이미지 목록

• 212

  [시금치] 전직원이 “해내겠다”는 일념으로 나아가게 하…

  "세계 최초 상용 우주선 발사""세계 최초 민간 우주 비행사의 국제 우주 정거장 도킹""우주 개발 역사상 최초로 로켓을 재사용"...이 회사, 눈치 채셨죠? 바로 테슬라 최고경영자 일론 머스크가 이끄는 스페이스X 입니다. 뭘 해도 “최초” 수식어가 따라 붙는 이 회사는 우주선과 우주복조차도 확 다른 비주얼을 선보인 바 있는데요.2020년 쏘아 올린 인류 최초 민간 유인 우주선 ‘크루 드래건’을 볼까요. 복잡한 버튼으로 가득했던 우주선 내부는 한눈에 봐도 단순해졌습니다. 계기판에 터치스크린을 적용하여 조종할 수 있게 했죠. 무겁고 둔해 보이던 우주복은 날렵해졌습니다. <어벤져스>, <캡틴 아메리카>로 유명한 영화사 ‘마블’의 의상팀을 우주복 디자인과 제작에 참여시켰다고 하죠. 그렇다면, 스페이스X의 조직문화는 어떨까요? 상상을 현실로 만드는 기업인 만큼 창의적이고 혁신적인 아이디어가 샘솟을 수 있는 자유롭고 즐거운 분위기일까요? 놀랍게도 이와는 정반대라고 합니다.실제로 일론 머스크는 직원들에게는 폭군형 리더에 가깝다는 데요. 12년간 바로 옆에서 헌신적으로 일해 온 비서를 하루 아침에 해고했다는 일화를 보면 냉혹하기 이를 데 없고요. 이메일 등에 철자를 틀리면 즉각 해고하거나, 주말에는 일하지 않고 가족과 시간을 보내고 싶다는 직원들에게 사명감이 없다고 비난하는 일도 스페이스X에서는 놀라운 일이 아니라고 합니다.그럼에도 불구하고 전 세계에서 모인 똑똑한 인재들은 도대체 무엇 때문에 지치지도 않고 일주일에 100시간 이상씩 일에 매달리는 걸까요? 바로, 일론 머스크의 원대한 꿈을 직원들도 함께 꾸고 있기 때문입니다. “물 부족, 환경 문제로 지구에서 언제까지 인구가 살아갈 수 있을까?”라는 문제 의식을 가졌던 일론 머스크는 인류의 생존이 화성의 식민지화에 달려 있다고 믿습니다. 그래서 그의 목표는 2030년까지 화성에 8만명을 이주시키는 것이죠. 이를 가능하게 만드는 기술을 개발하는 것이 스페이스X의 목표이자 비전입니다.누군가는 허무맹랑하다며 비웃지만, ‘인류의 미래와 우주’에 대해 깊이 이해하고 공감하는 스페이스X의 직원들은 오히려 “우리는 다른 많은 기업들과는 차원이 다르다”는 생각으로 더욱 결속되고 열정을 내뿜는다고 합니다. 그렇기 때문에, 거듭된 실패조차도 목적을 달성하기 위한 과정으로 생각하고 해내기 위한 방법을 기필코 찾아내는 것이죠.   스페이스X 외에도 기하급수적인 성장을 이루고 있는 기업들을 보면 모두 원대한 꿈을 가지고 있다는 공통점이 있습니다. “인공지능으로 인류에 공헌하겠다”는 오픈AI나, “세상의 정보를 조직화하겠다”는 구글처럼 말이죠. 토스로 잘 알려진 비바리퍼블리카는 “금융을 쉽고 간편하게”를 꿈꾸고 또 실현시키고 있습니다.   높은 연봉을 제외하고, 혹은 낮은 연봉이라도 괜찮을 만큼 경제적 요인 외에 훌륭한 인재들을 사로잡을 수 있는 원대한 꿈이 우리 회사, 우리 조직에는 있나요? 우리 회사 구성원들은 무엇을 성취하고자 머리와 가슴으로 열망하고 있나요? 기술로 무엇이든 가능해진 세상에서 가장 근원적인 해답을 찾아보시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아 보세요! 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 06-29 조회 1316
• 211

  [칼럼] 실리콘밸리 리더들의 소통법, ‘원온원 미팅’의…

  매일 만보기를 차고 회사 이곳저곳을 돌아다니며 하루에 1만 보를 걷는 리더가 있다. 망해 가던 캠벨 수프를 회생시킨 전설적인 인물, 더글러스 코넌트 전 캠벨 수프 최고경영자(CEO)다. 보통 사람들은 건강을 위해 1만 보를 걷지만 코넌트 CEO는 구성원들의 이야기를 듣기 위해 걷는다고 한다. 복도나 식당, 회의실 등에서 구성원들과 마주칠 때마다 “내 도움이 필요한 일이 있을까요”, “더 나아지려면 어떻게 해야 할까요”와 같은 질문을 던지며 직원들의 상황을 살폈다고 한다. 일명 ‘걷기 경영(managing by wandering around)’을 실천한 코넌트 CEO는 “리더가 구성원들에게 신뢰를 얻으려면 먼저 그들의 삶을 돌보고 도와야 한다”고 말했다. 코넌트 CEO처럼 오다가다 구성원들과 소통하는 것도 좋지만 진솔한 이야기를 나누기 위해서는 일대일 대화가 필요하다. 이를 위해 구글·메타와 같은 실리콘밸리 기업의 리더들은 ‘원온원 미팅(one-on-one meeting)’을 실천하고 있다. 한국 기업들도 원온원 미팅 방식을 벤치마킹해 도입하고 있다. 원온원 미팅은 리더가 구성원의 상황과 어려움을 이해하고 그들의 성장과 성공을 지원하기 위한 소중한 시간이다. 별도의 원온원 미팅을 챙기는 것이 바쁜 리더의 시간을 뺏는 것처럼 느껴질 수 있지만 실제로 원온원 미팅은 투자 대비 효과가 크다. “모든 리더가 투자해야 하는 필수 활동”갤럽의 연구에 따르면 정기적으로 리더와 미팅한 구성원들은 약 3배 더 높은 몰입도를 보인다고 한다. 높은 몰입도는 생산성과 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 성과 관리 프레임워크인 ‘OKR’의 창시자로 알려진 앤드루 그로브 전 인텔 CEO는 “한 번의 원온원 미팅으로 구성원 업무의 질을 2주 이상 높일 수 있다”고 말했다. 그는 또 “원온원 미팅은 모든 리더가 투자해야 하는 필수적인 활동”이라고 강조하기도 했다. 조직의 성과를 높이는 시간, 원온원 미팅을 제대로 하려면 어떻게 해야 할까. 원온원 미팅을 실행할 때 리더가 고려해야 할 사항을 ‘T.P.O’로 정리해 보자. 여기서 T.P.O는 원온원 미팅에 적합한 시간(Time)과 장소(Place) 그리고 원온원 미팅의 목적(Objective)을 말한다. 첫째, 시간(Time)이다. 원온원 미팅은 정기적으로 진행해야 한다. 일주일에 한 번을 기본으로 하며 회당 30분 이상 충분한 시간을 갖는 것이 좋다. 일주일에 한 번이 많다고 서로 동의하면 격주로 조정할 수 있다. 그리고 리더는 업무가 익숙한 시니어 직원보다 신입이나 성과가 낮은 구성원에게 더 많은 시간을 들여야 한다. 하지만 시니어 직원이더라도 어려운 프로젝트에 참여했다면 업무의 세부 사항에 관해 이야기할 시간을 늘려야 한다. 참고로 마크 저커버그 메타 CEO와 셰릴 샌드버그 메타 전 최고운영책임자(COO)는 격주로 원온원 미팅을 진행하는 것으로 알려졌다. 이런 정기적인 원온원 미팅은 리더와 구성원들이 계속 정보와 피드백을 공유하고 신뢰를 쌓아 가는 데 도움이 된다. 샌드버그 전 COO는 원온원 미팅을 통해 자신과 상사가 “같은 관점을 공유하고 있는지 확인할 수 있었다”고 말했다. 둘째, 장소(Place)다. 원온원 미팅은 사무실이 아닌 외부에서 진행하는 것이 좋다. 업무 모드를 끊고 진솔한 대화를 시작할 수 있도록 도와주기 때문이다. 원온원 미팅을 실천하는 많은 리더들은 회사 근처에 대화하기 좋은 카페를 미리 알아봐 둔다고 한다. 스티브 잡스 애플 창업자가 즐겼던 산책 미팅도 좋은 방법이다. 잡스 창업자는 진지한 대화를 나누고 싶을 때마다 그 사람과 함께 산책했다고 한다. 걸으면서 얘기하면 다른 방식의 회의보다 훨씬 자연스러운 대화가 오간다고 한다.   만일 사무실 밖에서 원온원 미팅을 진행하기 어렵다면 방음이 잘 되는 회의실을 이용하는 것도 방법이다. 그래야 민감한 주제에 대해서도 마음 편하게 얘기할 수 있다. 셋째는 목적(Objective)이다. 원온원 미팅의 목적은 구성원의 상황과 관심사를 파악함으로써 구성원이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 따라서 원온원 미팅의 초점은 과거가 아닌 현재와 미래에 있어야 한다. 다시 말해 구성원이 지난달 또는 지난주에 무엇을 했는지 점검하기보다 업무 수행의 어려움, 커리어패스, 장·단기 목표 등을 공유하고 함께 해결책을 찾아야 한다. 가장 중요한 것은 경청 원온원 미팅의 목적을 달성하기 위해 리더는 구성원의 개인적인 상황도 살펴봐야 한다. 사생활을 캐물으라는 것은 아니다. 그보다는 리더가 구성원에 대한 인간적인 관심을 보이는 것이 중요하다. 이를 통해 리더는 각 구성원에게 맞춤화된 피드백을 제공할 수 있다. 리더는 회사나 업무와 관련 없는 주제도 얘기할 수 있다는 점을 구성원에게 미리 알려 대화의 범위를 넓혀야 한다. 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠의 공동창업자인 벤 호로위츠는 원온원 미팅은 “보고서나 이메일로 논의하기 어려운 모든 긴급한 문제, 아이디어, 지속적인 어려움에 대해 자유롭게 대화할 수 있는 자리”라고 설명했다. 리더는 원온원 미팅 내용을 간결하게 메모해 히스토리를 관리해야 한다. 이는 이전 원온원의 미팅 내용과 연결해 대화가 점차 깊어지도록 하기 위해서다. 메모하지 않으면 여러 구성원들과의 대화가 뒤죽박죽 섞이거나 구성원이 이야기한 내용을 잊어버릴 수 있다. 지금까지 원온원 미팅 시 리더가 고려해야 할 사항을 살펴봤다. 하지만 이런 형식보다 더 중요한 것은 대화 자체가 잘 되는 것이다. 이를 위해 리더는 구성원이 대화의 주도권을 가질 수 있도록 일단 ‘경청’해야 한다. 그러나 많은 리더들이 구성원과 대화할 때 듣기보다는 계속해 말하려는 경향을 보인다. 리더 자신의 위치에서 보고, 듣고, 생각한 바를 구성원에게 알려주고자 하는 마음이 앞서기 때문이다. 원온원 미팅이 의무적으로 참여해야 하는 미팅이 아니라 편안하고 즐거운 대화 시간이 되게 하려면 리더는 의식적으로 입보다 귀를 열어야 한다. 원온원 미팅을 ‘이청득심(以聽得心)’의 시간으로 만들어 보자. 구성원들의 말에 귀 기울임으로써 그들의 마음을 얻을 수 있게 될 것이다. 백재영 IGM세계경영연구원 인사이트랩 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-26 조회 2216
• 210

  [시금치] 숙면을 위해 깨어나는 수면 산업, ‘슬립테크…

  사당오락(四當五落)이란 말 아시나요? 하루 4시간 자면 시험에 붙고, 5시간 이상 자면 떨어진다는 뜻을 가진 옛말인데요. 이처럼 일부러 잠을 안 자던 시절이 있었는데, 이제 현대인들은 자고 싶어도 깊은 잠에 못 들고 있습니다.글로벌 수면 솔루션 기업 레즈메드(ResMed)가 12개국 2만여명 대상으로 한 조사에 따르면, 인구 80% 이상은 수면의 질이 떨어졌을 때 나타나는 증상을 경험했다고 답했습니다. 우리나라도 불면증, 수면무호흡증 등 수면장애를 호소하는 사람들이 2016년부터 2021년까지 5년 사이에 25만 명(30%)이나 늘어났고요.  잠을 잘 자지 못하면 개인 건강은 물론, 조직에도 악영향을 끼칩니다. 미국에서 가장 큰 심리학회 APA PsycNet에 실린 연구에 따르면, 피로나 졸음으로 생산성이 4.5~6% 떨어지고, 노동인구 1인당 손실비용이 연간 2,516달러(약 330만원) 든다고 추정합니다. 수면을 챙기는 사람들이 늘고 기술이 발전하면서, 숙면을 돕는 슬립테크(SleepTech) 기업들이 많아지고 있습니다. 사례로 같이 살펴볼까요?  베트남 스타트업, ‘이어러블 뉴로사이언스’는 헤어밴드처럼 머리에 착용하는 골전도 브레인밴드를 선보였습니다. 자는 동안에 AI가 뇌 신호, 안구 운동, 안면 근육, 심박수 등을 모니터링하고요. 뇌파에 맞춰 개인화된 오디오 콘텐츠를 들려줘서 최대 56% 더 빨리 잠들도록 돕습니다. 깨울 때도 사용자가 선택한 시간 범위 안에서 뇌파를 추적해 최적의 시간에 깨워준다고 합니다.  또 숙면하는 데 골칫거리인 코골이를 줄여주는 베개도 있습니다. 국내 스타트업, '텐마인즈'가 개발한 베개인데요. AI가 사용자 코골이 소리와 머리 위치를 감지하고, 에어백을 부풀게 해 머리 위치를 살짝 바꿔줍니다. 기도를 확보해서 코골이를 줄이는 원리인데요. 앱으로 베개 높낮이를 조절하거나 구체적인 수면 데이터를 확인할 수도 있습니다. 이 기술은 올해로 CES 혁신상을 3번째 받았습니다. AI 코골이 베개 ⓒ텐마인즈  2020년 설립된 국내 스타트업, '에이슬립'은 뛰어난 수면 진단 기술로 주목을 받고 있습니다. AI가 호흡 소리로 수면 상태를 측정하는데요. 스마트폰 뿐 아니라, 스마트TV, IoT 등 마이크가 달린 기기라면 모두 이 기술을 활용할 수 있다는 것이 큰 특징입니다. 예를 들어, 잠에 든 숨소리를 감지하면 저절로 수면등이 켜지고, 코를 골면 가습기가 작동되는 식입니다.또한 웨어러블 제품과는 달리, 사용자가 직접 착용하지 않고도 수면을 분석할 수 있는 것도 장점입니다. 향후 공기청정기, 에어컨 같은 가전 제품은 물론, 스피커, 화장품 등 다른 기업들의 제품에 결합해 일상생활 전반에서 수면에 도움을 주려는 비전을 그리고 있다고 합니다.여러분은 잠에 들기 전부터, 자는 동안, 그리고 눈 뜬 순간까지 어떤 슬립테크 경험을 하고 싶으신가요? 침실을 비롯한 모든 수면 환경이 어떻게 변화할지 상상해 봅시다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-23 조회 1261
• 209

  [시금치] 인간과 지구를 괴롭히는 OOO 줄이는 기술,…

  '시애틀의 잠 못 이루는 밤' 이라는 영화를 아시나요? 영화 속 주인공 맥 라이언은 뉴욕 엠파이어스테이트 빌딩 전망대의 눈부신 야경을 배경으로 운명적 사랑을 찾아 헤매는데요. 하지만 사랑을 찾아 밤거리를 헤매는 사람이 많아지고, 도시의 야경이 화려해지면, 매일 밤 잠 못 이루는 걸 넘어서 나와 지구의 건강이 위협당할 지도 모릅니다. 바로 ‘빛 공해’ 때문입니다. 빛 공해란, 인공조명의 과도한 사용으로 인해 개인의 쾌적한 생활을 방해하거나 환경에 피해를 주는 것을 의미합니다. 야간에 과도한 인공조명에 노출되면, 수면장애와 우울증 등 여러가지 건강문제를 일으키고, 동물과 농작물의 생장에도 큰 피해를 끼칩니다. 실제로 전세계 인구의 83%가 빛 공해의 영향을 받고 있으며, 세계보건기구(WHO)는 2007년 빛 공해를 발암물질로 지정하기도 했죠. 생태계 환경을 지키기 위해 ‘빛 공해’ 저감에 대한 요구가 높아지면서, 친환경 광원 활용 기술이 주목받고 있습니다. 그 중 하나가 바로, 바이오루미네센스(bioluminescence, 생물 발광) 기술입니다. 스스로 빛을 내는 발광생물을 조명으로 활용하는 것인데요. 자연의 빛은 인공조명보다 파장이 짧고 조도가 낮아 빛 공해를 훨씬 줄일 수 있고, 동시에 에너지도 절약할 수 있어 일석이조의 장점이 있습니다. 구체적으로 어떤 것이 있을까요? 1) 발광 세균 조명 프랑스 스타트업 ‘글로위’는 해양 발광 세균을 이용한 조명을 개발했습니다. 프랑스 해안에서 채취한 해양 세균 ‘아리이비브리오 피쉐리’를 배양한 액체원료를 조명용 수조 튜브에 넣은 것인데요. 부드럽고 은은한 청록색 빛을 내뿜는 것이 특징입니다. 세균의 먹이가 되는 설탕을 공급해주는 것만으로 유지가 가능해, 차세대 조명으로 큰 주목을 받고 있습니다.    2) 버섯 유전자를 이용한 식물 발광화 기술 러시아 생명공학기업 ‘플란타’ 연구진은 발광 독버섯의 유전자를 주입해 식물이 스스로 빛을 내도록 만드는 기술을 발견했습니다. 이 유전자가 모든 식물이 공통적으로 가진 ‘카페익산’이라는 물질을 발광물질로 바꿔주는 역할을 하는데요. 세포의 순환을 통해 살아있는 동안 계속 빛을 내게 할 수 있어 친환경 광원 기술로 상용화 가능성이 아주 높습니다.  독버섯 유전자를 주입한 발광식물 (출처 : Planta) 바이오루미네센스 기술은 낮은 조도, 기온에 따른 불안정성 등 극복해야 할 과제가 아직 남아있습니다. 하지만 머지않아 ‘살아있는 빛’이 도시를 밝히는 미래를 기대해도 좋을 것 같네요. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-19 조회 1357
• 208

  [시금치] 다 잘 되라고 하는 말을 잔소리로 듣는 상대…

  "하나부터 열까지 다 널 위한 소리, 내 말 듣지 않는 너에게는 뻔한 잔소리 ♬"(아이유 노래 '잔소리' 中)   나는 진심 어린 걱정에서, 정말 아끼는 마음에 하는 말인데 상대에게는 위로나 조언으로 다가오지 않고 잔소리로 들린다면… 커뮤니케이션의 효과성은 없다고 할 수 있죠. 나는 입만 아프고, 상대는 짜증만 날 터이니까요.   "다 당신이 잘 되라고 하는 말인데…"로 시작하는 리더와 구성원의 대화 장면을 떠올려볼까요. 일부러 구성원을 괴롭히려는 소시오패스가 아닌 바 에야, 많은 리더들은 정말 구성원의 발전을 바라서(물론, 그를 통해 조직 전체의 성과를 높이고자) 피드백의 책임을 다 하는 것일 텐데요.이 때 효과적인 커뮤니케이션의 결과는, 구성원이 이를 짜증나는 잔소리로 듣지 않고 스스로를 돌아보고 발전적인 행동을 취하는 것입니다.   그렇다면, 잔소리와 건설적인 피드백은 어떻게 구분될까요?먼저, 초점이 다릅니다. 구성원의 일하는 방식이나 결과물이 기대에 미치지 않았을 때 '나'의 감정만 이야기하면 상대는 본인이 화풀이 대상이 된 것 마냥 억울함만 느낄 겁니다. '까는 것' 그 자체가 목적이 아니라면 마음에 들지 않는 점만 골라 뱉아내는 것으로 끝내지 말고 어떠한 변화가 필요한지 알려줘야 합니다. 커뮤니케이션의 초점을 오롯이 구성원의 성장에 맞출 때 상대도 마음을 열고 들을 준비를 할 수 있습니다.또 하나, 잔소리와 건설적인 피드백은 기준이 다릅니다. 리더 위치에서 보고 듣고 생각하는 기준과 구성원의 기준은 완전히 다르죠. 게다가 요즘같이 무섭게 변하며 여러 변수가 있는 시대에 꼭 리더의 기준이 맞으라는 법도 없습니다. 따라서 리더가 경험한 과거의 기준만으로 상대를 정의하거나 판단하는 것은 위험합니다. 그 때는 맞고 지금은 틀릴 수도 있기 때문이죠. 대신, 구성원이 현재 어떤 상황이고, 얼마나 노력했는지, 어떤 계획을 가지고 있는지를 살피는 과정 자체만으로도 상대는 스스로를 돌아보는 시간을 가질 수 있습니다.   정리하면, 나의 입장과 기준에서 시작하면 잔소리가 되고, 상대를 헤아리는 것에서 시작하면 보다 건설적인 피드백이 될 수 있겠네요.그리고 이를 위한 전제는 평상시 상대에 대한 관심과 애정입니다. 평소에는 본체만체 하다가 쓴 소리 할 때만 나타나는 리더의 말이 진정성 있게 먹힐 리 만무하니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-16 조회 1244
• 207

  [칼럼] 활기찬 조직 문화를 원한다면 구성원의 목적·가…

  “구성원의 활기찬 모습을 보고 싶다.” 최근 기업의 리더들에게 많이 듣는 이야기다. 긴 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)의 터널을 지나니 경기 침체의 위기가 덮쳤다. 팬데믹 기간 움츠렸던 어깨를 활짝 펴고 경기 침체의 위기를 극복하기 위해 구성원이 힘차게 뛰는 모습을 기업의 리더들이 기대하고 있다. 최근 활기찬 조직 문화를 어떻게 만들지, 기업들의 관심이 증가한 배경이다. 그런데 조직 구성원은 무슨 생각을 하고 있을까. 팬데믹 기간 ‘대(大)퇴사의 시대’를 지나 최근에는 ‘조용한 사직(quite quitting)의 시대’로 접어들었다. ‘하마터면 열심히 일할 뻔했다’ ‘직장에서 주어진 일만 하겠다’ ‘월급 받는 만큼만 일하겠다’ 등은 조용한 사직의 시류(時流)를 표현하는 말이다. 실제로 채용 플랫폼 캐치에서 1072명의 Z 세대(1997~2010년생) 취업 준비생을 대상으로 조사한 결과, 응답자의 75%가 월급 받는 만큼만 일하면 된다고 답했다. 이런 상황에서 어떻게 활기찬 조직 문화를 만들 수 있을까. 요즘 세대는 의미 있는 일을 중요하게 생각하고 실제 행동으로 옮기는 경향이 있다. 링크드인 조사에 따르면, 젊은 직원의 86%가 자신의 가치나 사명에 부합하는 회사에서 일하기 위해 기꺼이 직책과 보상을 타협할 의향이 있다고 답했다. 그리고 Z 세대는 조직의 성장보다는 자신의 성장을 더 중요하게 생각한다.앞선 캐치의 조사 자료를 보면 흥미로운 점이 있다. 월급 이상 일해야 하는 이유에 대해 단 5%만이 회사의 발전과 성장을 위해서라고 답했다. 반면, 무려 73%가 나의 성장에 도움이 되기 때문이라고 답했다. 따라서 활기찬 조직 문화를 만들려면 개인의 성장 관점에서 출발하는 것이 좋다.   대개의 경우 회사의 목적이나 가치관을 구성원에게 알려주고 싶어 한다. 그리고 회사 차원에서 구성원의 경력 개발 체계를 만들고 다양한 기회를 제공하려고 한다. 하지만 안타깝게도 회사 차원의 기존 접근 방식은 통하지 않을 가능성이 크다. 요즘 구성원은 회사의 가치보다 자신의 가치를 훨씬 더 중요하게 생각하기 때문이다. 그러면 어떻게 해야 할까. 다음 사례를 통해 해답을 찾아보자. 개인 목적 발견에 주목한 유니레버 글로벌 생활용품 업체인 유니레버는 회사의 목적을 강화하면 미래의 어떤 장애물도 뛰어넘을 수 있는 인력을 확보할 수 있다고 믿었다. 회사가 존재하는 목적이나 이유를 구성원이 분명하게 알면 위기 상황에도 방향을 잃지 않고 유연하게 대응할 수 있다고 생각했기 때문이다. 그런데 회사의 목적을 강화하기 위한 유니레버의 접근 방식은 흔히 회사의 가치를 전파하려는 기존 방식과는 달랐다.유니레버는 ‘지속 가능한 삶을 일상화한다’는 회사의 목적을 실현하기 위해 ‘지속 가능한 브랜드’에서 ‘지속 가능한 인력 관계’로 기업 목적 범위를 확장했다. 지속 가능한 브랜드는 회사 관점에서 출발한 개념이지만 지속 가능한 인력 관계는 개인의 목적 관점에서 출발한다는 점에서 차이가 있다.유니레버는 의미 있는 인력 관리를 위해선 구성원 각자가 미래에 무엇을 원하는지 스스로 결정하도록 해야 한다고 믿었다. 유니레버가 2009년 400명이 넘는 고위 경영진을 대상으로 자신의 목적을 찾는 ‘유니레버 리더십 개발 프로그램’을 시작한 배경이다. 그리고 2021년 여름까지 유니레버 구성원의 약 40%인 6만여 명이 자신의 목적을 발견하기 위해 이 프로그램 워크숍에 참여했다.이 워크숍에서는 자신의 목적을 실현하기 위해 향후 18개월 동안 자신이 원하는 경력 경로와 필요한 개발 단계를 작성하는 ‘미래 적합 계획’을 세울 수 있게 했다. 그러면 회사는 각 개인의 계획에 맞게 지원해줬다.회사 차원의 리스킬(reskill)이나 업스킬(upskill) 같은 용어를 최대한 사용하지 않는다. 구성원 각자가 자신의 목적에 따라 미래 적합 계획을 만들 뿐이다. 그 결과 2020년 목적 발견 워크숍에 참여한 구성원 92%가 ‘노력을 더 기울이도록 영감을 주는 일을 하고 있다’고 답했다. 그리고 대부분의 조직 구성원은 신입사원과 인사를 나눌 때 자신의 목적을 공유하는 방식으로 자신을 소개하게 됐다. 개인의 목적 공유가 일상화된 것이다. 개인 가치관 발견 돕자, 업무 참여율 높아져 1996년 식품 원료 사업을 시작한 한 국내 중소기업의 이야기다. 이 회사는 수많은 수입 원료를 국산화해 왔고, 23개국에 이를 수출하며 매년 성장해왔다. 창업주는 회사 가치관이 회사가 지속 성장한 이유라고 믿었고, 창업 이후 회사 가치관을 직원에게 계속 강조해 왔다. 그런데 몇 년 전부터 회사의 가치관 공유가 직원에게 통하지 않는다는 고민을 토로했다. 창업주는 필자와 함께 구성원 각자의 가치관 발견을 시도해 보기로 했다. 주 1회 1시간 내외의 모임을 통해 구성원의 지난 삶을 돌아보면서 각자 자신의 존재 이유를 발견하도록 했다. 그리고 존재 이유의 실현을 통해 이루고 싶은 꿈을 찾고 이를 위해 어떤 원칙과 기준으로 살 것인지를 정하도록 했다. 이 모임은 철저하게 원하는 구성원만 참여하도록 했다.그 결과 참여자 대부분이 “더 굳건하게 삶을 살아 나갈 자신감이 생겼다”고 했다. 그리고 “다른 동료들의 삶에 대해 더 깊이 이해하고 더 진한 동료애를 느꼈다”고 했다. 이 회사의 한 간부(본부장)는 “직원 만족도는 높아지고 퇴사율은 낮아졌다”며 “공장의 다양한 혁신 활동에 주도적으로 참여하는 비율도 늘었다”고 했다. 이 회사의 개인 가치관 발견 워크숍은 현재 진행형이다.구성원 각자의 목적이 분명하면 구성원 성장을 위한 기존 활동과 직접적으로 연결될 가능성이 커진다. 팬데믹 기간 중 움츠렸던 조직 문화를 활기차게 바꾸고 싶다면 기존의 접근 방식을 뒤집어 볼 필요가 있다. 요즘 세대는 일의 의미와 개인의 성장에 관심이 많다.그렇다고 기존 방식으로 회사의 가치관을 전파하고 회사가 주도하는 경력 개발 계획을 강요하는 것은 구성원에게 통하지 않을 수 있다. 구성원 각자가 자신의 목적을 찾고 이를 실현할 경력 개발 계획을 만들면, 회사는 구성원 각자에게 맞게 지원하는 방식으로 바꿔보자. 지금은 조직 문화를 바꾸기 위해 구성원 각자에게 관심을 가져야 하는 시대다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-12 조회 1634
• 206

  [시금치] 클라우드, 뜬구름 잡듯 모호하게 알고 있었다…

  글로벌 OTT 기업, 넷플릭스는 2008년부터 7년에 걸쳐 대대적인 이사(?)를 감행했습니다. 어떤 이사였냐면요. 기존에 데이터센터에서 운영되던 서비스를 100% 클라우드 환경으로 옮기는 일이었습니다.데이터센터에서 사용하는 DB(데이터베이스)가 손상돼 3일간 서비스가 지연되는 사고가 있었는데, 이 일을 계기로 클라우드 환경으로 이전하는 작업을 시작했다고 합니다. 이러한 노력 덕분에 오늘날 넷플릭스는 2억 3,000만명 구독자에게 콘텐츠를 지연 없이 스트리밍할 수 있는 것이죠.   클라우드란 인터넷을 통해 접속할 수 있는 가상 서버와 그 서버에서 작동되는 소프트웨어와 DB를 제공하는 IT 환경을 의미합니다. 클라우드 서비스의 가장 큰 특징은 ‘빌려서 쓴다’는 것인데요.물리적인 서버를 구축하지 않고, 구글, 아마존, 마이크로소프트와 같은 클라우드 서비스 제공업체가 가진 리소스(resource)를 필요한 만큼 사용하는 방식입니다. 우리는 스마트폰을 통해 클라우드 서비스를 쉽게 이용할 수 있는데요. 예를 들어 사진이나 동영상을 개인 스마트폰에 저장하는 대신 네이버나 구글의 서버에 저장하는 것입니다.   클라우드 서비스에는 SaaS, PaaS, IaaS라는 세 가지 유형이 있는데요. 첫 글자만 다르고 동일한 ‘aaS’는 ‘as a Service’의 약어로 서비스형이라는 뜻입니다. 쉽게 말해, 제3자가 클라우드를 구축, 유지/보수, 관리할 테니 사용자는 필요한 서비스만 골라 편리하게 이용하라는 것입니다.세 가지 유형은 얼마만큼 서비스를 빌려쓰느냐에 따라 나뉘어지는데요. 하나씩 살펴볼까요?   • SaaS(Software as a Service)는 소프트웨어를 빌려 쓰는 것을 의미합니다. Microsoft Office 365와 같은 구독 서비스가 대표적인 예인데요. 과거에는 소프트웨어를 CD로 구입해 소유했지만, SaaS를 통해 구독료를 지불하고 사용할 수 있습니다.   • PaaS(Platform as a Service)는 서비스로 제공하는 플랫폼을 빌려 쓰는 개념입니다. PaaS는 특히 개발자들에게 유용한 작업 환경을 제공하는데요. 개발을 위한 플랫폼을 구축할 필요 없이, Microsoft Azure와 같은 PaaS를 사용하여 애플리케이션을 효율적으로 개발, 테스트, 배포할 수 있습니다.   • IaaS(Infrastructure as a Service)는 애플리케이션을 실행하기 위한 인프라를 빌려 쓰는 것을 말합니다. 기존에는 서버, 네트워크, 저장장치 등 여러가지 인프라가 필요했지만, IaaS를 이용하면 가상 환경에서 필요한 인프라를 쉽게 이용할 수 있습니다.Amazon Web Service(AWS), Microsoft Azure, Google Compute Engine(GCE)이 이러한 인프라를 제공합니다. 출처: azure.microsoft.com (IGM 재구성)    클라우드 기술의 발전으로 점점 더 많은 기업들이 자체 서버보다 클라우드를 선택하고 있습니다. 이에 따라 클라우드 서비스 전문가에 대한 수요도 증가하고 있는데요. 클라우드에 대해 ‘무료로 공부’하고 ‘직무능력 인증’까지 받을 수 있는 유익한 프로그램을 소개해 드리고자 합니다.프리미엄 교육기관 ‘IGM세계경영연구원’과 클라우드 전문기업 ‘메타넷티플랫폼’이 손 잡고 개발한 교육과정인데요. Microsoft Azure MVP 강사진이 클라우드 기초 이론부터 실습까지 쉽게 알려주기 때문에 IT 전공자가 아닌 사람도 따라올 수 있습니다. 지금 바로 ‘매치업 클라우드 전문가 양성과정’을 클릭해 상세 내용을 알아보세요. 구름 위로 올라탈 수 있는 기회가 찾아올지도 모르니까요!영상으로 프로그램 자세히보기* 매주 금요일, 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 06-09 조회 1304
• 205

  [칼럼] 회사가 어려울수록 직원에게 투자해야 하는 이유

  불확실성이 지속되고 있다. 단어의 의미가 느껴지지 않을 정도로 이제는 너무도 익숙한 상황이다. 이러한 상황을 표현한 ‘영구적 위기(permacrisis)’라는 단어가 있다. 2022년 영국의 콜린스 사전에 등재된 단어다. 코로나19 사태, 러시아·우크라이나 전쟁, 기후 변화 등 예측하지 못하는 위기들이 계속되면서 그 심각성을 표현한 것인데 그 무게감이 상당하다. 이런 불안과 불안정의 상황이 지속되는 환경에 둘러싸인 어떤 기업들은 치열한 경쟁에서의 생존을 위한 싸움을 하고 있고 또 어떤 기업은 현실적인 위기감을 기회로 바꿔 또 다른 성장을 꿈꾸며 비전을 제시하며 매우 분주하게 움직이고 있다. 다양한 산업에 있는 기업들과 교육·프로젝트를 진행하고 경영진과 이야기를 나누면서 필자가 느끼는 기업의 움직임과 대응은 두 갈래로 확연하게 구분된다. 마치 양극화의 현상과 비슷한 것 같다. 줄이지 말 것을 줄이는 게 문제 한쪽은 모든 것을 줄여 나간다. 이른바 원가 절감 방식의 솔루션이다. 과거 20~30년 전의 생산성 자체가 중요했던 시기에는 그게 생존의 동력이었던 것은 맞지만 지금 기업의 성장과 비즈니스 성장 방식에서는 문제가 발생하기도 한다. 진짜 문제는 줄이지 말아야 할 것을 줄이고 있다는 점이다. 바로 임직원들의 사고와 역량을 넓히고 잠재력과 가능성을 개발하는 교육과 훈련이다. 어떤 경영자에게는 가장 쉽게 할 수 있는 것이기는 하다. 단기적으로는 지출되는 비용이 줄어드는 것을 데이터에서 볼 수 있다. 하지만 기업은 그때부터 멈추기 시작하는 것을 알아야 한다. 다른 한쪽은 그 반대다. “어려울수록 직원들의 교육과 역량 향상에 투자해야 한다.” 경영학의 구루 중 한 사람으로 손꼽히는 조지 앤더슨의 말이다. 그의 연구에 따르면 매년 매출이 1억 달러 이상인 세계 최고의 기업들의 공통점은 바로 지속적으로 직원들의 교육과 역량 향상에 투자한다는 것이다. 경영학의 구루인 톰 피터스도 조지 앤더슨과 마찬가지로 “어려울수록 직원들의 교육과 역량 향상에 더 많은 투자가 필요하다”고 말한다. 피터스는 또한 “최고의 기업들은 직원들을 가장 중요한 자산으로 여기며 그들의 역량과 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공하고 있으며 이는 높은 수준의 제품과 서비스를 제공하는 데 필수적인 요소”라고 강조하고 있다. 이런 경험을 했거나 중요성을 간파하고 있는 기업들은 최근 성장의 동력이 될 수 있는 우수한 인재를 유지하고 성장시키기 위한 투자를 아끼지 않고 있고 임원부터 직원까지 밀도 있고 다양한 프로그램을 통해 한층 강화하고 있는 모습이다. 임원부터 주니어까지 조직의 미래 성장을 위한 사고를 넓히고 역량을 강화하는 데 집중하고 있다. 그리고 그 현장에 가 보면 분위기가 매우 에너지가 넘치고 대화의 내용들이 긍정적이고 건설적이며 희망적이다. 이러한 기업들과 그렇지 않은 기업들의 경쟁력 차이는 얼마나 클까. 굳이 언급하지 않아도 불 보듯 뻔하다. 그렇다면 어떤 역량을 갖추고 어떤 학습에 집중해야 할까. 가장 중요한 것은 바로 ‘미래 리터러시’다. 쉽게 말해서 미래의 사회와 기업, 비즈니스에서 발생할 문제와 변화에 대응하기 위한 해석 능력이다. 현실과 미래를 연결하고 이해하는 능력이 매우 중요해지고 있는 것이다. 예를 들어 기술의 발전이 어떻게 사회와 경제적 변화를 가져올지, 인공지능(AI)이 일자리를 대체할 가능성은 어느 정도인지 등을 예측하고 구상하며 이에 대한 대처 방안을 생각해 보는 시각과 역량을 키우는 것이다. 너무도 당연한 미래 준비가 아닐까 싶다. 미래 리더십과 역량을 키우기 위한 프로그램들을 기획하고 설계하고 프로젝트를 진행하면서 중점을 뒀던 콘셉트와 핵심 중에서 미래 리터러시를 갖춘 인재를 육성하기 위한 세 가지만 제시해 보면 다음과 같다. 첫째, 모든 기준은 미래에 둔다. 생각과 판단 그리고 학습의 전제를 미래 시점에 둔다는 것이다. 예를 들어 미래를 위한 역량을 쌓는다기보다 “당신은 미래의 최고경영자(CEO)이자 경영자입니다”라고 선언하고 진행하는 방식이다. 당연히 모든 내용과 고민 그리고 의사 결정이 미래 관점에서 이뤄지다 보니 그 의미가 참 색다르다. 이런 기획으로 만들어진 프로그램의 구성과 케이스, 토론을 위한 시나리오 등도 모두가 미래의 경계선에서 다뤄 볼 내용들로 구성하게 된다. 호기심은 인간의 초능력 둘째 요소는 문제를 찾는 능력에 더 집중한다는 것이다. 미래 리터러시를 강화하기 위해서는 문제를 인식하고 찾는 능력이 필요하다. 문제를 해결하는 솔루션과 지식 그리고 툴들은 많다. 그럼에도 불구하고 기업과 조직 그리고 비즈니스의 문제들이 풀리고 있는지 물으면 대답이 시원하지 않다. 여러 이유 중 본질적인 것 하나만 짚어 보면 이렇다. 그게 바로 어떤 문제를 해결해야 하는지를 정확히 모르거나 문제의 핵심이 아닌데도 문제의 원인이라고 그냥 받아들인다는 것이다. 기존에 해석하고 있던 그대로 말이다. 문제를 다시 보고 정말 풀어야 하는 문제가 무엇인지를 찾는 능력이 중요해질 것이다. 이런 문제를 찾고 바라보고 탐색할 수 있는 능력을 키우기 위한 토론과 훈련을 하고 있는 것이다. 마지막 셋째 요소는 호기심이다. “호기심은 인간의 초능력이다. 열린 마음과 무한한 호기심을 가지고 배움을 지속해야 한다.” 천체물리학자로 유명한 스티븐 호킹 박사의 말이다. 호기심은 새로운 것을 탐구하고 알아보려는 욕구나 마음의 상태를 말한다. 너무도 당연한 말이지만 호기심을 통해 새로운 아이디어나 경험을 얻을 수 있고 세상을 더 잘 이해하고 더 많은 가능성을 열게 되는 것이며 학습과 성장을 필수적인 요소다. 하버드 비즈니스 리뷰에서 발표된 연구에 따르면 호기심이 있는 사람들은 더 많은 경제적 성공을 이루는 경향이 있다고 한다. 이는 호기심이 새로운 아이디어나 기회를 찾아내는 데 도움이 되기 때문이다. 더 나아가 호기심이 있는 사람들은 다른 사람들과 더 많은 협력을 하며 공동체에서 더 긍정적인 영향을 미친다. 호기심이 공동체에 긍정적인 영향을 준다고 한다. 호기심은 기업의 성과와 성장에도 매우 중요한 역할을 한다. 전 세계 2000명의 기업 관리자를 대상으로 조사한 쌔스(SAS)의 통계에 따르면 호기심이 조직에 주는 영향은 매우 크게 나타나고 있다. 호기심을 가진 인재들로 구성된 조직에서의 효율성과 생산성은 65%, 협업과 팀워크 강화에는 58%, 직원 참여와 직무 만족도 향상에는 58%, 불확실한 시기를 이겨낼 유연성과 적응력은 56%로 영향을 주고 있다는 결과를 볼 수 있다. 물론 보다 창의적인 사고와 솔루션에 주는 영향은 당연하다. 호기심을 다시 볼 필요가 있다. “사람이 미래다”라는 우리 귀에 익숙한 광고 카피가 있다. ‘인재를 어떻게 확보하고 육성해 나갈 것인가’라는 질문에 경영진과 리더는 답을 해야 한다. 지속 가능한 성장과 미래를 함께 만들어 갈 미래 인재가 우리 조직에 늘어난다면 게임은 이미 끝난 것일 수도 있다. 김광진 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-07 조회 1415
• 204

  [시금치] 뇌를 젊게 만들려면? 멀티태스킹 말고 슈퍼태…

  길을 걸으면서 카톡하고, 설거지하면서 유튜브 보고… 바쁜 현대인의 흔한 멀티태스킹 모습입니다. 회사에서도 일에 집중하다가 메신저에 답장하거나, 여러 인터넷 창을 켜놓고 일을 동시에 처리할 때도 있을 텐데요. 한 번에 두 가지 이상의 작업을 수행한다고 해서 업무 효과가 높아지진 않습니다. 인간의 뇌는 한 번에 하나씩 처리할 수 있도록 설계돼 있기 때문이죠.게다가 미국 스탠포드대, 영국 런던대 등 여러 연구결과에 따르면, 업무를 전환할 때마다 두뇌 에너지가 고갈되고, 주의력, 집중력, 기억력 등 뇌 기능이 떨어진다고 합니다. 만약, 여러 일을 동시에 하는데도 주의력을 발휘할 수 있다면 그 사람은 대단히 예외적인 사람인데요. 인지 신경과학자들의 실험에 따르면 이러한 '슈퍼태스커'는 2.5% 밖에 되지 않는다고 합니다.IT가 발전하면서는 '디바이스, 협업 솔루션 등 다양한 기술들을 활용하여 동시에 2가지 이상의 일을 성공적으로 수행해내는 업무 능력’을 두고 '슈퍼태스킹’이라고 정의한 경우도 있죠. 한편, 슈퍼태스킹을 다른 관점으로 제시한 사람도 있습니다. 뇌과학자 박문호 박사는 ‘동시에 할수록 시너지를 발휘하는 작업’을 가리켜 ‘슈퍼태스킹’이라고 말합니다. 뇌를 피곤하게 만드는 멀티태스킹과 반대로, 뇌를 더 건강하고 창의적으로 만드는 슈퍼태스킹이 존재하는데요. 대표적인 것이 바로 ‘걷기+α’ 입니다.걷기와 뇌 작용은 동시에 할수록 서로 도움을 줍니다. 걷는다는 것은 손발을 교대로 움직이는 리듬 운동인데요. 이 리듬에 맞춰 우리 뇌도 함께 리듬을 탑니다. 뇌가 리드미컬하게 활성화되면 기억을 더 잘 불러올 수 있고, 새로운 생각들을 떠올릴 수 있습니다.이런 이유에서 많은 철학자, 과학자, 기업인들이 산책을 즐긴다는 것이 그리 놀랍지 않은데요. 니체는 진정으로 위대한 생각은 전부 걷기에서 나온다며 짧은 산행을 즐겼고, 애플 창업가 스티브 잡스도 창의성은 머리가 아니라 두 다리에서 나온다고 믿었습니다. MS 창업가 빌 게이츠도 산책하면서 일의 우선순위를 정하는 걸 즐겼다고 하네요.   눈코 뜰 새 없이 바쁘거나, 할 일이 너무 많아서 조바심이 난다면 일단 멈추고 가벼운 산책을 해 보세요. 이 때 나의 뇌에게 말을 걸어보시죠. ‘너 지금 뭘 하고 있니’, ‘앞으로 뭐가 가장 중요할까’하며 물어보는 겁니다. 그럼 뇌는 다른 일을 하다가도 스위치를 바꾼다고 합니다.이 훈련을 반복하면 매일 매순간 자연스레 질문할 수 있고 뇌는 더 섬세해지고 창의성을 발휘할 수 있습니다. 다음 주 일정표에는 아예 ‘짧게 걷는 시간’을 미리 넣어보시면 어떨까요? * 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 06-05 조회 2115