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  [프리즘] AI 시대, 브랜드 서사를 주도하라! 내러티… N새글

  * '내러티브 애질리티' 콘텐츠는 IGM 트렌드 리포트 'PRISM'에 게시된 글로, 총 2편으로 나뉘어 연재됩니다.최근 글로벌 기업들은 앞다퉈 ‘이야기꾼’을 채용하고 있다. 지난 1년 간 ‘스토리텔러’라는 직함이 포함된 채용 공고는 전년 대비 두 배 증가했으며, 구글과 마이크로소프트, 노션은 스토리텔링을 별도의 기능 조직으로 신설하고 있다. 왜 지금, 이런 채용 트렌드가 나타나고 있는 걸까?AI는 모두의 생산 속도를 비약적으로 끌어올리고 있다. 이제 중요한 것은 하던 일을 더 빠르게 하는 것에 그치지 않는다. 빠르게 변화하는 시대의 맥락 속에서, 우리가 무엇을 왜 하는지에 대해 유연하게 조정해 나가야 한다. 맥락을 읽지 못하는 조직은 아무리 신기술을 도입하고 트렌드를 따라가더라도 남이 만든 판 위에서 움직이는 플레이어로 남는다. 이제 경쟁력의 중심은 ‘누가 더 빠르게 움직이는가’에서 ‘누가 민첩하게 시대의 이야기를 주도하는가’로 이동하고 있다. 지금, 맥락을 읽고 서사를 실시간으로 재구성하는 역량, 즉 내러티브 애질리티(Narrative Agility)에 주목해야 하는 이유다.기술과 서사의 속도가 어긋나는 순간, 실패는 시작된다2025년 12월, 럭셔리 패션 브랜드 발렌티노(Valentino)가 공개한 한 영상이 큰 파장을 불러일으켰다. 영상 속에서는 발렌티노의 가방에서 한 여성이 고개를 내밀며 등장하고, 모델들의 신체가 뒤틀리거나 서로 연결되며 브랜드 로고로 변한다. 어딘가 기괴하면서도 초현실적인 이 광고는 AI로 생성한 영상으로, 실험적인 영상미를 통해 브랜드의 혁신성을 보여주려는 시도였다. 하지만 반응은 예상과 달랐다.소셜미디어에서는 “아름답지도 않고 그저 값싸 보인다”, “브랜드 이미지와 전혀 어울리지 않는다”, “아무나 찍어내는 AI 찌꺼기(AI Slop) 영상을 발렌티노에서 만들었다니”와 같은 부정적 반응이 이어졌다. 일부 패션 커뮤니티에서는 발렌티노의 정체성과 헤리티지를 훼손한 캠페인이라는 강한 비판까지 등장했다. 출처: Valentino (유튜브 영상 캡처)이 사례를 단순히 AI 활용의 실패로만 해석하는 것은 충분하지 않다. 문제의 핵심은 기술의 미숙함이 아니라, 변화하는 환경 속에서 브랜드 서사를 어떻게 전환할 것인가에 대한 전략적 고민의 부재에 있다. 발렌티노, 그리고 럭셔리 산업이 오랫동안 구축해 온 핵심 서사는 바로 ‘장인정신’이다. 수작업의 정교한 디테일, 비효율적일지라도 오랜 시간 공들이는 정성, 최고의 서비스, 그리고 수년에 걸쳐 축적된 기술력은 제품의 높은 가격을 정당화할 수 있는 근거가 되어왔다.그러나 장인정신이라는 기존 서사를 유지할 것인지, 혹은 AI를 활용한 새로운 창작 방식과 연결해 확장할 것인지에 대한 명확한 방향 설정 없이 기술을 앞세운 결과, 발렌티노가 쌓아온 브랜드 서사와 캠페인의 메시지 사이에 단절이 발생했다. 이는 곧, 기존의 서사를 변화하는 맥락 속에서 설득력 있게 다시 정의하지 못할 때, 혁신적 시도가 오히려 브랜드 가치를 훼손할 수 있음을 보여준다.‘완성된 이야기’에서 ‘진화하는 서사’로오늘날 기업이 마주한 환경은 과거보다 훨씬 빠르게 변화한다. 기술의 발전이나 산업 구조는 물론, 소비자의 가치관과 문화 역시 실시간으로 재편되고 있다. 이런 환경에서 중요한 것은 단순히 변화에 얼마나 빠르게 반응하느냐가 아니라, 그 변화가 기업에게 어떤 의미인지 지속적으로 재해석하고, 그에 맞게 방향을 조정하는 능력이다.이러한 문제 의식은 경영 전략 분야에서 이미 논의되어 왔다. 2000년대 이후 민첩성(Agility)이 핵심 역량으로 강조되기 시작한 것도 같은 맥락이다. 특히, 인시아드(INSEAD)의 이브 도즈(Yves Doz) 교수는 단순히 시장 변화에 대한 단순한 대응을 넘어, 전략을 상황에 맞게 적절히 조정할 수 있는 조직 역량을 ‘전략적 민첩성(Strategic Agility)’으로 설명하며, 유연한 방향 전환의 중요성을 강조했다.이러한 흐름은 이제 커뮤니케이션 영역으로 확장되고 있다. 과거에는 브랜드의 역사와 철학, 제품의 차별성을 하나의 완성된 이야기로 정리해 전달하는 방식이 주효했다. 그러나 시장, 고객, 기술 환경이 실시간으로 변하는 오늘날, 기업의 서사는 고정된 메시지가 아니라 전략 전환 속도에 맞게 유연하게 재구성되어야 하는 대상이 되었다.이러한 흐름 속에서 등장한 개념이 내러티브 애질리티(Narrative Agility)다. 2025년 이 용어를 처음 언급한 글로벌 전략 커뮤니케이션 전문가 니콜라스 러브(Nicholas Love)는, 이를 문화적 흐름을 예민하게 포착해 브랜드의 목소리를 조정하는 마케팅 전략의 일환으로 설명했다. 그러나 이 개념은 마케팅을 넘어, 산업의 변화 속에서 기업의 역할과 존재 이유를 새롭게 설정하는 전사 전략 차원으로 확장될 수 있다.이러한 논의를 바탕으로, IGM은 내러티브 애질리티를 변화하는 기술, 문화, 시장 상황에 맞게 기업의 의미와 존재 이유를 동기화하고, 그 의미를 내부 구성원과 외부 고객이 납득할 수 있는 이야기로 유연하게 재구성하는 서사적 민첩성으로 정의한다. 다음 글에서 이어지는 사례에서는 내러티브 애질리티가 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 구현되는지 살펴본다.* '내러티브 애질리티를 발휘하는 기업 사례'는 다음 글에서 이어집니다.<References>· “비즈니스 트랜스포메이션은 왜 실패하는가: 성공하는 리더의 차별화된 전략”, Kearney Insight, 2026.01.16· “AI is a 5layer cake”, Jensen Huang, Nvidia Blog, 2026.03.10· “Narrative Agility: How Brands Win the Moment Without Losing Themselves”, Nicholas Love, Dope Thinkers Only, 2025.10.29· “Valentino trashed for ‘tacky’ and ‘lazy’ AI ad: Fashionistas accuse luxe couture brand of choosing ‘efficiency over artistry’”, New York Post, 2025.12.03· “Agentforce Marks Salesforce’s Critical Pivot To Autonomous AI”, Forbes, 2025.12.08· “Nike Reintroduces “Just Do It” to Today’s Generation with “Why Do It?” Campaign”, Nike Newsroom, 2025.09.04

  작성자 작성일 05-19 조회 14
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  [칼럼] 유능한 코치라면 반드시 지키는 말하기 3법칙

  “현장 업무도 바쁜데 코칭까지 하라고요?” 조직에서 코칭 역할을 맡은 리더들을 만나면 자주 듣는 말이다. 고객은 기다려주지 않고 이슈는 동시에 터지기 때문에 문제는 늘 ‘지금 당장’ 해결해야 할 것처럼 느껴진다. 그래서 많은 리더가 결국 직접 뛰어든다. 직원이 막히면 대신 해결하고, 문제가 생기면 개입하고, 중요한 순간에는 직접 판단한다.이 방식은 단기적으로 가장 빠르다. 그러나 시간이 지날수록 이상한 현상이 생기는데 리더는 점점 더 바빠지고 조직은 좀처럼 성장하지 않는다. 성과가 뛰어난 조직을 관찰해 보면 오히려 반대 모습이 보이는데 그 조직의 리더들은 더 많이 일하지 않으며 대신 더 많이 묻는다. 그리고 기다린다. 이 차이가 바로 ‘코칭’이다.리더가 대신 뛰는 순간, 성과는 나오지만 플레이어는 자라지 않는다. 리더의 역할은 골을 넣는 것이 아니라 골을 넣을 수 있는 상태를 만드는 것이다. 코칭을 ‘착한 리더십’으로 오해하기 쉽다. 공감해 주고, 들어주고, 부드럽게 말하는 것이라고 생각한다. 그러나 플레이어의 성과를 높이는 유능한 코치의 마음가짐과 커뮤니케이션 방식은 다르다.탁월한 코치는 판사가 아닌 질문자!덜 말하고 질문하라현장에서 리더와 직원이 충돌하는 이유는 대부분 사실 때문이 아니다. 해석 때문이다. 예를 들어 고객이 예약했던 객실이 다른 타입으로 변경된 상황을 떠올려 보자. 고객은 “무시당했다”고 말하고 직원은 “규정을 지켰다”고 말한다. 서로 틀린 말을 하는 것이 아니다. 서로 다른 장면을 보고 있기 때문이다. 실제로 일어난 일은 단 하나다. ‘객실 타입이 변경됐다’ 하지만 사람들은 현실 자체가 아니라 자신이 이해한 현실에 반응한다.유능한 코치는 여기서 바로 판단하지 않는다. 대신 묻는다. “실제로 어떤 일이 있었나요?” “그때 어떤 판단을 하게 되었나요?” 사람의 행동을 바꾸려면 먼저 그 사람이 보고 있는 장면을 이해해야 한다. 논쟁은 행동을 바꾸지 못하지만 이해는 행동을 바꾼다.행동이 아니라 의도를 다룰 때 변화가 시작한다. 리더들이 코칭할 때 어려운 이유는 무뚝뚝한 응대, 침묵, 고집스러운 주장 등 직원의 행동이 마음에 들지 않기 때문이다. 하지만 코칭에서는 행동보다 의도를 먼저 보아야 한다. 실수를 피하려는 방어, 틀릴까 봐 조심하는 태도, 책임을 지고 싶다는 마음이 서툰 행동으로 나타나는 경우가 많다. 행동은 미숙할 수 있지만 출발점은 대부분 나름의 최선이며 의도를 이해한 뒤 행동을 조정할 때 변화가 시작된다. 코칭은 행동을 덮어주는 것이 아니라 의도를 이해한 뒤 행동을 조정하는 과정이다.상대방이 가지고 있는 답을 이끌어내야 한다. 리더는 답을 알고 있기에 코칭 시 빨리 말해주고 싶은 욕구가 생기게 된다. 하지만 코치의 답을 들은 구성원들은 실제 움직이지 않으며 시간은 걸리지만 스스로 생각해서 답을 말한 구성원들은 움직이고 행동이 변화한다.유능한 코치는 답을 말하는 것을 참아야 하고 대신 질문을 던져 구성원들 스스로 답을 찾게 만들어야 한다. “지금 상황에서 가장 중요한 것은 무엇이라고 보나요?” “다시 한다면 무엇을 바꾸고 싶나요?” 이 질문은 당장은 시간이 더 걸리지만 다음 번 리더 호출을 줄일 수 있다.탁월한 코치는 추론자가 아닌 관찰자!보이는 대로 말하라리더들은 종종 이렇게 말한다. “태도가 안 좋아 보입니다.” “의지가 부족해 보입니다.”하지만 이것은 사실이 아니라 추론이다. 코칭은 추론이 아니라 관찰에서 시작된다. “회의 중 세 번 말을 끊었습니다.” “질문을 받았을 때 시선을 피했습니다.” 관찰은 방어를 만들지 않지만 추론은 사람을 닫히게 만든다. 코칭의 출발점은 보이는 것을 말하는 용기다.또 하나의 차이는 경청이다. 경청에도 수준(Level)이 있다. ‘배우자 경청’은 상대의 말을 건성으로 듣거나 중간에 끊으며 흘려 듣는 것, ‘수동적 경청’은 말하는 사람의 입장이 아닌, 내가 듣고 싶은 메시지에 집중해서 듣는 것, ‘적극적 경청’은 말하는 사람의 느낌, 감정, 생각까지 헤아리면서 듣는 것이다.사람들은 조언보다 먼저 이해받고 있다는 느낌을 원한다. 판단을 유보하고 감정을 되돌려주는 한 문장이 대화를 바꾼다. “많이 답답하셨겠네요.” 대부분의 리더는 해결책을 제시하면서 대화를 끝내지만 유능한 코치는 상대방의 이해를 확인하면서 대화를 시작한다.탁월한 코치는 원 포인트 족집게!한 번에 한 가지만 말하라한 가지 행동에 집중할 수 있는 피드백을 전달하자. 미국프로농구의 전설적인 선수인 코비 브라이언트는 2020년 불의의 사고로 세상을 떠났지만 전 세계 모든 사람들이 아직까지 그를 그리워하고 존경하고 있다. 그 이유는 그가 가지고 있었던 또 다른 능력인데 “노하우를 전수할 때의 관건은 어떤 지식을 전달하느냐가 아니라 어떤 지식을 말하지 말아야 하느냐이다”라는 코칭 철학이다. 그는 어린 선수들에게 코칭 시 반드시 원 포인트를 이야기했다고 한다. A 선수에게는 ‘상대방의 방어를 제치고 효율적으로 슛을 하기 위한 스킬에 집중해라’, B 선수에게는 ‘다양한 포지션을 설명하며 슛을 던지기 좋은 위치 선점에 집중해라’ 라고 말이다.피드백이 효과 없는 이유는 능력 부족이 아니다. 양이 많기 때문이다. 너무 많은 피드백은 행동 변화를 가지고 오기 어렵다. 사람은 한 번에 하나만 바꿀 수 있기 때문에 코칭 피드백은 ‘원 포인트’여야 한다. 어떤 상황에서 어떤 행동이 있었고 그것이 어떤 영향을 만들었는지를 명확하게 전달하면 충분하다. 나머지는 스스로 수정하게 두는 편이 오히려 빠르다. 리더가 모든 답을 주면 직원은 의존하게 되고 한 가지 변화만 요청하면 직원은 성장하게 된다.결국 코칭은 리더의 선택이다. 코칭은 새로운 업무가 아니며 같은 문제를 반복하지 않게 만드는 방식이다. 오늘 리더가 직접 뛰면 오늘은 편하고 오늘 리더가 묻고 기다리면 내일이 편해진다. 그리고 그 성과가 지속될지 일회성으로 끝날지는 리더가 얼마나 많이 말했는지가 아니라 어떤 질문을 했는지와 어떤 답과 행동을 이끌어내는지에 달려 있다.이준희 IGM세계경영연구원 교수·커니코리아 파트너* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-18 조회 27
• 507

  [시금치] 회의 지옥에 빠진 조직을 위한 처방! 가짜 …

  끊임없이 울리는 메신저, 숨 가쁘게 이어지는 회의, 계속되는 야근…모두가 바삐 일하는데 크게 달라지는 것은 없고, 성과도 나지 않는 조직.무엇이 문제일까요?하버드 경영대학원 교수 존 코터(John Kotter)는 가장 큰 원인을 조직을 소모시키는 ‘가짜 위기감(False urgency)’으로 꼽습니다. 그는 ‘진정한 위기감(True urgency)’과 ‘가짜 위기감(False urgency)’을 구분해야 한다고 말합니다. 진정한 위기감은 해내겠다는 의지를 부르는 에너지입니다. 단순히 분주하게만 움직이는 것이 아니라, 목표를 향해 우선순위를 명확히 세우고 결단력 있게 행동하는 것이죠. 바쁘게 움직이는 만큼, 매일 조금씩 전진합니다. 반면, 가짜 위기감은 불안이나 분노, 조급함을 불러일으킵니다. 굉장히 바빠 보이지만, 실질적인 진전은 부재합니다. 그래서 바쁨 자체가 목적이 되어버리죠.리더로서 나는 어떻게 하고 있는지 한 번 생각해 볼까요?□ 방향이 흔들리거나 헷갈릴 때 회의부터 잡는 것이 편하다.□ 업무를 할당할 때 ‘왜’보다 ‘언제까지’를 먼저 말하는 편이다.□ 급히 밀어붙인 일이 나중에 보면 그리 급하지 않았던 경우가 있다.□ 위로부터 받은 피드백이나 압박을 걸러내지 않고 그대로 팀에 전달한다.□ 구성원이 뭘 먼저 해야 하는지 물어올 때 “다 중요하다”고 하는 경우가 있다.이 중 3개 이상 해당된다면, 리더가 조직에 ‘가짜 위기감’을 퍼뜨리고 있을지도 모릅니다. 가짜 위기감이 만연한 조직의 모습은 어떨까요?첫째, 회의는 늘어나는데 결정은 줄어듭니다. 방향이 불확실하거나 이해가 잘 안되는 것이 있으면 일단 사람을 모읍니다. 그런데 회의를 해도 결정되는 건 없고, 또 다른 회의를 계속 잡죠. 이러한 잦은 회의는 업무 몰입에도 부정적 영향을 미칩니다. 미국 UC Irvine 대학 연구에 따르면, 업무 중단 후 집중력을 회복하는 데 평균 23분 15초가 걸린다고 합니다. 하루에 회의가 세 번이면, 그것 만으로 1시간 이상의 집중 시간이 사라지는 겁니다. 또 다른 문제는, 리더가 직접 판단해야 할 어려운 결정들이 TF팀이나 외부 컨설턴트에게 넘어간다는 겁니다. 거듭된 회의에 치여 핵심 과제를 깊게 들여다 볼 여력이 부족하기 때문입니다. 존 코터는 저가치 활동을 제거하는 것이 진정한 위기감으로 전환하는 핵심 조건이라고 강조합니다. 회의를 소집하기 전, 딱 한 가지만 자문해보세요. “이 회의를 왜 해야 하는가? 없으면 어떻게 되는가?”둘째, 가짜 위기감이 만연한 조직은 일의 우선순위보다, 긴박한 리더를 보고 움직입니다. “이것도 급하다”, “저것도 중요하다”는 말이 반복되면 구성원은 스스로 우선순위를 판단하는 대신, 리더의 눈치를 살피기 시작합니다. 중요한 일보다 리더가 먼저 찾는 일을 처리하고, 깊이 고민하기보다 빨리 공유하는 데 익숙해집니다. 어느 순간 상사의 반응 속도가 더 중요한 기준이 되는 것이죠. 이로 인해 존 코터가 경고한 ‘양치기 소년 효과’가 발생할 수 있습니다. 급하다는 말을 너무 자주 들은 조직은 진짜 긴급한 상황이 왔을 때 아무도 크게 반응하지 않습니다. 모든 것이 급하다는 말은 결국 아무것도 급하지 않은 것과 같으니까요. 정말 긴급한 업무를 전달하거나 요청할 때 배경을 꼭 설명하는 것이 필요합니다. 상대가 맥락을 이해하면 스스로 우선순위를 판단할 수 있습니다.마지막으로, 리더가 가짜 위기감에 매몰돼 있으면, 그 불안과 조급함이 조직 전체에도 번질 수 있습니다. 드물지만, 상사나 주변에서 받은 피드백을 충분히 소화할 틈이 없어서, 그 압박감과 피드백 내용을 여과 없이 팀에 그대로 전달하는 경우가 있습니다. 구성원이 얼마나 심각한 상황인지를 먼저 듣게 되니 함께 불안해지는 것이죠. 미국국립보건원 학술지(PMC) 연구에 따르면, 관리자의 스트레스가 팀원의 스트레스를 높이며, 이 영향이 1년간 지속된다고 합니다. 주변의 피드백이나 위에서 받은 압박을 걸러서 구성원에게 전달하는 것이 중요합니다.바쁨은 성과의 증거가 아닙니다. 방향 없는 분주함은 오히려 조직의 가장 비싼 낭비입니다.조직을 빠르게 달리도록 하기 전, 제대로 된 방향으로 달리고 있는지를 먼저 살펴보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-15 조회 38
• 506

  [프리즘] 24시간 세포공장, ‘바이오파운드리’가 만드…

  * '바이오 기술' 콘텐츠는 IGM 트렌드 리포트 '프리즘'에 게시된 글로, 총 2편으로 나뉘어 연재됩니다. 이전 글 보기(1) 제약 산업유례없이 빠른 속도로 개발돼 수많은 생명을 구했던 COVID-19 백신. 미국 바이오테크놀로지 기업 모더나(Moderna)는 mRNA(메신저 리보핵산) 기반의 백신을 설계한 뒤, 팬데믹 발생 1년도 채 지나지 않아 사용 승인을 받았다. 통상 백신 개발에는 5~10년이 걸리는데, 모더나는 이 기간을 획기적으로 줄여 대규모 배포까지 성공한 것이다. 이러한 초고속 개발 뒤엔 숨은 공신이 있었다. 바로 미국 바이오파운드리 선도 기업인 ‘깅코 바이오웍스(Ginkgo Bioworks)’다. 깅코 바이오웍스는 다양한 생산 조건을 자동화된 실험으로 검증해, 백신 원료를 더 빠르고 안정적으로 생산할 수 있는 최적의 방식을 찾아냈다. 기존에 대규모 생산 경험이 거의 없었던 백신 후보 물질을 전 세계 수십억 명이 접종할 수 있도록 공정을 최적화한 것이다. 덕분에 백신이 실험실을 넘어 실제 공급 단계로 빠르게 이어질 수 있었고, 팬데믹 대응 속도를 앞당기는 데 결정적인 역할을 했다.말라리아는 전 세계적으로 연간 수백만 명 이상의 사망자를 내는 매우 치명적인 감염병이다. 말라리아 치료제 원료인 아르테미시닌(Artemisinin)은 원래 ‘개똥쑥’이라는 식물에서 추출할 수 있다. 문제는 식물 재배 시간이 길고 공급이 불안정하여 가격 변동이 컸다는 점이다. 이를 해결하기 위해 미국 합성생물학 기업 아미리스(Amyris)는 식물 유전자를 효모에 조합해 아르테미시닌을 대량 생산하는 기술을 개발하면서 센세이션을 일으켰다. 약 10년 간의 개발 끝에, 2013년 상용화에 성공했고 실제 말라리아 퇴치에 크게 기여했다.여기서 더 나아가, 현재 아미리스는 바이오파운드리를 도입하면서 연구개발 속도를 획기적으로 끌어올리고 있다. 약 2.5분마다 새로운 균주를 만들어내 7년 간 15개의 신약 물질을 상용화했다. 말라리아 치료제 하나를 상용화하는 데 10년 걸린 것에 비하면 엄청난 속도다. 또한, 생산 수율을 50% 수준까지 끌어올리는 데 걸리는 시간도 약 36개월에서 4개월로 9배 단축했다. 이처럼 합성생물학에 기반한 바이오파운드리는 규모나 속도, 경제성 측면에서 바이오 산업이 가진 취약점을 극복할 수 있음을 보여준다.(2) 화학 산업일본 종합화학 기업 스미토모 화학(Sumitomo Chemical)은 석유가 아닌, 미생물 발효를 통해 화학 원료를 생산하는 회사로 변신을 시도하고 있다. 기존의 화학 산업은 석유나 동물의 원료를 추출한 뒤, 고온·고압의 화학 공정을 거쳐 향료나 화장품, 산업용 소재를 만들어왔다. 이 방식은 막대한 에너지 소모와 탄소 배출 문제를 야기한다.이를 해결하기 위해 스미토모 화학은 2021년부터 깅코 바이오웍스와 협업해 화석연료 대신, 사탕수수, 옥수수, 펄프 같은 바이오매스를 먹이로 삼아 화학 물질을 뱉어내는 미생물 공정을 실험하고 있다. 깅코 바이오웍스는 바이오파운드리를 활용해 특정 화학 물질을 만들어내는 미생물을 설계하고 최적의 생산 조건을 초고속으로 찾아낸다. 스미토모 화학은 이 최적의 균주를 받아 실제 현장에서 쓸 수 있도록 대량 생산 체계를 구축한다. 실제로 2025년, 스미토모 화학은 미생물 기반 원료(바이오 에탄올)를 활용해 화학 소재를 생산하는 파일럿 플랜트 가동에 성공했다. 이들은 2030년대 초까지 상용화와 라이선싱을 목표로 연구 속도를 내고 있다. 스미토모 화학 부사장 우에다 히로시는 “화학 산업에서 환경 영향을 줄이기 위해 공정 전환은 더 이상 미룰 수 없는 과제이며, 합성생물학과 바이오파운드리가 그 해답이 될 것”이라고 밝혔다.(3) 농업 산업화학 비료는 농경지에 주기적으로 투입해야 하는 필수 자원이다. 특히 옥수수나 밀과 같은 곡물은 성장 과정에서 막대한 양의 질소를 필요로 하기 때문에, 농가는 시즌 초기에 대량의 비료를 살포하곤 한다. 하지만 정작 작물이 영양분을 가장 필요로 하는 시점에는 비료가 빗물에 씻겨 내려가거나 희석되어, 필요한 영양분이 부족해지는 문제가 고질적으로 반복된다. 이러한 비료의 과잉 투입은 농가에 비용 부담을 지울 뿐 아니라 토양 오염과 온실가스 배출 등 심각한 환경 문제를 야기한다. 이를 근본적으로 해결하기 위해 독일의 생명과학 기업 바이엘(Bayer)은 깅코 바이오웍스와 손을 잡았다. 양사는 화학 비료를 대체하기 위해 작물 뿌리에 기생하며 스스로 질소를 생성하는 미생물을 개발 중이다. 이들은 바이오파운드리를 통해 수천 가지 유전자를 디지털로 설계하고, 다양한 토양 환경에서도 생존하며 질소를 생산하는 강인한 균주를 찾아내기 위해 반복적인 실험을 거듭하고 있다. 합작사인 조인 바이오(Joyn Bio)의 CEO 마이클 밀레(Michael Miille)는 “아직 화학 비료를 완벽히 대체하는 수준은 아니지만, 이 기술을 통해 비료 사용량을 25%만 절감해도 농가의 비용 효율화는 물론, 지구 온난화의 주범인 질소 기반 온실가스를 대폭 감축할 수 있다”고 강조했다.실험실을 넘어, 미래 바이오 경제를 이끌 엔진으로실험실에서 시작된 합성생물학은 이제 산업화 단계로 진입하고 있다. 바이오파운드리는 단순히 연구 속도를 높이는 도구를 넘어, 생명체를 빠르게 설계하고 생산하는 새로운 제조 기반으로 자리잡고 있다. COVID-19 백신 개발 과정에서 확인한 합성생물학과 바이오파운드리의 저력은 이미 제약, 농업, 화학, 소재 등 산업 전반으로 급격히 확산 중이다.이러한 변화는 기업 차원의 실험을 넘어, 국가의 바이오 주권을 결정짓는 전략적 자산으로 격상되고 있다. 현재 바이오 생태계를 주도하는 미국은 '바이오 기술 및 바이오 제조 이니셔티브’ 행정명령을 통해 제조 역량을 국가 차원에서 키우고 있고, 중국은 바이오 경제 규모를 GDP의 10% 이상으로 확대한다는 목표 아래 천문학적인 투자를 이어가고 있다. 우리나라 역시 2030년까지 석유화학 기반 제조의 30%를 합성생물학으로 전환하겠다는 청사진을 제시하며, 작년 12월 국가 바이오파운드리 사업단을 전격 출범시켰다. 전문가들은 "전 세계가 합성생물학과 바이오파운드리 혁신에 나선 지금, 우리가 늦으면 영원히 따라잡을 수 없다"며 “향후 2~3년이 한국 바이오 제조의 운명을 결정지을 골든타임”이라고 입을 모은다. 앞으로 바이오 기술이 우리 산업과 실제 비즈니스 지형을 어떻게 재편할지, 이 거대한 전환점에 주목해야 할 때다.<References>· “백신 제조 수십배 빠르게! 국가 바이오파운드리 본궤도”, 2025.4.10, 서울경제· "합성생물학의 데이터 기반 글로벌 연구동향과 국가경쟁력 분석", 2024.12.30, 한국과학기술정보연구원· “아하 바이오! 반도체파운드리만 있나? 바이오파운드리도 있다”, 2023.12.7, 한국생물공학회· 「국가 합성생물학 이니셔티브」, 2022.11.29, 과학기술정보통신부· “새 균주 만드는데 단 2.5분…'바이오파운드리'가 BT 판을 바꾼다”, 2020.7.22, 한경비즈니스· “Inside Ginkgo and Bayer’s quest to rewrite the fertilizer rulebook: The race to create next-gen nitrogen-fixing biologicals”, 2025.11.3, AFN· “Sumitomo Chemical Achieves Scale-Up of Its Proprietary Process for Producing Propylene Directly from Ethano”, 2025.8.20, Sumitomo Chemical· “Ginkgo Bioworks and Sumitomo Chemical Announce Expanded Partnership To Develop Functional Chemicals with Synthetic Biology”, 2023.7.18, Sumitomo Chemical· “U.S loans $1.1 bln to Ginkgo Bioworks for pandemic effort”, 2020.11.25, Reuters· The Bio Revolution: Innovations transforming economies, societies, and our lives, 2020.5.13, Mckinsey & Company

  작성자 작성일 05-13 조회 64
• 505

  [시금치] AI 잘 쓰는 사람 vs. 못 쓰는 사람,…

  “AI는 검색용으로 쓰는 정도입니다. 익숙하지 않으니 손이 잘 안 가더라고요.”“어떤 사람들은 AI로 기획안을 5분 만에 만든다는데... 내가 잘 못 쓰고 있나 불안하긴 하죠.”“새로운 툴 얘기를 들을 때마다, 저것도 공부해야 한다는 압박감에 마음이 무거워요.” 온통 AI 이야기로 가득한 요즘, 동시에 이런 고민도 들려옵니다. 남들은 새로운 걸 척척 해내는 것 같은데, 나만 하던 대로 하나 싶어 괜히 불안합니다. 아예 안 쓰는 것은 아닌데... 나도 모르는 사이 격차가 크게 벌어져 있을 것 같은 기분이 들죠. 이런 기분의 원인, 대체 무엇일까요? 실제로 기술에 서투른 게 이유일수도 있지만, 더 근본적인 이유는 AI 효능감(AI Efficacy)이 낮기 때문일지도 모릅니다.효능감(Efficacy)이란 심리학자 앨버트 반두라가 정립한 개념인데요. 특정 과제를 성공적으로 수행할 수 있다는 자기 역량에 대한 믿음을 뜻합니다. 효능감이 높은 사람은 어렵거나 새로운 문제를 만났을 때 피하지 않고 적극적으로 시도합니다. AI 효능감도 마찬가지입니다. 내가 AI를 나의 목적에 맞게 효과적으로 다루고 활용할 수 있다는 스스로의 능력에 대한 확신을 의미하죠. 이 믿음이 있는 사람들은 새로운 AI 도구를 만났을 때 ‘공부해야 할 숙제’가 아니라, 나의 문제를 해결하고 역량을 확장해 줄 ‘똑똑한 파트너’로 인식합니다.AI 효능감은 리더에게 더욱 중요합니다. 실무자의 효능감이 도구를 다루는 숙련도와 업무 처리 속도를 높여주는데 그친다면, 리더의 효능감은 조직 전체의 태도와 업무 방향을 결정하기 때문입니다. 리더가 자신과 조직의 AI 역량에 대한 확신을 가지고 있어야, AI를 ‘우리의 자리를 대체할 존재’가 아닌 ‘우리의 성과를 증폭시키는 파트너’라고 정의해 줄 수 있습니다. 비로소 조직 전체의 심리적 저항도 낮아지고, 구성원들의 더 창의적인 활용을 이끌어낼 수 있죠. 또한, 리더의 AI 효능감은 단순히 업무 결과물 하나를 잘 뽑아내는 기술이 아닙니다. 전체 업무에 AI를 어떻게 효과적으로 녹여낼 지 큰 그림을 보며, 장기적인 활용 방향과 성과 창출 전략을 제시할 수 있는 힘이 됩니다.리더의 AI 효능감은 ‘내가 AI 전문가가 되겠다’는 생각보다 ‘AI를 나의 업무 파트너로 육성하겠다’는 통제감을 갖는 데서 시작됩니다. 구체적인 두 가지 방법으로 시작해보세요.먼저, 효능감을 높이는 가장 확실한 방법은 직접 경험하는 것입니다. 거창한 기술 공부보다는 평소 내 업무에서 가장 번거로웠던 지점(Pain Point) 하나를 AI로 해결해 보는 것이 중요합니다. “아, 이렇게 하니까 자동화가 되네?”라는 한 번의 작은 성공이 큰 확신을 만듭니다. 두 번째, 동료 리더들과 AI 적용 고민과 성공 사례를 적극적으로 나눠보세요. 나와 비슷한 고민을 하는 다른 리더들의 사례를 통해 대리 경험을 하는 것입니다. 다른 조직 혹은 다른 팀 리더들은 AI를 의사결정과 실무에 어떻게 활용하는지, 어떤 고민을 하는지 알 수 있는 커뮤니티나 세미나, 교육을 찾아보세요. “나와 비슷한 상황의 저 사람도 해냈네?”라는 인식이 생기면 “나도 충분히 할 수 있다”는 믿음으로 이어질 수 있습니다.모든 것을 처음부터 잘 할 수는 없습니다. AI도 마찬가지입니다. 써보고, 배우는 과정에서 잘할 수 있다는 확신이 자라납니다. 지금 여러분의 AI 효능감은 몇 점인가요? 효능감을 1점 올리는 첫 걸음이 우리 조직의 변화를 만드는 시작이 될 것입니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-12 조회 53
• 504

  [시금치] 누군가의 '뼈 때리는' 평가에 쉽게 긁히지 …

  상사, 동료, 구성원 등 다양한 관점의 피드백을 받아보는 다면평가 결과가 나왔습니다. 동일 직급 리더 평균보다 낮은 점수를 받았네요. 유난히 점수가 낮은 영역에 눈에 띄는 코멘트들이 있습니다."소통이 일방적입니다”, “의견을 내도 반영되지 않아요”, “바쁘신 건 알지만, 피드백 받는 데 너무 오래 걸립니다”숨이 턱 막힙니다. 나름대로 최선을 다했다고 생각했는데 억울하기도 합니다. 솔직히 누가 썼는지 짐작이 가는 코멘트도 있습니다. 다음 주엔 본부 워크숍까지 잡혀 있는데, 솔직히 그냥 이 상황을 피하고 싶은 심정입니다.부정적 피드백을 가득 받은 이 상황, 여러분이라면 어떻게 하시겠어요?저명한 조직심리학자이자 와튼스쿨 최연소 종신교수, 애덤 그랜트(Adam Grant)도 비슷한 순간을 겪었습니다. 박사 과정을 막 마친 25살 무렵, 애덤은 군 장교급 리더들을 대상으로 동기부여 강의를 맡았습니다. 잘해내고 싶었던 그는 4시간 동안 최선을 다해 강의했지만, 돌아온 피드백은 너무 가혹했습니다. “우리가 더 잘 아는 내용이다”, “아마 강사가 우리한테 더 많이 배웠을 거다…” 애덤은 쥐구멍에라도 숨고 싶었을 겁니다. 더 난감한 것은 일주일 뒤, 같은 사람들 앞에서 또 강의가 예정돼 있었다는 거죠. 그는 도망칠 수도 없었습니다.이때 애덤은 한 가지 관점을 바꿉니다. 바꿀 수 없는 점수(First score)에 매달리는 대신, 그 점수를 대하는 방식(Second score)을 바꿔 보기로 한 거죠. '세컨드 스코어'는 하버드 대학의 쉴라 힌 교수가 저서 'Thanks for the Feedback'에서 처음 제시한 개념인데요. 내가 타인의 피드백을 얼마나 잘 처리하는지에 대해 스스로 매기는 점수를 의미합니다.애덤은 ‘그들이 내 강의를 싫어했다는 사실은 바꿀 수 없다. 하지만 내가 피드백에 열려 있고, 그 비판에서 기꺼이 배우려 했다는 것을 보여줄 순 있다.’고 마음을 먹고 두 번째 강의를 들어갔습니다. 스스로를 내려 놓고 “여러분의 피드백을 들었습니다. 이렇게나 어린 저한테서 배울 게 없다고 말씀하셨죠. 맞는 말씀이십니다. 그래서 저는 여기서 여러분에게 배우고 싶고, 우리 모두가 함께 배우는 대화를 만들어 나가고 싶습니다.”라는 말로 수업을 시작하죠. 점차 분위기는 풀렸고, 강의 피드백도 완전히 달라졌습니다. 애덤이 퍼스트 스코어를 바꾸려 하기보다, 세컨드 스코어를 높이는 데 집중한 결과였습니다.직급이 높아질수록 주변에서 쓴소리를 듣는 일이 점점 줄어듭니다. 그러다 아래로부터, 동료로부터 불편한 피드백을 들으면 직시하기가 쉽지 않죠. 바로 이 지점에서 리더의 세컨드 스코어가 중요합니다. 리더가 피드백을 받아들이는 방식이 조직문화에 큰 영향을 미치기 때문입니다. 리더가 비판이나 반대의견에 방어적으로 반응하면 구성원들은 ‘여기선 윗사람한테 솔직하게 말하면 안 되겠구나’하고 학습합니다. 그럼 의견을 내기가 조심스러워지죠. 의견을 내더라도 돌아오는 코멘트가 없거나 달라지는 게 없으면, 어차피 안 바뀐다는 생각에 말문을 점차 닫을 수도 있습니다. 여기에, 반박한 사람에게 눈치를 주거나 불이익을 주는 것까지 목격되면 그 조직엔 침묵만이 남을 겁니다.세컨드 스코어를 높이는 방법은 거창하지 않습니다. 불편한 피드백을 들으면, 딱 한 가지만 스스로에게 물어보시기 바랍니다. “상대의 말에서 반박할 근거를 찾고 있는가, 아니면 앞으로 나아갈 길을 찾고 있는가?”* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-24 조회 271
• 503

  [프리즘] 전 세계가 사활 건 바이오 기술! 합성생물학…

  * '바이오 기술' 콘텐츠는 IGM 트렌드 리포트 '프리즘'에 게시된 글로, 총 2편으로 나뉘어 연재됩니다.석유화학 100년 질서를 뒤흔들‘바이오’의 거대한 물결지금까지 우리가 당연히 여겨온 제조의 공식이 변화하고 있다. 우리가 매일 접하는 페트병, 옷, 화장품, 의약품 등 대부분의 제품은 석유를 정제하거나 자연에서 원료를 추출해 만들어왔다. 앞으로는 세포나 미생물 등 생명체(Bio)를 소프트웨어처럼 설계해 원하는 물질을 찍어내는 ‘바이오 제조’가 산업의 판도를 통째로 바꿀 것으로 예상된다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지앤컴퍼니(Mckinsey&Company)는 전 세계 제조 제품의 약 60%를 생물학적 공정(Biologically)으로 생산할 수 있다고 전망한다. 값비싸고 느리게 연구되던 실험실의 아이디어들이 AI, 로봇 등 기술을 통해 압도적인 속도로 현실화되고 있기 때문이다.이미 세계 주요국은 국가의 사활을 걸고 ‘바이오 패권’ 전쟁에 돌입했다. 바이오 혁신을 이끄는 핵심 기술인 '합성생물학'과 이를 구현하는 필수 인프라 '바이오파운드리'에 대해 살펴보자.합성생물학(Synthetic Biology)이란?‘합성생물학’은 생명과학에 공학적 개념을 접목해 인공적으로 생명 시스템(유전자, 단백질, 세포 등)을 설계, 제작, 합성하는 학문이자 기술이다. 예를 들어 바닐라 향을 내는 원료인 ‘바닐린’을 생산하는 경우, 전통적인 방식으로는 바닐라 난초를 재배하고 → 열매에서 바닐린 성분을 추출해 → 향료로 사용한다. 그런데 천연 바닐라는 생산량이 적고 가격도 매우 비싸다는 단점이 있다. 합성생물학에서는 바닐린을 만드는 데 필요한 여러 유전자를 미생물에 조합해 넣고 → 그 미생물을 발효 탱크에서 배양하여 → 바닐린을 생산한다. 이렇게 하면 식물을 재배하지 않아도 향료를 생산할 수 있다. 이처럼 합성생물학은 소프트웨어를 설계하듯 생명 시스템을 설계하고 조합해 원하는 생명체 기능을 만들 수 있다.바이오파운드리(Biofoundry)란?그런데 아무리 뛰어난 설계 아이디어라도, 실제 산업으로 연결하는 과정은 쉽지 않다. 합성생물학은 설계(Design)-제작(Build)-시험(Test)-학습(Learn)으로 이어지는 ‘DBTL 사이클’을 반복하며 발전하는데, 이 연구개발 과정은 모두 사람 손을 거쳐야 하기 때문에 오랜 기간 동안 막대한 비용이 든다. 이러한 고질적인 문제를 해결하는 인프라가 바로 ‘바이오파운드리’다.바이오파운드리는 반도체 산업의 ‘파운드리’ 개념에서 출발한 용어다. 반도체 파운드리가 설계도에 따라 칩을 대량 생산하는 것처럼, 바이오파운드리는 AI, 로봇 등 디지털 기술을 접목해 합성생물학의 연구개발 과정을 표준화, 고속화, 자동화한 인프라다. 쉽게 말해, 24시간 돌아가는 세포 공장이라고 할 수 있다. 연구원이 상주하지 않아도 DBTL 사이클을 무한 반복할 수 있기 때문에 신약이나 신소재 개발에 걸리던 수년의 시간을 수주, 또는 수일로 단축할 수 있다.이처럼 바이오파운드리가 등장하면서 합성생물학 시장의 발전 가능성이 커지고 있다. 맥킨지는 2030년대에 합성생물학 시장 규모가 최대 3조6,000억 달러(약 4,865조 원)까지 커질 것으로 전망한다. 이는 반도체 시장 성장 예상 규모의 3배 수준에 달한다. 합성생물학과 바이오파운드리는 아직 태동한지 30년도 채 되지 않았지만 막대한 경제적 가치를 창출할 첨단 바이오 기술로 빠르게 부상하고 있다.* '바이오파운드리가 만드는 산업별 변화 사례'는 다음 글에서 이어집니다.<References>· “백신 제조 수십배 빠르게! 국가 바이오파운드리 본궤도”, 2025.4.10, 서울경제· "합성생물학의 데이터 기반 글로벌 연구동향과 국가경쟁력 분석", 2024.12.30, 한국과학기술정보연구원· “아하 바이오! 반도체파운드리만 있나? 바이오파운드리도 있다”, 2023.12.7, 한국생물공학회· 「국가 합성생물학 이니셔티브」, 2022.11.29, 과학기술정보통신부· “새 균주 만드는데 단 2.5분…'바이오파운드리'가 BT 판을 바꾼다”, 2020.7.22, 한경비즈니스· “Inside Ginkgo and Bayer’s quest to rewrite the fertilizer rulebook: The race to create next-gen nitrogen-fixing biologicals”, 2025.11.3, AFN· “Sumitomo Chemical Achieves Scale-Up of Its Proprietary Process for Producing Propylene Directly from Ethano”, 2025.8.20, Sumitomo Chemical· “Ginkgo Bioworks and Sumitomo Chemical Announce Expanded Partnership To Develop Functional Chemicals with Synthetic Biology”, 2023.7.18, Sumitomo Chemical· “U.S loans $1.1 bln to Ginkgo Bioworks for pandemic effort”, 2020.11.25, Reuters· The Bio Revolution: Innovations transforming economies, societies, and our lives, 2020.5.13, Mckinsey & Company

  작성자 작성일 04-22 조회 309
• 502

  [칼럼] '똑똑한 싸가지' 팀원 한 명, 당신이라면 어…

  임원 채용하는 데 '식사 면접'을 본다?미국 최대 금융사를 키워낸 전설적인 투자자 찰스 슈왑은 임원 채용을 위한 마지막 단계에서 꼭 ‘식사 면접’을 했다고 알려져 있다. 이 자리에는 사실 비밀스러운 설정이 하나 있는데 후보자가 주문한 메뉴를 일부러 엉뚱하게 서빙하도록 식당에 얘기해둔 것이다. 스테이크 굽기가 틀리거나 전혀 다른 메뉴가 나왔을 때 후보자가 식당 직원에게 무례하게 구는지, 아니면 유연하게 해결하는지 관찰하기 위해서다.찰스 슈왑은 “능력은 가르쳐서 키울 수 있지만 타인에 대한 기본적인 태도는 바꿀 수 없다. 그리고 그 태도가 결국 조직의 미래를 결정한다”고 말한다.실리콘밸리의 수많은 기업이 면접관의 평가 못지않게 안내데스크 직원이나 주차 요원을 대하는 태도를 확인하는 ‘리셉션 테스트’를 중시하는 이유도 같다. 자신보다 지위가 낮다고 생각하는 사람을 대하는 모습에서 진짜 됨됨이가 드러나기 때문이다.무례함은 지능의 문제우리는 흔히 예의를 개인의 성품이나 가정 교육의 문제로 치부한다. 하지만 비즈니스 관점에서 예의는 지능의 영역이기도 하다. 회사 주차장에서 남의 차 통행을 막고 제 편한 대로 주차하거나 공용 화장실에서 핸드타월을 뭉치로 뽑아 쓰고 바닥에 던져 놓는 사람을 두고 “개념이 없다”고 하는 것처럼 말이다. 이들은 자신의 사소한 편의를 위해 타인이 겪어야 할 불편함과 조직이 지불해야 할 관리 비용을 계산하는 능력이 결여돼 있다.문제는 이런 ‘무개념’ 직원이 업무에서 탁월한 성과를 내는 경우다. “일은 정말 잘하는데… 이 정도는 눈감아줘도 되지 않을까?” 리더는 고민에 빠진다. 이에 대해 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스는 단호하게 답한다. “재능이 아무리 뛰어나도‘똑똑한 싸가지’는 용납하지 마라.그들이 팀워크를 파괴하는 대가는그들이 거두는 성과보다 훨씬 크다.” 똑똑한 싸가지는 조직의 공통 가치나 근태, 비용 처리 같은 행정 절차를 하찮은 것으로 여긴다. “나는 돈을 벌어다 주는데 이런 사소한 것까지 지켜야 해?”라는 오만이 여기서부터 드러난다. 주차 매너가 엉망이거나 회의실 같은 공용 공간을 지저분하게 쓰고 뒷정리조차 하지 않는 사소한 행동은 똑똑한 싸가지의 전조 증상이다.팀과 조직을 서서히 마비시키는 '똑똑한 싸가지'이들은 자신의 탁월한 능력을 무기로 조직의 ‘심리적 안전감’을 파괴한다. 회의에서 누군가의 실수를 집요하게 파고들며 자신의 우월함을 과시하고 협업 과정에서는 정보를 독점해 ‘나 없이는 돌아가지 않는 조직’을 만든다. 또한 상사 앞에서는 유능한 부하 직원인 척 연기하지만 동료와 부하 직원들에게는 냉소와 고압적인 태도를 일삼는다. 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면 무례한 구성원과 함께 일하는 직원의 80%가 그 스트레스로 인해 업무 시간을 허비하며 절반에 가까운 이들이 의도적으로 업무 몰입도를 줄인다.게다가 무례함은 조직을 전염시킨다. 조직심리학 연구에 따르면 한 명의 무례한 구성원이 내뱉는 독설이나 무시하는 태도는 지켜보는 동료들의 뇌에도 부정적인 영향을 미친다. 무례한 상황에 노출된 직원들은 창의적인 사고 능력이 일시적으로 마비되며 심지어 그 무례함을 다른 동료나 고객에게 그대로 투사하기도 한다.결국 똑똑한 싸가지 한 명을 방치하는 것은 조직 전체에 독성 바이러스를 퍼뜨리는 것과 같다. 이들이 만들어낸 살얼음판 같은 분위기 속에서 구성원들은 새로운 시도를 하기보다 욕먹지 않을 만큼만 일하게 되고 이는 곧 조직의 혁신 동력 상실로 이어진다. 더 심각한 문제는 이들이 초래하는 ‘인재 유출’이다. 똑똑한 싸가지가 활개 치는 조직에서 가장 먼저 짐을 싸는 사람은 역설적으로 가장 유능하고 자존감이 높은 핵심 인재들이다. 이들은 무례한 환경을 견디며 에너지를 낭비하기보다 자신의 가치를 존중해 주는 다른 무대로 미련 없이 떠난다.반면 갈 곳 없는 이들은 조직에 남아 그들의 무례함에 동조하거나 아예 입을 닫아버린다. 결국 리더가 눈앞의 성과 때문에 무례한 천재 한 명을 보호하는 동안 조직은 서서히 창의성을 잃고 고인 물이 되어간다. 똑똑한 싸가지를 품는 대가는 단순히 팀 분위기가 나빠지는 수준이 아니라 조직의 지속가능성을 갉아먹는 치명적인 기회비용으로 돌아온다. 독보적인 천재 한 명이 가져오는 이익보다 조직 전체의 생산성 저하가 훨씬 뼈아픈 법이다.단호한 리더십이 필요한 이유리더는 구성원의 성과 그 너머를 볼 줄 아는 안목을 가져야 한다. 단순히 숫자를 채웠느냐가 아니라 그 과정에서 동료들의 에너지를 ‘충전’시켰는지 아니면 ‘고갈’시켰는지를 면밀히 살펴야 한다. 협업의 순간에 상대의 말을 가로막지는 않는지, 자신의 지식을 무기로 타인을 비하하지는 않는지, 혹은 공용 공간의 질서를 무시하며 특권 의식을 누리고 있지는 않은지 확인해야 한다.만약 당신의 팀원 중 누군가가 “그와는 도저히 같이 일하기 힘들다”는 고통을 호소한다면 그것은 인 간의 갈등이 아니라 조직 문화의 둑이 터지고 있다는 강력한 조기 경보다.리더는 무례함을 ‘비즈니스적 손실’로 규정하고 접근해야 한다. 첫째, 태도가 곧 성과라는 점을 명확히 하라. 태도 점수가 낮다면 아무리 실적이 좋아도 높은 고과를 받을 수 없다는 신호를 확실히 주어야 한다.둘째, 리더십의 전제 조건을 재정의하라. 혼자 잘하는 사람은 ‘기술자’일 뿐이다. 무례한 천재에게 “당신의 태도가 교정되지 않는 한 더 이상의 승진이나 권한 부여는 없다”고 선언해야 한다.셋째, 리더 스스로 ‘매너의 표준’이 돼야 한다. 복도에 떨어진 쓰레기를 직접 줍고, 직급에 상관없이 존칭을 사용하는 리더의 사소한 행동은 강력한 메시지가 된다.무례함을 방치하는 것은 조직에 독버섯을 키우는 것과 같다. 성과라는 명목하에 무례함을 묵인하는 순간 묵묵히 기본을 지키며 헌신하던 선량한 구성원들은 냉소적으로 변한다. 위대한 기업은 기술력이 아니라 문화의 단단함에서 나온다. 일상의 리더십은 거창한 선언이 아니라 누군가를 배려하는 사소한 매너와 기본을 지키는 사소한 단호함에서 시작된다. 기본이 무너진 조직은 결코 위대한 도약을 이룰 수 없다.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-20 조회 276
• 501

  [시금치] "팀장님, GPT가 그러는데요..." 리더 …

  “팀장님, 제가 챗GPT로 한번 돌려봤는데요.저희가 준비한 방향보다 AI가 제안한 이 방식이 더 효율적이라고 나오더라고요.”회의 시간, 팀원이 노트북 화면을 보여주며 조심스럽게, 하지만 확신에 찬 목소리로 말합니다. “팀장님 의견이 틀렸다”고 대놓고 말하진 않지만, AI라는 ‘객관적인 권위(?)’를 등에 업고 리더의 경험에 의문을 제기하는 순간… 리더는 당혹감을 느낍니다. AI가 언제든 더 정확한 답을 내놓을 수 있다면, 지금껏 쌓아온 ‘경험과 직관’이라는 자산은 앞으로 어떤 가치를 갖게 될까요?2023년, 보스턴컨설팅그룹(BCG)과 하버드 경영대학원 공동 연구팀은 컨설턴트 758명을 두 그룹으로 나누어 같은 과제를 줬는데요. 이 중 AI(GPT-4)를 활용한 그룹은 작업 속도가 25% 빨라졌고 결과물의 품질도 40% 이상 높아졌습니다. 특히, 평소 성과가 낮았던 직원들의 도약 폭이 가장 컸죠. 이렇게 보면 AI 능력이 압도적인 것 같은데요.반전이 있었습니다. 복잡한 비즈니스 문제를 진단하고 현실적인 해법을 주는 과제에서는 AI를 활용한 그룹의 오답률이 오히려 19% 포인트나 더 높게 나타난 겁니다. AI가 그럴듯한 답을 자신 있게 내놓자, 사람들이 그걸 그대로 믿어버린 거죠. 연구를 이끈 파브리지오 델라콰(Fabrizio Dell'Acqua) 박사는 이를 ‘잘못 조정된 믿음(Mis-calibrated trust)’이라 말합니다. AI가 날로 정교해지는 지금, 이 믿음의 오조정은 더 커지고 있는데요. 논리적이고 매끈해 보이는 AI의 답변에 매료돼 사람들이 점점 사고와 판단의 주도권을 AI에게 넘기고 있기 때문입니다.그렇다면 AI가 끝내 읽지 못하는 것은 무엇일까요? AI는 데이터를 처리하고 과거의 패턴을 분석해 일반론을 내놓는 데 탁월하죠. 하지만 고객이 왜 이 시점에 갑작스러운 요청을 해왔는지, 조직 내부에 흐르는 미묘한 불안감의 실체가 무엇인지, 최근 이어져온 내부 갈등이 이번 의사결정에 어떤 영향을 미칠 것인지… 이런 숨겨진 맥락은 읽지 못합니다. 경험과 직관을 가진 사람만이 풀 수 있는 문제죠. 리더는 언제 어떤 문제에 AI를 활용할지, AI의 답을 어디까지 취하고 어디서 멈춰야 할지 그 경계선을 구성원들과 함께 이야기해야 합니다.AI의 결과물은 ‘초안’일 뿐입니다.AI는 세상의 모든 정보를 버무려 가장 무난하고 일반적인 답을 주죠. 팀원이 AI로 만든 결과를 가져왔을 때, "이게 우리 팀의 핵심 과제와 충돌하는 지점은 없을까?"라고 물어보세요. 리더의 역할은 AI의 일반론을 우리만의 특수론으로 치환하는 겁니다.끊임없이 '왜(Why)'를 물어보세요. AI 덕분에 '어떻게' 실행할지는 무척 빨라졌는데요. 하지만 ‘왜’ 이 일을 하는지를 잊으면 엉뚱한 길로 달려가는 겁니다. 실행의 속도가 빨라질수록, 리더는 본질을 묻는 ‘느린 질문’으로 방향을 잡아줘야 합니다.조직에는 실패 경험도 필요합니다.역설적이게도 AI 시대에는 실패의 경험이 가장 비싼 자산이 됩니다. 직접 틀려봐야만 생기는 감각 때문인데요. 머리로 아는 것과 부딪혀 본 경험은 차원이 다르죠. AI가 그럴듯한 오답을 내놓을 때 ‘뭔가 이상한데’를 느끼는 것은, 데여본 사람만이 가진 감각이거든요. AI를 활용하되, 결과를 책임지는 인간적 고민의 과정을 반드시 거치도록 해야 합니다.AI는 답을 줍니다. 하지만 그 답이 우리 조직에 맞는 질문에서 나온 건지 확인하는 것, 그건 여전히 사람의 몫입니다. 우리 팀의 AI 활용법은 지금 어느 쪽에 가까운가요? '빠른 복사'입니까, '날카로운 검증'입니까?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-17 조회 293