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  [프리즘] 직원 경험을 높이는 최고의 방법, '학습 경…

  직원 경험에 대한 만족도, 왜 낮을까?직원 경험을 개선하기 위해 많은 기업들이 투자를 하고 있음에도 불구하고, 실제 구성원의 만족도는 높지 않다. 가트너의 조사에 따르면, 직장인 중 13%만이 자신의 경험에 완전히 만족한다고 응답했다. 퀼트릭스가 한국 직장인을 대상으로 실시한 조사에서는 사원 및 중간 관리자의 27%만이 직장에 대한 기대가 충족된다고 답했다.직원 경험에 대한 만족도가 낮은 이유는 다양하지만, 전문가들은 많은 조직이 유연 근무, 멋진 업무 공간, 무료 간식 등 복리후생을 제공하는 것을 직원 경험으로 간주하기 때문이라고 지적한다.가트너 인사담당 부사장인 캐롤리나 발렌시아(Carolina Valencia)는 “기업들은 최고의 복리후생을 제공하기 위해 경쟁을 벌이고 있다. 하지만 일단 기본적인 욕구가 충족되면 구성원들은 물질적인 측면보다는 정서적인 측면에 더 큰 동기를 부여 받는다.” 라고 말했다.‘찐’으로 직원 경험을 높이는 것은 “학습을 통한 성장”그렇다면 직원 경험을 높이기 위해 무엇에 집중해야 할까? ‘학습을 통한 성장’이다. 오늘날의 구성원들은 성장에 대한 욕구가 충족되지 않으면 조직을 떠난다.딜로이트(Deloitte)의 2019년 인적 자원 동향 리포트에 따르면, 구성원들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유는 ‘학습 및 성장의 기회 부재’였다. 런던비즈니스스쿨의 객원교수이자 세계적인 경영 석학인 게리 하멜(Gary Hamel)은 최근 이 점을 강조했다. 그는 2022년 한국경제와의 인터뷰에서 “이제 기업은 구성원을 하나의 인간으로 대하고 그들이 성장하고, 배우며, 이바지할 수 있는 기회를 제공하는 데 책임을 져야 한다.”라고 말했다.이러한 성장은 MZ 세대에게 특히 중요하다. 미국의 세대 연구기관인 CGK(Center for Generational Kinetics)에 따르면, MZ 세대는 ‘경력 개발과 성장’을 우선시한다. 리멤버와 한국능률협회컨설팅이 2023년 발표한 조사에 따르면, MZ 세대 직장인들이 이직을 고려하게 되는 첫 번째 계기가 ‘개인 커리어가 성장하지 않는다고 느낄 때’라고 한다.한편, 빠르게 변화하는 세상에서 구성원의 성장에 투자하는 것은 스킬갭(Skill Gap)을 해소한다는 의미하기도 하다. 스킬갭이란 조직이 필요로 하는 스킬과 실제 구성원이 제공할 수 있는 스킬 간의 차이를 말한다. OECD에 따르면, 전 세계 성인 4명 중 1명 이상이 스킬갭 문제를 겪고 있다.구성원의 ‘성장 욕구’와 ‘역량 개발 필요’를 만족시킴으로써 직원경험을 높이고 있는 선도기업의 사례를 살펴보자. 유니레버(Unilever)는 ‘목적이 분명할 때 성공한다’라는 모토 아래, 모든 구성원이 자신의 목적에 따라 성장할 수 있도록 지원하는 ‘Future-Fit Plan’ 제도를 운영한다.구성원들은 Discover your purpose 워크숍에 참여해 자신의 삶과 일에서 가장 의미 있는 것, 즉 목적을 발견한다. 목적을 찾은 다음에는 현재의 역할과 미래의 역할을 연결해 경력 개발 계획을 세운다.여기에는 현재 직무를 더 잘 수행하기 위해 필요한 역량을 개발하는 업스킬링(Upskilling), 다른 직무로 전환하기 위해 필요한 역량을 개발하는 리스킬링(Reskilling)뿐만 아니라, 유니레버 밖에서 새로운 경력을 시작하기 위한 준비까지 포함된다. <References>· IGM HRD 세미나. (2023, June 30). 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최선의 방법은 무엇인가?: 조직의 성과 & 개인의 성장, 모두 잡는 똑똑한 기업들의 요즘 교육. IGM· 제이콥 모건 저/도상오 역. (2020). 직원경험 MZ세대가 선택하는 회사의 비밀. 이담북스· “Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal”, 2021, Gartner· “Are Our Brains Wired to Quiet Quit?”, January 2023, Harvard Business Review· “Build Learning into Your Employees’ Workflow”, July 2022, Harvard Business Review· “Rethinking Your Approach to the Employee Experience”, March 2022, Harvard Business Review· “This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience”, September 2021, McKinsey· “Creating the employee experience with experiential and advisory HR”, September 2020, Kearney· “리스킬/업스킬’로 기회를 만드는 기업을 통해 본 시사점”, December, 2022, 월간인재경영· 기아_직원과 조직의 경험수준을 높이는 경력개발플랫폼 설계, March, 2022, HRinsight

  작성자 작성일 09-25 조회 1991
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  [시금치] 누구나 대화하고 싶은 유재석의 말 센스는 '…

  아내가(또는 남편이) 이렇게 묻습니다.“나 이번 주말 친구 모임에 빨간 옷 입을까, 파란 옷 입을까?”이 때, 보통 어떻게 답하시나요?(1) “(쓸데없는 질문 좀 하지 말고…) 내 양말 어디에 뒀어?”(2) “글쎄… 알아서 입고 싶은 거 입어”(3) “빨간 옷이 더 예뻐!“(4) “오랜만에 친구 만나느라 신경 쓰이는구나. 빨간 옷이 더 화사해 보여. 아니면, 시간 내서 같이 옷 사러 갈까?”만약 (1)번과 같은 대답을 주로 하신다면, 나를 한 번 돌아볼 때입니다. 이렇게 딴 짓을 하며 듣거나, 말을 가로막으며 자기 할 말만 하는 것을 ‘자기 중심 경청’이라고 하는데요. 부부 간 대화에서 이러한 모습이 종종 나타난다고 해서 ‘배우자 경청‘이라고도 합니다.그나마 좀 더 나은 모습은 (2)번인데요. 하지만, 말하는 사람 입장에서는 ‘내 말을 제대로 듣고 있나?’ 갸웃하게 합니다. 이처럼 상대의 말을 대충 건성으로 듣는 것을 ‘수동적 경청‘이라고 하죠.반면, ‘적극적 경청’은 (3)번과 같이 상대의 말에 주의를 기울이며 공감을 표시하는 것인데요. 이처럼 반응, 흔히 말하는 리액션이 오고 가야 진짜 대화가 시작될 수 있습니다.나아가, 경청의 초고수는 ‘맥락적 경청’을 합니다. 바로, (4)번처럼 말이죠. 어떤 맥락에서 나온 말인지 상대의 의도와 감정까지 헤아려 듣는 것인데요. 말하는 사람은 상대가 나의 마음을 알아주는 것 같아 고맙고, 두터운 신뢰를 갖게 되죠.그렇다면, 조직의 리더 또는 구성원으로서 나의 경청 스타일은 어떤가요?팀원이 용기 내어 “저… 요즘 좀 힘들어요” 했을 때, “나는 더 힘들어”, “원래 사는 건 다 힘들어“라고 답하시는 건 아니죠?경청도 습관입니다. 이 습관을 만드는 것은 쉬우면서도 어렵고, 또 어려우면서도 쉬운데요.“Just listen!” 일단 그냥 들으세요. 나의 모든 생각과 판단은 잠깐 내려놓고 상대가 뭐라고 말하는지 귀를 기울여 보세요. 당장 어떤 반응을 보여야 할지, 공감하고 헤아려 준다는 게 어떻게 하란 것인지 잘 모르시겠다면, 상대의 말을 따라하는 것도 방법입니다. “요즘 힘들구나…”처럼 말이죠.첫 마디가 무엇인지에 따라 상대는 더 깊은 속내를 털어놓을 수도, 아니면 ‘괜히 말했다’ 후회하며 입을 꾹 닫아버릴 수도 있습니다.말 통하는 사람 vs. 말이 안 통하는 사람. 이 차이는 경청에서 비롯됩니다. 가족 또는 매일 보는 동료처럼 가까운 사이의 사람들에게 ‘말 통하는 사람’이 되어야 건강한 관계 속에서 삶이 편해집니다. 평소에 의식적으로 맥락적 경청을 연습, 또 연습해 보시면 어떨까요?맥락적 경청을 너무 못하는 캐릭터를 다룬 추억의 코믹 시트콤[웬만해선 그들을 막을 수 없다] 눈치없는 노주현~딥빡 노구 | 웬그막 EP.84 ⓒ빽능 - SBS 옛날 예능  * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-22 조회 1755
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  [칼럼] 조직마다 꼭 있는 저성과자, 어떻게 관리할까

  질소·인산·칼륨·석회 등 식물 성장에 필요한 필수 영양소 중 어느 하나가 부족하면 아무리 다른 요소가 넘치게 많아도 식물이 자랄 수 없다고 한다. 1840년 독일의 화학자 유스투스 리비히는 이를 두고 ‘최소량의 법칙(law of minimum)’이라고 정의했다.최대가 아닌 최소가 성장을 결정한다는 이론이다. 이는 비단 식물에만 적용되는 것은 아니다. 조직에서도 마찬가지다. 이미 잘하고 있는 구성원을 더 잘하도록 하는 것보다 가장 약한 구성원을 어떻게 제어하느냐가 팀 전체의 성과에 영향을 미친다.비유하자면 어느 반의 평균이 70점이라고 할 때 90점을 받는 학생이 성적을 더 올리도록 하는 것보다 30점을 받는 학생의 점수를 끌어올리는 것이 반 평균을 높이는데 훨씬 효과적이라는 얘기다.따라서 조직의 성과를 책임지는 리더에게 저성과자 관리는 반드시 필요한 일이다. 그렇다면 리더는 저성과자의 성과 향상을 위해 무엇을 해야 할까.유형1. 업무 능력이 떨어지는 경우우선 성과가 어떻게 결정되는지부터 짚어볼 필요가 있다. 산업조직심리학 등 현대 심리학 분야의 선구자, 쿠르트 레빈은 ‘성과(performance)’란 업무 능력(ability)과 동기(motivation)의 곱’이라는 성과 방정식을 제시한 바 있다. 대입해 보면 저성과자는 업무 능력과 동기 중 어느 한 쪽이 현저히 낮다는 것으로 해석할 수 있다.먼저 저성과자 중에서도 업무 능력이 심각하게 문제가 되는 경우부터 살펴보자. 이들의 특징을 보면 나름대로 열심히 한다고 하는데 마음처럼 일이 잘되지 않아 스스로도 답답할 때가 많다.일찍 출근해 야근까지 하는 등 쏟는 에너지는 많은데 목표 달성은 좀처럼 되지 않는다. 업무 처리 속도도 남들보다 확연히 뒤처지고 그 결과 마감일을 지키지 못하기도 한다. 안타까운 마음이 드는 이들을 옆에서 지켜보자면 몇 가지 원인을 발견할 수 있다.해당 업무에 필수적인 지식이나 기술이 부족하기 때문에 일하는 법을 모른다는 것이다. 또는 일의 맥락을 읽지 못해 방향을 영 잘못 잡기도 한다. 그 결과 소위 ‘삽질’을 하게 된다.본인의 강점이나 재능이 업무에 맞지 않거나 타고난 기질 자체가 불필요한 완벽주의 성향이어서 일을 비효율적으로 하기 때문에 저성과자가 되는 경우도 있다. 딱하고 안타까운 이들을 어떻게 도와줘야 할까.리더는 이들이 업무를 수행하는 과정을 면밀히 관찰하고 대체 어디에서 빈틈이 발생하는지 역량의 구멍을 찾아야 한다.예를 들어 제안서를 작성하는 과정에서 논리력이 심각하게 부족하다는 구멍을 발견했다면 이를 채울 수 있도록 집중적으로 지원해야 한다. 이때 ‘족집게 과외 선생님’을 붙여주는 것도 좋은 방법이다. 해당 업무에 노하우가 있는 선배나 다른 구성원이 업무 수행에 필요한 핵심 포인트만 콕콕 짚어 주는 ‘핀셋형 코칭’은 성장의 지름길이 될 수 있다.또 다른 효과적인 방법으로는 ‘업무 섀도잉(shadowing)’이 있다. 코치가 될 만한 다른 구성원의 업무 과정을 그림자처럼 따라다니며 배울 수 있게 하는 것이다. 이 같은 간접 경험을 통해 업무에 필요한 기술과 노하우를 체득할 수 있다. 섀도잉하는 업무 중 일부를 직접 해 볼 수 있게 한다면 학습 효과는 더욱 커진다.이들에게는 업무 지시도 달라야 한다. 업무 능력이 낮은 저성과자에게는 일반 구성원보다 수행 기간을 길게 잡아 미리 지시해야 한다. 그리고 그가 지시 내용을 제대로 알아들었는지 꼭 확인하는 과정을 거쳐야 한다. 가령 “이번 업무의 최종 목표가 무엇인지 김 대리가 이해한 대로 한 번 설명해 보겠어요”와 같은 질문으로 그의 이해 정도를 파악할 수 있다.덧붙여 이들에게는 업무 단위를 잘게 쪼개고 자주 중간 피드백을 주는 것도 중요하다. 이들이 목표한 바를 끝까지 해낼 수 있도록 리더는 옆에서 함께 뛰는 페이스메이커(pacemaker)를 자처해야 한다.유형2. 동기 부여가 낮은 경우다음으로 동기가 낮은 저성과자를 살펴보자. 이들은 업무 수행 능력은 있는 것 같은데 성과가 나지 않는다. 이들이 어떻게 일하는지 보면 이상한 일도 아니다.집요하지 않고 매사 대충, 늘 하던 일은 미루거나 새로운 일은 피하기 일쑤다. 한마디로 영혼 없이 일하는 사람이다. 하지만 이들도 처음부터 동기와 의욕이 낮지는 않았을 것이다. 어느 순간 열정의 불씨가 사그라진 이유가 무엇일까.심리학자 존 윌리엄 애킨슨의 ‘기대-가치 이론’에 따르면 인간의 동기는 기대 요인과 가치 요인에 의해 결정된다. 저성과자는 업무 난이도가 너무 쉽거나 너무 어려워 의욕이 떨어졌거나 본인이 새로운 일을 할 수 없다는 잘못된 믿음으로 기대 요인이 낮을 수 있다.혹은 업무 수행에서 얻을 수 있다고 생각하는 가치가 낮을 수도 있다. 여기에서 가치는 흥미 요소나 효용성 등을 말한다. 다시 말해 저성과자가 느끼기에 하는 일이 지루하거나 본인의 커리어에 도움이 되지 않는다고 판단해 동기가 떨어진다는 것이다.그렇다면 리더는 저성과자의 동기를 결정하는 다양한 기대 요인과 가치 요인 중 어떤 것이 직접적인 원인이 되는지 잡아내야 한다. “무엇이 문제야”라고 물어본다고 상대가 솔직하게 답할 리 없다.핵심은 관찰이다. 관찰은 주관적인 판단을 근거로 추론하는 것이 아니라 객관적인 사실이나 현상을 살펴보는 것을 뜻한다. 하지만 리더도 사람이다 보니 저성과자를 ‘찍어 놓고’ 보게 된다.‘김 대리가 그 일을 할 수 있을까. 별로 열심히 안 할 것 같은데…’, ‘매사 저런 식이지… 성의가 없어’ 등 이미 고정된 관점, 즉 선입견과 편견으로 저성과자를 대할 수 있다.이것은 상황을 더 악화시킨다. 리더는 상대를 더욱 통제하려고 하고 긍정적인 행동보다 문제 행동을 기가 막히게 포착해 낸다.통제와 감독은 더욱 심해지고 구성원의 의욕은 이전보다 더 떨어지게 되는 악순환의 고리가 생긴다. 결국 상대는 ‘골렘 효과(golem effect)’에 빠질 수 있다. 이것은 피그말리온 효과의 반대로, 타인의 부정적인 기대와 관심이 실제로 낮은 성과와 부정적 결과로 이어지는 것을 말한다.따라서 리더라면 저성과자에 대한 부정적 관점을 잠깐 내려놓고 최대한 객관적으로 상대를 살피고 그의 진짜 속내가 무엇인지 최대한 헤아려 듣고 질문해야 한다.동기를 떨어뜨리는 요소가 무엇인지 파악하고 나면 리더가 직접적으로 해결할 수 있는 것에 최대한 에너지를 집중하자.예를 들어 리더는 적극적으로 업무 난이도를 조정해 주거나 흥미나 강점이 있는 업무를 제시할 수 있다. 도전에 대한 두려움이 있거나 커리어에 대한 고민 때문이라면 다양한 업무를 시도해 보고 실패해도 아직 괜찮다고 느낄 수 있도록 심리적으로 지지해 줘야 한다.리더에게 저성과자 관리만큼 유독 힘든 일도 없을 것이다. 자기 뜻대로 가장 안 되고 답을 찾기 어려운 것이 바로 사람 관리이기 때문이다. 뜻하지 않게 상대에게 상처를 주거나 리더 본인이 상처를 입을 때도 있다.다시 강조하지만 조직 전체의 성과를 위해서도, 다른 구성원들을 위해서도 저성과자 관리는 리더의 책무다.그 무엇보다 구성원을 성과를 내는 존재로만 볼 것이 아니다. 부모가 자식에 대한 책임이 있듯이 리더라면 구성원을 성장시켜야 할 책임이 있다. 느릿느릿 따라오는 구성원에 에너지를 쏟는 일이 고단하겠지만 저성과자가 오롯이 설 수 있도록 성장시키는 경험은 리더십 챌린지이자 성취하고 나면 리더 자신도 한 단계 성장하는 일이 될 것이다.김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM 세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 09-20 조회 2177
• 239

  [프리즘] 그 어느 때보다 '직원 경험'이 중요한 이유

  성장하지 못하면 ‘헤어질 결심’하는 요즘 직원들직원 경험(Employee Experience)은 2015년 실리콘밸리 기업들이 경영에 접목하면서 알려진 개념이다. 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원 경험은 우수 인재를 끌어들이고 머물게 하는 중요한 차별화 요소다. 코로나19 사태 전후로 일의 의미와 업무 환경이 급속도로 변화함에 따라 기업들이 직원 경험을 새롭게 주목하고 있다.전문가들은 ‘오늘날 구성원들은 단순히 월급과 복지 혜택을 받기 위해 출근하지 않는다’면서 ‘직원 경험에 대한 접근이 달라져야 할 때’라고 말한다. 이러한 기조 아래, ‘학습을 통한 성장’이 직원 경험을 높이는 핵심 수단으로 부상했다. 온라인과 오프라인이 공존하는 하이브리드 시대가 되면서 온라인 교육과 대면 교육을 아우르는 ‘학습 경험’의 설계가 강조되고 있다. 오늘날 일터에서 학습 경험이 왜 중요하고, 선도기업들은 어떻게 학습 경험을 높이고 있는지 살펴보자.그 어느 때보다 중요해진 ‘직원 경험’직원 경험(Employee Experience)은 채용 공고를 보는 순간부터 회사를 떠나는 순간까지 구성원이 회사에서 경험하는 모든 것을 의미한다. 직원 경험이란 개념은 2015년 숙박 공유 플랫폼 기업인 에어비앤비(Airbnb)가 ‘CHRO(Chief Human Resource Officer)’를 ‘CEEO(Chief Employee Experience Officer)’로 바꾸면서 주목받기 시작했다. 그리고 구글, 메타, 넷플릭스 등 실리콘밸리 기업을 중심으로 확산됐다.고객 경험과 직원 경험의 효과는 놀라울 정도로 유사하다. 훌륭한 고객 경험이 고객 충성도와 매출에 긍정적인 영향을 미치는 것처럼, 훌륭한 직원 경험은 업무 생산성, 매출 및 수익성 증대에 도움이 된다. 가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적인 직원 경험을 한 구성원은 고성과자가 될 가능성이 69%, 자발적인 노력을 할 가능성이 52%, 그리고 회사에서 계속 근무할 가능성이 60% 더 높다. MIT는 직원 경험 상위 25%에 속하는 기업은 하위 25%에 속하는 기업보다 혁신성이 두 배 더 높다고 말한다.코로나19 이후, 직원 경험을 주목하는 기업들이 더욱 증가했다. 이를 반영하듯, 최근 3년간 여러 설문조사에서 직원 경험은 비즈니스의 중요한 과제로 꼽히고 있다. 윌리스 타워스 왓슨(Willis Towers Watson)의 2021년 조사에 따르면, 전 세계 고용주의 92%가 향후 3년 동안 직원 경험이 조직의 최우선 순위가 될 것이라고 응답했다. 참고로, 팬데믹 직전에는 52%만이 직원 경험이 중요하다고 답했다. 퀼트릭스(Qualtrics), 포레스터 컨설팅(Forrester Consulting), EY의 2021년 조사를 보면, 직원 경험에 대한 예산이 2년 전에 비해 6%에서 11%로 거의 2배 가까이 늘었다.직원 경험이 더욱 중요해진 이유첫째, 코로나19의 여파로 다양한 근무 방식이 도입됐고, 이러한 변화로 인해 구성원의 일터 경험이 달라졌기 때문이다. 가트너에 따르면, 2023년 말까지 전 세계 지식 근로자의 52%는 완전 사무실 근무, 39%는 하이브리드 근무, 9%는 완전 원격 근무를 하게 될 것이라고 한다.* Source: Gartner둘째, 대퇴사, 대해고 등 불안정한 노동시장 속에서 구성원의 몰입도가 떨어졌기 때문이다. 주어진 업무 외에는 시간과 노력을 들이지 않는 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 현상에 이어 최근에는 적극적으로 불만을 제기하는 ‘요란한 퇴사(Loud Quitting)’ 현상이 퍼지고 있다.실제로 얼마나 될까? 갤럽(Gallup)의 2023년 보고서에 따르면, 전 세계 직장인의 59%는 조용한 퇴사를, 18%는 요란한 퇴사를 하는 것으로 나타났다. 이러한 현상은 조직 내에 바이러스처럼 퍼져 팀 생산성 저하와 팀 분위기 악화로 이어질 수 있다. 갤럽은 조용한 퇴사와 요란한 퇴사로 인해 세계 경제에 8조 8,000억 달러(세계 GDP 총합의 9%)의 손실이 발생한다고 추산한다.* Source: Gallup앞서 언급한 에어비앤비는 직원 경험 분야를 선도하는 기업 중 하나이다. 에어비앤비는 사무실을 집처럼 편안하게 만들기 위해 에어비앤비에 실제로 등록된 인기 숙소를 그대로 본떠 회의실을 꾸몄다. 그리고 구성원들이 건물 안에서 최대한 많이 교류하도록 일정한 간격으로 소파, 간이 부엌 등을 배치했다. 2022년에는 영구 재택근무 시스템을 도입해 구성원들에게 일하는 장소를 자유롭게 선택하도록 했다.이 밖에도 채용부터 교육, 개발, 직원 간 관계에 이르기까지 구성원 개개인이 경험하는 모든 측면을 아우르며 직원 경험을 높이고 있다.<References>· IGM HRD 세미나(2023, June 30), 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최선의 방법은 무엇인가?: 조직의 성과 & 개인의 성장, 모두 잡는 똑똑한 기업들의 요즘 교육, IGM세계경영연구원· 제이콥 모건 저/도상오 역(2020), 직원경험 MZ세대가 선택하는 회사의 비밀, 이담북스· “Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal”, 2021, Gartner· “Are Our Brains Wired to Quiet Quit?”, January 2023, Harvard Business Review· “Build Learning into Your Employees’ Workflow”, July 2022, Harvard Business Review· “Rethinking Your Approach to the Employee Experience”, March 2022, Harvard Business Review· “This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience”, September 2021, McKinsey· “Creating the employee experience with experiential and advisory HR”, September 2020, Kearney· “리스킬/업스킬로 기회를 만드는 기업을 통해 본 시사점”, December, 2022, 월간인재경영· 기아_직원과 조직의 경험수준을 높이는 경력개발플랫폼 설계, March, 2022, HRinsight

  작성자 작성일 09-18 조회 2714
• 238

  [시금치] 리더일언중천금! 양치기 리더는 조직을 무너트…

  영화 ‘대부(The Godfather, 1972)’를 아시나요? 20세기 영화 중 가장 많은 사랑을 받은 작품입니다. 마피아 조직, 즉 ‘악인(惡人)’들의 이야기임에도 오랜 시간 관객들에게 큰 울림을 주었는데요.특히, 카리스마 넘치는 대부 ‘돈 콜레오네(말론 브란도)’는 동시대 모든 남자들의 로망이었다고 해도 과언이 아닙니다. 단순히 마피아 두목을 넘어서, 모두가 그를 따르게 만드는 힘을 가진 이상적 리더의 자질을 갖추었기 때문입니다.돈 콜레오네의 리더십의 핵심은 바로 ‘사람’ 그리고 ‘약속’ 인데요, 정확히 나타내는 대사가 있습니다.“내가 내 패밀리를 책임지는 한, 정당한 이유 없이 이 자리에 계신 분들을 손끝 하나 건드리는 일은 없을 겁니다. 이것은 내가 명예를 걸고 하는 약속입니다. 여기 계신 여러분들은 내가 결코 배신한 적이 없다는 사실을 아실 겁니다.”영화 속에서 그는 남자에게 배신당한 딸의 복수를 해달라는 부탁, 억울하게 영화 배역을 빼앗겼다는 하소연 같은 사소한 일에도, 자신이 도움을 주기로 한 사람과의 약속은 반드시 지킵니다. 이런 태도가 바로 ‘콜레오네 패밀리’가 되기로 맹세한 모든 이들로 부터 무조건적인 충성과 존경을 얻는 원동력이죠.실제로 리더에 대한 구성원의 신뢰를 높이는 중요한 요인 중 하나가 바로, ‘언행일치’. 즉 말로 약속한 것을 행동으로 이행하는 것입니다. 또한 리더에 대한 신뢰감은 조직 전체의 성과 향상과 구성원의 직무 만족 및 조직 몰입도에 큰 영향을 미치는 중요한 요소입니다.하지만 약속을 지키는 것은 많은 리더들에게 현실적으로 어려운 일인데요. 빠르게 변하는 경영 환경 속에서, 어제까지만 해도 가능했던 일들이 오늘 갑자기 어려워지는 상황이 비일비재하기 때문이겠죠. 한 리서치 기관에서 직장인을 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면, ‘자신의 리더가 말과 행동에 일관성이 있느냐’는 질문에 단 11%만이 ‘매우 그렇다’고 응답했다고 합니다.그렇다면, 어떻게 해야 신뢰를 얻는 리더가 될 수 있을까요? 첫째, 지킬 수 있는 약속을 해야 합니다. 모든 약속은 소중하지만, 특히 리더의 약속은 조직의 미래를 정하는 방향키이자 구성원에게 전달하는 메시지라는 점을 잊지 말아야 합니다.둘째, 약속을 했다면, 지키기 위해 노력하는 모습을 보여야 합니다. 중간중간 약속한 바에 대해서 어디까지 이행되었는지, 어떤 과정을 겪고 있는지 투명하게 공개해 약속을 잊지 않았음을 알리는 것이 좋습니다.셋째, 피치 못하게 약속을 지키지 못했다면, 그 이유를 진솔하게 밝혀야 합니다. 모른 척 넘어간다면, 구성원의 모든 요청을 거절하며 아무 약속을 하지 않는 것보다도 더 큰 불신감을 얻게 됩니다.조직 성과를 위해서 늘 바쁜데도 어쩐지 맘처럼 되지 않는다면, 과연 나는 리더로서 약속을 잘 지키고 있는지 돌아볼 때입니다.“아무리 보잘 것 없는 것이라도 한 번 약속한 일은 상대방이 감탄할 정도로 지켜야 한다.신용과 체면도 중요하지만, 약속을 어기면 서로의 믿음이 그만큼 약해진다.”- 데일 카네기(Dale Carnegie)* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 09-15 조회 1723
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  [칼럼] 협상에 성공하려면? '정보공개 딜레마' 극복하…

  협상하면서 어렵고 힘든 것을 꼽으라면, 바로 정보공개가 아닐까. 상대에게 자신의 상황을 공개할 것인지 말 것인지. 공개한다면 어느 범위까지 공개할 것인지. 솔직하게 털어놔도 되는 것인지. 혹시 그랬다가 뒤통수 맞는 건 아닌지 등의 생각으로 머릿속이 복잡해진다. 이해관계가 크게 걸려있다면 더욱 그렇다. 서로 믿고 거래하는 사이라면 별문제가 없지만 그렇지 않은 경우가 다반사라는 게 문제다.비즈니스 거래든, 연봉 협상이든, 심지어 아파트 매매 거래든 마찬가지다. 자신의 속내와 정보를 어디까지 공개해야 할지 판단하기가 어렵다. 이른바 ‘협상가의 딜레마’다.교과서적으로 접근해 보자. 소위 윈윈(win-win) 협상을 위해선 양측이 정보를 허심탄회하게 공유하고 서로 협력하는 것이 맞다. 그래야 무엇을 더하고 어떻게 나눌지 알 수 있기 때문이다. 그런데 현실은 어떤가. 생각처럼 만만치 않다. 윈윈하려고 나섰는데, 상대를 만나보니 영 아니다 싶다. 그러면 당신도 윈윈하고 싶은 마음이 싹 달아날 것이다. 늘 그렇듯, 덜 주고 더 받기 위해 감추고 속이고 때로는 위협까지 한다. 다른 사람 얘기라고 생각하지 말자. 너무나도 흔히 볼 수 있는 장면이다. 사례를 통해 살펴보면 좀 더 이해가 될 것이다.  협상 중 정보공개의 딜레마P사는 얼마 전 해군으로부터 향후 18개월 동안 전기모터를 납품하는 대규모 방산 계약을 따냈다. 생산에 필요한 부품 공급선을 확보하기 위해 준비에 착수했다. 부품에는 2만여 개의 배선 장치도 포함돼 있었다. 이 장치는 공정상 다른 것보다 우선적으로 급히 조달해야 했다. 불행히도 기존 부품 공급 업체는 모두 다른 주문으로 인해 생산 라인이 밀려 있는 상태였다. 발등에 불이 떨어졌다. 구매팀은 여기저기 수소문 끝에 겨우 한 업체를 찾아냈다. 수도권 외곽에 있는 소규모 생산 업체인 W전기공업사였다. 두 회사 모두 서로에 대해 잘 모르는 상태였다. 협상장에서 만난 양측은 중요 정보에 대한 공유를 꺼리고 있었다.예를 들어 P사 구매팀은 조달과 관련해 자사가 얼마나 급한 상황인지 상대측이 알기를 원치 않았다. 사실 적기 조달에 실패할 경우 해군과 군납 계약이 취소될지도 모른다. 이 사실을 W전기공업사가 알게 되면 협상에서 불리할 수밖에 없다. 궁지에 몰려 있는 자사의 상황을 상대는 거꾸로 이용할 테니까 말이다. 자칫 잘못하면 터무니없이 높은 단가로 계약해야 할 수도 있다.한편 W전기공업사 사정은 좀 달랐다. 오히려 자사가 협상에서 불리한 입장에 놓여 있다고 생각했다. 창고에는 재고가 잔뜩 쌓여 있고 공장 가동률은 40%밖에 안 된다. 이 사실을 만약 P사가 알게 되면 최대한 낮은 단가를 요구할 것이다. 쌓인 재고도 처리하고 가동률도 올려야 하는 절박함 때문에 상대 요구를 받아들일 수밖에 없을 것이다. 당연히 그런 정보는 감추고 싶었다. 양사는 서로가 서로를 필요로 하는 입장인데도 자사 상황에 대한 정보공개를 꺼리고 있었다.속사정을 털어놓지 않는다면 더 나은 거래 성사가 쉽지 않다. 정보 부족으로 인해 P사의 구매 희망 가격과 W전기공업사의 판매 가격 간에는 큰 차이가 날 가능성이 크다. 결국 합의점을 찾기 어려울 것이고 협상은 결렬될 것이다.하지만 양측이 자사의 니즈와 비즈니스 상황에 관한 정보를 공유한다면, 얘기는 달라진다. 새로운 가치를 창출할 수 있다. 예를 들어 P사는 비교적 저렴한 가격의 배선 장치를 적기에 공급받을 수 있고, W전기공업사도 덕분에 공장 가동률을 올리고 장기적인 공급선을 확보할 수 있다. 가격이라는 가치뿐 아니라 적기 공급, 재고 처리, 공장 가동률, 장기 공급선 확보라는 중요한 가치가 창출된다. 이것이 윈윈 협상 영역이다.합리적으로 생각하면 이렇게 서로 정보를 주고받는 것이 양사에 이득이다. 그런데 현실은 어떤가. 한쪽은 솔직하게 정보를 공개하는데 다른 쪽은 그러지 않는 경우가 많다. 상대의 상황은 아랑곳하지 않고 자사의 이익을 더 챙기려는 욕심 때문이다. 이때는 당연히 정보를 감추는 회사가 상당한 이득을 보게 된다. 이런 상황을 ‘내가 이기고, 너는 진다(I win, You lose)’는 협상 영역이라고 할 수 있다.만약 양측 모두 정보를 숨기고 속인다면 둘 다 패자가 될 수밖에 없다. 결국 루즈-루즈(lose-lose) 게임도 가능해진다. 이런 정보공개의 딜레마를 어떻게 해결해야 하나.상호 호혜 심리 활용먼저, ‘상호 호혜의 심리’를 활용해 볼 것을 제안한다. 상호 호혜란 거창한 것이 아니다. 그냥 주고받기(give and take) 정도의 의미다. 오스트리아 출신 경제인류학자 카를 폴라니(Karl Polanyi)는 호혜의 대칭성을 강조한다. 혜택(benefit)이든 손해(harm)든 받은 만큼 돌려준다는 것이다.예를 들어 동료가 커피를 사주면 다음에 자신도 커피를 한 잔 사야겠다는 마음의 빚이 생기는 것과 같다. 이런 심리를 협상에 활용하는 것이다. 사람은 자신의 정보를 공개하는 것도 상호주의에 입각하려는 성향이 강하다. 어느 한쪽이 민감한 정보를 공유한다면 자신도 본능적으로 그 수준만큼의 투명성을 보여주려고 한다. 받은 만큼 돌려주는 것이다. 여기서 중요한 것은 ‘약간’이라는 단어다. 다 털어놓지 말고 조금씩 하라는 것이다.협상에는 이런 말이 있다. ‘가져간 보따리를 다 풀지 말라’는 것이다. 다행히 상대로부터 호혜적인 반응이 나온다면 분위기는 좀 더 진전될 수 있다. 미미한 수준이지만 양측 간에 신뢰가 쌓일 것이다. 상대에 대한 믿음이 생기면 좀 더 많은 정보를 공유하게 되고 자사의 중요한 카드를 하나둘 협상 테이블에 올려놓게 될 것이다. 결국 나눌 수 있는 파이(pie)는 커지고 가치 창출의 기회는 많아질 것이다.그럼에도 불구하고 상대방은 여전히 감추고 숨길 수 있다. 만약 정보공유를 기피하거나 심지어 악용하려 한다면 거기서 멈추라. 어떤 정보도 추가로 공개하지 말라. 그리고 다음 단계로 넘어가라.정보 얻으려면 질문하는 게 유리두 번째 방법은 적절한 질문을 하는 것이다. 사람은 대부분 자신이 정직하다고 생각한다. 하지만 이해관계가 걸려있는 협상 자리에서는 조금 다르다. 자신의 협상력을 약화시키는 요소나 민감한 정보는 감추려 한다. 물론 대놓고 거짓말하지는 않는다. 하지만 일부 정보를 누락시키거나 얼버무린다.노련한 협상가는 이때 가만있지 않고 질문을 한다. 질문한다고 상대가 제대로 답변하겠느냐고 반문하는 사람이 있다. 그래도 안 하는 것보다 낫다.이를 입증하는 연구 결과가 있다. 위스콘신대학 경영대학원의 모리스 슈바이처(Maurice Schweitzer) 교수와 텍사스 A&M대학의 레이철 크로슨(Rachel Croson) 교수는 학생들을 대상으로 흥미로운 실험을 했다. 실험 대상자의 61%는 놀랍게도 자신에게 불리한 정보에 대한 질문을 받았을 때도 ‘사실을 실토한다’는 것이 실험 결과로 나왔다. 10명 중 6명은 진실을 얘기한다는 것이다. 반면 질문하지 않았을 때 사실을 밝힐 확률은 0%였다. 물어보지 않는데 불리한 얘기는 할 필요가 없어서다. 결국 질문하면 상대가 실토한다는 보장은 없지만 들을 수 있는 확률이 그만큼 높다는 것이다.물론 끝까지 감추고 속이는 사람도 있다. 그게 약 40%다. 적지 않은 숫자다. 하지만 여기서도 노련한 협상가의 행동은 다르다. 질문을 기록해 둔다. 사람들은 답변을 하다 보면 질문의 요지를 잊기 때문이다. 자신에게 유리한 내용만 언급하거나 이것저것 빼고 얘기한다.답변이 미심쩍을 경우 처음 했던 질문으로 돌아가서 이번에는 거꾸로 부정적으로 질문한다. ‘그게 정말 사실일까요?’라는 식이다. 이런 과정이 거듭되면 감추고 속이는 비율이 그만큼 줄어들고 사실을 들을 수 있는 확률은 올라간다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 09-13 조회 1913
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  [시금치] '1인 1코봇'의 세상이 열린다! 코봇의 개…

  요즘 젊은이들 사이에 ‘핫’하고 ‘힙’하기로 소문난 곳 중, 로봇이 일하는 곳이 있다고 합니다. 성수동 카페 ‘봇봇봇’인데요(광고 아님). 이곳에서는 드립 커피를 내려주는 ‘드립봇’, 케이크 위에 그림을 그려주는 ‘디저트봇’, 칵테일을 만들어주는 ‘드링크봇’을 보실 수 있습니다. 그렇다고 로봇만 있는 무인 카페는 아닌데요. 직원들은 메뉴 추천 등 고객을 응대하거나, 신메뉴를 고안하는 일을 합니다.이렇게 한 공간에서 로봇과 사람이 동료처럼 협업하는 경우가 점점 많아지고 있습니다. 이 로봇을 ‘협동 로봇(Collaborative robot)’, 줄여서 ‘코봇’이라고 합니다. 지금까지는 “로봇”하면 주로 전통적인 ‘산업용 로봇’을 떠올리실 텐데요. 수천 kg의 물건을 옮기거나, 엄청 빠른 속도로 움직이거나, 극단적인 기온 환경에서 작동하는 것처럼 초인적인 일을 수행하는데 주로 투입되었습니다. 대부분 안전상의 이유로 작동하는 동안 사람이 접근하기 힘들었죠. 반면, 코봇은 사람 팔처럼 생겨서 좁은 공간에서도 함께 일할 수 있는데요. 사람이 충분히 할 수 있는 일이지만 단순 반복적이거나, 건물 타공이나 용접처럼 다소 위험한 일들을 대신 합니다. 이러한 이유로 완전 자동화보다, 코봇과 사람이 협업할 때 생산성이 더 높아지기도 합니다. MIT 연구진에 따르면, BMW 생산라인에서 외팔 로봇과 협업했을 때, 로봇이나 사람이 혼자 일할 때보다 생산성이 85% 높아졌다고 합니다. 안전하게 일하면서 생산성과 효율성을 끌어 올리는 장점 덕분에 글로벌 코봇 시장은 점점 커지고 있습니다. 캐나다 스피커 제조 기업, 패러다임 일렉트릭(paradigm electronics)은 코봇을 활용해서 생산성 50%를 높였는데요. 스피커 마감 단계에서 불균일한 표면을 갈아내는 고도로 숙련된 작업이 필요한데, 능숙한 직원을 구하는 것이 쉽지 않다고 합니다. 따라서 코봇에게 작업을 맡기고, 대신 직원은 코봇의 작업을 감독하고 자동화 공정 후의 품질을 관리하죠.패러다임 일렉트릭의 코봇 활용 모습 ⓒ 유니버설로봇 홈페이지감자 튀김과 양파링, 치즈 스틱까지 조리하는 코봇을 개발한 AI 로보틱스 기업도 있습니다. 미소 로보틱스(Miso Robitics)의 코봇은 컴퓨터 비전 기술을 활용해 음식을 식별해서 튀김기에 넣고, 완성되면 튀김 바구니를 꺼내 흔들어 보관 장소에 넣습니다. 덕분에 덜 익히거나 더 익히는 것 없이 음식 품질을 유지할 수 있습니다.미소 로보틱스의 튀김 로봇 ⓒ CNBC 유튜브 코딩과 로보틱스를 전혀 모르는 사람도 쉽게 코봇을 프로그래밍하고 사용할 수 있도록, ‘노코드 로봇 팔’도 개발되고 있습니다. 미국 스타트업, 앨리 로보틱스(Ally Robotics)는 ‘사람을 훈련시키는 것처럼 직원이 직접 로봇을 훈련시키면 어떨까?’라는 창업주의 아이디어로 작년에 설립되었는데요. 직원이 햄버거를 만들거나 지붕을 고치는 작업 과정을 코봇에게 단계별로 보여주면, 코봇이 그대로 모방해서 수행합니다. 앨리는 미소 로보틱스를 포함한 여러 제조 장비 공급 업체 및 식음료 기업들과 파트너십을 체결했습니다. 글로벌 코봇 시장 1위 기업 ‘유니버설로봇’ CEO인 킴 포블슨(Kim Povlsen)은 “코봇은 인간을 돕는 ‘세 번째 팔’”이라고 말합니다. 불평 없이 내 일을 도와주는 세 번째 팔이 생긴다고 상상해 보세요. 이미 현실화 되고 있는 지금, 여러분은 어떤 일을 코봇에게 맡기고, 대신 어디에 더 에너지를 집중하시겠어요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-11 조회 2336
• 235

  [프리즘] 판 커지는 슬립테크 협업 생태계, 상상을 현…

  슬립테크 전문 기업뿐 아니라, 전통 가전업계나 거대 빅테크 기업들도 슬립테크 시장에 뛰어들고 있다. ‘삼성전자’는 2015년 수면 분석 IoT를 출시하면서 시장에 처음 등장했고, 올해 삼성헬스의 핵심발전방향으로 슬립테크를 꼽았다. ‘애플(Apple)’도 이미 2017년 핀란드 침대 수면 센서 기업 ‘베딧(Beddit)’을 인수해 수면 추적 기능을 애플워치에 활용한 바 있으며, ‘구글(Google)’은 작년 6월, 수면 패턴에 대한 분석을 제공하는 '수면 프로파일(Sleep Profile)'을 발표하며 슬립테크 시장에 진출했다.기업 간 협업도 눈에 띈다. 잠에 든 숨소리를 감지하면 저절로 수면등이 켜지고, 수면 단계에 맞춰 에어컨이 최적의 온도로 맞춰지는 모습을 상상하던 ‘LG전자’와 슬립테크 기업 ‘에이슬립(Asleep)’은 수면 연구 협력을 위한 협약을 맺고, 스마트 가전 개발에 나섰다. 협약 6개월 만인 올해 7월, 실시간 수면 단계에 따라 에어컨 온도를 자동으로 바꿔주는 베타 버전의 앱을 출시했다.2020년 설립된 에이슬립은 ‘호흡 소리’만으로 수면 단계와 무호흡증 질환을 정확히 진단하는 기술을 보유하고 있어, 스마트폰 뿐 아니라, TV, IoT 등 마이크가 달린 기기라면 모두 해당 기술을 활용할 수 있다. 이러한 점에서 확장성이 뛰어나다.에이슬립이 리빙 분야에서 LG전자와 협업하고 있다면, 화장품 분야에서는 아모레퍼시픽과 협업하고 있다. 아모레퍼시픽은 이미 수면과 뷰티 건강을 결합시켜 슬리핑 마스크, 수면 질 개선 건강기능식품 등을 출시한 바 있다. 에이슬립의 AI 수면진단을 토대로 숙면을 돕는 초개인화된 아모레퍼시픽 제품을 제공할 수 있을 것이다. 이 외에도 에이슬립은 국내 기업 최초로 아마존과 협력한 바 있고, 카카오엔터프라이즈, 삼성생명, 코웨이 등과 협력하며 슬립테크 저변을 넓히고 있다.인수합병을 통해 힘을 모으는 스타트업도 있다. 올해 1월, AI 기반 침대 매트리스 브랜드 ‘삼분의일’은 슬립테크 경쟁력 강화를 위해 수면 데이터 기술 기업 ‘바이텔스’를 인수했다. 바이텔스의 수면 측정 센서는 수면 시 뒤척임, 시간당 호흡 수 등 생체 데이터를 측정하고, 개인별 수면 최적화 온도를 제공한다. 최근 삼분의일은 바이텔스의 기술을 접목해 사용자의 숙면을 가장 극대화할 수 있도록 매트리스 온도를 자동 조절해주는 AI 매트리스를 출시했다.숙면을 향한 미래의 라이프스타일을 상상해보자. 앞서 살펴본 바와 같이 슬립테크 비즈니스 주도 하에, 침구류, 에어컨, 공기청정기, 반지, 화장품 등 일상 속 오프라인 제품들까지도 디지털화되고 있다. 이제 소비자가 일상 속에서 수면의 양과 질을 쉽게 모니터링하고 관리할 수 있는 시대가 온 것이다.숙면을 취하려면 잠을 자는 시간과 공간 뿐만 아니라 일상생활 전체를 관리해야 한다는 점에서, 슬립테크와 융합할 수 있는 분야는 무궁무진하다. 침대와 침실, 그리고 집을 넘어 회사, 카페, 자율주행 자동차 등 신체리듬에 영향을 끼치는 모든 공간으로 확장해 슬립테크 기술을 적용할 수 있다. 또한 특수한 빛 파장으로 실내에서도 햇빛을 제공하는 루플 사례처럼, 밤 시간대 말고도 언제든 수면의 질을 높이도록 도울 수 있다. 우리 비즈니스는 슬립테크 시장에서 어떤 기회를 찾을 수 있을까? 여러 가지 상상력을 더해보자. <References>· “Meet the tiny, wireless sleep apnea diagnostic wearable headed for the US”, 2023.5.24, TechCrunch· “The tech helping people get a better night's sleep”, 2023.2.20, BBC News· “Earable Reveals Innovations In FRENZ Brainband Sleep Disruptor at CES 2023”, 2023.1.4, Geek News Central· “How to harness the power of sleep”, 2022.3.13, McKinsey Insights· “Sleep on it: Addressing the sleep-loss epidemic through technology”, 2021.6.24, McKinsey Insights· 하경대, “블루오션 수면산업에 LG전자·아모레퍼시픽 등 대기업 참여…최신 수면 기술들 소개”,2023.3.22, Medigate News· 박도영, “경제 불황에 불안·우울로 잠 설치는 사람 증가… 한국인 85% 수면의 질 저하 증상 경험”, 2023.3.17, Medigate News· 노재영, “한국인 평균 수면시간은 6.9시간... 수면의 양과 질 모두 불만족”, 2023.3.16, Medi Pharm Health· 최연진, "침대도 AI시대! 스마트 매트리스 만든 수면테크 전도사, 전주훈 삼분의일 대표”, 2023.3.1, 한국일보· “美, '꿀잠' 돕는 슬립테크(Sleep-tech) 시장의 눈부신 성장과 전망”, 2023.2.26, KOTRA· 정초원, “불면 원인은 낮 시간대 빛 부족…수면리듬 맞춰줘야”, 2022.12.28, 매거진 한경· 노유선, “현대인의 잠 못 드는 밤, 이동헌 에이슬립(Asleep) 대표”, 2022.9.23, Forbes Korea

  작성자 작성일 09-06 조회 1883
• 234

  [칼럼] 코칭 피드백 잘하려면? ‘상대’ 관점으로 바라…

  중학생인 필자의 아이가 몇 달 전 반 친구들과의 대화에 관한 고민을 털어놓은 적이 있다. 자신이 친구들에게 도움이 된다고 생각되는 얘기를 열심히 해 주는데 그 말을 전혀 듣지 않는 친구도 있고 심지어 누구는 자신을 보고 재수 없다며 눈을 흘긴다고 속상하다고 한다.오지랖이 넓어 남의 일에 끼어들기 좋아하고 직선적으로 말하는 아이의 성향을 고려할 때 충분히 예상할 수 있는 일이다. 필자가 해 준 조언은 커뮤니이케션의 가장 기본이 되는 개념이었다.“아들아, 사람들과 대화할 때 잊지 말아야 할 단 하나의 법칙은 말하는 사람이 아닌 듣는 사람이 어떻게 받아 들이고 느끼는지가 중요하다는 것이다. 친구들을 답답해 하거나 비판하지 말고 어떻게 하면 네 말을 잘 받아들이게 할 수 있는지에 대해 고민해 보면 좋겠다.”이런 상황은 우리 어른들의 세상인 직장에서도 그대로 발생한다. 리더들이 구성원 성장을 목적으로 대화하는 코칭 피드백 활동을 살펴보자. 코칭 피드백은 조직원의 잠재력을 극대화해 성과 향상과 조직원 성장을 이끄는 지원 및 육성 활동을 지칭한다. 결국 개인 성과에 관한 리더의 조언을 듣고 자신의 생각이나 행동을 수정해야 그 활동이 완성된다.그런데 많은 리더들은 “나는 충분히 할 만큼 했는데 상대가 바뀌지 않는다”고 하소연한다. 맞는 얘기일 수도 있고 아닐 수도 있다.실제 자신과 일할 때는 책임감 없이 제멋대로 행동하는 친구였는데 다른 부서에 가더니 전혀 다른 모습을 보이는 충격적인 경험을 할 수도 있다. 그래서 우리는 겸손한 자세로 자신의 코칭 피드백 스킬을 연습해야 한다.구성원을 변화시키는 지원은 무엇일까우선 구성원을 변화시키는 지원에는 무엇이 있을까 생각해 보자. 크게 세 가지로 나눠 볼 수 있다. 첫째는 업무 지원이다. 여기에는 구성원들에게 필요한 것들을 가르치고 조언하는 것이 포함된다.둘째는 성찰 지원이다. 이 지원은 구성원 스스로 상황을 파악하고 보다 나은 방법을 모색하게 하는 것을 의미한다.마지막 셋째는 정서 지원이다. 구성원들을 격려하고 칭찬하는 활동을 의미한다. 이 세 가지 지원을 여러 상황에서 활용할 수 있는데, 먼저 상대에게 초점을 맞춰 그가 어떠한 상황인지 살피고 그에 맞는 적절한 지원을 할 수 있다.아직 업무 지식과 경험이 부족한 구성원이라면 업무 지원의 방법을 주로 써야 할 것이고 역량과 태도가 뛰어난 구성원들에게는 믿고 맡겨 스스로 방법을 찾아내는 성찰 지원이 더 적합할 수 있다. 역량도 뒤떨어지고 동기도 부족한 이들에게는 업무 지원과 정서 지원을 함께 사용하면 좋을 것이다. 여기에 더해 자기 자신에 대한 성찰도 필요하다. 업무 지시나 필요한 지식을 잘 전달해 주는 능력이 뛰어난 리더가 있고 자신감을 불러일으키고 분위기를 띄우는 일이 천성이 이들도 있다. ‘지피지기면 백전불태’라는 말은 여기에서도 진리다.다음은 코칭 피드백을 주는 자신이 아닌 ‘받는 상대’에서부터 시작해 보자. 피드백을 받는 사람이 갖고 있는 세 가지 장벽이 있다.첫째 진실의 장벽이다. 피드백을 받는 사람이 ‘그런 피드백은 틀렸어. 내게 아무런 도움이 되지 않아’라고 생각하는 것이다. 예를 들어 ‘당신은 참 소극적이야’라는 피드백을 들었을 때 우리는 어떤 반응을 하게 될까. ‘아 그렇구나’라고 단숨에 인정하기보다는 ‘내가 그렇다고? 언제? 무슨 근거로?’라는 저항이 자연스레 일어난다.이 장벽을 뛰어넘기 위해서는 ‘구체적이고 정확한 피드백’을 하면 된다. 이를 위해 우리는 휘리릭 순식간에 작동하는 자신의 머릿속을 차근차근 주의 깊게 살펴봐야 한다. ‘내가 왜 이런 생각을 하는 것이지?’, ‘내가 바라는 상대의 구체적은 행동은 무엇일까?’라는 두 가지 질문을 던져보면 도움이 될 것이다.이제 자신은 구성원이 다른 부서와 협업할 때 의견을 적극적으로 내며 문제를 해결하기를 바라는데 지난 1개월 동안 타 부서와의 회의에서 거의 말을 하지 않는 것을 보고 ‘소극적이라고 판단하는지’ 알아차릴 수 있다.그러면 ‘소극적이다’가 아닌 ‘지난 1개월간 타 부서와의 회의 시간에 의견을 거의 내지 않았다’는 구체적인 행동에 관해 피드백을 전달할 수 있게 될 것이다. 상대가 수긍할 가능성이 훨씬 높아질 것이다.구성원과 함께 시간을 보내보자구체적인 피드백을 주기 위해 ‘K.S.A.H’ 개념을 활용하는 것도 유용하다. 구성원들이 일을 잘하고 못하는 이유에 대해 한 차원 아래로 분석해 보는 것이다. 바로 역량의 개념이다. 선배가 직접 동반해 후배의 영업 활동을 관찰하며 피드백을 진행하는 경우를 가정해 보자.우선 고객에게 상품 설명하는 것을 보면서 아직 우리 회사 제품에 관한 ‘지식(Knowledge)’ 혹은 상대 니즈를 파악하는 질문 ‘스킬(Skill)’이 부족하다는 것을 파악할 수 있다.영업 전문가의 자신감 있는 ‘태도(Attitude)’가 좀 더 필요할 수도 있고 자신의 시간을 아껴 쓰며 관리하는 ‘습관(Habit)’이 제대로 자리 잡지 않았을 수도 있다. 반대로 K.S.A.H 중 어느 부분이 탁월해 성과가 잘 나는지도 분석할 수 있게 된다.이제 리더는 각 부분을 강화하거나 교정할 수 있는 구체적인 방법에 대해 좀 더 자세히 조언해 줄 수 있고 구성원들은 리더의 전문적인 피드백에 고개를 끄덕일 것이다.둘째는 관계의 장벽이다. 이는 ‘당신이 뭔데 그런 피드백을 해, 내가 아니라 당신이 문제야’라는 상대의 인식이다. 평소 존경하거나 신뢰하지 않는 사람이 주는 피드백을 듣고 ‘자진해 자기 생각과 행동을 바꿀 의향이 있는가’라는 질문에 대부분은 아니라고 대답할 것이다.그래서 우리는 구성원들과 긍정적인 관계를 평소에 구축해야 한다. 여러 방법이 있을 수 있겠지만 필자가 권하는 가장 가성비(?) 좋은 방법은 구성원들과 시간을 함께 보내면서 그들의 얘기를 들어보는 것이다.대화 주제도 그들이 하고 싶은 이야기가 먼저여야 한다는 것도 잊으면 안 된다. 그리고 격려하고 인정하는 정서적 지원도 긍정적 관계 구축에 도움이 될 것이다.마지막은 정체성 자극의 장벽이다. 이러한 피드백은 ‘당신은 내 정체성을 흔들었어. 나를 모욕한 거야’라는 강한 부정적 생각이 들게 한다.이 장벽을 넘는 방법은 간단하다. 어떤 일이 있어도 상대방의 정체성을 건들지 않도록 조심하면 된다. 한 인사 관련 플랫폼에서 진행한 설문에서 ‘회사 생활을 하면서 직장 상사에게 험한 말을 들은 적이 있나요’라는 질문을 던졌고 무려 10중 7명이 ‘있다’라고 답했다.‘구체적으로 머리는 장식품이냐’, ‘시키는 대로 하기나 해’, ‘당신이 그러고도 리더입니까’라는 누구나 한 번쯤 아니 여러 번 들어봤을 법한 실감나는 예시도 언급됐다.이와 함께 공개 석상에서의 망신, 상대의 약점을 악용하는 것, 상대의 가족과 종교 등을 언급하는 것, 큰소리로 화를 내는 것도 상대의 정체성을 자극하는 언행일 수 있으니 주의해야 한다.우리는 ‘당신은 엉망이군요’와 ‘당신의 업무는 엉망이군요’의 차이를 구분할 수 있어야 하고 후자 관점에서 피드백해야 한다. 만약 자기도 모르게 상대 인격에 상처를 주는 언행이 튀어나왔다면 즉시 아무런 조건 없이 사과해야 한다. 다른 방법은 없다.정리해 보자. 리더는 구성원이 업무를 잘 수행할 수 있도록 그리고 성장할 수 있도록 코칭 피드백을 해야 할 의무가 있고 현장에서 만나는 대부분의 리더들은 진정성을 가지고 이를 실천하고 있다. 이 과정에서 꼭 기억해야 할 가장 중요한 개념은 ‘나’ 중심이 아닌 ‘상대’ 중심으로의 관점 전환이다. 그래야 그들의 관점에서 충분히 수용할 수 있는 실천 가능한 구체적인 피드백을 주는 고마운 리더가 될 수 있을 것이다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 09-04 조회 1928