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  • 48
    [ 칼럼 ] 지속 가능한 성장을 꿈꾼다면…기업이 앓고 …
    덩치는 커지는데 ‘기업 문화’는 여전히 미숙한 기업들 많아져…두려움 없는 소통으로 극복해야  기업의 변화 속도가 점점 더 빨라지고 있다. 이런 과정에서 최근 몇몇 기업들은 급성장하고 있다. 트렌드의 변화와 디지털 혁신에 힘입어 과거에는 약 10년 동안 이뤄 낼 수 있었던 성장을 기하급수적인 속도로 만들어 내고 있는 것이다.그런데 이렇게 빠르게 성장 중인 기업의 경영진과 리더, 인사담당자 또는 기업 문화를 담당하는 이들을 만나 보면 얼굴이 그다지 밝지 않다.최근 2년간 전 세계 사람들을 괴롭히고 있는 걱정거리인 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 때문만은 아니다. 그러면 무엇 때문일까. 고민거리를 듣는 동안 머릿속에서 떠나지 않는 단어가 있다. 바로 ‘성장통’이다. 성장통을 앓는 기업들이 생각보다 많아지고 있다. 비유하자면 마치 아이들이 빠른 속도로 성장하면서 몸의 여러 곳을 아파하는 현상과 비슷하다. 몸의 크기만큼 생각과 사고가 성숙되지 못한 상황을 우화적으로 표현하는 ‘어른아이’라는 표현도 있다. 두 표현은 관점이 달라도 성장의 과정에서 겪는 아픔을 말하는 것은 같다.기업의 성장통은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 경영학 관점에서 말하는 기업의 성장 사이클을 보면 급격한 성장과 정체되는 시기가 여러 번에 걸쳐 굴곡으로 나타난다.상황과 원인은 정말 다양하지만 결과를 보면 크게 두 가지로 나뉜다. 성장통을 이겨내고 흥하거나 아니면 서서히 곪아 가다가 망하는 경우다. 갈수록 복잡해지는 기업들의 성장통 대부분의 기업들이 겪고 있는 성장통에는 여러 가지 증상과 원인이 있다. 대표적인 것들이 다음의 다섯 가지다.예를 들어 성장의 속도와 확장에서의 불균형, 성장과 구성원의 역량의 차이에서 발생하는 성장통, 사업 조직과 구성원 간의 사일로와 협업 장애, 전략적 판단과 의사 결정 과정에서의 오류, 전문성에 갇혀 시장을 이해하지 못하는 일방적 비즈니스 활동 등 우리가 이미 알고 있고 경험하고 있는 내용들이고 관심을 갖고 시간과 비용을 들여 가며 해결해 나가고 있는 이슈들이다.쉽지는 않지만 해답을 찾아야 한다. 그런데 최근 주목해 봐야 할 것은 이러한 성장통의 종류와 증상 그리고 그 내용이 과거와는 좀 결이 다르고 또 복잡해지고 있다는 사실이다.그리고 과거 경영 활동, 혁신 활동, 조직 문화 활동에서 제시하던 처방전들이 효과를 제대로 보지 못하고 있다.최근 기업들이 겪고 있는 성장통에는 과거 기업들이 겪어 왔던 것들과 다른 세 가지 경향이 보인다. 첫째, 성장에 따른 보상과 공정성에 대한 이슈가 심화되고 있다는 점이다. 이는 사회적인 변화 흐름과도 연결돼 있다. 모든 분야에 걸쳐 가장 뜨거운 단어는 ‘공정’이다.너무나도 중요하고 당연한 얘기다. 그런데 이를 위한 해결과 변화의 과정이 그리 간단하지 않은 것 같다. ‘공평’과 ‘공정’을 구분하지 못하는 사람도 이제는 없다. 단순히 ‘맞다, 틀리다, 어쩔 수 없다’의 합리와 논리 게임이 아니기 때문에 많은 리더들과 구성원들이 갈등을 빚고 힘들어하고 있으며 ‘기업의 성장은 무엇인가’라는 물음표를 던지고 있다.둘째, 조직 관리 관점에서 경영진을 포함한 구성원들 간 갈등 요소가 다양해지고 또 심각해지고 있다는 점이다. 이를 보여주는 사건이 얼마 전 한 기업에서 발생했다. 급성장을 거듭하고 있는 한국 굴지의 정보기술(IT) 기업에서 생긴 ‘직장 내 괴롭힘’으로 인한 비극적이고 가슴 아픈 얘기다.이미 오래전부터 예견돼 온 사실이라는 것이 내부의 목소리다. 이런 현상은 비단 특정 기업의 상황만은 아닐 것이다. 조직 내 다양한 사람들 속에서 발생한 개인 간의 문제만도 역시 아닐 것이다. 급격한 외형 성장을 하는 과정에서 오랫동안 누적돼 온 사람에 대한 문제이고 구조적인 문제라는 점이 중요하다.셋째, 개인의 성장에 대한 ‘통(痛)’이다. 기업의 성장이 개인의 역량 향상과 성장에 대한 욕구를 충족시켜 주지 못하고 있기 때문이다. 기업과 조직을 바라보는 구성원들의 직업관과 가치관이 이제는 확연히 달라졌다. 미래를 내다보는 성장 방식도 고민해야 새로운 세대들이 기업의 리더와 관리자 역할을 하기 시작한 최근에는 이런 현상이 더 도드라진다. 이도 당연한 변화일 수 있다. 역시나 짚어 볼 내용은 앞서 기업을 일궈 낸 경영진과 리더 그룹에는 참 힘든 일이라는 점이고 이 과정에서 경험하는 작은 통(痛)들이 기업의 성장에 작지 않은 영향을 미치고 있다는 것이다.역량보다 재능이라는 단어가 더 중시되고 있는 현시점에서 미래의 변화를 내다보는 성장 방식을 고민해야 할 상황이다. 이제는 일률적인 동기 부여와 조직의 성장 당위성은 설득력이 떨어지고 있다.그렇다면 앞으로도 성장을 멈추지 않아야 하는 기업의 숙명을 위해서는 어떤 처방이 필요할까. 기본적으로 빨리 갖춰야 할 것은 전 임직원의 역량을 강화하는 것이다. ‘기업 성장을 방해하는 10가지 증상’이라는 도서의 저자인 에릭 플램홀츠 캘리포니아주립대 교수는 기업의 성장과 역량의 차이가 성장통의 큰 원인이라고 말한다.‘개인과 조직의 역량이 성장의 속도를 감당해 낼 수 있는가’에 대한 준비와 앞으로의 비즈니스에 필요한 체계적인 훈련이 필요하다.중요하게 생각해야 할 것은 역시 소통이다. 소통의 상황과 이슈는 다양하다. 그런데 신경 써야 할 점은 소통을 위한 소통이 아니라 서로 공감하고 배려하며 통하는 대화를 하는 것이 중요하다.이는 최고경영자(CEO)를 포함한 전 임직원에게 주어진 몫이고 함께해야 할 중요한 액션이다. 두려움 없는 소통을 시도하고 두려움 없는 조직을 함께 만들고 두려움 없는 성장을 위한 문화를 만들어야 한다.마지막으로 단편적인 관점에서 문제를 해결하기보다 좀 멀리 떨어져 넓은 시각으로 바라봐야 한다. 우리가 알고 있는 스킬적인 문제 해결 기법 하나로 해결되는 이슈들이 아니다.필자의 경영 혁신 프로젝트 경험을 돌아봐도 이런 문제들은 대부분 인과 관계가 복잡하게 얽혀 있고 그 과정에서 덮여 있는 것들이 많다.집중해야 할 제약 조건을 찾하내고 해결하는 제약 이론 관점에서 보면 이러한 현상을 이해하기 쉽다. 하나하나 증상을 풀려고 하면 정확히 어디, 무엇을 풀어야 하는지를 놓치게 된다.앞으로 몇 년간 기업이 겪고 있는 성장통의 증상이 점점 더 심해질 것으로 보인다. 위의 이슈들이 잘 풀리지 않고 있고 기업 내부에서 일종의 평행선을 달리고 있기 때문이다.몸은 커지는데 생각과 근육은 그 속도를 따라가지 못하는 기업들이 늘어나고 있다. 지속 가능한 성장을 원한다면 바로 현장을 점검하고 다가올 무게감 있는 성장통을 이겨 내기 위한 지혜를 모아야 한다.성장통은 반드시 흔적을 남긴다. 그 흔적이 또다른 성장의 자양분이 될지, 아니면 어설픈 봉합 수술로 보이지 않는 흉터와 상처로 남을지는 리더를 포함한 우리 모두의 숙제가 될 것이다. 김광진 IGM세계경영연구원 교수  
    작성자 작성일 07-28 조회 4
  • 47
    [ 칼럼 ] 까다로운 협상을 풀어내고 싶으면 먼저 상대…
    ‘숫자’가 아닌 ‘사람’에게 집중하는 것이 그 시작…지나친 공감은 오히려 ‘독’ 협상은 왜 까다로울까. 무엇 때문에 어렵고 힘들다고 할까. 여러 이유가 있을 수 있는데 결국은 상대가 자기 마음 같지 않기 때문일 것이다. 상대를 움직여야 하는데 그것이 만만치 않다. 결국 협상의 성공 여부를 가르는 것은 상대의 마음이다.그런데 협상에서 상대가 당신의 제안을 거절하는 것은 다 이유가 있다. 누구나 자신의 행동에는 나름대로 의도가 있기 마련이다. 선한 의도이든 아니든 말이다.그런 점을 이해하지 못한다면 협상은 힘들어지고 까다로워진다. 일례로 가까운 가족과의 협상을 예로 들어보자. 여러분은 어떻게 생각하는가. 가족과의 협상이 쉬운가 어려운가. 아주 간단한 사례를 살펴보자.공감은 협상가가 반드시 갖춰야 할 자질남편은 친구들이 모이는 저녁 자리에 가고 싶었다. 부인에게 어떻게 얘기해야 할까 망설였다. 이번 주 사흘 연속 늦게 귀가했기 때문이다.그 바람에 부인 혼자 아이들을 돌봐야 했다. 미안한 마음에 아침부터 부인의 눈치를 살폈다. 모임 얘기를 슬쩍 꺼내 봤지만 역시 예상은 빗나가지 않았다.부인에게 모임에 참석하지 말라는 답변을 들었다. 남편은 가고 싶다는 말만 되풀이했고 부인은 단호했다. 협상 실패다. 이대로 끝난다면 모임 자리는 포기해야 한다. 그는 한 걸음 뒤로 물러서기로 했다. 관점을 바꿔 봤다. 부인의 시각에서 생각해 보니 그럴 수밖에 없겠다 싶었다.부인은 독박 육아에 지친 상태다. 집안일에 무관심한 남편이 서운했을 것이다. 자신에 대한 애정과 관심을 보여주길 바라고 있다. 이것이 부인의 속마음일 것이다.사실 남편은 요 며칠 눈코 뜰 새 없이 바빴다. 온통 신경이 사무실에 가 있었다. 이 때문에 부인은 자신에게 소홀하다는 기분을 느꼈을 게 분명했다.남편은 부인의 감정을 다독여 주면 상황이 달라지지 않을까 생각했다. 다시 한 번 눈치를 살핀 그는 부인에게 이렇게 얘기했다. “그래 당신 말이 맞아. 애들 보느라 힘들었지. 아침에 보니까 무척 피곤해 보이더라. 친구들 모임은 다음에 갈게. 오늘 저녁은 애들과 같이 오랜만에 외식하자. 아니면 당신이 좋아하는 영화 한 편은 어때?”내친 김에 한 걸음 더 나갔다. 남편은 “당신한테 너무 고맙고 그리고 미안해”라고 말했다. 말로만 그런 것이 아니라 진심이었다. 사실 그도 가족과의 오붓한 시간이 그리웠다.부인도 그런 말을 듣고 싶어 한다는 것을 너무나 잘 알고 있었다. 물론 부인의 마음이 혹시라도 풀리면 모임에 가도 좋다고 할지도 모른다는 생각을 하지 않은 것은 아니었다. 하지만 그럴 가능성은 낮을 것이고 가족 모두 함께 시간을 보내도 괜찮다고 생각했다. 그런데 잠시 후 반전이 일어났다.부인은 이렇게 말했다. “오늘은 친구들 만나러 가. 난 괜찮아. 외식은 이번 주말에 하자.” 눈치챘는가. 이것이 바로 공감의 힘이다. 남편은 부인이 처한 상황을 알아주고 공감했다. 그 결과 가고 싶었던 모임에 갈 수 있게 됐다.상대의 마음을 여는 데 이것만큼 강력한 것이 없다. 사람은 본래 자기 말에 귀를 기울여 주는 사람을 좋아하는 법이다. 자신의 가치를 인정해 주는 사람을 믿고 따른다.협상을 잘 풀어 나가고 싶은가. 그러면 먼저 상대 관점에 공감하라. 모리 타헤리포어 와튼스쿨 교수는 저서 ‘사람은 무엇으로 움직이는가(Bring Yourself)’에서 “공감 능력은 훌륭한 협상가에게 있으면 좋은 것이 아니라 반드시 갖춰야 할 자질”이라고 역설한다.상대를 제대로 이해한다면 성공적인 협상을 끌어낼 수 있다. 이런 협상가들은 상대에게 무엇이 중요하고 또 무엇을 양보하는 것이 좋은지 알고 있기 때문이다. 공감은 갈등을 완화하고 긴장을 풀어준다.또 다른 사례를 보자. 사모펀드(PEF) 운용에서 부실 채권을 담당하는 A 씨는 매번 대출금 회수에 애를 태우고 있다. 악화된 자금 상황으로 업체가 돈을 갚지 못하면 그는 담보물 회수 준비에 착수한다.건물이나 집, 기계 설비 심지어 자동차 등 담보물의 현재 가치를 산정해 경매까지 계획한다. 이때 가장 중요한 것은 회수 가능한 금액이 얼마인지 파악하는 것이다. 대출한 금액보다 회수 가능한 금액이 많다면 걱정할 일이 없다. 하지만 언제나 모자라기 때문에 애를 태운다.당신이 상대에게 공감 못하는 이유그는 당연히 숫자에 집중했다. 그 뒤에 존재하는 사람에 대해서는 별로 생각하지 않았다. 그는 “이 분야에 오래 몸담은 다른 동료들 또한 마찬가지다. ‘돈 갚아라. 그러지 않으면 우리가 담보물을 취득하겠다’는 식”이라고 말했다.물론 이런 방식이 대출금 회수에 분명 도움이 됐던 것은 사실이다. 하지만 뒤끝은 유쾌하지 않았다. 좋았던 고객과의 관계가 훼손되거나 관계 단절로 이어졌다. 결국 고객 관리에 빨간불이 켜지는 셈이다. 고민하던 그는 방법을 바꿔 보기로 했다.‘숫자’에 집중하지 않고 ‘사람’에게 초점을 맞추기로 했다. 사실 그들은 사업을 하며 먹고살려고 애쓴 사람들이다. 그러다가 일이 뜻대로 풀리지 않아 대출금을 못 갚게 됐을 뿐이다. 그들의 힘든 사업과 어려운 형편에 눈을 돌리면 새롭게 보이는 것이 있었다.예컨대 사업주가 심각한 병에 걸려 갑자기 건강이 악화되면서 사업체도 흔들리게 됐다는 것을 나중에 알게 될 때도 있었다. 이런 점은 재무제표나 다른 서류만으로는 알 수 없다. 대출금 상환이 어렵게 된 이유를 이해하고 사업주의 상황에 조금만 배려해 주면 업체는 더 나은 해결책을 찾을 수 있었다.다른 경우도 있었다. 유동성 부족으로 갑작스럽게 경영 위기에 휩쓸린 기업들이다. 이들에게 경매나 공매는 최악이다. A 씨에게도 피하고 싶은 방법이다. A 씨가 해당 업체의 경영진을 이해하고 공감해 주면 상황은 달라졌다. 심지어 임직원들이 똘똘 뭉쳐 월급을 반납하고 퇴직금까지 쏟아부으며 쓰러지는 회사를 떠받치기도 했다.그는 이렇게 얘기한다. “기업을 일군 것도 사람이었고 망해 가는 기업을 구해 낸 것도 결국 사람이었다.”결국 사람이다. ‘숫자’가 아니라 ‘사람’에게 집중하는 공감은 협상에 새로운 시각을 제공한다. 더 나아가 게임의 형식도 바꾼다. 실제로 뛰어난 리더들 중에는 공감 능력이 뛰어난 이들이 많다. 그들은 상대방이 원하는 것을 효과적으로 파악한다.그럼에도 우리가 협상장에 가면 공감을 잘 못하는 이유는 무엇일까. 첫째, 자신의 주장에만 몰입하기 때문이다.“됐습니다. 그건 그쪽 사정이고요. 우리의 요구는 이렇습니다.”협상장에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 왜 그럴까. 그것은 상대를 설득의 대상으로만 생각해서다. 상대를 이해하기보다 자신이 전달하고자 하는 것에만 집중한다.둘째, 상대 의견에 비난만 한다. 많은 이들이 저지르는 잘못이다. 상대를 제압하기 위해 상대 말속에서 단점이나 허점을 잡아내려고 애를 쓴다. 색안경을 끼고 상대를 바라보는 것이다.셋째 이유는 심리적 거리감 때문이다. 사람들은 동일한 사건이나 상황에 대해 서로 다르게 인식하고 판단한다. 서로 다르다는 인식이 거리감을 만들고 ‘너는 너, 나는 나’라는 심리적 프레임을 씌운다.나와 다른 생각이나 느낌, 행동을 인정하려고 하지 않는다. 거리감은 상대를 경쟁자로 생각하게 만든다. 이런 이유들 때문에 ‘공감’이라는 훌륭한 도구를 잘 활용하지 못한다.가끔 공감이 문제가 되는 경우도 있다. 감정을 지나치게 이입한 나머지 그 사람의 문제를 마치 자기 문제인 것처럼 착각할 때다. 상대가 가진 문제를 보고 ‘얼마나 속상할까’ 하면서 어쩔 줄 모르는 사람이 있다.이런 사람은 적절한 선을 긋지 못해 결국 자신에게 손해가 되는 결정을 내린다. 이럴 때는 먼저 자신과 협상해야 한다. 적절한 타협점을 찾는 것이다. 상대를 배려해 주되 자신의 이익을 챙기는 것을 잊지 말아야 한다.상대가 무엇을 내놓을 수 있고 무엇을 내놓기 싫어하는지 먼저 파악하라. 그리고 당신에게 덜 중요한 것을 양보하고 그 대신 더 중요한 것을 얻으면 된다. 이태석 IGM세계경영연구원 교수 
    작성자 작성일 07-26 조회 9
  • 46
    [ 칼럼 ] 지속 가능한 마케팅의 답안, ESG
    최근의 1위 화두는 단연코 ESG다. E(Environmental), S(Social), G(Governance) 알파벳 하나하나가 사회와 비즈니스의 중요한 가치를 담아내고 있다. 이 와중에 마케터들의 고민과 숙제도 많아지고 있다. 그런데 속사정을 들여다보면, 해야 할 것이 많고 바쁜 한편 무엇을 해야 할지 잘 몰라 우왕좌왕하는 상황도 꽤 있어 보인다.ESG 경영의 핵심ESG 경영의 개념적 이론은 많이 알려져 있기에, ESG가 아직 낯선 마케터들이 꼭 알아야 할 핵심 두 가지만 짚어보자.하나는, ESG는 지수와 지표가 전부가 아닌, “100% 신뢰와 지속 실천의 함수”라는 사실이다. 재무적 투자를 받기 위해 확보해야 하는 좋은 평가점수의 함정에 빠져서는 안 된다.지속 가능 성장을 위한 철학과 진심이 묻어나는 신뢰 기반의 변화가 아닌, 포장에 가까운 Green Washing, ESG Washing의 흉내를 내는 꼴이 되면 기업이 겪는 리스크는 걷잡을 수 없이 커질 것이다. 미디어에서 공유되고 있는 많은 사례가 이를 증명하고 있다.또 하나는, 이 시대의 올바른 사회적 변화를 관통하는 가치이자, 모두에게 공감대가 형성되는 인류와 공존을 위한 상식이라는 점이다. 너무 거창한 표현일까? 공감되지 않는다면, ESG를 너무 간과하고 있는 것일 수 있다. ESG는 지속 가능 경영에 뿌리를 두고 있는 또 하나의 오래된 미래이자 그만큼 영향력이 큰 패러다임의 변화라고 해도 과언이 아니다. 일시적인 트렌드가 아닌 것이다.지속 가능한 마케팅을 위한 제안 ESG 경영을 위한 효과적인 마케팅은 어떻게 풀어나가야 할까? ESG 경영의 본질에 초점을 두고, 지속 가능한 마케팅의 힘을 발휘하기 위한 세 가지를 제안해 본다.첫 번째는, 세상을 보는 시각을 넓히고 그 속의 가치를 찾아내는 통찰력을 길러야 한다.사실 통찰력은 마케터들이 가장 갖추고 싶어 하는 핵심 능력이자, 갖추기 어려워하는 능력이기도 하다. 이유는 분명하다. 디지털과 더불어 ESG 경영이 제시하는 이슈들이, 복잡한 현상들을 관통하는 가치를 읽는 능력을 필요로 하기 때문이다.최근의 사회적 현상들을 보면, 인과관계가 뚜렷하게 나타나지 않아 단편적인 분석으로는 쉽게 이해되지 않는 경우가 많다. 기존과 달라 이해되지 않는 가치의 조합이 새로운 신드롬을 만들어내고, 그 신드롬에 또 전혀 관계가 없는 이해관계자들이 시간과 비용을 들여가며 적극적으로 참여한다. 대표적인 사례가 바로 ‘돈쭐내러 가자~’라는 현상이다.재미있는 사례도 있다. COVID19로 힘들어했던 국민을 위로하는 데 큰 역할을 한 ‘임영웅’이라는 가수 한 명의 생일로 인한 전국적인 사회적 기부 현상이다. 과거의 단순한 팬덤 활동과는 사회적 가치의 결이 또 다르다.두 번째, ESG의 핵심인 신뢰와 진심이 담긴 “우리기업의 ESG 콘텐츠” 기획을 고민해야 한다.이를 위해서는 ESG의 프레임에 대한 진지한 고민과 학습이 필요하다. 현재 국내 대부분의 ESG 활동은 재무적 투자 관점에서의 지표화를 위한 작업에 관심이 집중되어 있으며, 그 대표적인 결과물이 이러한 내용을 추가로 반영하고 있는 지속가능보고서다.물론 필요하다. 그런데 문제는 그 안에 담을 우리 기업만의 ESG 콘텐츠가 약하거나 ‘E’에 관련한 내용을 제외하고는 제대로 준비하지 못하고 있다는 것이다.“ESG 신뢰 피라미드”를 어떻게 차곡차곡 쌓아 나갈지에 대한 가치 개발과 진정성 있는 마케팅 전략이 준비되어야 할 것이다. 우리 기업의 ESG에 대한 철학과 구체적인 행동을 다양한 고객을 포함한 이해관계자들과 소통해 나갈 콘텐츠를 만들어야 한다. ESG위원회 등의 주관 팀이 만든 내용을 고객에게 전달하는 수동적 방식이 아닌, 사회의 중요 가치를 내부로 연결하고 활동을 촉진하는 주도적인 역할이 중요하다.마지막으로, 전사적으로 함께 실천할 수 있도록 구성원을 위한 마케팅에 신경 써야 한다.기업의 진정성을 보여주는 가장 좋은 방법은 조직 구성원이 그 가치를 믿고 실천하는 과정에서 만들어지는 성과를 보여줄 때다. 반대로 말하면, 마케팅 효과가 없는 경우는 구성원들이 기업의 마케팅에 대해 관심이 없을 때다. 구성원의 공감대와 학습을 통한 이해를 형성하는 것이 중요하다.좋은 사례가 포스코의 기업 시민이다. 포스코의 지속가능보고서는 현업의 전사적인 참여로 기획되고 만들어진다. 직원들이 다양하게 참여해 만들어지는 ESG 실천 스토리가 보여주는 진심의 힘은 차원이 다를 것이다. 말 그대로 구성원들의 생각과 행동을 토대로 지속가능한 성장을 추구할 수 있는 것이다.구성원들이 적극적으로 사회적 가치에 참여하는 국외 사례로는 구글 모회사 알파벳의 알파벳 노조가 있다. 알파벳 노조의 캐치프레이즈는 ‘악(惡)해지지 말자(Don’t be evil)’다. 우리가 일반적으로 알고 있는 노조의 목적과 취지와 다르다. 직원들이 직접 사회에 도움이 되는 기업, 세상을 위해 좋은 일을 하는 기업으로서 구글의 가치를 지키는 것이 핵심이다.ESG 경영을 위한 마케팅의 숙제가 간단치는 않을 것이다. 하지만 분명한 것은 ESG가 가진 진심과 선한 사회적 가치의 영향력은 더욱 커질 것이라는 점이다. 모두가 바라고 옳다고 믿는 철학이자 사회적 가치이기 때문이다.김광진 IGM세계경영연구원 교수  
    작성자 작성일 07-05 조회 53
  • 45
    [ 칼럼 ] 불확실성 시대의 성공 비결…‘좋은 질문’을…
    새로운 생각을 부르고 길을 찾는데 도움을 주는 것이 질문이 가진 ‘힘’변화와 위기, 기회가 빠르게 오고 가는 지금은 답이 아니라 질문을 발견할 때다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 이후 가속화된 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG) 등엄청난 속도의 변화와 불확실성 속에서 어떻게 대응할 것인지에 대한 답을 찾는 것보다 새로운 생각을 부르고 새로운 길을 찾도록 에너지를 불어넣는 적절한 질문을 찾는 것이 더 나은 길이다.현대 경영학의 창시자인 피터 드러커는 “적절한 답을 찾는 것은 결코 중요하거나 어려운 일이 아니다. 적절한 질문을 찾는 일이 중요하고 어려운 일이다”라고 했다.파괴적 혁신을 강조했던 클레이튼 크리스텐슨 전 하버드대 교수도 “어떻게 하면 더 좋은 자동차를 만들까 고민하기보다 고객의 관점에서 어떻게 하면 고객을 그곳까지 더 잘 모셔다 드릴 수 있을까”를 질문하라고 했다. 그는 또 성공한 혁신가들에게서 찾아낸 첫째 핵심 성공 요인으로 더 많은 질문을 던지는 습관을 제시했다.자신이 틀렸다는 태도를 가져보자조지 이스트먼 코닥 창업자는 “평범한 사람들도 사진 찍기를 즐길 수 있을 만큼 쉽고 덜 번거로울 수는 없을까”라는 질문에서 재능 있는 사람들을 모아 코닥을 창업했다. 마이클 델은 “왜 컴퓨터가 각각의 부품 값을 모두 더한 것보다 다섯 배나 비싼가”라는 질문을 통해 델을 창업했다.이처럼 적절한 질문은 새로운 생각을 부르고 관련 지식과 기술을 가진 사람들이 모이게 한다. 또 일하고 싶은 열정도 만들어 준다. 더 나은 질문을 계속 던지지 않으면 더 나은 답을 찾기 어렵고 지금까지 걸어온 그 길에서 조금씩 나아가는 것만 할 수 있을 뿐이다.친환경 기업의 대명사로 불리는 미국의 아웃도어 기업 파타고니아도 계속해 질문을 던지고 있다. 이본 쉬나드 파타고니아 창업자는 “어떻게 해야 사업을 하면서도 영혼을 잃어버리지 않고 살 수 있을까”라는 질문으로 사업을 시작했다고 한다.그리고 사업이 확장되면서 “제조 및 유통 단계에서 환경에 해가 되는 것을 최소화하려면 무엇을 해야 하는가”라는 질문으로 이어졌다. 더 나아가 “환경뿐만 아니라 사회 전체에 아무런 악영향을 미치지 않으려면”으로 질문을 확장시켜 나갔다.그렇다면 새롭고 획기적인 생각을 부르고 인재를 그러모으며 지속적인 성과를 만들어 내는 적절한 질문을 발견하려면 어떻게 해야 할까.할 그레거슨 매사추세츠공과대(MIT) 슬론경영대학원 교수가 쓴 ‘어떤 질문은 당신의 벽을 깬다’에서 그 답을 찾을 수 있다. 그에 따르면 적절한 질문이란 촉매 작용을 일으키는 질문이다. 아이디어 생성을 가로막는 장벽들을 무너뜨리고 에너지를 보다 새롭고 생산적인 길로 인도하는 질문이다. 그는 적절한 질문을 발견하는 세 가지의 방법을 제시했다.첫째, 자기 자신이 아마도 틀렸을 것이라고 가정하는 태도를 가져 보자. 우리는 어려서부터 답을 찾는 데 익숙해져 있다. 틀렸다는 것에 부끄러움을 느낀다. 그런데 틀렸을 것이란 생각 없이 옳다는 판단과 확신이 있다면 질문을 발견하기 어렵다. 스스로 틀렸을 수도 있다는 생각이 있어야 질문을 발견하기 쉽다. 엘론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)는 ‘제1 원칙의 사고(first-principles thinking)’를 중요한 핵심 가치로 삼고 있다. 당연하게 여겨지는 모든 전제 요소를 제거하고 가장 근본적인 진리만 남긴 뒤 거기에서부터 다시 생각하는 것을 의미한다.“과연 이것이 진실이라고 확신할 수 있는가”라는 질문을 통해 모든 것은 틀렸을 수 있다고 생각하는 것이다. 지금 정답 또는 당연하다고 생각하는 모든 것에 틀림이라는 가정을 넣어 보자.둘째, 매일 하던 일에서 벗어나 무언가 익숙하지 않은 일에 도전해 보자. 사람들은 대부분 불편함보다 안전함을 선호한다. 원래 하던 일과 달리 갑작스럽게 변화가 생기면 불편하고 힘들어한다. 그런데 불편한 상황이 되면 감각이 예민해지고 보다 더 주의를 기울이며 의문을 갖는 상태가 된다. 다만 아무 생각도 할 수 없을 만큼의 불편이 아니라면 그렇다.따라서 익숙하지 않은, 조금은 불편한 환경을 만들면 질문을 발견하는 데 도움이 된다. 예를 들어 가보지 못한 곳을 가거나 새로운 사람을 만나는 것도 도움이 된다.기존의 생각들을 비워라그리고 당신이 경영자나 리더라면 평소 상사의 불편함을 만들지 않기 위해 상사가 듣고 싶은 것만 말하려고 노력하는 구성원들을 인정하고 스스로 익숙한 사무실과 업계를 벗어나 익숙하지 않은 상황을 만들 필요가 있다.에드윈 캣멀 픽사 CEO는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾고 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 말아야 한다”고 말했다. 가끔은 익숙하지 않은 불편함에 도전해 보자.셋째, 곧바로 의견을 말하고 싶은 충동을 억누르고 입보다 귀를 열고 살아보자. 우리는 듣고 바로 자신의 의견을 말하는 경향이 있다. 가끔은 상대방의 말을 끊기도 한다.관찰과 경청의 중요성을 잘 알지만 실제 상황에서는 쉽지 않다. 적절한 질문을 발견하려면 타인의 말에 귀를 기울이고 다양한 형태의 정보를 흡수하면서도 머릿속에 가득 찬 기존의 생각들을 비우면 도움이 된다.권오현 전 삼성전자 종합기술원 회장은 최근 필자의 회사에서 진행한 스케일업을 위한 스타트업 CEO 대상 간담회에 참석했다. 그는 “직원들의 솔직한 이야기를 듣고 싶다면 듣고 말하는 기존의 습관을 버리고 경청하고 이야기하는 새로운 습관을 만들어야 한다”고 말했다. 조용하게 듣고 깊이 생각하고 의견을 나누는 시간을 자주 만들어 보자.마지막으로 적절한 질문을 발견했다고 변화가 일어나는 것은 아니다. 그 질문을 실질적인 영향력으로 만들어야 한다.그렇게 하려면 지속적으로 에너지를 불어넣는 질문으로 이어져야 하고 끊임없이 새로운 질문을 던질 수 있는 문화를 만들어야 한다. 당신이 리더라면 모든 구성원이 끊임없이 질문할 수 있는 환경, 틀렸을 수도 있다는 가정과 불편함에 도전 그리고 조용하게 귀 기울이는 환경을 만들어 보자.그렇다면 질문의 발견을 어디에서 시작하면 좋을까. 사람들은 누구나 본인에게 가장 중요한 질문을 가지고 산다. 회사나 조직도 마찬가지다.우리는 왜 사는지, 우리 회사는 왜 존재하는지에 대한 미션이다. 쉬나드 파타고니아 창업자가 그랬듯이 미션에서 적절한 촉매 작용을 하는 질문을 찾아보자.그레거슨 MIT 교수는 ‘어떤 질문은 당신의 벽을 깬다’는 제목의 책 마무리에서 이렇게 말했다.“조금 덜 옳고, 덜 편하고, 덜 말하는 상황에 푹 빠져 지낸다면 당신의 질문은 몇 배로 불어날 것이다. 변화는 거기에서부터 시작된다.” 김용우 IGM세계경영연구원 교수   
    작성자 작성일 07-02 조회 48
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    [ IGM 시금치 ] 쓰레기로 돈을 번다? ‘Next …
    ‘플라스틱 OTHER’ 표시가 있는 ‘햇반’ 용기… 깨끗이 씻어 버려도 재활용이 안된다는 사실, 알고 계셨어요? (상세기사 보기)분리배출 돼도 막상 갈 곳이 없기 때문이라는 데요.코로나19로 비대면 소비가 늘어나면서 쏟아지는 쓰레기를 보면, 재활용에 더 적극적인 관심을 가져야 할 것 같습니다. 그린피스에 따르면 플라스틱은 겨우 20%만 재활용되고 나머지는 매립 또는 소각된다고 해요.이런 상황에서 우리나라는 재활용 제품을 만들기 위해 일본과 유럽에 매년 1조원을 주며 플라스틱 쓰레기를 사들이고 있는데요. 그렇다면 왜, 우리나라 쓰레기를 재활용하지 않느냐고요? 많은 쓰레기 중에 ‘다시 쓸 만한’ 쓰레기는 부족하기 때문입니다. 이 문제를 눈 여겨 본 스타트업이 있는데요. ‘수퍼빈’ 이라는 회사입니다.수퍼빈이 개발한 쓰레기 회수 로봇, ‘네프론’은 자판기처럼 생겼는데요. 사람들이 페트병이나 빈 캔을 넣으면, 네프론이 쓰레기를 자동으로 분류하고 소비자에게 현금화할 수 있는 포인트를 지급합니다. 선별된 쓰레기는 수퍼빈의 플레이크 공장에서 잘게 부서져 다시 옷이나 신발로 탄생하죠. 수퍼빈은 5년 내에 전국에 네프론 5000대 설치가 목표라고 하니, 앞으로 이 로봇을 거리에서 더 자주 보게 될 것 같네요. 쓰레기도 돈이라면서 선순환 구조를 만들겠다는 수퍼빈은 창업 6년도 안돼 기업가치가 1000억원을 달성했고요. 이 모든 것을 빅 데이터 기반의 인공지능, 로보틱스, IoT 기술을 활용하고 있으니, 스스로 ‘로봇공학 회사’라고 할 만하죠? 사람들이 직면한 문제를 기술을 통해 해결하고 지속가능한 사회를 만드는데 기여하는 것.이것이 디지털 시대 비즈니스의 핵심이 아닐까요? ▲ 쓰레기로 어떻게 돈을 버는지 궁금하다면? 영상클릭!
    작성자 작성일 07-01 조회 71
  • 43
    [ 칼럼 ] 전폭적인 직원 경력 개발 지원이 필요한 이…
    구성원들의 성장이 곧 회사의 성장…적절한 학습 경험 제공은 이제 필수조직 구성원들의 경력 개발은 과연 누구의 책임이 먼저일까. 개인일까, 아니면 조직일까. 과거 베이비부머 세대들은 한 조직에서의 평생 고용이 가능한 상황에서 조직에의 충성을 대가로안정적인 일자리와 급여를 제공받았다.요즘에는 달라졌다. 가장 안정적인 직업이라고 할 수 있는 공무원, 교육 종사자들조차 자신들이 정년까지 일할지에 대한 확신을 가질 수 없다고 한다.사실 이런 변화는 오래전부터 예견돼 왔다.급속한 기술 발전과 저성장, 글로벌라이제이션(globalization) 등의 변화 속에서 ‘인건비’는 기업의 생존에 매우 중요한 경쟁 요소가 됐다.기업은 인력 운영 형태를 빠르게 변화시키고 있다.생산 시설을 외국으로 옮기거나 첨단 기술을 이용한 자동화가 도입되면서 전통적 산업의 일자리 자체가 줄어들고 있다.또 가볍고 빠르고 유연성 있는 조직 운영을 위해 아웃소싱·파트타이머·인력 플랫폼 등과 같은 다양한 인력 활용 방법들을 적극적으로 모색하고 있다.그렇다면 구성원들은 어떨까. 지구상의 모든 생물체는 변화에 적응한다. 구성원들 역시 이제 자신의 경력을 조직이 책임져 줄 것이라고 기대하지 않는다. 아니 기대할 수가 없다. MZ세대(밀레니얼+Z세대)들이 자신의 경력 개발에 그 어느 세대보다 관심이 많은 이유이기도 하다.사라진 평생직장의 개념이들은 부모님들이 명퇴하는 것을 목격했다. 게다가 100세 시대라 일도 더 오랫동안 해야 하는데 한 직장에서 평생 버티지 못할 것이라는 점도 알고 있다.이들에게 회사에 뼈를 묻겠다는 열정과 충성심이 보이지 않는다고 폄훼할 수 있을까. 실제로 본인의 성장에 도움이 되는 일이라면 야근도 불사하고 퇴근 후에도 공부하며바쁘게 생활하는 세대이기도 하다.이제 경력 개발의 주체가 조직에서 개인으로 옮겨 갔다는 것은 의심할 여지가 없다. ‘무경계 경력(boundaryless career)’, ‘프로티언 경력(protean career)’과 같은 개인 중심의 경력 개발 유형은더 이상 낯선 개념이 아니다.현대 경력 개발의 대표 격인 프로티언 경력은 자신의 모습을 자유자재로 변신할 수 있었던 그리스 신화의 프로테우스를 형용사화한 것이다.자신이 원하는 대로 경력을 변화시켜 가는 모습을 말한다.과거 세대가 생존과 성취를 추구하며 일했다고 하면 MZ세대들은 보다 가치 지향적인 태도로 일을 인식하고 있다. 이들은 조직의 발전보다 개인의 발전과 성장 그리고 만족을 우선시한다.구세대들이 주도하는 획일적인 조직 문화에 적응하기보다 본인의 가치를 만족시키기 위해 자유롭게 직장을 옮기고 일 자체를 바꾸려는 시도를 하고 있다.조직에서는 필요한 인재들인데 이런저런 이유로 본인의 경력에 별다른 도움이 되지 않는다고 판단되면 주저 없이 이직하는 구성원들, 이제 조직은 어떻게 해야 할까. 결론부터 말하자면 구성원 개인 주도적인 경력 개발을 물심양면 지원하고 이를 통해 조직의 성과 창출을 도모해야 한다.우선 구성원들의 다양한 경력 욕구와 목표를 파악하고 인정해야 한다. 한 직원은 상위로 올라가고자 하는 욕구가 강해 최고 임원이 되겠다는 경력 목표를 가지고 있을 수 있다.다른 직원은 본인의 업무에서 최고의 성과를 내는 전문가가 되기를 원할 수도 있다.개인의 라이프사이클 상황에 따라 같은 사람이라도 이전과 다른 경력 욕구를 가질 수도 있다. 조직에서 잘나가던 사람들이 부모가 되면서 육아를 위해 승진을 포기하는 모습이더 이상 낯설지 않다.이제 경력 개발 모습이 사다리가 아니라 정글짐의 형태로 변화한다는 기본 자세를 갖춰야 한다.그다음은 개인들의 경력에 대해 보다 더 관심을 가지고 대화해야 한다. 최근 성과를 향상시키기 위해 관리자들의 피드백이 강조되고 있는데 개인의 경력 개발도 주요 안건으로 포함된다.소프트웨어 회사 어도비의 체크인 프로세스는 최소 분기에 한 번 이상 진행되는 관리자와 구성원의 피드백 면담이다. 현재 역할과 소망하는 진로, 조직에서의 새로운 기회,향상시켜야 할 역량 등에 대해 대화를 나눈다.직원들의 장기 비전 파악이 중요한 이유페이스북의 최고경영자(CEO)로 잘 알려져 있는 셰릴 샌드버그가 구글에서 실시한 제도도 흥미롭다. 구글 직원들의 최대 관심사가 그들 자신에 대한 경력 전망이라는 것을파악한 셰릴 CEO는 리더가 직원들의 장기 비전을 파악하고 18개월 정도의 계획을 세우는 ‘경력 대화’를 도입했다.리더들은 구성원들이 본인의 삶에서 정말 원하는 것, 그들의 꿈에 대해 묻기 시작했다. 경력 목표에 대해 그저 피상적인 이야기만 하던 구성원들은 리더가 자신들의 삶에 대해 관심을 가지고듣고자 하자 눈을 빛내며 말하기 시작했다.온라인 부서의 한 직원은 잭 웰치 제너럴일렉트릭 회장과 같은 경영자가 되고 싶다고 했고 다른 직원은 농장주가 되고 싶다고 말했다.이들의 장기 비전을 파악한 리더들은 이제 그들에게 어떻게 도움을 줄 수 있을까. 구성원들의 장기 비전을 달성하기 위해 어떤 지식과 기술이 필요하고 현재 수준은어떠한지 구성원과 함께 분석한다.구글 임원이 장기 목표인 구성원은 관리 경험과 분석 기술, 프레젠테이션 기술 등이 중요한 역량으로 도출될 것이다. 한편 농장주가 꿈인 직원은 프레젠테이션 기술이 아닌관리 기술을 더 필요로 할 것이다. 이런 과정을 통해 향후 6~18개월간 무엇에 더 집중해야 할지 결정하고 계획을 세우는 것이다.실제 농장주가 되고자 했던 직원은 구글에 조금 더 오랫동안 머무르는 것이 관리 경험을 쌓은 데 큰 도움이 될 것이라는 결론에 도달했고 결국 뛰어난 리더로 성장했다.개인의 성장을 우선적으로 지원하며 조직의 성과와 연결한 좋은 예다.마지막으로 구성원들의 경력 개발과 관련한 적절한 학습 경험을 제공해야 한다. 리더십을 예를 들어 보자. 상위 리더가 되고 싶은 사람을 지원하는 가장 좋은 방법은 실제 리더 경험을 할 수 있는기회를 제공하는 것이다. 하지만 실제로 제공할 수 있는 기회가 많지 않다면 리더의 역할을 간접적으로 경험할 수 있는 교육을 하는 것도 대안이 될 수 있다.요즘 MZ세대들은 리더로 성장하는 것에 별다른 관심을 보이지 않는다고 한다. 연구에 따르면 리더 경험이 많은 사람들은 리더가 되고자 하는 열망 또한 높다고 하니 다양한 상황에서다수의 직원이 리더 역할을 통한 리더 경험을 축적할 수 있도록 기회를 많이 제공하자.교육을 통한 간접 경험, 직급에 상관없이 맡은 일이나 프로젝트, 동아리 활동 등에서 다른 사람을 이끌어 목표를 완성하는 비공식적 리더 경험 등을 장려하는 분위기를 만들어야 한다.이런 과정을 통해 보다 많은 리더 후보군들을 확보할 수 있을 것이다.글의 첫머리에 던졌던 질문을 살짝 바꿔 보자. 만약 경력 개발에 신경을 쓰지 않는다면 개인이 손해일까, 조직이 손해일까. 둘 다 엄청난 손해다. 구성원들의 성장을 통해 성과를 내야 하는 조직과 리더들이 개인 주도적 경력 개발을 물심양면 지원해야 할 이유는 명확하고도 충분하다. 임주영 IGM세계경영연구원 교수  
    작성자 작성일 07-01 조회 48
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    [ 칼럼 ] 메타버스서 돈 버는 MZ 세대…로블록스 경…
    신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19) 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)으로 우리의 경제·사회 활동에 비대면이 녹아들었다.그리고 비대면 시대를 맞아 2000년대 초 싸이월드와 세컨드라이프 등을 통해 인기를 끌었다가 식은 메타버스가 다시 부상하고 있다.메타버스는 가상·초월을 의미하는 메타(meta)와 세계를 뜻하는 유니버스(universe)의 합성어로, 3차원의 가상공간이다. 메타버스 참여자는 아바타를 꾸며 자신을 나타낸다.싸이월드 세대는 ‘미 니 미 꾸미기’를 떠올리면 된다.5세대 이동통신(5G), 증강현실(AR), 가상현실(VR) 등의 기술이 발전하면서 오늘날 메타버스는 단순한 가상공간에서 현실과 가상이 융합된 세계로 진화했다.미국 UC 버클리는 전 세계에서 가장 인기 있는 게임 플랫폼 ‘마인크래프트’에 가상캠퍼스를 만들고, 이곳에서 비대면 졸업식을 진행했다.국내에서는 순천향대가 SK텔레콤의 ‘점프VR’에 본교 대운동장을 구현하고, 비대면 입학식을 했다.순천향대 신입생들은 자신의 아바타에 ‘과잠(같은 학과 구성원들이 단체로 맞춰 입는 잠바)’을 입히고, 교수·재학생·동기 아바타와 소통하는 새로운 입학식을 경험했다.메타버스는 로블록스·제페토 등 게임·소셜 서비스를 중심으로 발전했고, 주 이용자가 MZ 세대(밀레니얼+Z 세대·1981~2010년생)다.메타버스를 MZ 세대가 게임하며 노는 가상 놀이터 정도로 여긴다면 메타버스의 가능성을 간과하는 것이다.로블록스에는 ‘로벅스(Robux)’, 제페토에는 ‘젬(Zem)’이라는 전용 화폐가 있다. 사용자는 이들 가상화폐로 가상콘서트 티켓 같은 아이템을 구매할 수 있다.싸이월드 세대는 가상화폐 ‘도토리’가 생각날 것이다.싸이월드와 차이점은 로블록스·제페토 이용자 누구나 아이템과 가상세계 경험을 생산해 판매하고 수익을 창출할 수 있다는 사실이다.나아가 메타버스에 대체불가토큰(NFT·Non-Fungible Token) 기술을 적용하면 가상자산에 대한 신뢰성까지 확보할 수 있다.전문가들은 이러한 경제 시스템이 메타버스 산업을 지속해서 성장시키는 핵심 요인이 될 것으로 전망한다.비대면 시대의 메타버스 산업은 더 높은 몰입감과 상호작용을 제공해 이용자를 늘리고, 가상경제 체제를 구축해 성장 동력을 확보했다.독일 통계 플랫폼 스태티스타에 따르면, 메타버스 시장 규모는 올해 약 34조1077억원에서 2024년 약 329조8559억원 규모로 9배 넘게 성장할 전망이다.MZ 세대가 생산하고 소비하는 가상공간, 메타버스의 경제 시스템을 살펴보고 비즈니스 기회를 찾아보자.로블록스용 게임 제작 소프트웨어 ‘로블록스 스튜디오’를 통해 게임을 만드는 모습. 사진 로블록스로블록스(Roblox)사용자가 직접 게임 개발·판매까지‘게임계의 유튜브’라고 불리는 로블록스는 사용자가 직접 게임을 만들고, 다른 사용자가 만든 게임을 플레이하는 플랫폼이다.로블록스에는 5000만 개 이상의 게임이 있으며, 월간 활성 사용자 수(MAU)는 약 1억5000만 명이다.미국 9~12세의 3분의 2, 13~16세의 3분의 1이 로블록스에서 시간을 보낸다. 외출을 어렵게 만든 코로나19 팬데믹 이후 로블록스 이용자는 85% 증가했고,이용 시간은 124% 늘었다.스마트폰 하나로 유튜브 영상 제작이 가능한 것처럼, 로블록스 스튜디오를 이용하면 코딩을 모르는 사람도 쉽게 게임을 제작할 수 있다.영상 크리에이터가 유튜브와 광고 수익을 나누는 것처럼, 게임 개발자는 로블록스와 아이템 판매 수익을 배분한다.판매 수익은 가상화폐 로벅스로 받는데, 10만 로벅스 이상의 수익을 내면 금융 서비스를 이용해 실제 돈으로 환전할 수 있다.2020년 기준 로블록스에는 125만 명의 개발자가 있으며, 이들은 3억2800만달러(약 3723억원)의 수익을 창출했다.로블록스가 많은 메타버스 플랫폼 중 가장 주목받는 이유가 바로 여기에 있다.로블록스는 단순히 게임하고 체험하는 가상공간을 넘어서, 노동과 생산 활동이 가능한 미래 공간을 제공한다.제페토 아바타가 구찌 의류를 입었다. 사진 제페토디센트럴랜드(Decentraland)NFT 기술 적용한 가상부동산 거래디센트럴랜드는 NFT를 적용한 가상부동산 거래 플랫폼이다. NFT는 비트코인과 유사하지만, 디지털 자산 각각에 고유한 인식값을 부여해,말 그대로 대체 불가능하다는 점에서 비트코인과 다르다. 디센트럴랜드의 가상부동산인 ‘랜드(Land)’는 위·변조가 불가능하고, 누구에게 얼마에 판매했는지 정보를 투명하게 축적한다. 세상에 하나밖에 없는 자산으로서 가치를 지녔다.디센트럴랜드 이용자는 ‘마나(Mana)’라는 화폐를 통해 가상부동산을 구매하고, 아바타를 매개로 다양한 활동을 한다.예를 들어 이용자는 자신이 소유한 토지에서 전시회나 공연을 개최하고, 여기서 발생한 수익을 수수료 없이 가져갈 수 있다.수수료가 발생하지 않는 이유는 디센트럴랜드가 NFT에 기반해 탈중앙화 시스템으로 운영되기 때문이다.디센트럴랜드뿐 아니라 다른 많은 메타버스 플랫폼이 NFT를 주목한다. 그 이유는 NFT가 그림·영상·아이템에 희소성과 소유권을 부여해디지털 자산의 생산과 거래를 보다 활발하게 할 것이기 때문이다.앞서 살펴본 바와 같이 메타버스 플랫폼은 MZ 세대가 노는 공간에서 한발 나아가 경제 활동을 하는 공간으로 자리매김하고 있다.과거 싸이월드와 세컨드라이프처럼 일시적으로 스쳐 지나가는 유행으로 치부하기엔 메타버스 기반 기술의 발전과 산업의 성장세가 가파르다.글로벌 인공지능(AI) 반도체 기업 엔비디아의 최고경영자(CEO) 젠슨 황은 지난해 10월 자사 개발자 행사에서 “메타버스가 오고 있다.메타버스는 인터넷의 뒤를 잇는 가상공간의 주류가 될 것이다”라고 선언했다.로블록스와 디센트럴랜드에서 찾은 인사이트를 정리해보자.오늘날 메타버스는 현실 세상은 아니지만 사람들이 실제 돈을 지불할 만큼 충분히 현실적이다.그리고 미래의 잠재 고객들은 메타버스에서 유튜브보다 더 많은 시간을 보내고 있고, 이용자 스스로 콘텐츠를 생산·유통·소비하고 있다.메타버스는 이미 미래를 향해 출발했다. 아직 메타버스에 탑승하지 않은 기업들은 어서 메타버스 티켓을 사야 할 때다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원  
    작성자 작성일 06-30 조회 97
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    [ 칼럼 ] 코로나 이후 ‘직원 경험’ 중요… 시스코,…
    2019년 12월, 중국에서 시작돼 전 세계로 번진 신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19)은 비즈니스의 풍경을 완전히 바꿔놨다.국내에서는 대기업을 중심으로 모든 영역의 디지털 전환(Digital Transformation)이 빠르게 진행됐고, 재택근무가 보편화했다. 출근해서 매일 보던 동료들을 디지털 화면으로 만나야 했으며, 회의·워크숍·회식까지도 비대면으로 해야 했다.직장 생활의 첫발을 내딛는 Z 세대(1997~2010년생) 신입사원들은 인공지능(AI) 면접을 보고, 임원과 팀장 정도만 있는 한적한 사무실이나취업 준비를 하던 자신의 책상에서 업무를 시작해야 했다.이렇듯 일터에서의 직원 경험(Employee Experience)은 달라진 세상만큼이나 새롭게 변했다. 국내외 많은 기업이 직원 경험에 다시 초점을 맞추는 이유다.특히, 떨어져 일하는 직원들의 몰입과 생산성을 걱정하는 리더가 많아지면서 이를 높이는 직원 경험의 중요성은 더욱 커지는 추세다.직원 경험은 고객 경험(Customer Experience)에 대응하는 개념이다. 채용 공고를 보는 순간부터 회사를 떠나는 순간까지, 직원이 회사에서 보고 듣고 느끼는 모든 것을 의미한다.기업이 적극적으로 직원 경험을 관리했을 때의 효과는 이미 많은 리서치 결과를 통해 잘 알려졌다. 직원 경험이 직무 경험을 넘어 효과적으로 작용할 때 생산성은 25% 증가하며(McKinsey), 직원 경험을 잘 관리하는 상위 25%의 기업은 그러지 못한 하위 25% 기업과 비교해두 배의 혁신, 두 배의 고객 만족, 25% 높은 이익을 달성한다(MIT CISR). 게다가 긍정적인 직원 경험 덕분에 몰입도를 끌어올린 직원이 조직을 떠날 확률은87%나 적다(Corporate Leadership Council).비대면과 디지털이 일상이 된 뉴노멀 시대에는 일과 삶 모두를 포괄하는 개인 맞춤화된 직원 경험 관리와 빅데이터·증강현실(AR)·가상현실(VR) 등디지털 기술을 활용한 직원 경험 관리와 같은 새로운 방식들이 시도된다. 국내외 선도 기업들이 직원 경험을 어떻게 향상하고 있는지 사례를 통해 살펴보자.시스코는 임직원이 입사 전부터 퇴직 후까지 회사에서 경험하는 모든 순간뿐 아니라 직원 개개인의 삶에서 일어나는 주요 사건까지 시각화해 관리한다. 사진 블룸버그시스코(CISCO)│직원 경험의 중요한 순간을 시각화해 관리정보기술(IT) 및 네트워킹 분야의 글로벌 선도 기업인 시스코는 임직원이 입사 전부터 퇴직 후까지 회사에서 경험하는 모든 순간뿐 아니라 직원 개개인의 삶에서일어나는 주요 사건까지 시각화해 관리하는 대표적인 기업이다. 이는 기업이 고객 경험을 개선하고자 할 때,구매 전부터 구매 이후까지 고객이 거치는 모든 경로를 쓴 후 단계마다 고객이 느끼는 감정을 도식화하는 ‘고객 경험 지도’를 그리는 것과 동일한 방식이다.시스코가 직원 경험을 시각화하는 방식을 구체적으로 살펴보자. 가로 축에는 직원이 일과 삶에서 경험하는 모든 순간을 적고,세로 축에는 직원 경험의 질을 표기해 그래프를 그리는 식이다. 이를 통해 직원들에게 어떤 순간에 어떤 경험이 의미 있거나 의미 없는지,중요한 순간에 의미 있고 긍정적인 직원 경험을 만들기 위해서는 어떤 점을 개선해야 하는지 등을 찾아낼 수 있다.예컨대, 입사 후 첫 주간 업무에 적응하는 과정, 경조사와 같이 직원 개인의 인생에서 중요한 순간에 회사의 지원, 회사 내에서 성장할 기회의 제공, 퇴직 후 생활까지 고려한 회사의 배려 등이 직원 경험에 영향을 미치는 중요한 순간들이다. 시스코는 이런 중요한 순간들에 직원들에게 긍정적인 경험을 제공하기 위해 업무의 자율성을 높이는 방안, 경영진의 지원을 늘리는 방안, 디지털 업무 툴을 활용한 업무 환경을 만드는 방안 등 직원 경험을 향상하기 위한 노력을 다각도로 하고 있다.AT&T│데이터 수집과 분석을 통한 실시간 직원 경험 관리글로벌 통신 기업 AT&T는 데이터 분석, 머신러닝 등 디지털 기술을 활용해 개인화된 직원 경험을 분석하고 관리한다. 이 회사의 인사관리(HR) 부서에는 데이터 애널리틱스 팀이존재한다.이 팀은 정기적으로 몰입도 조사, 회사에 대한 직원들의 추천도 조사(AT&T를 가족이나 친구에게 일할 만한 직장으로 추천하는지) 등을 실시해 임직원의 태도와 정서가어떤 시기나 어떤 사건에 의해 어떻게 변화하는지를 실시간으로 분석하고, 각 부서에 제공하는 일을 도맡아 하고 있다.예를 들어, 승진 발표 후 직원들의 감정이나 사기가 어떻게 변화하는지, 인사이동 후 직원들의 몰입도가 어떻게 변화하는지 등이다.이는 구체적인 상황 정보를 제공할 수 있어서 향후 적절한 조처를 하는 데 도움이 된다.나아가 직원 개개인의 특성과 상황을 다양하게 설정해 미래에 어떤 요인이 직원 경험에 어떻게 영향을 크게 미칠지 예상하고 대비할 수 있다.네이버는 신입사원들을 메타버스 플랫폼 ‘제페토’로 출근하게 해 폭발적인 반응을 얻었다.사진은 이건준(왼쪽) BGF리테일 대표와 김대욱 네이버제트 대표의 제페토 아바타가 업무협약식을 진행하는 장면. 사진 제페토네이버│‘메타버스’에서 오프라인과 동일한 직원 경험 제공올해 초 네이버는 재택근무로 회사 생활을 시작해야 하는 신입사원들이 회사가 추구하는 가치와 문화를 경험하고, 새로운 환경에 잘 적응하도록 돕기 위해새로운 신입사원 연수 프로그램을 기획했다. 바로 사무실이 아닌 네이버의 메타버스 플랫폼 ‘제페토’로 출근하게 한 것인데,그야말로 신입사원들의 폭발적인 지지를 얻어 화제가 됐다.메타버스(metaverse)는 가상·초월(meta)과 세계·우주(universe)의 합성어로, 3차원 가상 세계를 뜻한다. 이 세계에 접속한 사람들은 함께 어울리며 친목을 다지거나선거 캠페인을 벌이기도 하고 협업하는 등 사회적인 활동을 한다. 또 현실과 동일하게 사업으로 돈을 벌거나 쇼핑을 하는 등 경제 활동을 하기도 한다.메타버스라는 가상의 공간에서 네이버의 신입사원들은 각자 자신만의 아바타를 만들어 팀별 미션을 수행하고 네이버 사옥 투어를 하는 등 오프라인과 동일한 경험을다양하게 즐길 수 있었다. 메타버스는 네이버뿐 아니라 많은 글로벌 기업이 회의·포럼·교육에 활용하는 기술로, 미래 직원 경험을 향상하는 데 중요한 수단으로 떠오르고 있다.앞서 살펴본 바와 같이 뉴노멀 시대의 직원 경험은 직원의 몰입과 생산성을 높이고, 인재를 영입·유지하기 위해 이미 많은 기업이 신경 쓰고 있는 분야다.국내외 기업 사례에서 찾은 공통적인 인사이트를 정리하면 다음의 세 가지로 요약된다.먼저 직원의 관점에서 그들의 일과 삶 전체를 통틀어 가장 중요한 순간을 찾는 것이 중요하다는 점이다.HR 부서에서 미처 신경 쓰지 못한 의미 있는 순간들은 없는지 파악하려는 노력이 필요하다. 또 직원들의 의견을 자주 듣고,그들이 말하지 않는 것까지 찾아내는 것이 아주 중요하다. 직원들이 업무나 관계에 만족하고 있는지, 회사에 오는 것이 즐거운지,짜증스러운 포인트는 무엇인지 등을 HR 부서에서 놓치지 않고 파악하려는 노력이 필요하다.마지막으로 회사 직원들에 대한 HR 부서의 진정성 있는 이해와 공감은 직원 경험 향상을 위해 가장 필수적인 요소다. 기업을 이끌 직원의 경험 향상에 대해 고민하고투자하는 것이 변화무쌍한 세상에서 비즈니스를 성장시키고 지속하는 가장 확실한 답이 아닐까.문정화 IGM세계경영연구원 책임연구원  
    작성자 작성일 06-29 조회 62
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    [ IGM 시금치 ] 사과의 공식(feat. 화를 돋우…
    심각한 잘못은 물론이고 사소한 실수 마저도 순식간에 공론화되는 세상에 살다 보니, 누군가 사과했다는 내용이 뉴스의 단골 소재가 됐습니다. 이 때, 어떤 사과는 이전보다 더 긍정적인 쪽으로 여론을 반전시키는 반면, 어떤 사과는 차라리 안 하느니만 못한 결과를 낳기도 합니다. 때로는 잘못한 일보다 잘못된 사과 때문에 더 큰 괘씸죄에 걸리기도 하죠.며칠 전, 무려 70만명의 구독자를 거느린 유튜버 H씨가 식당을 방문해 음식 맛을 리뷰하는 영상을 올렸는데요.해당 식당의 사장은 H씨가 몰래 촬영했으며, 제조법을 틀리게 얘기하기에 이를 설명하는 댓글을 남겼는데 이마저도 삭제 당했다고 하소연하는 글을 썼습니다.논란이 되자 H씨는 무단 촬영에 대해서는 잘못했다고 하면서도, 인터넷 문화가 원래 그렇다며 회피하는 듯한 사과문을 냈습니다. 게다가 소통의 창구인 댓글창까지 모두 닫아버려 누리꾼들의 거센 비판을 받았죠.오히려 상대의 화를 돋우는 사과문을 보고 혀를 끌끌 차다가, ‘혹시 나도…?’ 돌아보게 됐는데요.제대로 사과하는 게 생각보다 쉽지 않더라고요. 아마도 자기의 잘못을 100% 인정하고 싶지 않은 심리 때문인 것 같은데요. 진심으로 사과하고 싶다면 이런 말은 붙이면 안됩니다. 덧붙이면 안되는 말 사과를 받는 당사자의 반응 “사실 여부를 떠나” “그럼 내가 지어낸다는 거니?” “만약 상처를 받았다면” “상처 받을 만큼의 큰 일은 아니라는 거야?” “나만 그런 건 아니지만(다른 사람들도 그렇게 하는데…)” “잘못을 회피하지마. 왜 다른 사람까지 끌어들여” “그건 내가 미안한데, 어쩌고 저쩌고~” “진짜 하고 싶은 말은 미안하다는 게 아니라 그 다음 말이네” 사과에도 공식이 있습니다. CAP만 기억하세요!Concern & Care(염려와 보살핌): 상대의 마음에 공감하는 위로가 최우선. 가급적 빨리!Action(행동): 문제 해결을 위해 무엇을 어떻게 할 것인지 적극적인 대응Prevention(예방): 적당히 위기를 모면하는 데 그치는 것이 아니라, 같은 일이 반복되지 않도록 앞으로 할 일 사과의 핵심은 결국, 나의 잘못을 인정하고 상대의 아픈 마음을 어루만져주는 것인데요.잘못한 일이 있다면 용서를 구하고, 책임을 지고, 바로잡아 나가는… 어쩌면 스스로를 갈고 닦아 성숙하는 과정이 아닐까요?
    작성자 작성일 06-22 조회 63
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