘어나고 있다고 합니다. 무어의 법칙보다 7배나 빠른 것이죠. 인공지능에게 이미지 분류 시스템을 훈련시키는데 걸리는 시간이 2년 사이 180분의 1수준으로 빨라졌다고 하니, 그 발전 속도가 체감되시나요?무어의 법칙을 넘어 첨단산업의 새로운 패러다임이 될 새로운 법칙도 등장했습니다. 엔비디아의 CEO 젠슨 황이 주장한 황의 법칙(Huang’s Law)인데요, 인공지능을 구동하는 반도체칩의 성능이 2년마다 2배 이상 증가한다는 겁니다. 자율주행차, 모바일 AI기기 뿐 아니라 우리 주변의 모든 제품이 2년마다 2배 넘게 똑똑해지는 세상이 곧 펼쳐진다는 거죠. 거대한 가속의 시대, 무어의 법칙보다 기간은 짧아지고 발전 속도는 훨씬 빨라졌습니다. 이런 시대를 살아가야 할 우리에게 ‘반도체 전설’이 남긴 유산은 무엇일까요? 바로, 기술을 통해 미래를 보는 눈. 그리고 그 미래를 현실로 만드는 행동력 아닐까 싶습니다. 이제는 ‘무어의 법칙’이라는 거인의 어깨 위에 서서, 그 너머를 바라볼 때입니다. MIT 선정 2023년 10대 미래기술 ⓒYouTube 채널 '3분만'* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-31 조회 1044
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  [칼럼] ‘목표 수립’만 잘해도 조직의 성과가 높아진다

  회사는 구성원을 인간으로 대하고 그들이 성장하고 이바지할 기회를 책임지고 제공해야 한다 해마다 하는 일인데 할 때마다 어려운 게 있다. 바로 목표 수립, 성과 평가 등 성과 관리다. 특히 올해는 다양한 위기의 경영 환경으로 더 어렵다고 한다. 그리고 함께 성과를 만들어야 할 요즘 세대들의 다름도 어려움을 더한다. 이처럼 위기 상황에서 달라진 구성원들과 함께 조직의 성과를 만들어 내려면 어떻게 해야 할까. 최근 세계적인 경영 석학으로 불리는 게리 하멜 런던 비즈니스스쿨 교수가 한국경제TV 특집 인터뷰 ‘글로벌 구루에게 듣는다’에서 경기 침체기 대응과 미래 성장에 대해 다음과 같이 조언했다. “앞으로는 조직과 리더십 체계를 어떻게 효과적으로 재설계할지 집중해야 한다. 역할·지위와 관계없이 모두가 기업가처럼 생각하고 행동하는 기업을 구축해야 한다. 이를 위해서는 구성원을 도구나 생산 요소 등 인적 자본으로 보는 시선을 완전히 바꿔야 한다. 구성원들을 인간으로서 대하고 그들이 성장하고 배우고 이바지할 기회를 책임지고 제공해야 한다. 회사가 구성원의 도구다.” 여기에서 ‘인간으로 대한다’는 것은 무엇일까. 백종현 서울대 명예교수는 ‘인간은 무엇이어야 하는가’라는 책에서 인간은 자신이 세운 원칙에 따르는 자율과 자기 지배의 삶을 산다고 했다. 한마디로 어떤 일의 시작과 끝을 스스로 정한다는 것이다. 목표는 제공하는 가치에서 출발 따라서 인간으로 대한다는 것은 구성원 스스로 알아서 일하게 맡겨 둔다는 의미다. 그러면 구성원은 자율감으로 내적 동기가 높아지고 즐겁게 일에 몰입하며 그 결과 조직의 성과도 높아진다. 많은 심리학자들의 얘기다. 하지만 구성원 각자가 제멋대로 일하고 서로가 다른 방향으로 일한다면 낭패다. 여기에 목표 수립의 중요성이 있다. 목표 수립을 잘한다면 구성원 스스로 알아서 즐겁게 일하는데 그 결과로 조직의 성과를 높일 수 있다. 목표에 대해 잘 알려진 예시가 있다. 오늘날 성과 관리는 경영학의 구루라고 불리는 피터 드러커가 1954년 ‘경영의 실제’라는 책에서 말한 목표와 자기 관리에 의한 경영(Management By Objective and Self-control)에서 시작됐다. 이 책에 나오는 예시이기도 하다. 세 사람의 석공에게 지금 무엇을 하느냐고 물었다. 그러자 첫째 석공은 “생계를 유지하고 있습니다”라고 했다. 둘째 석공은 “이 나라에서 제일 훌륭한 석공 일을 하고 있습니다”라고 헸으며 셋째 석공은 “사원을 짓고 있습니다”라고 답했다. 이 중에서 올바른 목표는 무엇이라고 생각하나. 답은 셋째다. 우리는 흔히 둘째 답처럼 최고의 연구·개발, 최고의 품질 등 자신의 전문성과 관련된 목표를 생각한다. 전문성은 중요하다. 하지만 자신이 하는 일 그 자체가 목표가 되고 조직 전체의 성과와 연결되지 않는다면 올바른 목표라고 할 수 없다. 그렇다면 조직 전체 성과는 누가 결정할까. 내부의 구성원이 아니라 외부의 고객이 결정한다. 내부 구성원들이 열심히 일해도 고객이 찾지 않으면 성과는 나오지 않는다. 반대로 열심히 일하지 않아도 가능성은 낮지만 고객이 몰려올 수도 있다. 따라서 목표는 우리가 하는 일 그 자체가 아니라 고객에게 제공하는 가치에서 찾아야 한다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 조직의 존재 이유이자 고객에게 주는 가치인 사명에서 출발하면 된다. 그리고 비전 달성을 위한 단계적 목표도 중요하다. 그러면 구성원들에게 의미 있는 목표가 되고 성과의 장·단기의 균형도 맞출 수 있다. 그렇게 하기 위해선 다음 세 가지가 중요하다. 첫째, 목표를 상하좌우로 연계하라. 조직의 구성원들은 누구나 하루의 일을 계획하면서 출근한다. 그런데 리더가 다가와 다른 일을 해야 한다고 하면 이내 계획은 틀어지고 짜증이 난다. 즐겁지 않은 하루가 시작되는 것이다. 왜 이런 일이 일어날까. 서로의 우선순위가 다르기 때문이다. 생각해 보자. 구성원들이 알아서 일하는데 그 결과가 조직(리더)의 성과가 된다면 굳이 간섭할 필요가 없다. 동료 간에도 마찬가지다. 서로의 우선순위가 동일하다면 서로 믿게 되고 협업이 필요하면 더 잘 이해하고 도와줄 수 있다. 따라서 달성해야 할 목표가 상위 조직, 하위 조직, 구성원까지 연계돼 있으면 각자가 알아서 일해도 그 결과는 조직의 성과로 이어지게 된다. 그런데 대개 목표 연계라고 하면 위에서 아래로만 생각한다. 위에서 목표가 내려올 때까지 기다리면 자칫 하위 조직의 중요한 목표가 상위 조직에서 빠질 수도 있다. 목표를 수립할 때는 하위 조직의 리더가 상위 조직의 목표 수립에 참여하는 것이 좋다. 이때 목표 연계는 상하 동일하게 목표를 공유, 상위 목표를 하위 조직에 배분, 상위 조직의 목표 달성을 위한 과제 수행 등으로 진행한다. 그리고 협업이 필요한 조직, 조직 내 구성원 간에 목표를 공유하고 연계하는 것이 좋다. 그러면 한 방향 정렬을 통해 조직 전체의 성과가 높아진다. 성과 관리는 적절한 수준으로 정해야 둘째, 목표의 균형을 맞춰라. 조직의 성과는 여러 분야의 균형된 노력이 있어야 한다. 어느 특정 분야에만 집중하면 다른 분야에 대한 관심이 줄고 그 결과 전체적인 성과는 나오지 않을 수 있다. 흔히 목표의 균형이라고 하면 균형 성과표(BSC : Balanced Score Card)를 말한다. 조직이 하는 일의 결과는 재무적 성과가 된다. 재무적 성과는 고객이 정하고 이를 위한 고객 가치는 내부의 일하는 방식에서 나온다. 그리고 일을 하려면 구성원의 역량이 있어야 한다. 따라서 재무·고객·프로세스·학습과 성장의 목표가 균형을 이뤄야 하는 것이다. 또 다른 균형으로는 일의 특성에 따라 기본 업무, 개선 업무, 창의적 업무로 구분하는 것이다. 최근에 필자가 성과 관리 교육에 참여한 한 회사는 ‘오늘 이익을 창출하자, 오늘 미래 기반을 구축하자’와 같은 균형을 이루고 있었다.   장·단기의 균형을 맞추는 것이다. 그러면 장·단기의 균형 아래 상위 조직은 재무·고객·프로세스·학습·성장으로, 구성원들은 기본·개선·창의로 큰 균형 아래 세부적인 균형으로 연결할 수도 있다. 이처럼 목표에 균형이 잡혀 있으면 구성원들이 스스로 알아서 일하는 과정에 특정 영역에만 집중하고 다른 영역은 소홀히 하는 경우를 최소화할 수 있다. 셋째, 성과 관리하는 측정 지표를 만들어라. 구성원들이 자기 계획에 따라 열심히 일하다 보면 일을 제대로 하고 있는지 의문이 들게 된다. 쉬운 예를 들어 보자. 다이어트를 위해 1주일 내내 식단 조절과 계획된 운동을 한 후 “살이 좀 빠진 것 같아요”라고 물으면 어떻게 답하겠는가. 아마도 몸무게를 재 보라고 할 것이다. 이처럼 구성원이 일을 제대로 하고 있는지 확인하려면 체중계와 같이 측정할 수 있는 지표가 있어야 한다. 이것이 우리가 흔히 알고 있는 목표 달성 정도를 확인할 수 있는 핵심 성과 지표(KPI)다. 따라서 KPI는 측정 도구이지 목표는 아니다. 지표가 달성돼도 목표가 달성되지 않을 수 있으므로 잘 살펴봐야 한다. 그리고 KPI는 열심히 노력하면 달성할 수 있는 도전적인 수준으로 정하는 것이 좋다. 그래야만 일하는 것에 재미가 생긴다. 노력하지 않아도 달성되는 수준은 재미가 없다. 달성해도 성취감을 느끼지 않을 것이다. 반대로 달성 가능성이 낮은 매우 어려운 수준은 포기하게 만든다. 적정한 성과 수준을 정하는 것은 리더와 구성원이 사전에 합의하고 과정 관리를 통해 끊임없이 확인하고 조정하는 것이 좋다. 다만 신사업과 같이 완전히 다른 방식으로 일해야 한다면 아주 높은 수준이 도움이 된다. 끝으로 구성원 스스로 성과를 측정할 수 있는 정보가 투명하게 공유돼야 한다. 리더가 알려 준다면 구성원의 책임감이 낮아진다. 스스로 관리할 수 있을 때 온전하게 성과에 책임감을 갖게 된다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 03-29 조회 1172
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  [시금치] 경쟁사만큼 빵빵한 ‘베네핏’ 없어도 괜찮아요…

  한 인기 예능 프로그램에서 국내 유명 기업의 직원과 대표가 나와 회사의 각종 복지에 대해 이야기했습니다. '복지의 끝판왕'이라 불리는 게임회사는 어린 자녀를 둔 직장인 부부라면 감탄할 만한 어린이집과 현금처럼 쓸 수 있는 복지포인트를, 패션회사의 MD는 회사에서 지원해 주는 품위유지비 등을 소개했죠.또, 스타트업 대표는 주 35시간 근무와 90분의 점심시간 제도를 운영한다고 밝혔습니다. 부모님과 함께 시청했다면 "너희 회사는 뭐 없니?" 같은 말을 들으며 머쓱했을 듯한, 부럽기도 하고 위화감도 느낄 법한 이야기 속에는 사실 더 중요한 의미가 담겨 있었습니다. 화려한 복지에는 엄청난 책임감과 부담감이 뒤따른다는 사실은 물론이고요. 어려운 순간에 힘이 된 것은 복지보다는 결국 응원해주는 동료와 실수를 안아주는 리더였다는 것 말이죠.특히, 직장인들의 익명 커뮤니티 앱을 운영하고 있는 스타트업의 대표의 말에 저절로 고개가 끄덕여졌습니다. 복지와 직원들의 행복도가 반드시 비례하지는 않는 것 같다는 말인데요. 그에 따르면, 직원 만족도가 높은 회사들은 공통적으로 아래 항목에 대한 점수가 높다고 합니다. 그 기준은 이렇습니다. ㆍ회사의 업무와 내 개인의 성장이 얼마나 연결되는지 ㆍ회사에 비도덕적인 일이 일어났을 때 얼마나 공정하게 처리될 것으로 기대하는지 ㆍ회사에서 내가 얼마나 솔직하게 이야기할 수 있는지 개인이 낸 의견을 회사에서 소중하게 여기고 이해하려고 노력하는 자체만으로도 신뢰가 쌓이고 여기에서 행복이 나온다는 것이죠. 위에서 말한 기준을 달성하기 위해 노력을 집중하다 보면 직원들의 행복도와 몰입도가 올라가고, 이로 인해 높은 성과가 나오며, 그럼 직원들에게 제공할 수 있는 복지가 더 많아지는 선순환 고리가 만들어지지 않을까요? 리더 개인이 복지를 제공하기는 어렵지만, '우리 직원의 성장에 진정으로 관심을 갖는 것', '공정한 기준에 의해 업무를 처리하는 일관성 있는 모습을 보여주는 것', 그리고 '직원들이 두려움 없이 솔직하게 의견을 낼 수 있는 분위기를 만들어주는 것'이야말로 리더가 할 수 있고 해야만 하는 일임이 분명해 보입니다. 게다가 젊은 세대들은 이런 것들을 돈보다도 더 가치 있는 기준으로 삼는다는 것, 꼭 기억하시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-27 조회 1050
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  [시금치] 조직에겐 미세먼지보다 위험한 이것, 먼지OO…

  “우리 팀장님은 얼굴 진짜 예쁜데, 일도 잘해.”​ “결혼하더니 살 좀 붙었네? 혹시 임신한 거 아니야?”​ “부산에서 오셨다면서, 사투리를 싹 고치셨네요?”​ “장애를 극복하신 모습이 정말 대단하세요!”​ “와, 남자간호사 보기 드문데. 꽃밭에서 일하니 좋겠어.”​ 위 발언들의 문제점은 무엇일까요? 칭찬처럼 들리지만 그 안에 상대에 대한 편견과 차별을 담고 있다는 점인데요. 더 큰 문제는 이런 말을 하는 사람에게 대부분 악의가 없거나, 자신이 차별을 하고 있다는 자각이 없다는 사실입니다. ​ 이처럼 일상 속에서 사소하게 일어나는 차별을 ‘먼지차별(microaggression)’이라고 부릅니다. 하버드 대학교수이자 정신과 의사 체스터 M.피어스가 처음 만든 용어인데요, 아주 작은(micro)과 공격(aggression)의 합성어 입니다. 우리 눈에 잘 띄지는 않지만 늘 존재하고, 유해하며, 자주 치우지 않으면 쌓이는 먼지와 같은 차별이라는 의미를 담아 우리말로는 ‘먼지 차별’이라고 번역하죠. ​ 먼지차별의 큰 특징은 상대의 언행이나 행동으로 인해 불쾌한 감정이 들거나 상처를 받았어도 대처하기 힘들다는 것입니다. ‘나만 너무 예민한 사람으로 받아들여지지 않을까?’ 하는 걱정 때문인데요. 또 상대방이 나를 차별하려는 의도가 없는 경우가 많기 때문이기도 하죠.피해자가 직접 항의를 해도, 대수롭지 않게 생각하거나 오히려 이상하게 여기는 경우도 많습니다. 주변인들도 분위기를 망치고 싶지 않은 마음에 “칭찬인데 네가 너무 과민 반응하는 거 아니야?”, “장난인데 뭘 그래.” 라는 식으로 얼렁뚱땅 넘겨버리기도 합니다. ​ 하지만 먼지 차별을 방치하게 되면, 조직이 치명타를 입을 수 있습니다. 연구에 따르면, 개인이 일상 속에서 사소한 차별적 발언과 행동을 계속 당하는 경우, 자존감 저하와 소외감을 유발한다고 합니다. 분노나 우울증 등 정신건강 문제는 물론이고, 스트레스로 인해 신체건강도 위협하기 때문에 문제 해결력이나 업무 생산성이 현저히 낮아진다고 하죠.또 팀워크와 조직문화에도 악영향을 미칩니다. 사소한 차별들이 계속 쌓여가는데 고치지 않으면, 더 큰 차별로 이어질 가능성이 높기 때문인데요. 여성 직원에게 예쁘다는 칭찬과 함께, “OO 씨는 얼굴이 예쁘니까 고객사 미팅할 때 유리하겠어.” 라는 식입니다. 조직 내에서 이런 평가를 듣는다면, 누구라도 일할 의욕이 뚝 떨어질 수밖에 없겠죠.​ 먼지 차별을 완전히 없애기는 어렵습니다. 누구나 마음 속에 편견이 있을 수밖에 없으니까요. 대신, 예방할 수 있는 2가지 방법을 제안합니다. 첫번째, 리더가 먼저 ‘프로예민러’가 되는 겁니다. 자신 또는 팀원들이 하는 말/행동이 어떤 영향을 미칠 수 있는지 한번 더 생각해보는 것인데요. 문제가 있지 않을까 싶을 땐 나서서 중재를 할 필요가 있습니다. 너무 예민한 거 아닌가 싶은 정도도 괜찮습니다. 만약 타고나길 예민하지 못하면 어려울 수 있는데요. 그럴 땐 두번째 방법을 추천합니다. 인정만 잘해도 충분합니다. 차별로 인한 불만이나 항의가 있을 때, 곧바로 인정하는 태도를 보이는 것입니다. 사소한 것일지라도 사람에 따라 감정이 상할 수 있음을 공감하고, 필요한 경우 직접 사과하거나 화해를 유도하는 것이 좋겠습니다. 미세먼지 없는 하늘처럼 상쾌하고 건강한 일터가 되는 그날까지, 우리 모두 파이팅 입니다!​ 출처: 유튜브 채널 'SBS뉴스'* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-24 조회 1212
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  [시금치] 고리타분 김부장, 구태의연 박상무도 크리에이…

  전구, 자동차, 비행기, PC, 스마트폰… 세상은 혁신을 통해 발전했습니다. 이전에는 상상하지도 못했던 것들이 등장할 때마다 세상은 진일보했고, 지금 인류가 당연하게 영위하고 있는 많은 것들은 대부분 혁신의 결과물입니다. 그런데 과거 몇 년에 한 번씩 나올까 말까 했던 혁신이 이제는 한 달에 한 번, 아니 수백, 수만 번 나오는 세상이 되었습니다. 기술의 발전으로 인한 세상의 변화에 가속도가 붙으면서, 혁신하지 않는 기업은 비명 한 번 내지르지 못하고 사라지는 시대를 맞이하게 되었죠. 그래서 개인이나 기업이나 할 것 없이 시장은 지금 '크리에이티브' 전쟁 중입니다. '남들과는 다른 생각'을 해야 하고 '생각의 틀을 깨야 한다'고 하죠. 그런데 이게 어디 쉽나요? 인간은 가급적 편하게 생각하려고 하고, 기존의 생각과 행동에서 좀처럼 벗어나려고 하지 않습니다. 구조적으로 그렇게 설계되어 있다고 합니다. 그렇다면 의도적으로 이 구조를 한 번 바꿔보면 어떨까요? 소설가 김영하 작가는 '절대 쓰지 않을 이야기들의 목록'을 가지고 있다고 합니다. 뭘 할 때, 꼭 해야 한다고 써 놓으면 쓸 때부터 제한되기 때문에 반대로 생각해 보라는 건데요. 예를 들어 가족과 함께 가고 싶은 여행지를 정할 때 가고 싶은 곳을 떠올리면 자꾸 현실적인 문제 때문에 생각이 좁아진다고 합니다. 그런데 안 갈 곳을 정할 때는 어차피 안 갈 거니까 신나게 얘기하고 싸울 일도 없는데, 그러다 문득 "왜 못 가지? 갈 수도 있지 않을까?" 생각하면 의외로 어렵지도 않다는 거예요.마찬가지로, 소설을 쓸 때도 '꼭 써야지' 하는 걸 쓰려고 하면 생각이 제한되는데 쓰지 않을 이야기들의 목록을 만들고 나중에 다시 보면, 시대 혹은 자신이 바뀌어서 쓸 수 있는 이야기들이 생기기도 한다는 겁니다. 비슷한 맥락에서 파괴적 사고 프로세스를 소개해 드리려고 하는데요. 방법은 다음과 같습니다. [1단계. 파괴 대상 규정하기] "기존에 사람들이 전혀 생각하지 못한 솔루션을 통해 __________ 분야에서 세상을 깜짝 놀라게 할 만한 파괴를 하자!" [2단계. 통념 찾기] "경쟁사들이 공통적으로 따르는 통념은 __________ 라는 통념이다" [3단계. 통념 부정하기] "만약에 __________ 하지 않는다면 어떻게 될까?"  [4단계. 파괴적 솔루션 찾기] "우리의 (제품/서비스) __________를 다른 카테고리의 (제품/서비스) __________와 조합해보면 어떨까?"  [5단계. 이미지로 각인하기] " __________ (롤모델이 했던 일)처럼 우리는 __________ (우리 업계)에서 하겠다! 모두가 당연하게 여기는 정도가 클수록 지금껏 누구도 뒤집을 시도조차 안 했을 가능성이 크므로 차별화의 정도도 커집니다.  무언가 새로운 것을 갈망하고 계신가요? 그렇다면 나만의 '절대  _____하지 않을 리스트'를 만들어보거나, '파괴적 사고 프로세스'를 한 번 따라가 보시면 어떨까요? 

  작성자 작성일 03-22 조회 1027
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  [시금치] 일하는 시간 반으로 줄여주는 챗GPT 기반 …

  초거대 AI 시장은 오픈AI(+투자사 MS)와 구글의 대결구도를 넘어서 모든 테크 기업들의 격전지가 됐습니다. 오픈AI가 만든 ‘챗GPT’의 대항마로, 구글의 바드(Bard), 메타의 라마(LLaMA), 네이버의 하이퍼클로바, 카카오의 KoGPT, LG의 엑사원 등 국내외 테크 기업들이 초거대 AI 모델을 출시하면서 치열한 경쟁을 벌이고 있는데요.​ AI 모델들이 오픈소스로 공개되면서 많은 기업들은 AI 제품·서비스를 홍수처럼 쏟아내고 있습니다. 식료품 커머스 기업 ‘인스타카트’, 여행 플랫폼 ‘마이리얼트립’, 건강관리 앱 ‘굿닥’, 세금환급도우미 ‘삼쩜삼’ 등 스타트업 뿐 아니라, MS, 세일즈포스, 쇼피파이와 같은 대기업들도 자사 제품·서비스에 챗GPT를 통합해 발전시키고 있습니다. 최근 현대백화점은 네이버 하이퍼클로바를 적용해 맞춤형 카피라이팅 문구를 뽑아내면서 업무 효율성을 크게 높였다고 하죠.​ 챗GPT가 쏘아 올린 AI 서비스 대중화 덕분에, 이제 언제 어디서나 AI를 아주 쉽게 활용해 볼 수 있습니다. 실제 업무와 생활에 쓰면 유용할 몇 가지 무료 툴을 소개 드립니다. (*광고 아닙니다!)​ 1. 챗GPT를 카카오톡으로 불러온 AI 서비스가 있습니다. AI 스타트업 업스테이지가 챗GPT에 자사 기술을 결합해 만든 ‘아숙업(AskUp)’인데요. 이미지 속 글자까지 읽어내는, 일명 눈 달린 인공지능입니다. 카카오톡에서 아숙업 채널을 추가해서 채팅창에 이미지를 올린 후, “텍스트로 옮겨줘”, “내용을 100자 이내로 요약해줘” 등 요청사항을 입력하면 수행합니다. 지난 주 출시 이후, 1주일 만에 채널 친구 수가 10만 명을 돌파했다고 하네요. (아숙업 써보기)​ 2. 국내 AI 기업 뤼튼테크놀로지의 플랫폼 ‘뤼튼’은 사업계획서, 보고서와 같은 전문적 글쓰기부터 광고 문구, 채용공고, 블로그 등 콘텐츠 창작을 도와줍니다. 주제나 핵심 키워드 같은 최소 정보를 입력하면 문장을 만들어주는데요. 뤼튼에 스스로 SNS 홍보문구를 적어보라고 하니, “뤼튼은 글쓰기에서 발생할 수 있는 각종 문제점을 개선해주며, 창의적이고 전문적인 글쓰기 능력을 함께 성장시켜주는 솔루션입니다. 당신의 글쓰기에 도움을 줄 수 있는 최상의 도우미입니다.”라고 하네요. 글감 아이디어부터, 단어 선택, 초안 작성, 퇴고까지 글 쓰는 전 과정에서 활용하면 업무 효율을 끌어 올릴 수 있습니다. 이 서비스는 올해 세계 가전·IT 전시회 CES에서 혁신상을 수상했습니다.(뤼튼 써보기) 3. 번역기하면, 흔히 파파고나 구글을 떠올리실 텐데요. 2017년 독일 AI 기업이 출시한 번역기, ‘딥엘(DeepL)’도 주목할 만합니다. 전 세계 10억 명 이상이 사용하고 있는데, 최근 한국어도 추가되었습니다. 장점은, 텍스트 뿐 아니라 pdf, ppt, 워드 파일까지도 문맥을 파악하면서 자연스럽고 매끄러운 문장으로 번역해 준다는 겁니다. 예를 들어, 포브스 기사 제목 “What You Need To Know About GPT-4 The Just Released Successor To Generative AI ChatGPT, Plus AI Ethics And AI Law Considerations”을 파파고, 구글, 딥엘 각각 번역해 보면 이렇습니다.​ - 파파고: GPT-4에 대해 알아야 할 것은 최근 출시된 생성적 AI ChatGPT의 후속 제품과 AI 윤리 및 AI 법률 고려 사항입니다​ - 구글: GPT-4에 대해 알아야 할 사항 Generative AI Chat의 후속 제품 GPT 및 AI 윤리 및 AI 법률 고려 사항​ - 딥엘: 방금 출시된 제너레이티브 AI ChatGPT의 후속 제품인 GPT-4에 대해 알아야 할 사항과 AI 윤리 및 AI 법률 고려 사항​ 서비스를 종합적으로 봤을 때 무엇이 더 낫다고 말할 순 없지만, 이 번역에선 딥엘이 가장 자연스럽네요. (딥엘 써보기)​ 오픈AI는 또 불과 며칠 전(3월 14일) GPT-4를 출시했는데요. 챗GPT에 쓰인 기존 모델(GPT-3.5)에 비해 발전한 것을 몇 가지 꼽자면, 그래프 사진을 보고 문제를 푸는 등 이미지 속 글자를 이해하는 능력이 생겼고요. 변호사 시험 성적을 하위 10%에서 상위 10%까지 끌어올릴 만큼 더 똑똑해졌다고 합니다.앞으로 AI는 훨씬 더 발전되어 텍스트, 음성, 영상, 이미지 등 다양한 형태로 창작물을 내놓으면서 사람의 업무를 도울 텐데요. 앞으로 또 어떤 새로운 기회와 활용점들이 생길지 지켜 봅시다!​ * '챗GPT가 뭐였더라…' 깜빡 잊으셨다면?   ☞ 앱에서 “인공지능”을 검색해 보세요!​ * 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-17 조회 1632
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  [시금치] 'OOOO 자본' 두둑하면 인생이 바뀐다! …

  시각장애인 최초로 미국 월가에서 28년째 애널리스트로 활약 중인 이 사람. 신순규 님의 이야기, 들어보시겠어요? 그는 선천적으로 눈이 안 좋아서 수술을 거듭하다가 9살에 시력을 완전히 잃었습니다. 그 즈음 피아노를 접하게 되었고 볼 수는 없지만 악보를 완전히 외워 중창단 반주자가 된 그는 미국 맹인학교의 초청을 받아 홀로 유학길에 오릅니다. 이후 열심히 공부해 하버드 대학교, MIT 대학원을 거쳐 애널리스트가 되었습니다. 남들이 보면 불가능한 일들의 연속이었지만, 그는 늘 할 수 있다고 믿고 방법을 찾으려고 노력했다고 합니다. 금융 분야 최고 권위를 가진 자격증을 취득할 때도, 시각장애인의 응시는 처음인지라 시험 주최 측에 방법을 제안하고 협상한 끝에 응시할 수 있었고요. 애널리스트로 처음 일을 시작할 때도 주변의 반대가 쏟아졌지만 가능한 일이라고 여기고 함께 일할 수 있는 사람과 방법을 찾아내 입사할 수 있었습니다. 우리가 일상과 일터에서 어려움에 부딪힐 때 이 마음가짐이 정말 필요한 것 같습니다. 바로 긍정심리자본인데요. 긍정심리자본이란 '희망, 효능감, 낙관주의, 회복탄력성을 통해 과업이나 업무에 대한 성공이나 성취에 대해 긍정적인 개인의 동기부여적인 성향을 갖는 것'입니다. 이 개념을 처음 정립한 프레드 루탄스 네브래스카대학 석좌교수는 "구성원의 부정적 심리와 행동을 개선하는 데 치중하기보다는, 긍정적인 심리적 측면에 초점을 맞추어 잘하는 것을 더 잘하게 하는 데 집중해야 한다."라고 말합니다. 그렇다면 어떻게 긍정심리자본을 강화할 수 있을까요? 신순규 님의 이야기 속에서는 특히 다음 2가지가 두드러집니다. • 희망(Hope)희망은 '목표를 달성해 보겠다는 의지와 그 목표를 달성하는 방법을 찾아내려고 노력하는 마음가짐'입니다. 우리 눈에 보이지 않으니 실체가 없는 것으로 여겨지지만, 희망은 A지점에서 B지점으로 옮겨가게 하는 강력한 힘입니다.이 힘을 키우려면, 목표를 잘게 쪼개 보세요. 작은 목표에 초점을 맞추면, 달성 과정이 더 수월하게 느껴질 수 있습니다. '멘탈 리허설'을 활용하는 것도 한 방법입니다. 목표를 이루는 과정에서 발생할 수 있는 장애물과 해결방법을 상상하면서 반복 연습하면, 긍정심리의 힘을 키울 수 있습니다.   • 효능감(Efficacy)효능감은 '충분한 능력이 있다는 믿음'입니다. 이는 특히 조직의 성과에 큰 영향을 미친다고 하는데요. 효능감을 기르는 데 효과적인 방법은 달성 가능한 목표를 세우고, 작은 성공 경험들을 쌓는 것입니다.직접 성공을 경험하지 못한다고 하더라도, 롤모델이 되는 가까운 동료나 주변 사람을 관찰하는 것도 좋습니다. 또 스스로에게도 '피그말리온 효과'를 적용해 보세요. 스스로에게 "할 수 있을지도 모르니, 방법을 찾아보자" 하며 격려와 기대를 불어 넣으면, 좋은 결과가 나타나는 데 도움이 될 겁니다. 힘든 순간, 신순규 님의 아래 말이 당신의 마음에 닿아 위로가 되었으면 좋겠습니다. "살다 보면 상상하지 못한 일들이 일어납니다. 그걸 받아들이고, 견뎌내는 게 중요합니다." 시각장애 월가 애널리스트 신순규 자기님, 긍정의 믿음으로 이뤄낸 꿈 ⓒ tvN* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-15 조회 1018
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  [시금치] 알바생으로 시작해 CEO까지! 아마존에 발목…

  어느 기업도 피해 갈 수 없는 '디지털 트랜스포메이션'. 하지만, 성공은 쉽지 않습니다. 맥킨지컨설팅그룹의 조사 결과에 따르면 디지털 혁신을 시도하는 기업의 성공률은 30%이며 특히, 석유·자동차·유통 등과 같은 전통적인 산업의 성공률은 단 4% 밖에 되지 않는다고 합니다. 여기, 그 희박한 확률을 뚫고 디지털 기업으로 확 바뀐 회사가 있습니다. 60년 전통의 세계적인 유통 공룡 기업, 월마트입니다. 1990년 미국 최대 소매업체가 된 후 한 번도 1위 자리를 내준 적 없던 월마트는 2015년, 35년 만에 매출액이 감소하는 크나 큰 위기를 맞았습니다. '아마존'이 등장하며 총알배송 서비스를 내세우자, 월마트도 별 수 없이 밀려나고 만 것입니다. 이때, CEO로 취임한 더그 맥밀런(Doug McMillon). 그는 물류창고 파트타임 아르바이트부터 시작해서 월마트에서 안 해본 일이 없는 '월마트 맨'인데요. 아르바이트로 시작해 24년 만에 CEO가 된 그야말로 전설적인 인물입니다. 그는 급변하는 세상에 맞게 회사에 근본적인 변화가 필요하다고 판단, 월마트의 모든 것을 디지털로 바꾸겠다고 선언합니다. 가장 먼저 사명을 'Walmart Store'에서 'Walmart'로 변경했는데요. 여기에는 오프라인 기반의 유통 업체를 넘어 언제 어디서나 원하는 방식으로 쇼핑할 수 있는 디지털 기업으로 변모하겠다는 의미가 담겨 있죠. 그리고 온라인 주문 후 매장에서 픽업하는 'Click & Collect' 서비스로 온라인 시장의 점유율을 늘리기 시작했습니다. 오프라인 매장에서도 디지털 혁신이 이루어졌는데요. AI와 머신러닝 기술을 활용하여 매장 입장부터 결제, 퇴장까지 단계별로 고객들의 편리성을 제고하는 디지털 스마트 매장을 운영하게 했죠. 뿐만 아니라 자체 기술력 강화를 위해 'Walmart Labs'를 운영하며 전 세계 전 점포에 방문하는 고객의 데이터를 분석하여 맞춤 전략 계획을 세우기도 했습니다. 그 결과는 어땠을까요? 2021년 코로나19로 전 세계 유통 기업이 어려움을 겪었을 때에도 월마트의 매출액은 5,720억 달러로 세계 유통업체 1위 자리를 굳건하게 지켰고요. 같은 해 온라인 매출은 전년대비 11% 증가한 732억 달러를 기록했습니다. 아마존이 매섭게 추격하고 있는 상황에서 이제 그는 또 한 번 월마트를 AI 기업으로 전환하겠다는 강한 포부를 밝혔습니다. "기술의 미래가 무엇을 의미하고 우리 사업을 어떻게 바꿀 수 있을지, 또한 기술을 통해 사람들이 미래에는 어떤 방식으로 쇼핑하고 싶어하는 지에 대해 지금도 지속적으로 배우고 도전하고 있다"고 하는데요. 무서운 속도로 급변하고 있는 불확실성의 시대, 더그 맥밀런은 정말 열심히 공부한다고 합니다. "나는 새로운 시각을 갖기 위해 많은 노력을 한다. 다른 CEO 와 이야기를 나누거나 디지털에 관해 배우기 위해 질문도 많이 한다. 집단 지성, 다른 관점, 타인의 지혜, 다른 사람의 경험을 통해 많이 배우려고 노력한다."   세상의 변화를 통찰하는 힘,여러분은 어떻게 기르고 계신가요?월마트 CEO 더그 맥밀런 라이브 비디오 ⓒ Facebook Celebrities * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아보실 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-13 조회 1073