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  [시금치] 어제의 적, 오늘의 깐부! 경쟁사와 손잡으면…

  ​피트니스계의 넷플릭스라 불리는 펠로톤(Peloton),운동복계의 에르메스라 불리는 룰루레몬(Lululemon)두 기업이 치고받고 싸우다 결국 화해했다?싸움은 2000년 룰루레몬이 홈트레이닝 콘텐츠 스타트업인 미러(The Mirror)를 인수하면서 시작됐습니다. 이에 펠로톤도 자체 의류 브랜드 ‘펠로톤 어패럴’을 출시하며 응수했죠. 펠로톤과 룰루레몬은 디자인 특허권을 두고 법정 공방을 벌이기도 했습니다. 하지만 두 회사 모두 새로 진출한 사업에서 쓴 맛을 봤는데요. 5억 달러라는 거금을 주고 인수한 미러는 누적 손실이 4억 4,300만 달러에 달했고, 결국 룰루레몬은 서비스를 중단했습니다. 펠로톤도 의류 사업이 예상만큼 잘 되지 않자 목표를 하향 조정했죠.2023년 9월, 펠로톤과 룰루레몬은 경쟁 대신 협력을 택했습니다. 앞으로 5년간 공동 사업을 펼치기로 한 건데요. 펠로톤은 룰루레몬의 독점 디지털콘텐츠 제공업체가 되고, 룰루레몬은 펠로톤의 주요 운동복 공급업체가 될 예정이라고 합니다. 또한, 펠로톤의 스타 트레이너들은 룰루레몬의 엠베서더로서 활동하게 되고요. 팬데믹이 끝나자 사람들이 집에서 운동을 하지 않게 되면서 위기에 봉착한 펠로톤, 거액을 들여 인수한 사업에서 막대한 손실 본 룰루레몬이 협력을 통해 어떻게 위기를 헤쳐 나갈지 궁금해지네요.루이비통, 프라다, 까르띠에세 럭셔리 브랜드가 연합을 맺었다?2021년, 루이비통, 프라다, 까르띠에가 ‘짝퉁’과의 전쟁을 선포하며 손잡았습니다. 블록체인 기반의 정품 인증서인 ‘아우라(Aura)’를 공동 개발하겠다는 건데요. 아우라는 생산부터 판매까지 모든 단계의 정보를 블록체인에 저장하여 투명하게 공유하는 플랫폼입니다.예를 들어, 루이비통 가방에 고유한 디지털 코드를 부여하고, 무슨 재료로 어느 나라에서 만들었는지, 제조와 유통과정에서 환경 및 윤리 규정은 제대로 지켰는지 등 모든 정보를 담는 것입니다. 중고품일 경우, 이전에 누가 구입했고 얼마 동안 사용했는지를 블록체인에 기록하고 소비자에게 공유합니다. 전문가들은 럭셔리 브랜드들이 아우라를 개발하는 이유가 비단 정품 인증 때문만은 아니라고 말합니다. 가품으로 인한 손실을 방지할 뿐만 아니라 새로운 수익을 창출할 수 있기 때문인데요. 아우라의 코드가 부여된 명품은 정품 감정 작업에 시간과 비용을 들일 필요가 없다는 점을 내세워 유통사에 수수료를 요구할 수 있죠.그동안 경쟁사를 이기는 방법에 대해서만 고민하셨나요? 그렇다면 경쟁사를 협력의 시각으로 바라봅시다. 새로운 가치와 시너지를 만들 기회를 발견할 수 있을지도 모르니까요.One more thing!가치를 창출하기 위해 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 전략을 코피티션(Coopetition)이라고 말합니다. 코피티션 전략에 대해 자세히 알고 싶다면, 지금 바로 ‘IGM 브런치’를 방문해 주세요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-08 조회 1401
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  [시금치] 상대가 No를 외치면 오히려 좋다? 거절의 …

  “안 삽니다(고객의 거절)”“꼭 해야 하는 건가요?(구성원의 반대)”“미안한데, 도와줄 수 없어요(동료의 협조 거부)”…상대의 마음을 움직여 원하는 것을 얻어야 하는데, 단칼에 “No”를 들으면 어떻게 대처하시나요? ‘안되는 건가봐’하고 돌아서나요, 아니면 ‘그래도 다시’라는 마음으로 계속 시도하나요? 거절에도 불구하고, 포기하지 않고 계속 설득한다는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. 거절 당하는 경험이 반복되면 좌절감이 들거나 움츠러들기 때문이죠. 하지만 이 상황을 잘 대처하면 원하는 것을 얻을 수 있습니다.여기, No에 굴하지 않고 Yes를 만들어 나간 한 세일즈맨이 있습니다. 바로 보험업계의 전설이라 불리는 ‘엘머 레터만(Elmer Leterman)’인데요. 그는 포브스가 선정한 세계 10대 세일즈맨으로, 보험업에 뛰어든 지 2년 반 만에 할당치의 1000배 계약을 이뤄냈습니다. 그는 자신의 성공 비결으로 ‘거절에 대한 대응력’을 꼽았습니다. 레터만은 어떻게 숱한 거절을 이겨내고 전설적인 보험왕이 될 수 있었을까요? 다음 3가지를 짚어보며 설득 성공률을 높여봅시다.1) 관점 전환 : “거절 당한 순간은 끝이 아니라 시작이다”보통의 세일즈맨은 평균 15명의 고객으로부터 거절을 당하고, 1명의 고객을 얻는다고 하는데요. 레터만은 이 거절을 오히려 ‘기회’라고 생각했습니다. 고객이 외치는 첫번째 “No”의 의미를 “안 사기로 결정했다(Never)”가 아니라 “구매할 이유를 못 느끼고 있으니 더 많은 설명을 해달라(Not yet)”는 신호로 여겼습니다. 나의 말에 공감을 못하고 있거나 정확히 이해하지 못한 상태라면 누구라도 거절하는 것은 당연하다고 생각한 것이죠.2) 다른 제안 : “상대 입장에서 새롭게 제안한다”상대의 거절은 진짜 원하는 것이 무엇인지 오히려 더 깊이 알 수 있는 기회입니다. 그러려면 상대의 말을 경청하고 상대 입장이 되어 문제를 들여다 봐야 하는데요. 레터만은 마치 거절 당한 적이 없는 것처럼 고객에게 걱정을 해소해줄 정보와 필요로 하는 정보를 계속 전달하면서 새로운 가치를 제안했습니다. 만약 첫번째 거절을 10분 만에 당했다면, 다음 거절이 나오기까지는 더 오래 걸리도록 유도하는 것입니다.3) 실패 보완 : “하나라도 교훈을 얻는다”그럼에도 상대가 끝내 거절했다면, 웃는 얼굴로 깨끗하게 물러설 필요가 있습니다. 다음 번 설득을 위한 일보 후퇴인 것이죠. 단, 레터만은 실패를 보완하는 것이 가장 중요하다고 강조합니다. 자신의 설득 방식에 문제가 있다는 신호일 수도 있기 때문이죠. 이를 돌아보려면 ‘거절 성찰 노트’를 활용해 보세요. 거절 이유, 제안 시점, 설득 방식과 설득 내용 등 왜 실패했는지 살펴보고 보완해서 다음 기회에 활용하는 겁니다.직장이든 일상이든 모든 인간관계 속에서 크고 작은 설득은 매일 오고 갑니다. 위 3가지를 기억하면서, 중요한 설득일수록 거절에 위축되기 보다 Yes를 만들어 가시기 바랍니다! 한국인에게 통하는 설득의 심리학 ⓒ사피엔스 스튜디오* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-08 조회 1511
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  [칼럼] 기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유

  필자는 현 조직에서 강의와 연구개발을 주 업무로 하고 있고 동시에 ‘시니어 리더’라는 역할도 맡고 있다. 이제 곧 나이를 한 살 더 먹게 되는데 최고참 시니어로서 젊은 후배 직원들과 ‘어떤 관계를 맺고 어떤 방식으로 함께 업무를 진행해야 할까’라는 생각을 다시금 하게 된다. 문득 현재 세상을 움직이는 기업의 리더들이 조직에서 중책을 맡았던 나이는 몇 살이었을까라는 궁금증이 생겼다.조사해보니 역시나 놀랍다. 애플의 현 최고경영자(CEO)인 팀 쿡은 38세에 사업운영부문 수석부사장을 역임했다. 아마존 CEO인 앤디 재시는 38세에 클라우드사업부 설립을 주도했다. 디지털 기업만 이런 것도 아니었다.유통공룡인 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 40세에 샘스클럽 영업담당 사장을 맡았다. 최근 한국 언론에서도 ‘3040 임원 등장’, ‘대기업 중심으로 파격 인사 증가 추세’라는 등의 기사 제목을 여러 번 봤는데, 실제 힌국 기업 임원들도 세대교체가 가속화 중인 듯 보인다.한국 기업도 세대교체 중지난해 CEO스코어가 발간한 ‘주요 대기업 그룹 미등기임원 평균 나이’에 의하면 네이버가 46.3세로 1위, 카카오가 46.4세로 2위였다. 3위는 CJ로 50.6세, 4위는 삼성으로 52.0세였고, 그 뒤로 10위까지 임원들의 평균 나이가 53세가 되지 않았다.증가하고 있는 젊은 리더 중용, 그 배경은 과연 무엇일까. 당연히 시대의 변화에 따라 요구되는 리더의 모습이 바뀌고 있기 때문일 것이다.산업별로 경계가 있고 상대적으로 안정적이고 예측 가능했던 과거의 경영 환경에서는 철저한 계획·통제·관리가 경쟁우위의 원천이었다. 이에 풍부한 경험과 연륜을 갖춘 리더가 필요했었다. 이제 디지털 대전환 속 산업 간 무경계성·역동성·불확실성으로 대표되는 현재의 경영 환경에서는 새로운 성공 방정식이 요구된다.새로운 가치를 창조해내는 혁신과 속도가 경쟁우위의 원천이 됐고 새로운 지식, 기술에 대한 학습 민첩성과 이를 성과로 빠르게 연결시키는 능력이 중요시되고 있다. 그렇다면 과연 조직 구성원들 중 누가 이런 일을 더 잘할 수 있을까. 이 질문에 대해 대부분은 젊은 세대라는 답을 할 것이다.이제 CEO와 인적자원(HR)은 이런 역할을 잘할 수 있는 젊은 직원들이 빠르게 핵심 리더가 될 수 있도록 미리 육성해 미래를 대비하는 것에 많은 관심과 노력을 기울이고 있다.필자는 지금까지 수많은 핵심인재 양성프로그램에 참여했는데 최근 들어 뚜렷이 감지되는 변화들이 있다. 우선 대상이다. 과거에는 팀장·임원 등 승진 후보자 중심이었다면 이제는 저연차·고성과 실무자까지로 범위가 확장되고 있다.내용적으로는 주로 지식·기술의 이론 이해에서 이제는 문제해결을 위한 지식·기술의 적용이 강조되고 있다.운영방식에 있어서도 일회적이고 단절적인 이벤트적 성격이 강했다면 이제는 몇 달간 지속되는 프로그램으로 바뀌었고 학습 방식도 다양화되고 있다.다음은 가장 중요한 결과적인 측면이다. 과거 개인에 포커스를 맞춰 개인의 역량 향상과 태도 변화가 주된 목적이었다면, 이제 조직의 변화가 주된 목적이 됐다. 젊은 리더 양성을 통해 조직은 아래와 같은 효과를 기대할 수 있을 것이다.첫째는 미래 먹거리 발굴 및 비즈니스 문제 해결이다. 디지털에 익숙하며 최신 트렌드에 대한 이해도가 높은 젊은 구성원의 참신한 아이디어를 경영에 적극 반영할 수 있다.둘째는 혁신지향적 조직문화 구축이다. 젊은 세대가 주축이 돼 그들에게 적합한 수평적이고 민첩한 문화로 변화할 수 있는 방안을 고민하고 실행할 수 있다.셋째는 언제든 전진배치 가능한 미래 리더 후보자군 확보다. 주요 포지션에 적합한 잠재력 있는 인재들을 조기에 발굴하고 육성해 사업 전략 추진 시 준비된 인재를 적시에 공급할 수 있는 것이다.마지막으로 인정과 성장을 중요하게 여기는 MZ(밀레니얼+Z세대) 구성원의 직원 경험을 높이는 효과까지도 얻을 수 있을 것이다.핵심인재에 대한 관점 변화 필요이제 이와 관련한 필자의 사례를 소개해 보겠다. A사는 인수합병(M&A)을 통해 경쟁사 합병 후 양사의 장점을 살리는 시너지 구축을 목표로 여러 전략적 활동을 수행했다. 이 가운데 잠재 신사업 분야에서의 사업기회 탐색 및 추진을 핵심인재가 주도하도록 했다. 구체적으로 어떻게 진행됐고 어떤 결과를 가져왔을까.우선 신사업과 관련 있는 인재 30명을 선발했는데 대부분이 30대 실무자였다. 이 혁신 리더 프로그램은 약 두 달간 오프라인으로 진행됐는데, 과정 초반에는 이들의 관점을 확장시키는 마중물 공급에 주안점을 뒀다.사회의 메가 트렌드 및 산업 트렌드에 대한 이해를 시작으로 신사업 추진을 통한 성장 사례 분석 및 시사점 도출을 학습했다. 그리고 신사업 기회 탐색, 선정, 사업모델 수립방법론을 습득한 후 실제 회사에서 설정한 잠재 분야에서의 사업기회 탐색 과제를 수행했다.이 과정에서 자발적으로 관련 업체를 수소문해 방문하기도 하고, 업계 전문가들을 인터뷰하는 등의 열의를 보여줬다.결과적으로 총 다섯 개의 신사업 기회가 선정됐고 이 중 두 가지가 아이디어 구체화, 검증 및 사업모델 수립으로 연계돼 현실화됐다.이 프로그램에 참여한 인력들이 신사업 추진에 참여한 것은 당연한 것이고, 신사업에 대한 조직 구성원들의 관심과 참여를 높이는데 중요한 기여를 했다는 것도 높은 평가를 받았다.다음은 창립 50주년을 맞아 조직의 사명 및 가치체계를 변경한 B사의 사례다. B사는 새로운 조직이 지향하는 ‘조직문화’를 앞장서 이끌기 위해 20~30대의 젊은 구성원들을 선발해 ‘청년중역’이라 명명한 양성프로그램을 진행했다.참석자들은 역량 강화를 위해 인사·조직 및 조직문화 관련 경영 지식을 학습했고 과업수행을 위해 실제 조직문화 개선 과제를 자체적으로 도출하고 해결방안을 위해 머리를 맞댔다. 이 프로그램은 8주간 온·오프라인 혼합 방식으로 진행됐다.1주 차는 오프라인으로 전체 과정에 대한 오리엔테이션과 멤버 소개, 조직별 현황 공유, 해결과제에 대한 논의, 조직문화 타사 사례 및 방법론에 대한 학습을 했다.2주 차부터 7주 차까지는 온라인으로 진행했는데, 오전에는 주제에 특화된 교육을 받았고, 오후에는 담당교수들의 코칭을 받으며 조별 과제를 함께 수행했다.마지막 8주 차에는 다시 오프라인으로 모여 최종 결과물을 최고경영진 앞에서 발표하며 마무리했다.청년중역 양성 프로그램을 통해 조직은 젊은 구성원이 생각하는 조직문화의 장애 요인 및 개선방안에 대한 의견을 직접적으로 청취할 수 있었다. 또 의견을 낸 당사자들이 직접 어려움을 해결해 나가는 경험을 통해 그들의 조직 로열티도 증가했을 것이다.참석자들 개인 차원에서는 팀 과제를 수행하면서 청년중역이라는 타이틀에 걸맞은 미래 리더로서의 역량, 즉 조직 전체를 보는 시각, 인사 및 조직문화 관련 지식, 그리고 협업 및 문제해결 능력 등을 확실하게 자신의 것으로 학습할 수 있었을 것이다. 여기에 더해 계열사 핵심인재 간 교류 및 소통 확대라는 효과도 당연히 얻을 수 있었다.런던 비즈니스스쿨 게리 하멜 교수는 혁신가의 자격은 그의 지위 고하가 아니라 그가 조직 내에서 수행하는 역할과 능력에 의해 결정된다고 말했다. 구성원과 핵심인재에 대한 관점 변화가 필요한 때인 것 같다.스스로에게 질문해 보자. 우리는 조직의 시니어로서 우리 기업의 젊은 구성원을 ‘실무자’로 보고 있을까. 아니면 우리 조직의 미래를 책임질 ‘중역’으로 보고 있을까.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 12-06 조회 1502
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  [프리즘] 인구변화 위기 속 떠오르는 시장 (2) - …

  트렌드를 주도하는 파워풀한 소비 집단으로 부상한 ‘영 포티·영 피프티’영포티·영피프티(Young forty·Young fifty)란 이전 40·50대와 달리 청년층에 가까운 라이프 스타일과 소비 방식을 가진 40·50대를 일컫는 용어이다. 40·50대의 영(Young)함이 강조되는 것은 고령화 현상과도 관련이 있다. 평균 수명의 증가로 인해 40대가 전 세대의 중위 연령이 되면서 젊은 세대로 자리하고 있기 때문이다. 1994년에 29세였던 중위연령은 2023년 기준 46세로 오르면서 지금의 40·50대는 중년이라고 부르기엔 젊다.X세대(1970~1980년생)로 불렸던 지금의 40·50대는 막강한 구매력을 갖추고 트렌드를 주도하는 소비집단으로 부상했다.전문가들은 X세대가 MZ세대의 트렌드를 메가트렌드로 확대·발전시키는 배후 집단 역할을 한다고 분석한다. 아날로그에서 디지털로 넘어오는 격변기를 거친 X세대는 끊임없이 등장하는 새로운 기술과 라이프스타일 변화에 빠르게 적응해 왔다. 이에 40·50대가 된 지금도 MZ세대가 만들어내는 새로운 트렌드에 관심을 가지며 새롭고 합리적인 것에 대한 수용도가 높다. 이은희 인하대 소비자학과 교수는 “최근 MZ세대에 대부분의 관심이 쏠려 있지만, 실제 트렌드를 주도하는 힘은 X세대가 쥐고 있다”고 설명한다.이전에도 40·50대는 생활비, 자녀교육비 등의 이유로 다른 연령대보다 소비가 많은 집단이었다. 그러나 지금의 40·50대는 이전 40·50대와 다른 특징을 보인다. 개인주의적인 성향이 강했던 X세대가 40·50대가 된 후에도 패션, 뷰티 등 ‘나를 위한 소비’를 지속하고 있다는 점이다.다시 말해, 40·50대가 오직 가족 경제를 지탱하는 부양주체에서 자기다움을 실현하는 소비주체로 변화하였다.X세대의 주머니를 연 성공 사례로 패션앱 ‘퀸잇’이 꼽힌다. 그동안 10·20대의 전유물로 여겨져 온 패션앱 시장에 퀸잇은 40·50대가 주축이 되는 니치마켓을 공략했다. X세대 여성들이 온라인이 아닌 오프라인만 선호한다는 선입견을 완전히 깬 것이다.퀸잇은 10·20대가 주로 이용하는 패션앱과 분명한 차이를 보인다. 제품 이미지와 글씨 크기를 키워 가독성을 높이고, 희귀한 상품·최저가·빠른 배송 보다는 40·50대가 중요하게 생각하는 제품 품질 검증과 현실적인 사이즈 추천 기술에 집중했다.<References>· “Mind the Generation Gap”, 2023.06, BCG· “The Consumers of the Future: Influence vs. Affluence”, Kearney· “2023 시니어 비즈니스의 현 주소와 방향”, 2023.05, KOITA 한국산업기술진흥협회· “인구구조 변화가 한국사회에 주는 시사점”, 2023. 04, PwC· “’10개의 포켓’을 장착한 VIP 소비자 가족 내 구매결정까지, 자본주의 키즈의 힘”, 2022.10, DBR· “주요국의 실버시장 현황과 우리기업에의 시사점”, 2022.07, IIT 한국무역협회· “X세대의 지갑을 여는 마케팅 전략”, 2022.06, DBR· “영 포티, X세대가 돌아온다”, 2021.05, 이선미 저· “노인을 위한 시장은 없다”, 2019.03, 조지프 F. 코글린 저/김진원 역

  작성자 작성일 12-04 조회 1817
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  [칼럼] 협상 가치 창출의 기생충

  수익성 높은 고혈압 치료제를 제조 판매해 큰 돈을 벌고 있는 A 제약회사가 있다. 회사는 개당 4.05달러짜리 알약을 매년 1억 개씩 판매한다. 제조 비용은 한 알에 0.05달러. 대략 매년 벌어들이는 수익은 4억 달러다.그런데 얼마 후 B 제약회사에서 동일한 효능의 약을 출시한다는 소식이 전해졌다. A사는 비상이 걸렸다. 독점해 왔던 시장에 경쟁자가 등장해서다. 경영진은 판매 가격을 일단 낮출 수밖에 없다는 결정을 내린다.B사의 출시 예정 제품 가격이 2.55달러였기 때문이다. 여러 측면에서 고려해 보니 3.05달러가 적절하다는 추정이 나왔다. 이제 고혈압 치료제 시장은 두 개 회사가 양분하는 상황으로 바뀌었다. A사의 시장점유율은 60%, B사는 40% 정도 될 것으로 예상됐다. 이 경우 A사는 매년 6000만 개를 판매해 연간 1억8000만 달러의 수익을, B사는 4000만 개를 판매해 1억 달러의 수익을 올릴 것으로 예상된다.계산을 간단하게 하기 위해 제조 비용은 0.05달러로 가정했다. 결국 시장의 파이는 B사의 진입으로 전체 수익은 2억8000만 달러(A사 1억8000만 달러+B사 1억 달러)로 바뀌게 된다. A사가 독점을 누리던 당시 수익금 4억 달러보다 무려 1억2000만 달러나 적다.A사의 경영진이 생각해 보니 이건 좀 아니다 싶었다. 나눌 수 있는 파이가 줄어도 너무 줄었다. 고민 끝에 협상을 벌이기로 했다.A사의 협상 대표는 B사 대표를 찾아가 솔깃한 제안을 했다. 즉 B사가 시장에 진입하지 않는 대가로 매년 1억2500만 달러를 지불하면 어떻겠느냐고 말이다.B사로선 나쁘지 않은 제안이다. 1억 달러 벌자고 괜히 힘만 쓰는 것보다 더 큰돈 아닌가. A사도 마찬가지다. 기존 수익 4억 달러에서 1억2500만 달러를 B사에 주더라도 경쟁 시 예상되는 수익 1억8000만 달러보다 더 많은 2억7500만 달러를 챙길 수 있다.어떤가. 완벽하지 않은가. 양 사가 협상을 통해 서로 이익을 키우는 데 성공했고 1억2000만 달러의 협상 가치를 창출했으니 말이다. 그런데 뭔가 좀 이상하지 않은가. 조금만 깊이 들어가 보자. 그 창출된 가치는 어디에서 왔을까. 불행하게도 그것은 병든 환자들에게서 나오는 가치다. B사가 고혈압 치료제 시장에 뛰어든다면 환자들은 3.05달러 또는 2.55달러만 지불하면 된다.그렇지 않다면 어쩔 수 없이 기존 가격 4.05달러를 내야 한다. 1억 2000만 달러는 결국 순수하게 창출된 가치라고 볼 수 없다. 소비자에게서 생산자 쪽으로 이전된 가치에 불과하다.기생 가치 창출이란이런 가치 창출을 맥스 베이저만 하버드대 경영대학원 교수는 그의 저서 ‘협상천재’에서 ‘기생 가치 창출(Parasitic Value Creation)’이라고 불렀다.협상자들이 얻어 낸 이익이 다른 사람들의 희생으로 생겨났다는 것이다. 기생이라는 표현이 딱 들어맞는다. A사와 B사와의 합의는 분명히 공정하지 않다. 미국을 비롯한 많은 나라들은 경쟁을 제한한다는 이유로 불법으로 간주한다.위에서 언급한 얘기는 미국의 ‘셰링 플라우(Schering-Plough)’와 ‘업셔 스미스(Upsher-Smith)’의 특허 타협 건을 바탕으로 만든 가상의 시나리오다.2005년 셰링 플라우의 고혈압 약을 위협하는 제네릭 약품을 업셔 스미스가 출시할 계획이었다. 셰링 플라우는 자사의 특허를 침해했다는 이유로 상대를 고소함으로써 시장 진출을 막으려고 했다. 두 제약회사는 협상 끝에 법정까지 가지 않고 합의에 도달했다.셰링 플라우는 업셔 스미스의 시장 진출을 연기하는 대가로 다른 약품 다섯 가지에 대해 6000만 달러를 지급하기로 한 것이다.미 연방거래위원회(FTC)는 이를 공정한 보상 거래가 아니라고 봤다. 제네릭 약품 출시를 막기 위한 협잡 행위라고 주장했다. 반면 제약회사 변호사 측의 주장은 달랐다. 다섯 가지 약품에 대한 쟁점들을 동시에 협상함으로써 가치 창출을 도왔고 이것은 사회에도 이로운 일이라고 말이다.어느 측의 주장이 맞을까. 법적 논리를 떠나 협상의 관점에서 보자. 과연 이것이 협상의 진정한 가치 창출이라고 말할 수 있을까. 양 사는 소비자들과, 더 넓게는 사회 전반에 미칠 해로운 영향을 생각하지 않고 오직 자신들을 위해 가치를 창출한 것은 아닐까.모든 가치 창출이 기생 가치는 아니야여기서 주의해야 할 점이 있다. 우리는 일반화의 오류를 범하면 안 된다. ‘기생 가치 창출’이라고 해서 가치를 창출하는 모든 합의들을 폄훼해선 안 된다. 기업이 적정 시장 가격을 책정하기 위한 행위 자체를 백안시해서도 안 된다. 예를 들어 보자. 제약업계가 환자들을 위해 무조건 헌신해야 한다고 주장할 수는 없을 것이다.그들이 충분한 수익을 얻지 못한다면 생명을 구하고 수술의 필요성을 줄이며 고통을 덜어 주는 수많은 약들이 개발되지 못했을 것이다.다만 당사자에게 이익을 창출하는 일에만 초점을 맞추고 소비자에게 미치는 피해를 간과한다면 그 가치 창출은 불완전한 가치 창출이 될 것이다. 나아가 비윤리적인 협상이 될 것이다. 우리는 이런 관점에서 협상의 가치 창출을 잠시 성찰해 볼 필요가 있다.과연 사회적 가치를 창출하고 있는지, 아니면 단순히 소비자나 여타 이해관계자들의 희생을 담보로 돈을 벌어들이고 있는 것은 아닌지 고민해 봐야 한다. 협상 테이블에 없는 사람들, 이를테면 소비자나 다음 세대에게 미칠 영향을 무심코 간과하지는 말아야 한다.한 발자국만 더 나가 보자. 위에서 언급한 제약회사의 협상과 매우 유사한 사례가 있다. 그것은 정치 헌금이다.비영리 단체나 특수 이익 집단들은 정치가들의 선거 운동에 적지 않은 돈을 기부한다. 물론 정치 헌금이 본질적으로 불법은 아니다. 금액 제한을 지키고 출처를 투명하게 공개하면 된다. 정치인들은 그 대가로 정부나 지방자치단체에 접근해 정책에 영향을 미칠 수 있도록 허용한다.정치인들은 풍족한 선거 운동 자금을 받을 수 있기 때문에 이익을 보고 특수 이익 집단들은 로비 활동에 쏟아붓는 투자를 통해 괜찮은 보상을 받는다.가치 창출의 관점에서만 보면 이 협상은 당사자 모두에게 이익을 안겨준다. 단, 이를 바라만 보는 일반 국민을 제외한다면 말이다.이런 측면에서 정치인과 특수 이익 집단이 창출하는 가치는 진정한 가치가 아니라 기생 가치라고 말한다면 너무 나간 것일까. 이를 막는 가장 이상적인 형태는 정치가들의 압력에도 불구하고 국가 공무원들이 흔들리지 않는 것이다. 국민들을 희생시키면서 특정 이익 단체에 이익을 안겨주는 왜곡된 정책이 아니라 국가 전체를 바라보는 현명한 정책을 시행하는 것이다.협상에서 창출한 가치가 당사자를 떠나 우리 사회에도 이로운지 여부는 어떻게 판단할까. 사실 쉬운 일은 아니다. 협상을 하면서 이 부분까지 챙기기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 눈앞에 이익이 놓여 있을 때 사람들은 자신도 모르게 이기적으로 흐르기 때문이다. 다행히 한 가지 판단 기준이 있다면 그것은 가치와 비용이다.당사자들에게 돌아가는 ‘가치’가 협상 테이블에 없는 사람들에게 부과되는 ‘비용’보다 많은지 따져보는 것이다. 물론 창출된 가치의 일부는 기생 가치 창출을 통해 발생한 것일 수도 있다. 하지만 전체적으로 순이익이 된다면 진정한 의미의 가치 창출로 볼 수 있지 않을까.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 11-29 조회 1457
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  [프리즘] 인구변화 위기 속 떠오르는 시장 (1) - …

  2022년 기준 우리나라는 합계출산율 0.78명으로 초저출생 현상을 경험하고 있으며, 고령화가 세계에서 가장 빠른 속도로 진행되고 있다. 이제껏 경험하지 못한 인구 쇼크가 눈앞의 현실로 다가오고 있는 것이다. 저출생과 고령화에 따른 성장 둔화, 시장 축소 등 부정적인 요인이 대두되는 가운데, 새로운 기회의 시장이 열리고 있다.저성장의 시대에도 성장세를 보이는 액티브 시니어(Active Senior), 영포티·영피프티(Young Forty·Young Fifty) 시장과 엔젤 산업(Angel industry)이 바로 그것이다. 이번 글에서는 액티브 시니어 시장의 특징을 살펴보고, 우리 기업은 어떤 시장을 선점하여 지속 성장을 꾀할 수 있을지 아이디어를 얻어보자.이전에 없던 노년층의 등장!소비 시장의 새로운 큰 손 ‘액티브 시니어’2025년 우리나라는 전체 인구의 20%가 노인인 ‘초고령 사회’에 진입할 것으로 예상되는 가운데, 액티브 시니어(Active senior)가 새로운 소비층으로 떠오르고 있다. 액티브 시니어란 시간과 경제적 여유를 가지고 사회 및 경제활동에 적극적으로 참여하는 50세 이상의 인구를 의미한다. 미국 시카고대 심리학과 버니스 뉴가든(Bernice Neugarten) 교수가 “오늘의 노인은 어제의 노인과 다르다”고 말하면서 제시한 개념이다.출처: Senior insight lab우리나라의 경우, 1차 베이비부머 세대(1955~1963년생)가 액티브 시니어에 해당한다. 과거 고령층과 달리 고학력자 및 고소득자의 비중이 높고, 고도 경제 성장기를 거치면서 문화적 개방성이 높은 것이 특징이 있다. 청년들처럼 사회·경제활동에 적극적으로 참여하기 때문에 젊은 노인을 뜻하는 신조어인 욜드(YOLD, Young Old)라고도 불린다. 영국 시사주간지 이코노미스트는 “욜드의 전성기가 도래했다”며 “이들의 선택이 앞으로 소비재, 서비스, 금용시장을 뒤흔들 것”이라고 예측했다.전문가들은 시니어의 ‘필요’에만 초점을 맞출 경우, 이들에게 외면 당할 가능성이 높다고 강조한다. 케첩으로 유명한 식품 대기업 하인즈의 실패 사례가 대표적이다. 하인즈는 틀니를 착용한 노인들이 거버의 이유식을 이용한다는 사실에 착안해 10년간의 연구 끝에 노인용 통조림을 선보였으나 참담한 실패를 맛봤다.MIT 에이지랩의 창립자인 조지프 코글린(Joseph Coughlin)은 그 실패의 원인을 다음과 같이 설명한다. “거버 이유식을 구입할 때는 손주에게 먹이기 위해 산다고 그럴 듯하게 둘러댈 수 있지만, 노인용 식품을 사면서는 그렇게 말할 수 없다. 노인용 식품을 사는 것은 마치 내가 나이가 많고 치아도 성하지 않다고 말하는 것과 같다.”따라서 시니어의 ‘필요를 넘어 ‘욕구’를 읽고 이들을 어엿한 소비주체로 대하는 것이 무엇보다 중요하다. 젊은 시절에 비해 신체상의 한계가 생기는 것은 분명하지만, 시니어들이 오로지 그 문제만을 생각하며 상품을 사용한다고 여겨서는 안 된다는 것이다.영국의 디자인 회사 프리스트먼 구드의 이동 보조 기구 ‘스쿠터 포 라이프(Scooter for Life)’는 시니어 제품에 대한 편견을 깬 제품으로 주목받았다. 이동 보조 기구의 부피를 줄이고 현대적인 디자인 요소를 더해 고령층이나 환자용 제품으로 보이지 않게 했다. 여기에 안전을 위한 바퀴를 추가하고 수납력과 휴대 편의성을 높여 기능성도 놓치지 않았다. 출처: Priestmant goode<References> · “Mind the Generation Gap”, 2023.06, BCG · “The Consumers of the Future: Influence vs. Affluence”, Kearney · “2023 시니어 비즈니스의 현 주소와 방향”, 2023.05, KOITA 한국산업기술진흥협회 · “인구구조 변화가 한국사회에 주는 시사점”, 2023. 04, PwC · “’10개의 포켓’을 장착한 VIP 소비자 가족 내 구매결정까지, 자본주의 키즈의 힘”, 2022.10, DBR · “주요국의 실버시장 현황과 우리기업에의 시사점”, 2022.07, IIT 한국무역협회 · “X세대의 지갑을 여는 마케팅 전략”, 2022.06, DBR · “영 포티, X세대가 돌아온다”, 2021.05, 이선미 저 · “노인을 위한 시장은 없다”, 2019.03, 조지프 F. 코글린 저/김진원 역

  작성자 작성일 11-27 조회 3705
• 263

  [시금치] 스탠포드 출신, 최연소 CEO… ‘넘사벽 스…

  어린 시절부터 천재로 불리며 미국 최고 명문대학 중 하나인 스탠포드 대학교를 졸업, 이후 글로벌 혁신의 상징인 실리콘밸리에서 탄탄대로를 걷다 37세에 ‘미국 500대 기업 최연소 CEO’란 기록을 세운 ‘엄친딸’… 눈치채셨나요?바로, 마리사 메이어(Marissa Mayer)입니다. 그녀는 2012년, 내리막길을 걷기 시작한 검색 포털사이트 기업, 야후(Yahoo)를 되살리겠다며 야심 차게 CEO로 취임합니다. 그러나 불과 5년 만에 극심한 실적 부진에 대한 책임을 지고 쫓겨나듯 자리에서 물러나게 되는데요.사업 전략 등에 대한 잘못된 판단도 문제였지만, 무엇보다도 그녀의 리더십이 도마에 올랐습니다. 조직이 변화와 혁신을 꾀하는 과정에서 다른 사람들의 목소리를 듣지 않았던 겁니다. 독단적으로 결정하고 일방적으로 통보했으며, 따르지 않는 직원은 해고했습니다. 또한 직원들을 평가할 때 기계적으로 등급을 매기고, 하위 10%는 무조건 해고했죠.그녀가 CEO로 있는 동안 야후 엔지니어의 50%가 해고나 퇴사를 이유로 회사를 떠났다고 하는데요. 오죽하면 “마리사 메이어가 매주 수요일마다 사람들을 자른다”라는 언론 보도가 나올 지경이었습니다. 그녀에게 남은 것은 ‘혼자 잘난 나르시스트’, ‘감정 없는 로봇’이라는 불명예스러운 별명과 ‘야후의 조직문화를 망친 주범’이라는 비난이었습니다.돌이켜 보면, 마리사 메이어는 그 누구보다 똑똑한 사람 중 하나이지만 당시 ‘이것’이 부족했던 것 같습니다. ‘정서지능(Emotional Intelligence)’ 말입니다.정서지능은 미국의 사회심리학자이자 현 예일대 총장인 피터 샐러베이(Peter Salovey)와 성격심리학 전문가인 존 메이어(John D. Mayer)가 1990년 공동 개발한 용어로, ‘정서가 주는 정보를 처리하는 능력’을 의미합니다. 다시 말해, 자신의 감정을 능동적으로 조절할 수 있는 능력이죠.이것은 지적으로 얼마나 똑똑한지를 가리키는 지능지수(IQ)와 구분되는데요. IQ는 타고나지만, 정서지능은 학습을 통해 계발될 수 있습니다. IQ가 학교에서의 성공에 큰 영향을 끼친다면, 정서지능은 인생의 성취에 영향을 끼친다고 할 수 있죠.2000년대에 들어 심리학자, 대니얼 골먼(Daniel Goleman)이 정서지능에 대한 활발한 연구를 이어가며 “IQ보다 정서지능이 중요하다”는 강력한 화두를 제시했습니다. 그에 따르면, 정서지능이란 자신과 다른 사람들의 감정을 이해하고 관리하며 대인관계를 효과적으로 구축함으로써 조직 내 문제를 해결할 수 있는 능력인데요. 그가 글로벌 기업 3,871명의 임원을 대상으로 리더십 스타일과 조직 성과 간 관계를 분석한 결과, 정서지능이 높은 리더의 성과가 그렇지 않은 이보다 훨씬 더 크다는 것을 발견했습니다. 나아가, 대니얼 골먼은 정서지능을 4가지 핵심 능력으로 세분화했습니다.[1] 자기 인식자신의 감정을 인식하고 이해하는 능력으로 정서지능의 핵심입니다. 대부분의 사람들은 스스로 자기 인식을 갖추었다고 생각하지만 실제로 조직심리학자, 타샤 유리크(Tasha Eurich)의 연구에 따르면 10~15%만이 자기 인식을 갖고 있다고 하는데요. 조직에서 자기 인식을 잘 하고 있는지 평가하는 방법 중 하나는 360도 다면 평가를 받아보는 것입니다. 상사, 동료 및 부하직원의 피드백을 통해 조직에서 나 자신이 어떻게 인식되는지에 대한 통찰을 얻을 수 있습니다.[2] 자기 관리특히, 스트레스 상황에서 자신의 감정을 관리하고 조절하는 능력을 말합니다. 가령, 자기 인식이 뛰어난 리더는 회의가 길어질 때 본인이 짜증을 잘 낸다는 것을 알아차릴 수 있는데요. 여기에, 자기 관리도 잘 할 수 있다면 부정적인 감정이 올라올 때 이를 그대로 표출하기 보다는 자신의 태도를 통제할 수 있겠죠. 자기 조절을 잘 하고 싶다면, 스트레스 상황에서 충동적이고 즉각적으로 터져 나오는 감정적 반응을 피하고 대신 침착하게 의도적으로 표현하는 연습이 필요합니다. 매일 일기를 쓰며 하루를 되돌아보고 무의식적인 감정을 조율하는 것도 도움이 됩니다.[3] 사회적 인식다른 사람들의 감정을 읽고 이해하는 능력입니다. 사회적 인식이 뛰어난 리더는 공감을 잘 실천하는데요. 공감을 잘 한다는 것이 누군가의 의견에 무조건 동의하라는 뜻은 아니죠. 열린 마음으로 있는 그대로 상대의 말을 듣고 감정과 관점을 이해하려고 노력하며 그 결과, 그들의 요구가 무엇인지를 알아차리고 신뢰를 쌓는 것인데요. 오늘날 사회적 인식을 높이려면 다양성을 포용할 줄 알아야 합니다. 조직 내 인력들의 다양한 배경과 경험을 존중하는 것이죠.[4] 관계 관리다른 사람들과의 관계를 효과적으로 구축하고 유지하는 능력입니다. 리더에게 대입해 보면 다른 사람에게 영향을 미치고 지도하고 멘토링하고 갈등을 효과적으로 해결하는 능력이 되겠죠.나의 정서지능과 리더십은 어떤가요? 벌써 한 해의 마지막 달을 앞두고, ‘나‘에 대해 성찰해 보는 시간을 가져 보시면 좋겠습니다. 리더십 역량의 현 수준을 객관적으로 진단하고, 개선점을 확인하고 싶다면 IGM FLEX로 리더십 진단을 받아 보시는 것도 추천 드립니다!☞ IGM FLEX 알아보기* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아보실 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-24 조회 1916
• 262

  [프리즘] 정해진 미래, 인구구조의 변화

  경영학자 피터드러커(Peter Drucker)는 “인구 통계의 변화야 말로 미래를 정확하게 예측할 수 있는 유일한 사실”이라고 말한 바 있다.저출생으로 인한 인구 감소와 고령화는 전세계적인 메가 트렌드인 가운데, 주목해야 할 점은 우리나라의 출생아 수 감소와 고령인구 증가 속도가 OECD 국가 중 가장 빠르다는 것이다. 우리나라의 합계출산율은 0.78명(2022년 기준)으로 OECD 국가 중 가장 낮다.UN의 기준에 따르면, 한 국가가 현재의 인구 규모를 유지하기 위해서는 합계출산율 2.1명이 필요한데, 우리나라는 3분의 1 수준인 셈이다. 심각한 저출생으로 인해 우리나라는 전세계에 유례없는 속도의 인구감소를 마주하고 있다.통계청에 따르면, 우리나라 총 인구는 2020년(5,184만 명) 정점을 찍고 계속해서 줄고 있다. 2050년에는 4,736만 명, 2070년에는 3,766만 명이 될 것으로 예상된다. 한편, 우리나라의 65세 이상 고령 인구는 전체 인구의 17.5%(2022년 기준)다. 통계청에 따르면, 2025년에는 20.6%를 기록하여 초고령사회로 진입하고, 2035년 30.1%, 2050년에는 43%를 넘어설 것으로 전망된다. 질병, 전쟁 등 외부 충격이 없는 한 인구 예측은 ‘정해진 미래’로 불릴 정도로 정확하다. 저출생과 고령화로 생산가능인구가 줄고 경제성장률이 둔화하는 등 부정적인 요인도 있지만, 인구 구조 변화에 따른 트렌드를 파악하고 관련 비즈니스를 확대하면 오히려 성장을 모색할 수 있다.책 ‘슈퍼 에이지 이펙트’의 저자 브래들리 셔먼(Bradley Schurman)은 “출생률이 급격히 감소하면 사회적으로 큰 문제가 될 수 있지만, 반대로 혁신과 발전의 기회가 될 수 있다.”고 강조한 바 있다.<References>· “Mind the Generation Gap”, 2023.06, BCG· “The Consumers of the Future: Influence vs. Affluence”, Kearney· “2023 시니어 비즈니스의 현 주소와 방향”, 2023.05, KOITA 한국산업기술진흥협회· “인구구조 변화가 한국사회에 주는 시사점”, 2023. 04, PwC· “’10개의 포켓’을 장착한 VIP 소비자 가족 내 구매결정까지, 자본주의 키즈의 힘”, 2022.10, DBR· “주요국의 실버시장 현황과 우리기업에의 시사점”, 2022.07, IIT 한국무역협회· “X세대의 지갑을 여는 마케팅 전략”, 2022.06, DBR· “영 포티, X세대가 돌아온다”, 2021.05, 이선미 저· “노인을 위한 시장은 없다”, 2019.03, 조지프 F. 코글린 저/김진원 역

  작성자 작성일 11-22 조회 1754
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  [칼럼] 핵심 인재가 떠나지 않게 하려면 무엇을 준비해…

  현재 우리를 둘러싼 경영 환경은 한 치 앞도 볼 수 없는 불확실성과 영역의 경계를 넘어선 경쟁이 심화하고 있다. 이러한 환경에서 기업이 지속 성장하고, 경쟁 우위를 갖게 하는 가장 중요한 경영 자원은 무엇이며, 기업의 지속적 경쟁 우위의 원천으로서 핵심 역량은 어디에 그 근거를 두고 있는 것일까?많은 요소가 있겠지만 빠지지 않는 요소 중 하나는 바로 인적 자원이고, 그중에서도 기업을 이끌어가고 성과를 뚜렷하게 나타내는 핵심 인재라고 할 수 있을 것이다. 그렇기 때문에 핵심 인재 확보와 유지는 기업의 중요한 요소 중 하나가 됐다.빌 게이츠 전 마이크로소프트(MS) 회장은 과거 공개 석상에서 “만약 우리 회사에서 핵심 인재 20명을 빼앗아 간다면 우리 회사는 별 볼 일 없는 회사가 될 것”이라고 이야기한 적이 있다. 20명의 핵심 인재가 MS를 이끌고 있다는 말에는 약간의 과장이 섞여 있겠지만 적어도 이 말에는 힘들여 확보하고 육성한 핵심 인재의 이탈을 막는 것이 중요하다는 생각이 담겨있다.하지만 채용 플랫폼 업체인 ‘사람인’이 국내 기업 538개 사를 대상으로 설문 조사한 결과를 보면 핵심 인재로 평가되는 인력의 25%는 언제나 이직할 의사가 있다고 조사됐다. 우수한 인재로 인정받으며 일하고 있지만 언제든지 기회가 오면 회사를 떠날 수도 있다는 것이다.만약 이들의 이탈을 막지 못한다면 당장의 업무 공백, 핵심 정보와 지식 유출, 시간과 자원 낭비는 물론, 어찌 보면 장기적인 회사의 미래 계획까지 수정이 필요할지도 모른다. 그렇다면 이러한 핵심 인재의 이탈을 막으려면 어떻게 해야 할까. 글로벌 기업의 사례를 통해 같이 고민해 보도록 하자.성장 기회 제공하는 듀폰의 CP 제도기업 역사가 200년을 훌쩍 넘은 다국적 화학 업체 듀폰(1802년 설립)은 핵심 인재 이직률이 제로(0%) 상태를 유지하는 것으로도 유명하다. 이러한 기록을 만들어 낸 비결은 CP(Corporate Promotables)라고 불리는 듀폰의 핵심 인재 제도 덕분이다. 듀폰은 이들에 대해 금전적인 보상을 하지는 않지만, 지속적인 성장의 기회를 제공함으로써 이 같은 경이적인 기록을 만들어 냈다. 그렇다면 듀폰의 CP 제도는 어떻게 운용되고 있는지 같이 확인해 보자.먼저, 듀폰은 핵심 인재 선발에 있어서 두 가지 요소를 가장 중요하게 본다. 하나는 지속적으로 우수한 업적을 내는 성과이고, 또 하나는 리더로 성장할 수 있는 잠재력이다. 이런 핵심 인재는 듀폰 직원 약 6만 명 중 5% 정도인 약 3000명 내외이며, 듀폰코리아의 경우 현재 약 25명 정도가 여기에 포함돼 있다.선발된 핵심 인재는 나라별로 경력 개발과 보직 이동 필요성에 따라 네 개 그룹으로 분류되고, 그룹별로 1년에 네 번씩 각 나라의 경영진과 면담하게 된다. 또한 3년 이내에 다른 부서로 옮겨져 새로운 업무를 맡게 돼 일반 직원보다 더 다양한 업무를 경험할 수 있는 기회를 얻게 된다. 이후 필수적으로 다른 대륙의 국가로 파견돼 새로운 경험을 쌓게 한다.이러한 과정을 통해 핵심 인재는 글로벌한 경력 목표를 설정하고, 목표에 도달하기 위한 경력 계획과 역량 개발을 수립하게 된다. 그리고 핵심 인재의 경력 개발은 단순히 계획에서 끝나는 것이 아니라 계획 대비 실행 여부를 확인해 승진 평가에 활용하기도 한다. 듀폰이 이렇게 핵심 인재에게 성장 기회를 제공하는 것은 이들 핵심 인재가 바로 기업의 영속 경영을 가능하게 만드는 원천이기 때문이다.자부심 심어주는 애플의 ‘Top 100’애플은 핵심 인재를 유지·관리하기 위해 ‘Top 100’이라는 제도를 시행하고 있다. Top 100은 연말 평가를 통해 회사에 가장 많이 공헌한 핵심 인재 100명을 선발한다. 그리고 이들에게는 핵심 인재로서의 자부심을 심어주기 위해 세 가지 특혜를 제공한다.첫째, 회사의 미래 비전 달성을 위한 전략 공유다. 이들은 반기에 한 번씩 각 나라의 최고 경영진이 참석하는 전략 회의에 참석하는 기회를 제공받는다. 그 자리에서 핵심 인재들은 회사의 비전 달성을 위한 전략과 미래 청사진에 대한 이야기를 최고경영자(CEO)에게 직접 듣고, 최고 경영진과 함께 토론하며 회사의 미래 전략을 함께 수립하는 기회를 얻게 된다.둘째, 신제품에 대한 선제적 경험을 제공받는다. 뉴스를 보면 며칠씩 밤새워 애플의 1호 모델을 가지려는 진풍경을 볼 수 있는데, 이들은 애플이 개발하고 있는 아이패드(i-pad), 애플워치 같은 신제품을 지구상에서 가장 먼저 볼 수 있는 ‘영광’을 얻게 된다. 그리고 단순히 경험하는 것뿐 아니라 테스트를 통해 개선 아이디어를 제공하게 되며, 이것이 실제로 구현되는 결과를 경험할 수 있게 된다.셋째, 막대한 금전적 보상 제공이다. 회사는 핵심 인재에게 앞서 이야기한 것 외에 엄청난 금전적 보상을 제공한다. 회사는 2022년부터 개인당 최대 18만달러(약 2억원)의 보너스를 4년간 지급한다. 회사는 이들에게 일반 직원과 다른 혜택을 제공함으로써 애플의 핵심 인재라는 자부심을 불러일으킨다.애플이 이렇게 차별적인 핵심 인재 제도를 운용하는 이유는 무엇일까. 모든 직원을 똑같이 대우해서 핵심 인재가 불만을 느끼게 되고 결국 이들이 떠난다면, 그것이야말로 훨씬 더 큰 손해라고 믿는 애플의 확고한 철학 때문이다. 이러한 결과로 그해에 Top 100에 포함된 핵심 인재는 그다음 해에 이탈률이 1% 미만으로 유지되고 있다.그렇다면 이렇게 차별적으로 운영되는 Top 100에 대해 일반 직원은 불만이 없을까. 그렇지 않다. 애플 내부에서도 핵심 인재와 일반 직원을 차별 대우하는 것에 대해 많은 불만이 생기고, 구성원의 사기가 떨어지고, 불필요한 내부 갈등을 부추긴다는 것을 알고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 애플은 Top 100의 명예를 절대적으로 두지 않았다.Top 100 멤버는 해마다 새롭게 선발되며 조금이라도 능력, 성과 또는 가능성이 부족하면 멤버에서 제명된다. 그렇기 때문에 핵심 인재는 자리를 보전하기 위해, 일반 직원은 Top 100의 새로운 멤버가 되기 위해 서로가 더욱 노력하게 되는 ‘건강한 조직 문화’를 형성한다.앞으로는 ‘재능 전쟁(War of Talent)’이라고 불릴 만큼 핵심 인재의 확보와 유지 경쟁이 지금보다 몇 배는 더 치열할 것으로 예상된다. 이는 기업의 지속 성장과 직결돼 있다고 해도 무방하기 때문이다.기업들은 핵심 인재가 이탈하지 않고, 회사의 미래를 책임질 리더로 잘 성장할 준비가 됐는지 다시 한번 점검해 봐야 한다. 그리고 각 회사에 맞는 방법을 찾아 핵심 인재 이탈을 막을 방법을 적용해 보는 노력이 필요하다.김화평 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 11-20 조회 2061