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  [칼럼] 공정한 성과평가, 리더의 질문에 달렸다

  성과평가 시기가 되면 리더와 구성원 모두 고민이다. 리더가 아무리 노력해도 공정하지 못한 평가라는 얘기가 나온다. 구성원은 자신의 성과를 어떻게 알려야 공정하게 평가받을지 고민이다. 특히 요즘 세대는 공정성에 민감하게 반응한다.성과평가의 공정성은 목표수립, 과정관리의 공정성과 연결돼 있다. 우선 성과관리의 올바른 모습을 분명히 하자. 대부분 조직의 성과관리는 피터 드러커가 얘기한 ‘MBO(Management By Objective & Self Control)’에 근거를 두고 있다. 목표에 기반한 자기경영이 성과관리다. 리더와 구성원이 합의한 목표에 따라 구성원 스스로 목표를 달성하는 과정을 관리한다. 이를 위해 목표 달성 여부를 스스로 확인할 수 있는 지표(KPI)를 둔다.누군가의 지시가 아니라 스스로 선택한 일에 대해 공정성 이슈를 제기하는 경우는 드물다. 따라서 성과관리를 구성원 스스로 할 수 있게 하면 목표수립과 과정관리의 공정성을 높일 수 있다. 성과평가도 마찬가지다. 구성원이 평가에 참여하면 된다. 그리고 그 전에 리더로서 준비해야 할 것이 있다.리더 자신의 영향을 최소화한다 공정성을 단순하게 정의하면 한쪽으로 치우치지 않는 것이다. 그런데 사람들은 누구나 한쪽으로 치우치는 편향성을 가지고 있다. 엄격하게 평가하거나 관대하게 평가한다. 이런 편향성을 없애기는 어렵다. 특히 수십 년의 경험으로 굳어진 리더라면 편향성이 있다고 인정하는 편이 낫다. 따라서 성과평가에 앞서 리더는 반드시 자신의 편향성을 점검하고 평가 과정에서 되짚어 봐야 한다.그리고 구성원이 제출한 자기 평가서를 보기 전에 리더 나름의 평가 기준을 만드는 것이 좋다. 대개 최고의 성과를 기록해 놓은 구성원의 자기 평가서를 보면 모두가 잘한 것으로 보인다. 이에 따라 구성원 모두에게 높은 평가를 하면 진짜 높은 성과를 낸 구성원이 조직을 떠날 수도 있다. 핵심인재의 이탈은 조직에 치명적이다. 리더 나름의 평가 기준을 만들 때 최고 성과자와 최저 성과자를 정하고 그 이유를 작성해보면 도움이 된다.이때 흔히 개인의 성과만 생각하는데 조직 성과에 대한 기여도 함께 보자. 본인 성과만 챙기는 구성원은 조직 전체에 악영향을 미칠 수도 있기 때문이다.조직 성과를 고려하다 보면 최고, 최저 성과자가 바뀌기도 한다. 다만 한가지 유의할 점은 목표수립과 과정관리에서 조직 성과에 대한 기여의 중요성을 언급해야 한다. 이처럼 리더 자신의 편향성을 점검하고 나름의 평가 기준을 만들면 편향성의 영향을 최소화할 수 있다. 구성원이 참여하는 성과평가를 위한 리더의 준비가 된 것이다.많은 조직에서 성과평가 온라인 시스템을 활용한다. 구성원이 자기 평가서를 등록하면 이를 토대로 평가자가 평가하고 의견을 등록하는 방식이다.특히 영업 조직처럼 측정 지표가 대부분 정량적인 경우 성과 결과 데이터로 평가한다. 심지어 결과가 뻔하다고 생각하고 성과평가 면담을 하지 않는 경우도 있다. 그런데 목표 대비 달성도가 80%인 구성원을 여기에 맞게 평가하면 공정하다고 느낄까.아마 대부분 공정하지 않다고 생각할 것이다. 왜냐하면 고객 이슈나 내부 이슈 등 결과를 좋지 않게 만든 이유를 고려하지 않았다고 생각하기 때문이다. 그렇다면 구성원이 참여하는 성과평가 면담은 어떻게 해야 할까. 성과평가 전에 구성원을 1:1로 만나 구성원의 얘기를 듣는 것이다. 이때 이미 나온 성과 결과 데이터를 확인하는 것은 의미가 없다. 그 데이터의 이유를 충분히 듣는 것이 중요하다. 그러면 구성원은 성과평가에 본인이 참여했다고 생각한다.스스로 참여한 평가에 대해서는 공정성의 이슈가 적어지고 그 결과를 받아들이는 납득성도 높아진다. 이를 위해 필요한 것이 리더의 질문이다.먼저 목표를 확인하는 질문부터 하는 것이 좋다. 조직 목표가 무엇이었는지, 그와 연결된 본인의 목표가 무엇이었는지 묻는다. 그러면 조직 목표와 본인 목표의 연결을 다시 생각하게 된다.그리고 조직 성과와 연결된 올바른 성과평가를 할 수 있고 다음 목표 수립으로 연결도 쉬워진다. 그런 다음 목표 대비 성과의 결과와 그 이유를 묻는다. 목표 달성 과정에서 잘한 것과 아쉬운 것이 무엇이었는지 들어 보는 것이다.그리고 본인 성과 외에 조직 성과에 무엇을 기여했는지 물어보는 것도 중요하다. 그래야만 조직 성과에도 관심을 가진다. 이 과정에서 아쉬운 것에 대해 구성원 스스로 말하게 하는 것이 중요하다.리더가 아쉬운 것을 말하는 것은 의미가 없다. 공정성은 주관적이다. 본인의 기대보다 낮은 결과는 공정하지 않다고 생각할 가능성이 높다. 아쉬운 것을 직접 이야기하면 기대치가 낮아진다. 그리고 아쉬움이 있어야 다음에 개선할 동기도 생긴다.마지막으로 성과평가 결과에 대한 구성원의 기대를 묻는다. 기대를 확인하는 것이지 긍정이나 부정을 하는 자리는 아니다. 만약 리더의 기대보다 높다면 구성원이 말한 아쉬운 것에 대해 한 번 더 언급하고 향후 개선 방안에 대해 강조하면 된다. 이처럼 리더의 질문을 통해 구성원의 이야기를 충분히 들으면 구성원은 평가에 참여했다고 느낀다.대개 리더의 평가가 끝나면 평가 결과를 조정한다. 엄격하거나 관대한 평가의 편향성을 최소화해 공정성을 높이는 것이다. 이를 위한 강력한 방법이 있다. 평가한 리더가 모두 모여 의견을 나누는 것이다.솔직하게 평가 결과를 알려라이를 흔히 ‘평가 조정 회의(Calibration)’라고 한다. 조직의 규모가 큰 경우는 2차 평가자가 주관하고 1차 평가자들이 모여 자신의 평가 결과에 대해 논의하면 된다.최고와 최저 평가를 준 이유를 서로 묻고 답하다 보면 자연스럽게 결과 조정이 일어난다. 이 과정에서 리더는 자신의 편향성을 깨닫게 된다. 무엇보다 중요한 것은 이 과정이 있다는 것만으로도 구성원은 공정한 평가가 된다고 생각한다는 것이다.이렇게 성과평가가 마무리되면 그 결과를 구성원에게 알려주게 된다. 어떻게 하면 평가 결과가 공정하다고 받아들이게 만들 수 있을까.성과평가를 위한 1:1 면담이 구성원의 이야기를 듣는 자리라면 성과평가 결과를 알려주는 것은 리더가 얘기하는 자리다. 이때는 리더의 평가 기준에 따라 평가 결과를 솔직하게 말하는 것이 좋다. 리더가 판단한 잘한 것과 아쉬운 것에 대해 분명히 말하는 것이다. 그리고 본인 성과 외에 조직 성과에 기여한 부분에 대해서도 분명하게 한다.그리고 무엇보다 중요한 것은 어제의 성과보다 내일의 성장 관점에서 피드백하는 것이다. 구성원에게 자신의 성장을 위해 강점을 살리고 약점을 보완할 아이디어를 묻는 것이다. 구성원의 이야기를 잘 듣고 리더로서 도와줄 것이 무엇인지 확인하면 된다.피드백은 리더의 생각을 말하는 것이 아니라 질문과 경청이 핵심이다. 그러면 구성원은 성과평가 결과 그 자체보다는 이후 자신의 성장에 관심을 갖게 된다. 성과평가는 과거가 아니라 미래를 위한 것이다. 구성원이 이에 공감하면 공정성과 납득성은 자연스럽게 높아진다.이때 성과평가 결과를 받아들이지 못하는 구성원이 있으면 어떻게 해야 할까. 리더는 최대한 설득해야 한다. 중간점검, 성과평가 면담, 결과 데이터 등의 근거를 활용하면 된다.그럼에도 완강하게 버틴다면 냉정하고 단호하게 성과평가는 리더의 권한이라고 말하는 것이 좋다. 만약 “나도 그렇게 생각하는데 2차 평가자는 생각이 다르네”라고 말하는 것은 최악이다.구성원은 다음 목표수립부터 1차 평가자를 무시할 수도 있다. 성과평가는 미래를 위한 활동이다. 공정하게 성과를 평가하고 그 결과를 받아들이게 만들려면 구성원이 성과평가에 참여하면 된다. 리더는 성과의 결과 데이터보다는 질문을 통해 구성원의 이야기를 충분히 듣는 것이 중요하다.그리고 구성원의 성장 관점에서 앞으로 무엇을 하면 좋을지 물어보고 도움을 주면 된다. 당신이 리더라면 성과평가를 위한 질문부터 준비해 보자.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 12-18 조회 1888
• 272

  [시금치] 띵동! "Made in SPACE, 우주에서…

  ‘우주판 골드러시’가 펼쳐지고 있습니다!제약, 반도체, 미용, 식품 등 다양한 산업에서 우주정거장을 공장, 실험실 삼아 제품을 제조하는 시도를 하고 있는데요. 글로벌 컨설팅사 ‘맥킨지(Mckinsey&Company)’에 따르면, 우주 R&D는 2030년까지 100억 달러 이상(한화 약 13조원)의 시장이 될 것이라고 합니다.기업들이 우주 R&D에 눈 돌리고 있는 이유는 바로, 지구에서는 만들기 어려웠던 물질을 우주에서는 보다 쉽게 만들 수 있기 때문인데요. 이는 우주의 ‘미세 중력’ 덕분입니다. 미세 중력이란, 무중력에 가까운 상태입니다. 미세 중력의 작용으로, 밀도 차이로 인한 물질의 변질이 발생하지 않기 때문에 고순도의 물질을 보다 더 정교하게 제조할 수 있게 됩니다.미국의 바이오 기업 ‘마이크로퀸’은 지구 상공 약 350km의 국제우주정거장에서 난소암과 유방암 치료를 위한 신약 후보 물질을 발굴하기로 했습니다. 신약 개발 성공의 핵심은 ‘단백질 결정’을 얼마나 정교하게 만드냐에 달려 있다고 하는데요. 미세 중력이 작용하는 우주에서는 단백질 결정을 아주 고른 상태로 만들 수 있죠. 우주로 간 마이크로퀸은 암 세포를 96시간 안에 100% 사멸 시킬 수 있는 신약 후보 물질 발굴에 성공했습니다.3D 프린터를 이용한 인공 장기 개발도 우주에서는 훨씬 쉽습니다. 미국 스타트업 ‘테크샷’은 미국항공우주국 NASA와 함께 우주정거장에서 심장 근육을 3D 프린터로 만드는 실험에 성공했는데요. 지구에서는 중력 때문에 인공 장기의 형태가 무너져 내리기 십상인데 무중력인 우주에서는 그럴 걱정이 없죠.또한, 우주에서는 균일하고 지속적인 ‘초 진공’ 상태가 유지되는데요. 초 진공 상태에서는 외부 오염의 가능성이 매우 낮습니다. 그래서 먼지, 오염물질, 온도 등 외부 환경 영향에 민감한 의약품이나 반도체, 식품을 제조하는데 있어 우주야말로 딱 맞는 곳입니다.게다가 우주 환경은 ‘고 방사선’ 특징을 갖고 있어, 방사선 노출에 의해 발생되는 DNA 손상이나 노화 가속, 세포 변이 등을 연구, 새로운 물질을 개발할 수 있습니다.일본의 ‘파나소닉인더스트리’는 스페이스X와 함께 미세 중력, 초 진공, 고 방사선의 환경에서 반도체의 특정 재료가 어떻게 변화하는 지를 분석함으로써 새로운 반도체 재료를 개발 중에 있고요.미국 방산업체 ‘노스롭 그루먼’은 영국 우주 스타트업 ‘스페이스 포지‘와 손을 잡고 무기 체계에 활용되는 반도체를 우주에서 생산할 예정이라고 합니다. ‘스페이스 포지’의 창립자는 미세 중력, 초 진공, 고 방사선 환경이 갖춰진 우주에서 반도체를 제조하게 된다면 에너지 소비는 60% 절감, 생산성도 10~100배 효율적이라고 말합니다.의약품이나 반도체 제조는 물론 우리가 사용하는 일상 제품들도 ‘Made in Space’가 되는 시대가 머지않아 올 것 같은데요. 우주가 주는 무궁무진한 기회, 어떻게 활용할 수 있을지 상상해봅시다!우주가 숨기고 있던 충격적인 비밀들 ⓒ방구석 과학* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-15 조회 1553
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  [프리즘] 지속가능한 성장을 위한 새로운 동력, '순환…

  경영에 순환을 입힌, 순환 비즈니스의 등장전세계 자원 소비량이 2000년대 이후 폭발적으로 증가하고 있다. UN국제자원패널의 보고서는 1900년에 70억 톤이었던 자원 소비량은 2017년 들어서 920억 톤으로 늘었으며, 이 속도라면 2050년에는 1,800억톤까지 늘어날 것으로 전망했다.탄소 배출로 인한 기후 위기 또한 범세계적인 문제가 되었으며, 지구 온도 상승폭을 산업화 이전 대비 1.5°C 이하로 제한하기 위한 글로벌 규제는 갈수록 엄격해지고 있다.이제는 비전 차원의 ESG 경영이 아닌, 실질적 행동에 대한 요구가 그 어느 때보다 절실해졌다. 최근 많은 기업들이 ‘순환 비즈니스(Circular Business)’에 주목하고 있는 이유이다. 자원 순환과 기후 위기 대응을 위한 현실적 방안으로 떠오르는 순환 비즈니스의 개념과 다양한 사례를 살펴보고, 건강한 성장을 위한 새로운 비즈니스 기회를 탐색해보자.지속가능성을 위한 새로운 성장 모델, 순환 경제산업혁명으로 시작된 눈부신 경제 발전은 자원 채굴부터 생산, 소비, 폐기의 과정이 직선으로 연결되는 선형 경제(Linear economy) 모델을 기반으로 이루어졌다. 그러나 채굴과 폐기를 반복하는 이 구조는 문명의 발전과 함께 자원 고갈과 환경 파괴의 주 원인이 되었다.이 문제를 해결하기 위해 새롭게 등장한 개념이 바로, 순환 경제(Circular economy) 모델이다. 순환 경제란 한번 생산, 사용한 제품을 회수해 재생/재사용을 통해 자원의 순환을 극대화하는 경제 구조이다. * Source: IGM 디자인순환 경제는 제품/서비스의 전체 가치사슬을 확장하는 구조적 차원의 접근이라는 점에서 재활용보다 상위 개념이다. 한정된 자원의 순환을 높여, 환경에 미치는 영향을 최소화하는 것이 순환 경제의 목적으로, 기존 재료를 재활용하는 것을 넘어 제품의 수명 주기 연장, 판매 모델에서 공유/대여 중심 모델로의 전환 등 다양한 노력을 모두 포함한다.핵심은, 자원이 순환하는 과정에서 품질이나 가치 저하가 일어나지 않는다는 것이다.기존 재활용의 경우, 사용된 제품 속 원료를 분리하는 과정에서 새 원료보다 품질이 저하되는 다운사이클링이 일어난다. 그러나 순환 경제 모델에서는, 제품 설계 단계에서부터 순환 주기를 고려하므로 품질이 유지되며, 새로운 기술 또는 디자인을 통해 자원의 가치가 더 상승하기도 한다.

  작성자 작성일 12-13 조회 1627
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  [프리즘] 인구변화 위기 속 떠오르는 시장 (3) - …

  저출생 시대의 역설! 에잇포켓(8개의 주머니) 열고 승승장구하는 ‘엔젤 산업’엔젤 산업(Angel industry)은 0~14세의 영유아 및 초등학생을 대상으로 하는 산업이다. 가계 총 지출에서 교육비가 차지하는 비율을 나타내는 엔젤 계수(Angel coefficient)에서 유래한 용어다. 우리나라 앤젤 산업은 역설적이게도 극심한 저출생 상황에서 지속적인 성장세를 보이고 있다. 맥킨지(Mackinsey)에 따르면, 국내 키즈 산업 규모는 2018년 약 40조원에서 2025년 58조원으로 성장할 것으로 전망된다.VIB(Very Important Baby, 매우 소중한 아이), 골드키즈(Gold kids)라는 신조어가 나올 정도로 자녀에 대한 소비를 아끼지 않는 부모가 엔젤 산업을 키우는 원동력이 되고 있다. 다시 말해, 출생율은 떨어지지만 아이 당 소비액은 늘어나고 있는 것이다.엔젤 산업과 관련된 또 다른 신조어로 에잇포켓(Eight pocket)이 있다. 에잇포켓이란 한 명의 아이를 위해 부모, 친조부모, 외조부모, 이모, 삼촌 등 8명의 어른들이 주머니에서 돈을 꺼낸다는 의미이다.최근에는 부모의 비혼 지인들까지 가세해 한 아이에게 소비를 집중한다는 의미의 텐포켓(Ten pocket)으로 성장할 것이라는 의견이 지배적이다. 여러 명의 아이를 동시에 양육했던 과거와 달리 오늘날은 소수의 아이에게 집중할 수 있는 환경이 되면서 자연스럽게 아이에게 쏟는 물질적 지원의 폭도 넓어진 것이다.엔젤 산업이 커지자 유아용품, 완구로 집약됐던 전통산업 뿐만 아니라 키즈테크(Kidstech)가 가파르게 성장하고 있다. 키즈테크란 아이(Kids)와 기술(Technology)을 결합한 것으로, 알파 세대(2010~2024년 출생) 자녀와 밀레니얼 세대(1981~1996년 출생) 부모를 겨냥하는 새로운 정보기술(IT) 서비스 시장을 가리킨다.알파 세대의 가장 큰 특징은 태어나기 전부터 초음파 사진과 영상이 디지털로 남아 있는 디지털 온리(Digital-Only) 세대라는 것이다. 알파 세대는 아기 때부터 자연스럽게 놀이와 학습을 디지털 방식으로 받아들였고, AI와의 상호작용도 낯설지 않다.키즈테크 시장은 교육, 놀이, 육아의 범위를 넘어 금융 분야까지 확대되었다. 유니콘(기업가치 1조원 이상 비상장사) 기업 반열에 오른 미국 스타트업 그린라이트(Greenlight)는 최근 가장 주목받는 어린이용 핀테크 기업이다. 자녀의 직불카드와 부모의 은행 계좌가 연동돼 용돈을 지급하고, 어린이들이 부모 감독 하에 주식과 ETF 투자할 수 있는 서비스를 제공한다. 출처: 미래에셋증권 / IGM 재구성 조금만 눈을 돌리면 발견할 수 있는 새로운 시장과 기회WHO(세계보건기구)는 인구구조 변화가 ‘눈에 띄지 않지만 점차 속도가 붙을 사회혁명’이 될 것으로 전망하고 있다. 우리나라는 세계에서 가장 빠른 속도로 고령화와 인구감소가 진행되고 있어 더욱 발 빠른 대응이 필요한 시점이다. 최근 기업들은 주력 소비층으로 떠오른 MZ세대를 두고 치열한 경쟁 중이다.과열된 MZ시장에서 눈을 돌려 인구 변화의 바람을 타고 새롭게 떠오른 액티브 시니어, 영포티·영피프티 시장과 엔젤 산업을 공략해 보자. 저성장의 시대에도 지속 성장하는 엔진을 발굴할 수 있을 것이다.<References>· “Mind the Generation Gap”, 2023.06, BCG· “The Consumers of the Future: Influence vs. Affluence”, Kearney· “2023 시니어 비즈니스의 현 주소와 방향”, 2023.05, KOITA 한국산업기술진흥협회· “인구구조 변화가 한국사회에 주는 시사점”, 2023. 04, PwC· “’10개의 포켓’을 장착한 VIP 소비자 가족 내 구매결정까지, 자본주의 키즈의 힘”, 2022.10, DBR· “주요국의 실버시장 현황과 우리기업에의 시사점”, 2022.07, IIT 한국무역협회· “X세대의 지갑을 여는 마케팅 전략”, 2022.06, DBR· “영 포티, X세대가 돌아온다”, 2021.05, 이선미 저· “노인을 위한 시장은 없다”, 2019.03, 조지프 F. 코글린 저/김진원 역

  작성자 작성일 12-11 조회 2174
• 269

  [시금치] 어제의 적, 오늘의 깐부! 경쟁사와 손잡으면…

  ​피트니스계의 넷플릭스라 불리는 펠로톤(Peloton),운동복계의 에르메스라 불리는 룰루레몬(Lululemon)두 기업이 치고받고 싸우다 결국 화해했다?싸움은 2000년 룰루레몬이 홈트레이닝 콘텐츠 스타트업인 미러(The Mirror)를 인수하면서 시작됐습니다. 이에 펠로톤도 자체 의류 브랜드 ‘펠로톤 어패럴’을 출시하며 응수했죠. 펠로톤과 룰루레몬은 디자인 특허권을 두고 법정 공방을 벌이기도 했습니다. 하지만 두 회사 모두 새로 진출한 사업에서 쓴 맛을 봤는데요. 5억 달러라는 거금을 주고 인수한 미러는 누적 손실이 4억 4,300만 달러에 달했고, 결국 룰루레몬은 서비스를 중단했습니다. 펠로톤도 의류 사업이 예상만큼 잘 되지 않자 목표를 하향 조정했죠.2023년 9월, 펠로톤과 룰루레몬은 경쟁 대신 협력을 택했습니다. 앞으로 5년간 공동 사업을 펼치기로 한 건데요. 펠로톤은 룰루레몬의 독점 디지털콘텐츠 제공업체가 되고, 룰루레몬은 펠로톤의 주요 운동복 공급업체가 될 예정이라고 합니다. 또한, 펠로톤의 스타 트레이너들은 룰루레몬의 엠베서더로서 활동하게 되고요. 팬데믹이 끝나자 사람들이 집에서 운동을 하지 않게 되면서 위기에 봉착한 펠로톤, 거액을 들여 인수한 사업에서 막대한 손실 본 룰루레몬이 협력을 통해 어떻게 위기를 헤쳐 나갈지 궁금해지네요.루이비통, 프라다, 까르띠에세 럭셔리 브랜드가 연합을 맺었다?2021년, 루이비통, 프라다, 까르띠에가 ‘짝퉁’과의 전쟁을 선포하며 손잡았습니다. 블록체인 기반의 정품 인증서인 ‘아우라(Aura)’를 공동 개발하겠다는 건데요. 아우라는 생산부터 판매까지 모든 단계의 정보를 블록체인에 저장하여 투명하게 공유하는 플랫폼입니다.예를 들어, 루이비통 가방에 고유한 디지털 코드를 부여하고, 무슨 재료로 어느 나라에서 만들었는지, 제조와 유통과정에서 환경 및 윤리 규정은 제대로 지켰는지 등 모든 정보를 담는 것입니다. 중고품일 경우, 이전에 누가 구입했고 얼마 동안 사용했는지를 블록체인에 기록하고 소비자에게 공유합니다. 전문가들은 럭셔리 브랜드들이 아우라를 개발하는 이유가 비단 정품 인증 때문만은 아니라고 말합니다. 가품으로 인한 손실을 방지할 뿐만 아니라 새로운 수익을 창출할 수 있기 때문인데요. 아우라의 코드가 부여된 명품은 정품 감정 작업에 시간과 비용을 들일 필요가 없다는 점을 내세워 유통사에 수수료를 요구할 수 있죠.그동안 경쟁사를 이기는 방법에 대해서만 고민하셨나요? 그렇다면 경쟁사를 협력의 시각으로 바라봅시다. 새로운 가치와 시너지를 만들 기회를 발견할 수 있을지도 모르니까요.One more thing!가치를 창출하기 위해 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 전략을 코피티션(Coopetition)이라고 말합니다. 코피티션 전략에 대해 자세히 알고 싶다면, 지금 바로 ‘IGM 브런치’를 방문해 주세요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-08 조회 1509
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  [시금치] 상대가 No를 외치면 오히려 좋다? 거절의 …

  “안 삽니다(고객의 거절)”“꼭 해야 하는 건가요?(구성원의 반대)”“미안한데, 도와줄 수 없어요(동료의 협조 거부)”…상대의 마음을 움직여 원하는 것을 얻어야 하는데, 단칼에 “No”를 들으면 어떻게 대처하시나요? ‘안되는 건가봐’하고 돌아서나요, 아니면 ‘그래도 다시’라는 마음으로 계속 시도하나요? 거절에도 불구하고, 포기하지 않고 계속 설득한다는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. 거절 당하는 경험이 반복되면 좌절감이 들거나 움츠러들기 때문이죠. 하지만 이 상황을 잘 대처하면 원하는 것을 얻을 수 있습니다.여기, No에 굴하지 않고 Yes를 만들어 나간 한 세일즈맨이 있습니다. 바로 보험업계의 전설이라 불리는 ‘엘머 레터만(Elmer Leterman)’인데요. 그는 포브스가 선정한 세계 10대 세일즈맨으로, 보험업에 뛰어든 지 2년 반 만에 할당치의 1000배 계약을 이뤄냈습니다. 그는 자신의 성공 비결으로 ‘거절에 대한 대응력’을 꼽았습니다. 레터만은 어떻게 숱한 거절을 이겨내고 전설적인 보험왕이 될 수 있었을까요? 다음 3가지를 짚어보며 설득 성공률을 높여봅시다.1) 관점 전환 : “거절 당한 순간은 끝이 아니라 시작이다”보통의 세일즈맨은 평균 15명의 고객으로부터 거절을 당하고, 1명의 고객을 얻는다고 하는데요. 레터만은 이 거절을 오히려 ‘기회’라고 생각했습니다. 고객이 외치는 첫번째 “No”의 의미를 “안 사기로 결정했다(Never)”가 아니라 “구매할 이유를 못 느끼고 있으니 더 많은 설명을 해달라(Not yet)”는 신호로 여겼습니다. 나의 말에 공감을 못하고 있거나 정확히 이해하지 못한 상태라면 누구라도 거절하는 것은 당연하다고 생각한 것이죠.2) 다른 제안 : “상대 입장에서 새롭게 제안한다”상대의 거절은 진짜 원하는 것이 무엇인지 오히려 더 깊이 알 수 있는 기회입니다. 그러려면 상대의 말을 경청하고 상대 입장이 되어 문제를 들여다 봐야 하는데요. 레터만은 마치 거절 당한 적이 없는 것처럼 고객에게 걱정을 해소해줄 정보와 필요로 하는 정보를 계속 전달하면서 새로운 가치를 제안했습니다. 만약 첫번째 거절을 10분 만에 당했다면, 다음 거절이 나오기까지는 더 오래 걸리도록 유도하는 것입니다.3) 실패 보완 : “하나라도 교훈을 얻는다”그럼에도 상대가 끝내 거절했다면, 웃는 얼굴로 깨끗하게 물러설 필요가 있습니다. 다음 번 설득을 위한 일보 후퇴인 것이죠. 단, 레터만은 실패를 보완하는 것이 가장 중요하다고 강조합니다. 자신의 설득 방식에 문제가 있다는 신호일 수도 있기 때문이죠. 이를 돌아보려면 ‘거절 성찰 노트’를 활용해 보세요. 거절 이유, 제안 시점, 설득 방식과 설득 내용 등 왜 실패했는지 살펴보고 보완해서 다음 기회에 활용하는 겁니다.직장이든 일상이든 모든 인간관계 속에서 크고 작은 설득은 매일 오고 갑니다. 위 3가지를 기억하면서, 중요한 설득일수록 거절에 위축되기 보다 Yes를 만들어 가시기 바랍니다! 한국인에게 통하는 설득의 심리학 ⓒ사피엔스 스튜디오* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-08 조회 1636
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  [칼럼] 기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유

  필자는 현 조직에서 강의와 연구개발을 주 업무로 하고 있고 동시에 ‘시니어 리더’라는 역할도 맡고 있다. 이제 곧 나이를 한 살 더 먹게 되는데 최고참 시니어로서 젊은 후배 직원들과 ‘어떤 관계를 맺고 어떤 방식으로 함께 업무를 진행해야 할까’라는 생각을 다시금 하게 된다. 문득 현재 세상을 움직이는 기업의 리더들이 조직에서 중책을 맡았던 나이는 몇 살이었을까라는 궁금증이 생겼다.조사해보니 역시나 놀랍다. 애플의 현 최고경영자(CEO)인 팀 쿡은 38세에 사업운영부문 수석부사장을 역임했다. 아마존 CEO인 앤디 재시는 38세에 클라우드사업부 설립을 주도했다. 디지털 기업만 이런 것도 아니었다.유통공룡인 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 40세에 샘스클럽 영업담당 사장을 맡았다. 최근 한국 언론에서도 ‘3040 임원 등장’, ‘대기업 중심으로 파격 인사 증가 추세’라는 등의 기사 제목을 여러 번 봤는데, 실제 힌국 기업 임원들도 세대교체가 가속화 중인 듯 보인다.한국 기업도 세대교체 중지난해 CEO스코어가 발간한 ‘주요 대기업 그룹 미등기임원 평균 나이’에 의하면 네이버가 46.3세로 1위, 카카오가 46.4세로 2위였다. 3위는 CJ로 50.6세, 4위는 삼성으로 52.0세였고, 그 뒤로 10위까지 임원들의 평균 나이가 53세가 되지 않았다.증가하고 있는 젊은 리더 중용, 그 배경은 과연 무엇일까. 당연히 시대의 변화에 따라 요구되는 리더의 모습이 바뀌고 있기 때문일 것이다.산업별로 경계가 있고 상대적으로 안정적이고 예측 가능했던 과거의 경영 환경에서는 철저한 계획·통제·관리가 경쟁우위의 원천이었다. 이에 풍부한 경험과 연륜을 갖춘 리더가 필요했었다. 이제 디지털 대전환 속 산업 간 무경계성·역동성·불확실성으로 대표되는 현재의 경영 환경에서는 새로운 성공 방정식이 요구된다.새로운 가치를 창조해내는 혁신과 속도가 경쟁우위의 원천이 됐고 새로운 지식, 기술에 대한 학습 민첩성과 이를 성과로 빠르게 연결시키는 능력이 중요시되고 있다. 그렇다면 과연 조직 구성원들 중 누가 이런 일을 더 잘할 수 있을까. 이 질문에 대해 대부분은 젊은 세대라는 답을 할 것이다.이제 CEO와 인적자원(HR)은 이런 역할을 잘할 수 있는 젊은 직원들이 빠르게 핵심 리더가 될 수 있도록 미리 육성해 미래를 대비하는 것에 많은 관심과 노력을 기울이고 있다.필자는 지금까지 수많은 핵심인재 양성프로그램에 참여했는데 최근 들어 뚜렷이 감지되는 변화들이 있다. 우선 대상이다. 과거에는 팀장·임원 등 승진 후보자 중심이었다면 이제는 저연차·고성과 실무자까지로 범위가 확장되고 있다.내용적으로는 주로 지식·기술의 이론 이해에서 이제는 문제해결을 위한 지식·기술의 적용이 강조되고 있다.운영방식에 있어서도 일회적이고 단절적인 이벤트적 성격이 강했다면 이제는 몇 달간 지속되는 프로그램으로 바뀌었고 학습 방식도 다양화되고 있다.다음은 가장 중요한 결과적인 측면이다. 과거 개인에 포커스를 맞춰 개인의 역량 향상과 태도 변화가 주된 목적이었다면, 이제 조직의 변화가 주된 목적이 됐다. 젊은 리더 양성을 통해 조직은 아래와 같은 효과를 기대할 수 있을 것이다.첫째는 미래 먹거리 발굴 및 비즈니스 문제 해결이다. 디지털에 익숙하며 최신 트렌드에 대한 이해도가 높은 젊은 구성원의 참신한 아이디어를 경영에 적극 반영할 수 있다.둘째는 혁신지향적 조직문화 구축이다. 젊은 세대가 주축이 돼 그들에게 적합한 수평적이고 민첩한 문화로 변화할 수 있는 방안을 고민하고 실행할 수 있다.셋째는 언제든 전진배치 가능한 미래 리더 후보자군 확보다. 주요 포지션에 적합한 잠재력 있는 인재들을 조기에 발굴하고 육성해 사업 전략 추진 시 준비된 인재를 적시에 공급할 수 있는 것이다.마지막으로 인정과 성장을 중요하게 여기는 MZ(밀레니얼+Z세대) 구성원의 직원 경험을 높이는 효과까지도 얻을 수 있을 것이다.핵심인재에 대한 관점 변화 필요이제 이와 관련한 필자의 사례를 소개해 보겠다. A사는 인수합병(M&A)을 통해 경쟁사 합병 후 양사의 장점을 살리는 시너지 구축을 목표로 여러 전략적 활동을 수행했다. 이 가운데 잠재 신사업 분야에서의 사업기회 탐색 및 추진을 핵심인재가 주도하도록 했다. 구체적으로 어떻게 진행됐고 어떤 결과를 가져왔을까.우선 신사업과 관련 있는 인재 30명을 선발했는데 대부분이 30대 실무자였다. 이 혁신 리더 프로그램은 약 두 달간 오프라인으로 진행됐는데, 과정 초반에는 이들의 관점을 확장시키는 마중물 공급에 주안점을 뒀다.사회의 메가 트렌드 및 산업 트렌드에 대한 이해를 시작으로 신사업 추진을 통한 성장 사례 분석 및 시사점 도출을 학습했다. 그리고 신사업 기회 탐색, 선정, 사업모델 수립방법론을 습득한 후 실제 회사에서 설정한 잠재 분야에서의 사업기회 탐색 과제를 수행했다.이 과정에서 자발적으로 관련 업체를 수소문해 방문하기도 하고, 업계 전문가들을 인터뷰하는 등의 열의를 보여줬다.결과적으로 총 다섯 개의 신사업 기회가 선정됐고 이 중 두 가지가 아이디어 구체화, 검증 및 사업모델 수립으로 연계돼 현실화됐다.이 프로그램에 참여한 인력들이 신사업 추진에 참여한 것은 당연한 것이고, 신사업에 대한 조직 구성원들의 관심과 참여를 높이는데 중요한 기여를 했다는 것도 높은 평가를 받았다.다음은 창립 50주년을 맞아 조직의 사명 및 가치체계를 변경한 B사의 사례다. B사는 새로운 조직이 지향하는 ‘조직문화’를 앞장서 이끌기 위해 20~30대의 젊은 구성원들을 선발해 ‘청년중역’이라 명명한 양성프로그램을 진행했다.참석자들은 역량 강화를 위해 인사·조직 및 조직문화 관련 경영 지식을 학습했고 과업수행을 위해 실제 조직문화 개선 과제를 자체적으로 도출하고 해결방안을 위해 머리를 맞댔다. 이 프로그램은 8주간 온·오프라인 혼합 방식으로 진행됐다.1주 차는 오프라인으로 전체 과정에 대한 오리엔테이션과 멤버 소개, 조직별 현황 공유, 해결과제에 대한 논의, 조직문화 타사 사례 및 방법론에 대한 학습을 했다.2주 차부터 7주 차까지는 온라인으로 진행했는데, 오전에는 주제에 특화된 교육을 받았고, 오후에는 담당교수들의 코칭을 받으며 조별 과제를 함께 수행했다.마지막 8주 차에는 다시 오프라인으로 모여 최종 결과물을 최고경영진 앞에서 발표하며 마무리했다.청년중역 양성 프로그램을 통해 조직은 젊은 구성원이 생각하는 조직문화의 장애 요인 및 개선방안에 대한 의견을 직접적으로 청취할 수 있었다. 또 의견을 낸 당사자들이 직접 어려움을 해결해 나가는 경험을 통해 그들의 조직 로열티도 증가했을 것이다.참석자들 개인 차원에서는 팀 과제를 수행하면서 청년중역이라는 타이틀에 걸맞은 미래 리더로서의 역량, 즉 조직 전체를 보는 시각, 인사 및 조직문화 관련 지식, 그리고 협업 및 문제해결 능력 등을 확실하게 자신의 것으로 학습할 수 있었을 것이다. 여기에 더해 계열사 핵심인재 간 교류 및 소통 확대라는 효과도 당연히 얻을 수 있었다.런던 비즈니스스쿨 게리 하멜 교수는 혁신가의 자격은 그의 지위 고하가 아니라 그가 조직 내에서 수행하는 역할과 능력에 의해 결정된다고 말했다. 구성원과 핵심인재에 대한 관점 변화가 필요한 때인 것 같다.스스로에게 질문해 보자. 우리는 조직의 시니어로서 우리 기업의 젊은 구성원을 ‘실무자’로 보고 있을까. 아니면 우리 조직의 미래를 책임질 ‘중역’으로 보고 있을까.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 12-06 조회 1644
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  [프리즘] 인구변화 위기 속 떠오르는 시장 (2) - …

  트렌드를 주도하는 파워풀한 소비 집단으로 부상한 ‘영 포티·영 피프티’영포티·영피프티(Young forty·Young fifty)란 이전 40·50대와 달리 청년층에 가까운 라이프 스타일과 소비 방식을 가진 40·50대를 일컫는 용어이다. 40·50대의 영(Young)함이 강조되는 것은 고령화 현상과도 관련이 있다. 평균 수명의 증가로 인해 40대가 전 세대의 중위 연령이 되면서 젊은 세대로 자리하고 있기 때문이다. 1994년에 29세였던 중위연령은 2023년 기준 46세로 오르면서 지금의 40·50대는 중년이라고 부르기엔 젊다.X세대(1970~1980년생)로 불렸던 지금의 40·50대는 막강한 구매력을 갖추고 트렌드를 주도하는 소비집단으로 부상했다.전문가들은 X세대가 MZ세대의 트렌드를 메가트렌드로 확대·발전시키는 배후 집단 역할을 한다고 분석한다. 아날로그에서 디지털로 넘어오는 격변기를 거친 X세대는 끊임없이 등장하는 새로운 기술과 라이프스타일 변화에 빠르게 적응해 왔다. 이에 40·50대가 된 지금도 MZ세대가 만들어내는 새로운 트렌드에 관심을 가지며 새롭고 합리적인 것에 대한 수용도가 높다. 이은희 인하대 소비자학과 교수는 “최근 MZ세대에 대부분의 관심이 쏠려 있지만, 실제 트렌드를 주도하는 힘은 X세대가 쥐고 있다”고 설명한다.이전에도 40·50대는 생활비, 자녀교육비 등의 이유로 다른 연령대보다 소비가 많은 집단이었다. 그러나 지금의 40·50대는 이전 40·50대와 다른 특징을 보인다. 개인주의적인 성향이 강했던 X세대가 40·50대가 된 후에도 패션, 뷰티 등 ‘나를 위한 소비’를 지속하고 있다는 점이다.다시 말해, 40·50대가 오직 가족 경제를 지탱하는 부양주체에서 자기다움을 실현하는 소비주체로 변화하였다.X세대의 주머니를 연 성공 사례로 패션앱 ‘퀸잇’이 꼽힌다. 그동안 10·20대의 전유물로 여겨져 온 패션앱 시장에 퀸잇은 40·50대가 주축이 되는 니치마켓을 공략했다. X세대 여성들이 온라인이 아닌 오프라인만 선호한다는 선입견을 완전히 깬 것이다.퀸잇은 10·20대가 주로 이용하는 패션앱과 분명한 차이를 보인다. 제품 이미지와 글씨 크기를 키워 가독성을 높이고, 희귀한 상품·최저가·빠른 배송 보다는 40·50대가 중요하게 생각하는 제품 품질 검증과 현실적인 사이즈 추천 기술에 집중했다.<References>· “Mind the Generation Gap”, 2023.06, BCG· “The Consumers of the Future: Influence vs. Affluence”, Kearney· “2023 시니어 비즈니스의 현 주소와 방향”, 2023.05, KOITA 한국산업기술진흥협회· “인구구조 변화가 한국사회에 주는 시사점”, 2023. 04, PwC· “’10개의 포켓’을 장착한 VIP 소비자 가족 내 구매결정까지, 자본주의 키즈의 힘”, 2022.10, DBR· “주요국의 실버시장 현황과 우리기업에의 시사점”, 2022.07, IIT 한국무역협회· “X세대의 지갑을 여는 마케팅 전략”, 2022.06, DBR· “영 포티, X세대가 돌아온다”, 2021.05, 이선미 저· “노인을 위한 시장은 없다”, 2019.03, 조지프 F. 코글린 저/김진원 역

  작성자 작성일 12-04 조회 1976
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  [칼럼] 협상 가치 창출의 기생충

  수익성 높은 고혈압 치료제를 제조 판매해 큰 돈을 벌고 있는 A 제약회사가 있다. 회사는 개당 4.05달러짜리 알약을 매년 1억 개씩 판매한다. 제조 비용은 한 알에 0.05달러. 대략 매년 벌어들이는 수익은 4억 달러다.그런데 얼마 후 B 제약회사에서 동일한 효능의 약을 출시한다는 소식이 전해졌다. A사는 비상이 걸렸다. 독점해 왔던 시장에 경쟁자가 등장해서다. 경영진은 판매 가격을 일단 낮출 수밖에 없다는 결정을 내린다.B사의 출시 예정 제품 가격이 2.55달러였기 때문이다. 여러 측면에서 고려해 보니 3.05달러가 적절하다는 추정이 나왔다. 이제 고혈압 치료제 시장은 두 개 회사가 양분하는 상황으로 바뀌었다. A사의 시장점유율은 60%, B사는 40% 정도 될 것으로 예상됐다. 이 경우 A사는 매년 6000만 개를 판매해 연간 1억8000만 달러의 수익을, B사는 4000만 개를 판매해 1억 달러의 수익을 올릴 것으로 예상된다.계산을 간단하게 하기 위해 제조 비용은 0.05달러로 가정했다. 결국 시장의 파이는 B사의 진입으로 전체 수익은 2억8000만 달러(A사 1억8000만 달러+B사 1억 달러)로 바뀌게 된다. A사가 독점을 누리던 당시 수익금 4억 달러보다 무려 1억2000만 달러나 적다.A사의 경영진이 생각해 보니 이건 좀 아니다 싶었다. 나눌 수 있는 파이가 줄어도 너무 줄었다. 고민 끝에 협상을 벌이기로 했다.A사의 협상 대표는 B사 대표를 찾아가 솔깃한 제안을 했다. 즉 B사가 시장에 진입하지 않는 대가로 매년 1억2500만 달러를 지불하면 어떻겠느냐고 말이다.B사로선 나쁘지 않은 제안이다. 1억 달러 벌자고 괜히 힘만 쓰는 것보다 더 큰돈 아닌가. A사도 마찬가지다. 기존 수익 4억 달러에서 1억2500만 달러를 B사에 주더라도 경쟁 시 예상되는 수익 1억8000만 달러보다 더 많은 2억7500만 달러를 챙길 수 있다.어떤가. 완벽하지 않은가. 양 사가 협상을 통해 서로 이익을 키우는 데 성공했고 1억2000만 달러의 협상 가치를 창출했으니 말이다. 그런데 뭔가 좀 이상하지 않은가. 조금만 깊이 들어가 보자. 그 창출된 가치는 어디에서 왔을까. 불행하게도 그것은 병든 환자들에게서 나오는 가치다. B사가 고혈압 치료제 시장에 뛰어든다면 환자들은 3.05달러 또는 2.55달러만 지불하면 된다.그렇지 않다면 어쩔 수 없이 기존 가격 4.05달러를 내야 한다. 1억 2000만 달러는 결국 순수하게 창출된 가치라고 볼 수 없다. 소비자에게서 생산자 쪽으로 이전된 가치에 불과하다.기생 가치 창출이란이런 가치 창출을 맥스 베이저만 하버드대 경영대학원 교수는 그의 저서 ‘협상천재’에서 ‘기생 가치 창출(Parasitic Value Creation)’이라고 불렀다.협상자들이 얻어 낸 이익이 다른 사람들의 희생으로 생겨났다는 것이다. 기생이라는 표현이 딱 들어맞는다. A사와 B사와의 합의는 분명히 공정하지 않다. 미국을 비롯한 많은 나라들은 경쟁을 제한한다는 이유로 불법으로 간주한다.위에서 언급한 얘기는 미국의 ‘셰링 플라우(Schering-Plough)’와 ‘업셔 스미스(Upsher-Smith)’의 특허 타협 건을 바탕으로 만든 가상의 시나리오다.2005년 셰링 플라우의 고혈압 약을 위협하는 제네릭 약품을 업셔 스미스가 출시할 계획이었다. 셰링 플라우는 자사의 특허를 침해했다는 이유로 상대를 고소함으로써 시장 진출을 막으려고 했다. 두 제약회사는 협상 끝에 법정까지 가지 않고 합의에 도달했다.셰링 플라우는 업셔 스미스의 시장 진출을 연기하는 대가로 다른 약품 다섯 가지에 대해 6000만 달러를 지급하기로 한 것이다.미 연방거래위원회(FTC)는 이를 공정한 보상 거래가 아니라고 봤다. 제네릭 약품 출시를 막기 위한 협잡 행위라고 주장했다. 반면 제약회사 변호사 측의 주장은 달랐다. 다섯 가지 약품에 대한 쟁점들을 동시에 협상함으로써 가치 창출을 도왔고 이것은 사회에도 이로운 일이라고 말이다.어느 측의 주장이 맞을까. 법적 논리를 떠나 협상의 관점에서 보자. 과연 이것이 협상의 진정한 가치 창출이라고 말할 수 있을까. 양 사는 소비자들과, 더 넓게는 사회 전반에 미칠 해로운 영향을 생각하지 않고 오직 자신들을 위해 가치를 창출한 것은 아닐까.모든 가치 창출이 기생 가치는 아니야여기서 주의해야 할 점이 있다. 우리는 일반화의 오류를 범하면 안 된다. ‘기생 가치 창출’이라고 해서 가치를 창출하는 모든 합의들을 폄훼해선 안 된다. 기업이 적정 시장 가격을 책정하기 위한 행위 자체를 백안시해서도 안 된다. 예를 들어 보자. 제약업계가 환자들을 위해 무조건 헌신해야 한다고 주장할 수는 없을 것이다.그들이 충분한 수익을 얻지 못한다면 생명을 구하고 수술의 필요성을 줄이며 고통을 덜어 주는 수많은 약들이 개발되지 못했을 것이다.다만 당사자에게 이익을 창출하는 일에만 초점을 맞추고 소비자에게 미치는 피해를 간과한다면 그 가치 창출은 불완전한 가치 창출이 될 것이다. 나아가 비윤리적인 협상이 될 것이다. 우리는 이런 관점에서 협상의 가치 창출을 잠시 성찰해 볼 필요가 있다.과연 사회적 가치를 창출하고 있는지, 아니면 단순히 소비자나 여타 이해관계자들의 희생을 담보로 돈을 벌어들이고 있는 것은 아닌지 고민해 봐야 한다. 협상 테이블에 없는 사람들, 이를테면 소비자나 다음 세대에게 미칠 영향을 무심코 간과하지는 말아야 한다.한 발자국만 더 나가 보자. 위에서 언급한 제약회사의 협상과 매우 유사한 사례가 있다. 그것은 정치 헌금이다.비영리 단체나 특수 이익 집단들은 정치가들의 선거 운동에 적지 않은 돈을 기부한다. 물론 정치 헌금이 본질적으로 불법은 아니다. 금액 제한을 지키고 출처를 투명하게 공개하면 된다. 정치인들은 그 대가로 정부나 지방자치단체에 접근해 정책에 영향을 미칠 수 있도록 허용한다.정치인들은 풍족한 선거 운동 자금을 받을 수 있기 때문에 이익을 보고 특수 이익 집단들은 로비 활동에 쏟아붓는 투자를 통해 괜찮은 보상을 받는다.가치 창출의 관점에서만 보면 이 협상은 당사자 모두에게 이익을 안겨준다. 단, 이를 바라만 보는 일반 국민을 제외한다면 말이다.이런 측면에서 정치인과 특수 이익 집단이 창출하는 가치는 진정한 가치가 아니라 기생 가치라고 말한다면 너무 나간 것일까. 이를 막는 가장 이상적인 형태는 정치가들의 압력에도 불구하고 국가 공무원들이 흔들리지 않는 것이다. 국민들을 희생시키면서 특정 이익 단체에 이익을 안겨주는 왜곡된 정책이 아니라 국가 전체를 바라보는 현명한 정책을 시행하는 것이다.협상에서 창출한 가치가 당사자를 떠나 우리 사회에도 이로운지 여부는 어떻게 판단할까. 사실 쉬운 일은 아니다. 협상을 하면서 이 부분까지 챙기기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 눈앞에 이익이 놓여 있을 때 사람들은 자신도 모르게 이기적으로 흐르기 때문이다. 다행히 한 가지 판단 기준이 있다면 그것은 가치와 비용이다.당사자들에게 돌아가는 ‘가치’가 협상 테이블에 없는 사람들에게 부과되는 ‘비용’보다 많은지 따져보는 것이다. 물론 창출된 가치의 일부는 기생 가치 창출을 통해 발생한 것일 수도 있다. 하지만 전체적으로 순이익이 된다면 진정한 의미의 가치 창출로 볼 수 있지 않을까.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 11-29 조회 1579