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  [칼럼] 일의 의미를 ‘재정의’하는 것이 중요한 이유

  한 채용전문업체의 조사에 따르면 직원 두 명 중 한 명은 ‘조용한 퇴사’ 상태다. 코로나19 이후로 건강한 삶, 가족과의 관계를 중시하는 경향이 강해졌고 100세 시대에 조직이 개인을 책임져주지 못하니 회사 밖 인생을 미리 준비해야 한다는 자각이 늘었다.회사가 직원에게 일하는 시간의 양을 늘리도록 강요할 수 없고 직원도 희생할 생각이 없다. 주는 만큼만 일하고 일하는 만큼만 주겠다는 분위기는 생산성 둔화, 조직의 활력 저하로 이어질 수 있다.이런 상황에서 많은 회사는 일하는 환경을 개선하고자 노력하고 있다. 예를 들어 시간과 장소를 직원이 선택하는 유연근무제 도입, 여러 사람의 아이디어가 융합되는 협업환경 조성, 직원의 시간을 아껴주는 인공지능(AI) 활용이 이런 노력의 일환이다.그러나 결국 직원 입장에서 스스로 몰입하지 못한다면 제도와 환경만으로는 효과를 내기 어렵다. 직원이 주체적으로 몰입하려면 어떻게 해야 할까.일의 보람을 느낄 수 있도록 만들자팀에 인력이 필요할 때 담당 역할과 필요 역량을 직무기술서로 정의해서 인사팀에 제출하면 이 내용이 채용공고에 담긴다. 정해진 규격에 맞는 사람을 선택하고 정해진 업무를 배정한다. 우리에게 익숙한 직무설계(Job design) 방식이다.조직 입장에서 전체 비즈니스가 빈틈없이 운영되려면 역할과 책임이 분명하게 딱 맞아떨어져야 하지만 개인 입장에서는 주어진 업무에 나를 끼워 넣으니 부속품처럼 느껴진다. 일이 지루해지고 역량을 확장하기 어렵다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 일에 대한 관점을 다시 보아야 한다.조직으로부터 주어진 업무를 자신의 관점에서 스스로 의미 있는 일로 재정의하는 것을 ‘잡 크래프팅(Job Crafting)’이라고 한다. 나의 관점이라고 해서 주변 신경 안 쓰고 적당히 타협해서 안주하라는 뜻이 아니다. 상황을 재해석하고 가치를 부여한다는 것이다.‘나는 벽돌을 쌓아서 돈을 받는다’라고만 한정하면 일은 그저 노고의 대가가 되지만 똑같은 일이라도 ‘나는 삶의 보금자리를 만드는 사람이다’라고 해석하면 누군가 누리게 될 행복이 나의 보람으로 돌아온다. 우리는 다른 사람에게 좋은 영향력을 미치고 싶은 욕구가 있기 때문이다. 세계적인 물리학자 리처드 파인먼이 원자폭탄 개발 프로젝트에 참여했을 때 원자폭탄의 임계질량을 알아내기 위해 전국에서 똑똑한 고등학생들을 모았다.학생들은 이유는 모른 채 반복적인 계산을 했다. 일이 지루하고 재미가 없었다. 그러니 능률도 나지 않았다. 파인먼은 이래서는 안 되겠다고 생각했다. 그는 학생들에게 “여러분이 하는 일은 원자폭탄을 만드는 것이고 원자폭탄은 2차 세계대전을 끝내기 위해 필요하다.”고 말했다. 그러자 학생들은 시키지 않아도 밤늦도록 일하고 새로운 방법을 찾아내서 계산 속도가 10배나 빨라졌다. 인류의 평화를 앞당긴다는 의미가 학생들을 움직였다.조직에는 필요한 일이지만 여기에 나를 꿰맞춘다고 생각하면 ‘남 좋은 일’로 하루를 보내게 된다. 그 대가로 월급만이 목표가 되면 월급을 위해 마지못해 하는 일이 된다. 반대의 경우를 보자. 내 입맛에 맞게만 일하고 조직과 조직구성원에 대한 영향을 고려하지 않는다면 취미생활이 된다. 필자가 사회 초년생일 때 소프트웨어를 만들면서 코딩 규칙을 따르기보다 나만의 방식으로 코딩을 한 적이 있었다.내 입장에서는 멋진 코드였을지 몰라도 선배, 동료가 보기에는 이해하기 어렵다는 피드백을 받았다. 장애가 발생해 3자가 코드를 수정해야 하는 상황이라면 제대로 대응할 수 없어 결국 고객에게 더 큰 피해가 갈 수 있었다. 조직에, 고객에게 도움이 되면서 나에게도 의미 있는 지점을 찾아가야 한다.이런 잡 크래프팅이 직원 개인의 몫으로만 주어져서도 안 된다. 넷플릭스는 새로운 콘텐츠나 서비스를 출시할 때 그 과정에 참여한 엔지니어들에게 그들의 작업 결과가 어디에 어떻게 반영됐는지, 고객들에게 어떤 가치를 주는지를 공지한다. 이처럼 엔지니어들이 후방에서 이유 없이 일하는 사람이 아니라 고객들에게 즐거움을 경험하게 하는 일을 하고 있음을 인지하게 해준다.한 보험회사에서 아웃바운드 영업을 하는 텔레마케터들은 고객이 청약하고 나면 이후에는 해당 고객을 관리하지 않았다. 그들의 직무는 청약을 하나라도 더 하는 데만 초점이 맞춰졌다. 어느 날 텔레마케터 출신인 한 영업기획자가 아이디어를 냈다. 텔레마케터들이 출근해서 영업 시스템에 접속했을 때 그들로부터 청약했던 고객 중에 전날에 보험금을 수령한 분이 있다면 첫 화면에 띄우자는 것이었다. 아이디어는 간단하지만 화면에 적용한 후에 텔레마케터들의 반응은 기대 이상이었다. 전화 영업은 고단하고 스트레스가 많지만 고객이 아플 때 경제적인 도움을 준다는 뿌듯함을 상기시켰기 때문이다. 회사는 직원들이 현장에서 일의 보람을 생생하게 목격할 수 있도록 세심하게 고민해야 한다.끈기는 성장으로 이어진다일에서 의미를 찾으면 열정이 일어나고 꾸준히 끝까지 해낼 동력이 생긴다. ‘그릿’의 저자 앤절라 더크워스는 많은 사례 연구를 통해 열정과 끈기가 가진 힘을 역설한다.미국 웨스트포인트 육군사관학교는 높은 성적, 강한 체력, 뛰어난 리더십이 있어야 입학할 수 있는 곳이다. 그러나 입학 첫해에 받는 7주간의 집중훈련에서 중도 탈락자가 속출했다. 훈련을 통과한 학생과 그렇지 못한 학생을 가르는 차이는 그릿에 있었다. 그릿은 장기적이고 의미 있는 목표를 끝까지 해내는 힘을 말한다. 바꿔 말한다면 몇 년 전부터 크게 유행한 약어인 ‘중꺾마’(중요한 것은 꺾이지 않는 마음)가 그 자리를 차지할 것이다.이 지점에서 반문하는 사람들 또한 있다. 노력만으로 되지 않는 일이 많다고. 재능을 타고난 사람을 이기긴 어렵다고. 그러나 역으로 노력 없이 장기적으로 성공하는 사람도 드물다는 것을 우리는 경험적으로 알고 있다. 재능에 그릿을 곱하면 전문성이 생기고, 전문성에 그릿을 곱하면 비로소 성과로 전환된다. 그 과정은 길고도 지루한 자신과의 싸움이다. 김연아 전 피겨스케이팅 선수는 분명 타고난 자질이 있지만 그가 이룬 영광은 지치지 않는 꾸준함의 결과였다.그는 한 인터뷰에서 이렇게 밝혔다. 밖에서 보면 화려하고 드라마틱해 보이지만 한 경기를 해내고 ‘기쁘다’, ‘속상하다’ 느낄 겨를 없이 이미 잡혀 있는 다음 경기를 준비하고 해내고 또 준비하고 해내는 과정의 반복이었으며, 그것을 버틴 자신이 기특하다고 했다. 그래서 미련이 남지 않았다고 했다.능력보다 어려운 일을 할 때 뇌는 스트레스를 받지만 그 일을 완수하고 나면 감당할 수 있는 스트레스라고 인식하게 된다. 같은 일이 다음에는 어렵지 않다. 이러한 경험을 통해 우리는 성장했다는 느낌을 받고 자신감이 높아진다.열정과 끈기의 자세는 현재 몸담은 조직 안에서 국한하지 않고 우리의 전체 커리어와 삶을 대하는 태도가 된다. 회사 내에서 어려움을 극복하고 끝까지 완수한 경험을 가지지 못한 사람이 회사 밖에서 갑자기 없던 끈기가 생기기는 어렵다.업무를 끈기 있게 해내는 과정에서 쌓이는 전문성과 성과가 곧 자신의 시장가치가 된다. 회사를 박차고 떠날 수 있을 만큼 유능한 사람이라면 현재의 회사에서 핵심 인력이 된다.그러나 의미 없는 일을 하고 있다고 느낀다면 열정과 끈기를 유지하기 힘들다. 지금 하는 일에 익숙하고 반복적으로 하다 보면 흥미를 잃을 수 있다.다시 돌아가서, 일의 의미를 재발견하는 것에서부터 출발해 보자. 내가 하는 일의 혜택을 받는 사람이 누구인지 생각해보자. 다른 사람에 대한 긍정적 영향력은 열정으로 이어지고 끝까지 해내는 힘을 준다. 그 과정에서 당신에게는 성장이라는 과실이 오롯이 남을 것이다.이용수 IGM세계경영연구원 교수  * IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다. 

  작성자 작성일 10-10 조회 462
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  [프리즘] 강력한 리더십의 비결, 스토리텔링 (2/2)

  * ‘강력한 리더십의 비결, 스토리텔링’은 2회차로 연재됩니다. 이전 글은 1편을 참고해주시기 바랍니다.스토리텔링, 구체적으로 어떻게 활용할까?스토리텔링으로 효과를 높일 수 있는 조직 내 소통의 영역은 어떤 것이 있을까? 스토리텔링을 성공적으로 활용한 글로벌 기업의 다양한 사례를 통해 살펴보자.(1) 핵심가치 전파모든 조직이 저마다의 핵심가치를 가지고 있지만, 조직 전체에 제대로 뿌리내리게 하기는 어렵다. 대부분의 기업이 핵심가치로 규정하고 있는 ‘혁신’, ‘창조’, ‘고객중심’과 같은 단어들이 지나치게 추상적이고 공허하기 때문이다. 이런 경우 구성원이 핵심가치를 기억하지 못하거나, 기억한다 해도 자신의 업무와의 연관성을 이해하지 못하게 된다. 구성원이 핵심가치를 공감하고 업무에 내재화할 수 있도록 전파하는 것은 리더의 중요한 역할이다. 이때, 핵심가치가 탄생하게 된 이야기, 혹은 핵심가치를 구체적으로 실천한 사례를 스토리텔링 하는 것은 핵심가치를 전파하는 최적의 방법이다.에어비앤비 핵심가치 중 하나는 '시리얼 사업가가 되어라(Be a Cereal Entrepreneur)'이다. 이 안에는 창업자들의 눈물겨운 스토리가 담겨 있다. 낯선 여행자에게 자신이 지금 살고 있는 방을 공유한다는 에어비앤비의 사업모델은 창업 당시로서는 파격에 가까웠다. 수많은 피칭(pitching)을 했지만, 투자하겠다는 투자자는 한 명도 없었다. 돈이 떨어지자, 브라이언 체스키와 공동 창업자들은 고민 끝에 시리얼을 팔기 시작한다. 당시 미국 대선 전당대회가 한창이라는 점을 이용해, 시중에 있는 시리얼의 포장을 대선 후보 캐릭터로 바꿔서 두 후보의 지지자들에게 비싸게 판 것이다. 그 돈으로 겨우 사업을 이어가고, 팔다 남은 시리얼을 먹으며 버티던 중 운 좋게 실리콘밸리 투자사와의 인터뷰 기회를 얻게 된다.인터뷰 후, 그들은 시리얼 박스를 투자사 CEO에게 건네며 이렇게 말했다. “이 시리얼 박스를 만들어 팔아 버티고 있습니다.” 당시 투자사 CEO였던 폴 그레이엄은 사실 인터뷰에서는 큰 흥미를 느끼지 못했지만, 시리얼 박스를 보고 그들의 창의성과 생존력을 크게 평가해 투자 결정을 내렸다고 한다.이 어려움 속에서도 포기하지 않고 창의적인 해결책으로 초기 자본금을 마련한 창업자들의 이야기를 활용해, 에어비앤비는 구성원들에게 ‘업무에서 창의성을 발휘하라’는 핵심가치를 강조하고 있다. 이 이야기는 조직과 핵심가치가 탄생하게 된 계기를 전하면서, 동시에 업무에서 창의성을 발휘하는 것이 어떤 모습인지 보여주는 구체적인 사례가 된다는 점에서 강력한 스토리텔링이다.에어비앤비가 창업 초기 만들었던 시리얼 2종[출처: 에어비앤비 X(트위터)](2) 조직문화 쇄신 및 변화 관리기존의 문화와 일하는 방식을 깨고 조직의 변화를 이끌어야 할 때에도 스토리텔링은 강력한 수단이 될 수 있다. 사람은 누구나 익숙한 상태에 머무르고자 하는 경향이 있는데, 강력한 통제는 일시적인 변화를 만들어낼 수 있지만 통제가 느슨해지는 순간 다시 원래 방식으로 돌아가게 된다. 근본적인 변화를 위해서는 구성원 스스로 깨달음을 얻고 자발적으로 행동할 수 있도록 하는 지속적인 동기부여가 필요하다. 이때, 현재 조직문화의 심각성을 느끼게 해주는 이야기, 혹은 변화의 장점과 그 파급효과를 상상할 수 있게 하는 리더의 스토리텔링은 조직문화를 바꿀 수 있는 중요한 발판이 될 수 있다.사티아 나델라는 MS의 CEO로 부임 후, 조직문화 쇄신의 필요성을 강하게 느꼈다. 당시 MS의 조직문화는 내부 경쟁과 지나친 관료주의로 경직되어 있었는데, 이로 인해 부서 간 협업이나 다양한 아이디어의 교환이 거의 불가능했다. 또한 구성원 개개인들조차 목표를 잃은 상태에 가까웠다. PC 시장 장악이라는 목표는 이미 과거의 영광으로 사라지고, 모바일 중심 시장에서는 너무나 뒤처져 있었기 때문이다.조직의 상황을 반전시키기 위해 사티아 나델라는 ‘공감’이라는 새로운 가치를 제시했다. 구성원 간에 서로 이해하고 협력하는 문화를 만들고, ‘기술을 통해 고객과 사회의 어려움을 돕는다’는 목표를 다시 세우기 위해서이다. ‘공감’의 문화를 전파하기 위해 그는 자신의 개인사까지 기탄없이 공개했다. 특히 중증 장애아로 태어난 첫째 아들 ‘자인’의 이야기가 대표적이다. “처음엔 내게 왜 이런 일이 생겼는지 세상이 원망스러웠습니다. 하지만 점차 그런 질문보다는 아들의 고통을 먼저 생각하게 되었습니다. 자인을 키우면서 나는 매일 아침 제 안에서 공감을 끌어내야만 했습니다. 모든 아이디어와 열정을 다 했죠. 직장에서도 그렇게 행동하게 되었습니다. 남아메리카에서든 중동에서든 미국에서든, 사람을 만날 때 나는 사람들의 생각과 감정, 아이디어를 이해하기 위해 노력하게 되었습니다. 아이들에게 공감할 줄 아는 아버지가 되고 싶다는 열망, 상대방의 깊은 마음을 알고 싶다는 열망이 나를 더 좋은 리더로 만들었습니다.”사티아 나델라는 이 이야기를 통해 공감이 주는 가치와 중요성을 구성원들에게 전달했다. 리더가 전파한 새로운 문화 덕분에 MS는 부서 간 협력이 일상화된 것은 물론, ‘기술의 대중화로 더 많은 사람이 편리함을 얻고 새로운 비즈니스 기회를 얻을 수 있게 한다’는 목표 아래 MS Azure와 같은 혁신적인 성과를 낼 수 있었다.(3) 비전 및 전략 공유스토리텔링은 조직이 하나의 비전을 향해 지치지 않고 나아가게 하는 동력을 만드는 데에도 효과적이다. 이 분야에서 가장 특출난 역량을 보여주는 리더는 테슬라, 스페이스X 등 글로벌에서 가장 혁신적인 기업들을 이끌고 있는 일론 머스크이다. 여러 가지 사건사고가 끊이지 않으며 사적으로는 폭군형 리더에 가깝다는 평이 많은데도, 그가 이야기하는 원대한 비전과 구체적인 전략은 수많은 인재들을 매료시키고 몰입하게 한다.일론 머스크가 끊임없이 말하는 궁극적인 목표는 ‘인류의 생존’으로, 전기차 기업 테슬라의 비전과 미션은 전기자동차를 통해 지속 가능한 에너지 전환을 가속하는 것이다. 스페이스X 또한 화성의 식민지화를 이루어, 인류의 새 터전을 마련하는 것을 미션이자 비전으로 삼고 있다.원대하지만 무모한 비전을 설득하기 위해 그는 스토리텔링을 적극적으로 활용하는데, 구체적인 사례를 인용하기보다는 설명하고자 하는 내용을 한 편의 영웅 이야기처럼 구조화한다. 기존의 기술을 환경을 파괴하는 ‘악당’처럼 묘사하고, 새로운 기술을 인류를 구원하는 ‘영웅’으로 부각시켜 구성원과 대중들의 기대감을 자극하는 것이다. 또 하나의 특징은 아무리 어려운 기술을 이야기할 때에도 누구나 이해할 수 있는 쉬운 표현을 사용한다는 것이다. 2016년 테슬라 모델3 발표회에서 일론 머스크는 신제품 전기차를 이렇게 소개했다.“시작하기에 앞서, 왜 테슬라가 존재하는지, 왜 우리가 전기차를 만드는지에 대해 이야기해보겠습니다. 왜냐하면 지속가능한 운송수단으로 전환하는 것이 세계의 미래를 위해 정말, 정말 중요하기 때문입니다. 현재 역사상 기록적인 이산화탄소 수치가 나타나고 있습니다. 그 결과 지구는 계속 뜨거워지고 있죠. ...(중략)... 지구 온난화를 넘어, 내연기관 차량은 유독가스를 배출합니다. MIT 연구결과에 의하면, 미국에서 매년 53,000명이 배기가스로 인해 죽습니다. 수많은 차량이 유독가스를 뿜고 있으니, 여러분의 건강에 안 좋은 것은 당연하죠.이 문제를 해결하기 위해 테슬라가 내놓은 해결책은 바로 ‘비밀 종합 계획’입니다. 우리는 비밀 계획 1단계인 로드스터, 2단계인 모델S와 X를 거치며 전기차는 느리고 못 생겼다는 고정관념을 깨었고, 아무리 성능이 좋아도 내연기관 세단과 경쟁하기 어렵다는 고정관념도 깼습니다. 이제 우리의 비밀 계획은 이 모든 단계의 최종까지 왔습니다. 바로 안전하고, 편안하며, 빠른, 대량생산용 저가 차량 ‘테슬라 모델3’입니다.”이처럼, 머스크는 비전과 실현 계획, 그리고 이뤄낸 혁신적인 성과들을 마치 영웅의 탄생처럼 묘사하는 스토리 전략을 통해 세상의 관심과 투자, 구성원의 몰입을 이끌어 낸다. 실제로 테슬라와 스페이스X의 업무 환경은 일주일에 100시간을 일할 정도로 고강도임에도 불구하고, 구성원 모두가 “우리는 다른 많은 기업들과 차원이 다르다”는 자부심과 결속력을 가지고 열정을 다한다고 한다. 마음을 움직이는 리더가 조직을 움직인다이야기에 끌리는 것이 인간의 본성이라는 것을 우리는 이미 잘 알고 있다. 영화나 드라마, 웹툰 산업은 이미 스토리의 힘만으로 돌아가고 있으며, 그 외의 산업에서도 마케팅이나 브랜딩에 스토리를 활용하는 것은 익숙한 일이 되었다. 그런데 여전히 많은 리더들이 자신의 소통 방식에서는 ‘비즈니스적’인 틀을 벗지 못하고 있다. 이제는 달라져야 할 때가 왔다.저마다의 가치 기준이 다양해지는 지금, 인간의 본성을 이해하고 마음을 움직이는 소통 역량은 그 어떤 것보다 강력한 무기가 될 수 있다. 스토리텔링이 그 시작점이다. 리더로서 우리는 얼마나 강력한 이야기를 가지고 있는지 되돌아보자.<References>· “3 Ways to Clearly Communicate Your Company’s Strategy”, Constantinos C. Markides, 2024.5.24, HBR· "CEO Insights: The CEO’s distinctive storytelling capability", Julia McClatchy, 2024.03.15, McKinsey Insights· "What’s your transformation story?", Adam Dixon, Michael Jenkins, Luca Rossi, 2020.02.10, Kearney Insights·  “The Neuroscience of Storytelling: Three scientific explanations for how our brain is wired for storytelling”, Carmine Gallo, 2023.10.27, Inc.· “Why Your Brain Loves Good Storytelling”, Paul J. Zak, 2014.10.28, HBR· “Dialogues: The Science and Power of Storytelling”, Wendy A. Suzuki, Mónica I. Feliú-Mójer, Uri Hasson, Rachel Yehuda, Jean Mary Zarate, 2018.10.31, Journal of Neuroscience· “Speaker–listener neural coupling underlies successful communication”, Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert, Uri Hasson, 2010.7.26, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS)· “How Storytelling Can Grow a Business”, 2016.3.28, Knowledge at Wharton Podcast· “첨단테크 시대에 왜 스토리텔링을 원하는가?”, 이정규, 허두영, 2024.3.27, 인터비즈

  작성자 작성일 10-07 조회 459
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  [시금치] 일잘러의 '보스 매니지먼트(상사 관리)' 비…

  “상사를 파악해 그에 맞춰라.상사는 구성원 하기 나름이다.”세계적인 경영 구루 피터 드러커가 한 말입니다. 상사 비위를 맞추고 아부라도 떨라는 거냐고요? 그게 아닙니다. 상사와의 관계를 잘 관리하고 발전시켜, 업무 효율성을 높이는 ‘상사 관리(Boss Management)’를 하라는 건데요. 상사 관리, 어떻게 해야 할까요?상사 관리란 한 마디로 ‘상사 역시 평범한 인간’이라는 사실을 인정하고 그에 맞추어 행동하는 것을 의미합니다. 즉, 상사도 나름의 고충이 있으며 실수할 수 있다는 것을 이해하고, 그들이 놓칠 수 있는 부분을 적극적으로 나서서 챙겨야 한다는 거죠.사실 상사는 구성원이 생각하는 것보다 사태를 소상히 파악하고 있는 경우가 드뭅니다. 윗자리에 있는 사람들은 어쨌건 아랫사람보다 큰 그림을 그려야 하기 때문에, 세부사항들을 놓치기 쉬운 거죠. 따라서 일선 업무에 대해서는 그 일을 직접 담당하고 있는 구성원이 상사보다 더 많은 정보를 알고 있는 경우가 많습니다. 그런데 구성원들은 ‘상사니까 다 알고 있겠지’하고 막연한 기대를 하는 경우가 자주 있습니다. 그러다 보면 상사에게 충분한 정보가 전달되지 않아 문제가 생기기도 하죠.이런 문제를 방지하려면 중간 보고를 자주 할 필요가 있습니다. 지시 받은 일을 진행하다 보면 일선에서 크고 작은 의사결정을 하게 되고 상황에 따라 프로젝트의 방향이 조금씩 바뀌기도 하는데요. 이를 보고하지 않는다면 그걸 상사가 알아내기란 매우 힘들죠. 따라서 일의 중요도 등에 따라 하루 한 번 몇 분만이라도 시간을 내 보고하거나, 1~2주일에 한 번씩 중간 보고를 하는 것이 좋습니다. 이렇게 업무에 대해 지속적으로 소통하면, 결과물을 놓고 양쪽 다 놀라는 당황스러운 상황을 피할 수 있겠죠.셰릴 샌드버그는 과거 메타 COO(최고운영책임자) 자리를 제안 받았을 때, 이직 조건 중 하나로 격주마다 CEO 마크 저커버그와 1대1 미팅을 하게 해 달라고 말했다고 합니다. 정기적인 소통을 통해 '상사와 같은 관점을 공유하고 있는지(on the same page)’ 확인하는 것이 상사와의 관계를 관리하고 내 일을 잘하기 위한 핵심임을 알고 있었던 것이죠.여러분은 지금 상사와 같은 페이지에 있나요? 오늘부터 센스 있는 상사 관리를 실천해 보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-04 조회 418
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  [프리즘] 강력한 리더십의 비결, 스토리텔링 (1/2)

  요즘 구성원의 특징을 설명하는 대표 키워드 ‘3요 화법(이걸요? 제가요? 왜요?)’. 많은 리더들이 한 번쯤 들어보거나, 직접 겪어보았을 것이다. 하지만 이 화법을 단순한 세대 차이나 일시적 현상으로만 바라보는 것은 부족하다. 이는 조직 내 소통에 대한 구성원의 기대치가 변화하고 있음을 보여주는 단적인 예이기 때문이다. 요즘 구성원은 목적과 맥락을 이해하고 공감할 때 업무에 진정으로 몰입한다. 공감할 수 없기 때문에 리더에게 충분한 소통을 직접 요구하는 것이다. 이제 리더는 변화하는 소통 환경에 적응할 구체적인 방법을 고민해야 한다. 구성원을 어떻게 설득하고, 공감을 이끌어내며, 더 나아가 스스로 움직이게 할 것인가? 이 고민의 핵심을 관통할 키워드이자, 꽤 긴 시간동안 화제에서 벗어나 있었던 리더십을 다시 조명할 때가 왔다. 인류 역사상 가장 오래되었고, 여전히 가장 강력하게 리더의 영향력을 높여줄 수단, ‘스토리텔링’이다. 영화 탑건(1986)으로 보는 스토리텔링의 힘영화를 좋아한다면, 1986년 개봉했던 영화 <탑건>을 기억할 것이다. 마치 지구방위대 같은 미군의 모습과 애국심과 열정으로 가득한 파일럿들의 사랑과 우정 이야기는 당대 청년들의 가슴을 뜨겁게 만들었으며, 거의 신드롬에 가까울 정도로 흥행했다. 사실 이 영화는 시나리오 단계에서부터 미 국방부의 전폭적인 지원 하에 제작되었다. 촬영 단계에서의 지원 규모 또한 어마어마 했는데, 당시 미 국방부가 제공한 해군 함재용 전투기 F-14 톰캣은 한 대 당 ‘탑건’ 제작비 1500만 달러(약 195억 원)의 두 배를 뛰어넘는 3800만 달러(약 495억 원) 상당으로 알려져 있다.왜 이렇게까지 했을까? 1980년대 미국은 베트남전 이후로 전쟁에 대한 사회적 반감이 팽배해 있었다. 게다가 대중 문화 속 미군은 부패하고 무능하거나, 실패한 인생으로 그려지는 것이 일반적이었다. 떨어진 이미지를 쇄신하고, 청년들의 자원 입대를 독려할 방법 중 하나로 미 국방부는 홍보성 영화 제작 지원을 선택했다. 구체적인 처우나 장점, 입대를 위한 방법은 영화 속에 전혀 언급하지 않았다. 대신, 헐리웃 제작진과 함께 군인들의 생생한 이야기를 멋지고 가슴 뛰게 그려내는 전략을 취했다. 미 국방부의 이러한 의도는 완벽히 적중했는데, 개봉 직후 미 해군 비행대 자원입대자가 전년에 비해 500% 가까이 폭증한 것이다. 이야기를 통해 상대의 마음을 움직여 행동하게 하는 것, 이것이 바로 스토리텔링의 힘이다.스토리텔링이 인간을 마음을 움직인다는 것은 과학적으로 증명된 사실이다. 미국 클레어몬트대학원 신경경제학자, 폴 잭(Paul J. Zak)의 연구에 따르면, 흥미로운 이야기를 들으면 인간의 뇌는 호기심, 긴장, 두려움, 재미와 같은 감정을 느껴 ‘옥시토신’이 분비된다. 옥시토신은 인간이 사회적 신호에 더 민감하게 반응하게 만드는 호르몬으로, 상대에게 쉽게 공감하고 연민을 느끼게 하며, 감정적으로 더 관대하게 만든다. 요약하면, 스토리텔링이란 듣는 사람의 마음을 쉽게 여는 열쇠인 셈이다.청자의 마음을 여는 것 이외에 또 어떤 효과가 있을까? 미국 프린스턴 대학교 신경 과학자, 우리 하슨(Uri Hasson)은 스토리텔링이 우리 뇌 활동에 미치는 영향을 세 가지로 정리했다. 첫째로, 이야기를 듣는 동안 청자와 화자 사이에는 ‘신경 결합(Neural coupling)’이 일어난다. 청자와 화자의 뇌 활동이 점차 동기화되는 것을 의미하는데, 청자의 뇌가 화자의 정보를 받아들여 자신의 경험에 통합하는 과정이라고 볼 수 있다. 이 현상이 일어나면 청자의 이해도가 훨씬 높아지므로 의사소통의 효과성이 올라간다.두 번째로, 이야기를 통해 감정이 자극되면 ‘도파민’이 분비되어 청자의 기억력이 강화된다. 재미있거나 감동적인 기억으로 남아 이야기 속 메시지를 더 오래 기억하게 되는 것이다. 세 번째로, 이야기를 들으면 청자의 뇌 속에서는 이야기 속 인물의 감정과 행동을 마치 거울처럼 그대로 반영하는 ‘미러링(Mirroring)’이 일어난다. 이를 통해 청자는 이야기 속 상황을 그대로 겪은 듯한 효과를 얻으며, 이야기가 주는 메시지에 동참하고자 하는 동기가 높아진다.스토리텔링이 뇌에 미치는 영향 리더의 스토리텔링, 어떤 효과가 있을까? 스토리텔링은 모든 구성원이 비즈니스 전반에 폭넓게 활용할 수 있는 커뮤니케이션 도구다. 하지만 그 중에서도 가장 강력한 효과를 얻을 수 있는 사람은 리더일 것이다. 리더십이란, 기본적으로 구성원의 태도와 행동에 미치는 영향력이기 때문이다. 타인에게 영향력을 미치는 방법은 다양하지만, 스토리텔링은 일방적이거나 강압적인 지시 없이 구성원 스스로 깨닫게 하여 자발적인 참여를 이끌어낸다는 점에서 근본적인 차이가 있다. 특히 조직을 성공적으로 이끈 탁월한 리더들은 대부분이 훌륭한 스토리텔러(storyteller)이다.스티브 잡스는 구성원에게 메시지를 전할 때, 스토리를 잘 사용한 것으로 유명하다. 1995년 미디어 스타트업이었던 픽사는 애니메이션 <토이스토리>로 큰 성공을 거두었다. 픽사의 모든 구성원은 성공으로 들떠 있었고, 애니메이션뿐 아니라 실사 영화, TV 프로그램, 게임 등 새로운 영역으로 비즈니스를 확장해 나갈 계획을 펼치기 시작했다. 픽사 출신 감독 매튜 룬의 저서 <픽사 스토리텔링>에 따르면, 당시 픽사의 대표였던 스티브 잡스는 구성원들에게 이런 이야기를 했다고 한다.“애플 창업 초기, 팀원들과 저는 실리콘밸리에 있는 어느 샌드위치 가게에 자주 갔어요. 아주 작은 가게였는데, 그 일대에서는 최고로 맛있었죠. 장사가 얼마나 잘 됐는지 어떤 날은 샌드위치 하나 먹으려고 40분씩 줄을 서서 기다리기도 했습니다. 그런데 어느 날부터 커피와 페이스트리도 팔기 시작했어요. 스타벅스나 크리스피크림 같은 대형 프랜차이즈와 경쟁하기 위해서였죠. 안타깝게도 커피와 페이스트리 맛은 그저 그랬고, 샌드위치에 쏟던 세심한 정성은 점점 줄었습니다. 우리는 더 이상 그 가게에 가지 않게 되었어요. 몇 달 뒤, 가게는 문을 닫더군요. 노력과 정성을 쪼개서 쓰다가 결국 사업을 접게 된 거죠.”스티브 잡스는 이 일화를 통해 ‘지금은 애니메이션 사업에 집중해야 할 때이니, 무리하게 확장해서는 안 된다.’는 메시지를 구성원들에게 명확하게 전달한 것이다. 덕분에 픽사는 뚜렷한 방향성을 가지고 조직의 모든 역량을 집중할 수 있었고, 결국 세계에서 가장 영향력 있는 애니메이션 제작사로 자리매김했다.* ‘강력한 리더십의 비결, 스토리텔링’은 총 2회차로 연재됩니다. 구체적인 스토리텔링 활용 사례는 다음 글을 참고해 주세요.<References>· “3 Ways to Clearly Communicate Your Company’s Strategy”, Constantinos C. Markides, 2024.5.24, HBR· "CEO Insights: The CEO’s distinctive storytelling capability", Julia McClatchy, 2024.03.15, McKinsey Insights· "What’s your transformation story?", Adam Dixon, Michael Jenkins, Luca Rossi, 2020.02.10, Kearney Insights· “The Neuroscience of Storytelling: Three scientific explanations for how our brain is wired for storytelling”, Carmine Gallo, 2023.10.27, Inc.· “Why Your Brain Loves Good Storytelling”, Paul J. Zak, 2014.10.28, HBR· “Dialogues: The Science and Power of Storytelling”, Wendy A. Suzuki, Mónica I. Feliú-Mójer, Uri Hasson, Rachel Yehuda, Jean Mary Zarate, 2018.10.31, Journal of Neuroscience· “Speaker–listener neural coupling underlies successful communication”, Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert, Uri Hasson, 2010.7.26, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS)· “How Storytelling Can Grow a Business”, 2016.3.28, Knowledge at Wharton Podcast· “첨단테크 시대에 왜 스토리텔링을 원하는가?”, 이정규, 허두영, 2024.3.27, 인터비즈

  작성자 작성일 10-02 조회 470
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  [시금치] 마지막 4분기를 향해, 고민 말고 Go!

  살다 보면 할 수 있는 일보다 해내지 못할 것 같은 일들이 많은 것 같아서 낙담할 때가 있지 않나요? 그럴 때, 이 작품을 추천합니다. 바로, 현대 그리스 문학을 대표하는 소설가 ‘니코스 카잔차키스’의 ≪그리스인 조르바≫입니다.작품의 주인공인 ‘나’는 35살의 전형적인 지식인으로, 지성과 이성을 바탕으로 합리적으로 살아왔습니다. 섣불리 행동하는 법도 없죠. 친구로부터 “책벌레”라는 핀잔을 듣던 주인공은, 어느 날 행동하는 것에 갈증을 느낍니다. 그래서 탄광 개발 사업을 핑계삼아 섬으로 무작정 떠나는데요. 이때 산전수전을 헤치고 거칠게 살아온 태가 물씬 풍기는 65살의 한 남자를 우연히 만나면서 스토리가 시작됩니다. 그가 바로 ‘알렉시스 조르바’입니다.조르바는 본능과 감성에 충실한, 자유로운 행동파인데요. 물레를 돌릴 때 새끼 손가락이 걸리적거린다며 잘라냈을 정도로 거침이 없죠. 그는 일할 때는 일하는 것만, 춤출 때는 춤추는 것만, 사랑할 때는 사랑하는 것만이 중요하다고 여기면서 오직 ‘지금 이 순간’을 살아갑니다. 그 순간에 자기가 맞다고 생각하면 곧바로 행동에 옮기는 지행일치를 보여주면서요. 그의 자유로움에도 나름의 원칙이 있습니다. 그 원칙은 책이나 글에서 배운 다른 사람의 기준이 아닌, 경험을 통해 배운 자신만의 기준이죠.주인공은 조르바를 통해, 삶이란 단순히 생각하는 것이 아니라 구체적으로 행동하는 것임을 깨닫습니다. 이성과 합리적인 사고만 가지고서는 삶을 행복하게, 자유롭게 영위할 수 없다는 것을요.모든 사람들의 머릿속에는 선택의 동전이 있습니다. 하지만 이득과 손해를 비교하면서 심사숙고하느라 행동할 타이밍을 놓칠 때도 많죠. 여러분은 어떠신가요? 실패가 두려워 원하는 일이나 해야 하는 일을 시도조차 하지 못한 적이 있나요? 혹은 너무 많은 생각이 여러분의 행동에 족쇄가 되진 않았나요?“친구여. 행동하기 싫은 내 스승이여. 행동, 행동… 구제의 길은 오직 그것 뿐이네.”조르바의 말을 되새기며, 일단 그냥 해보세요. Just do it!영화로 제작된 '그리스인 조르바(1964)'의 한 장면 * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-27 조회 425
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  [프리즘] 스포츠테크 혁명(2/2) : AI 심판, 중…

  * ‘스포츠테크 혁명, AI in Sports’는 2회차로 연재됩니다. 이전 글은 1편을 참고해주시기 바랍니다.경기장 안팎에서 활약하는 AI 사례(3) 공정한 판정을 돕는 ‘AI 심판’오심도 경기의 일부일까? 이제 그 말이 통하지 않을 수 있다. AI 기술은 인간 심판의 눈으로 볼 수 없는 찰나의 순간까지도 포착하여 더욱 공정하게 판정하도록 보조하고 있기 때문이다. 특히 0.0001초 차이로 희비가 엇갈리는 스포츠이기에 승부를 가리는 데 있어서 AI의 역할은 더욱 중요해질 전망이다.그동안 야구에서 판정 논란이 많은 것 중 하나는 ‘스트라이크-볼’ 판정이었다. 스트라이크인지 볼인지 판단하는 것은 전적으로 인간 심판의 감각에 의존하기 때문에 일정할 수도, 객관적일 수도 없기 때문이다. 특히 스트라이크존은 3차원(3D) 공간인데, 심판은 인간이기에 2차원으로 볼 수밖에 없어서 포수의 포구 시점에서 판정을 내릴 수밖에 없는 한계가 있었다. 우리나라 프로야구리그 KBO는 2024년 시즌부터 ‘스트라이크-볼’ 판정을 AI에게 맡겨 일관성과 공정성을 높이고 있다. 이 기술은 ‘자동투구판정 시스템(Automatic Ball-Strike System, ABS)’으로, 1군 리그에 도입하는 것은 전 세계 최초이다.ABS란, 야구장에 설치된 3대의 카메라가 공 궤적을 추적하면 AI가 스트라이크존 기준에 따라 스트라이크인지 볼인지 판독하는 기술이다. 주심은 이어폰을 통해 ABS 판정을 실시간으로 전달받은 뒤, 사인을 내린다. KBO는 ABS 도입 전, 19개의 시범경기에서 ABS 추적 성공률이 99.9%에 달한다고 밝혔다. 심판들은 판정 실수가 생중계될 때마다 쏟아지는 비난과 심리적 압박감에서 벗어날 수 있어서 도입을 지지하는 추세다. 야구팬들 또한 억울한 볼 판정이 없어질 것이라는 기대감을 안고 있다. ABS가 스트라이크-볼을 측정(Source: KBS News)체조도 판정시비가 많은 종목이다. 빠르게 움직이는 선수의 기술 수행도와 예술성을 평가하는 종목 특성상, 인간의 편향이나 불완전함이 점수에 반영될 수 있기 때문이다. 이에 체조계에서는 심판을 보조하여 판정 논란을 줄이고자 2019 세계선수권 대회부터 AI 심판인 ‘판정지원시스템(Judging Support System, JSS)’을 도입했다. JSS는 AI 기반으로 선수의 미세한 움직임까지 포착하고, 점프나 회전수 등 기술 수행 정확도를 분석하여 채점한다. 이 기술은 올림픽 최초로, 이번 2024 파리 올림픽에 등장했다. 다만, 전적으로 JSS에게 평가를 맡기지 않고, 심판의 판정에 대해 이의를 제기하거나, 심판의 의견이 나뉠 경우 JSS에게 도움을 받을 수 있다. 국제체조연맹과 일본 IT사 ‘후지쯔(Fujitsu)’가 공동 개발한 AI 기반의 ‘판정지원시스템’(Source: Fujitsu)(4) 팬의 관람 경험을 극대화하는 ‘AI 중계’AI 기반 중계 기술은 스포츠 방송과 관중의 경험까지도 변화시키고 있다. AI가 접목되는 중계 영역은 다양한데, ▲득점가능성 등을 예측해서 보여주는 ‘실시간 예측 시스템’, ▲팬의 관심사에 맞춰 주요 장면을 알아서 편집해주는 ‘하이라이트 영상’, ▲사람 중계진을 보조하는 ‘AI 캐스터’, ▲카메라가 경기 촬영부터 송출까지 척척 하는 ‘무인 중계 시스템’ 기술 등이 있다.다채로운 중계 화면으로 팬들의 눈길을 사로잡고 있는 사례가 있다. 아마존 프라임 비디오(Amazon Prime Video)는 미국 NFL 경기 중 하나인 ‘Thursday Night Football(TNF)’에서 AI 기반으로 각 팀의 득점 찬스 기회, 패스 성공확률 등 경기상황을 실시간으로 예측해 보여준다. AI는 3만 5천여 개의 경기와 선수들의 움직임 패턴 데이터를 학습했으며, 선수의 어깨패드에 삽입된 RFID(무선 주파수 식별장치)를 통해 가속도, 방향, 위치 등 데이터를 활용한다. 구체적으로 어떤 기능이 팬의 관람 경험을 극대화하고 있는지 살펴보자.경기 중 수비수들이 어떻게 움직일지 예측해서 빨간 원으로 표시하는 ‘수비 알림(Defensive Alert)’ 기능이 있다. 가령, 공격팀의 최전방 포지션인 ‘센터’ 선수가 경기의 사령관인 ‘쿼터백’에게 공을 전달할 때, 이 공격을 방해하려는 수비수를 예측해 빨간 원으로 표시해준다. 특히, 공격을 자주 방해하는 수비수보다는, 평소 방해하지 않다가 예상치 못하게 방해하려는 수비수를 찾아내도록 설계되었다. 이를 통해 팬들은 경기 중 상대 선수의 의외의 움직임을 잘 예측할 수 있어 더욱 흥미진진하게 관람할 수 있다.빨간 원과 비슷하게 녹색 원으로 표시되는 ‘주요 타겟(Prime Targets)’ 기능도 있는데, 이는 패스를 받으려는 공격수 선수를 예측해서 보여준다. 수비수와의 거리를 벌려 패스 받을 공간을 만들어내는 선수를 추적해 이 원을 표시한다. 아마존 프라임 비디오의 수석 코디네이팅 프로듀서인 베시 라일리는 “AI 기술을 활용해 경기의 숨은 디테일을 전달해서 팬들이 경기를 더 잘 이해하도록 하는 것이 목적이다"라며, 단순히 경기 결과의 승패를 떠나 경기 과정 그 자체에서 더 즐거운 경험을 주는 데 초점을 맞추고 있다.NFL 경기 중 AI가 선수들의 움직임을 분석해 중계 화면에 실시간으로 표시해줌(Source: Amazon)AI로 무장할 미래 스포츠, 어떤 기회를 발견할 것인가?이제 스포츠 현장은 AI를 필두로 신기술이 펼쳐지는 무대가 되었다. AI가 진화할수록 스포츠 산업에서의 영향력이 커지고 있는 것은 자명한 사실이다. 위 사례에서 보았듯이, AI는 이미 많은 분야에서 사람을 뛰어넘는 성과를 보여주고 있다.이와 동시에, 스포츠 산업의 AI 활용에 따른 한계점과 과제들도 새롭게 떠오르고 있다.- 개인화된 스포츠 경험을 위해 데이터 활용과 보호 사이의 균형은 어떻게 맞출 것인가?- 편향된 데이터는 사용되지 않았는가?- 변수가 많은 스포츠 상황에서 AI의 판단 정확성을 어떻게 높일 것인가?향후 AI 과제를 해결해 나가면서 스포츠와 AI의 융합은 더욱 가속화될 전망이다. 각본 없는 드라마인 ‘스포츠’가 각본이 있어야 힘을 발휘하는 ‘AI’와 만나 앞으로 또 어떤 시너지를 낼까? 우리가 속한 산업은 스포츠 산업과 만나면 어떤 힘을 발휘할 수 있을까? 무궁무진한 기회를 상상해보자.<References>· “Three ways AI is changing the 2024 Olympics for athletes and fans”, 2024.7.25, Nature· “IOC and Olympic Movement using the transformative power of AI to redefine the sports landscape”, 2024.7.24, International Olympic Committee· “Artificial intelligence — The MVP for personalizing sports (Sports Industry Outlook 2024)”, PwC· “How AI-powered recruiting helps Spain’s leading soccer team score”, 2024.5.21, IBM· Artificial Intelligence in Sports Market Size, Share, Competitive Landscape and Trend Analysis Report, by Component, by Deployment Model, by Technology, by Application, by Game Type : Global Opportunity Analysis and Industry Forecast, 2023-2032, 2024.2, Allied Market Research· “Building a digital athlete: Using AI to rewrite the playbook on NFL player safety”, 2024.2.1, National Football League· “Transforming Player Scouting With IBM’s Generative AI”, 2024.1.23, Sevilla FC· “Judging Support System Co-development with FIG”, Fujitsu· “Can AI Score Big In The Future Of Sports? Five Key Trends Shaping The Industry”, 2023.9.27, Forbes· “올림픽 경기의 시간 측정을 책임져 온 오메가의 자긍심”, OMEGA· “모빌리티 기술로 금빛 물든 1.3초의 승부”, 현대자동차그룹

  작성자 작성일 09-23 조회 761
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  [프리즘] 스포츠테크 혁명(1/2) : AI 감독, 코…

  스포츠 역사를 뒤바꾼 역대 기술들이 있다. 1948년 생모리츠 올림픽에서 처음 등장한 ‘전자계측’ 기술은 센세이션을 불러 일으켰다. 이때부터 인간 심판 대신 기계가 선수의 결승 통과 시간을 알려주면서, 심판이 리본을 들고 결승선에 서있는 일은 사라졌다. 1964년 인스부르크 올림픽에서는 시청자가 스포츠를 즐기는 방식을 완전히 바꾸었다. 중계 화면에 선수들의 기록을 ‘실시간으로 보여주는 기술’이 처음 도입되었기 때문이다. 1968년 멕시코시티 올림픽에서는 수영 종목에 ‘전자식 터치패드’가 등장하면서 또 한 번의 혁신이 일어났다. 심판이 아닌, 선수가 직접 시간을 멈춰 기록하는 시대가 열린 것이다. 이미 보편화된 ‘VAR(비디오 판독 기술)’도 2018년 러시아 월드컵에서 처음 도입되어 판정 정확도를 한층 높였다. 이처럼 스포츠 역사는 수많은 기술과 함께 발전해왔다. 앞으로 스포츠 역사를 뒤흔들 기술은 무엇일까?바로 인공지능(AI)이다. AI 기술은 감독, 선수, 심판, 중계진, 팬덤은 물론, 테크기업, 광고계 등 스포츠 생태계 전반에서 활약하고 있다. 스포츠 산업이 AI로 어떻게 디지털 변신을 꾀하고 있는지, 실제 어떻게 스포츠 경험을 향상시키고 있는지 살펴보자.스포츠, AI와 만나다!AI가 이끄는 스포츠테크 시장의 성장그동안 스포츠 산업에 다양한 신기술을 접목하려는 시도는 늘 있어왔다. 하지만 2022년 오픈AI의 챗GPT가 출시된 후, 여느 산업처럼 스포츠 산업에서도 AI의 활용 시도가 더욱 활발해지면서 스포츠 산업은 진정한 ‘스포츠테크’의 모습으로 탈바꿈하고 있다. AI 기술은 스포츠 산업의 전 영역에서 활용되면서, 감독의 전략, 선수의 경기력, 관중 경험, 심지어 평가방식까지도 뒤바꾸고 있다.국제올림픽위원회(IOC) 토마스 바흐 위원장은 “올림픽 역사상, 2024 파리 올림픽에서 처음으로 AI가 주목받을 것입니다.” 라고 발표한 바, 실제 올림픽에서 AI 활용 사례를 180건 이상 선보이며 AI를 통한 스포츠 산업의 발전 가능성을 열어주었다.글로벌 리서치 기업, 얼라이드 마켓 리서치(Allied Market Research)에 따르면, 스포츠 분야에서 글로벌 AI 시장은 2023년부터 연평균 30.1%씩 성장해 2032년에는 297억 달러(약 41조원) 규모로 커질 것으로 전망한다. 스포츠 산업에서의 글로벌 AI 시장 규모 (Source: Allied Market Research/ IGM 이미지 구성)경기장 안팎에서 활약하는 AI 사례AI는 선수발굴부터, 전략 및 전술 결정, 경기력 향상, 판정과 중계, 팬들의 스포츠 경험까지 전 영역에 걸쳐 혁신을 일으키고 있다. 각 영역별 AI 활용 사례를 살펴보자.(1) 선수발굴부터 전략수립까지 판단에 도움주는 ‘AI 감독’이제 감독의 직감과 경험만이 아닌, 디지털 기술에 기반한 의사결정으로 승부가 갈리는 시대다. AI는 뛰어난 선수를 발굴하고 배치하는 것부터 경기 전반의 전략과 전술을 수립하는 것까지 감독의 역할을 지원하고 있다.스페인 프로축구 구단인 세비야 FC는 그동안 엄청난 양의 스카우팅 보고 서류들로 골머리를 앓아왔다. 20~25명으로 구성된 스카우트 팀은 매일 선수의 훈련과 경기를 관찰하면서 데이터를 기록하는데, 한 선수당 40여개의 보고서가 나오고 이를 검토하는 데만 200~300시간이 소요됐기 때문이다. 세비야 FC는 영입방식을 혁신하고자, 글로벌 IT사 IBM과 함께 생성형 AI 스카우팅 시스템인 ‘스카우트 어드바이저(Scount Advisor)’를 개발했다.AI는 득점시도, 패스 성공률, 속도와 같은 정량적 데이터는 물론, 선수의 태도, 팀 철학과의 일치여부 등 정성적 데이터까지 모두 분석하여 유망주를 식별한다. 특히 자연어 처리와 대규모 언어모델(LLM)을 사용해 선수 식별의 정확성과 효율성을 높였다. 예를 들어, 스카우터가 “드리블 능력이 뛰어난 측면 공격수(윙어, Winger)를 찾아줘.” 라고 원하는 선수의 특징을 검색하면, AI가 관련된 선수 목록을 생성하고 각 선수에 대한 스카우팅 보고서까지 요약해준다.세비야 FC 디렉터 빅토르 오르타(Victor Orta)는 “우리는 절대 데이터만으로 선수를 영입하지 않겠지만, 그렇다고 데이터를 사용하지 않고 영입할 일도 없을 것이다.”라며 인간의 판단력과 데이터 기반의 AI 분석을 결합해 인재영입에 대해 더 나은 결정을 내릴 수 있음을 강조했다. ”드리블 능력이 뛰어난 측면 공격수” 입력 시, AI가 선별한 선수 리스트 (Source: IBM, Sevilla FC)AI 기술이 고도화되면서 모바일 폰 하나로 전 세계 어디에서나 스포츠 유망주를 발견할 수 있게 됐다. 국제올림픽위원회(IOC)과 인텔(Intel)이 공동 개발한 AI 기반의 ‘스카우팅 앱’이 대표적인 사례다. 사용자가 휴대폰이나 태블릿으로 달리기, 점프, 팔굽혀펴기 등 운동 동작을 수행한 영상을 앱에 업로드하면, 이 영상은 클라우드로 전송되고, AI가 운동 능력을 분석해 올림픽 선수가 될 잠재력 있는 유망주를 가려낸다.이 기술은 2026년 청소년 올림픽이 개최되는 세네갈에서 지난 3월에 시범 도입되어, 세네갈 청소년 1000여명 중에서 48명이 선발되었다. 이들은 앞으로 세네갈 국가올림픽위원회가 운영하는 훈련 프로그램에 참여할 예정이다. IOC와 인텔은 이 기술을 통해 외딴 지역에서도 재능 있는 인재를 쉽게 발굴 및 육성할 수 있고, 아이들도 꿈을 실현할 기회를 얻음으로써 스포츠 접근성이 늘어날 것으로 예상한다고 밝혔다.스포츠 인재를 발굴하는 AI 스카우팅 앱 (Source: IOC, Intel)(2) 선수 경기력을 강화하는 ‘AI 코치’AI 기술은 마치 코치처럼 선수의 훈련방식이나 영양섭취를 최적화하는 것부터 부상 예방, 맞춤형 스포츠웨어 제작 및 장비 개선까지 다양한 방식으로 퍼포먼스 향상에 도움을 주고 있다.손에 땀을 쥐게 하는 1.3초의 찰나의 순간에 승패가 갈리는 양궁. 이번 2024 파리 올림픽에서 사상 최초로 한국 양궁 대표팀은 5종목 모두 석권했다. 한국 양궁이 강한 것은 공정한 선발, 훈련비용 지원 등 여러 비결이 있지만 AI 기술을 활용한 훈련도 메달 획득을 도왔다. 현대자동차그룹이 로봇팔에서 영감을 받아 개발한 ‘AI 슈팅로봇’은 바람 세기와 방향, 화살 점수 분포를 감지해 조준점을 스스로 조정하면서 활을 쏜다. 로봇의 적중률은 평균 9.65점 이상으로, 선수들은 훈련 파트너가 부재하더라도 로봇과 일대일로 겨루면서 실전 감각을 키울 수 있다.극도의 압박감 속에서 평정심을 유지하는 능력도 양궁 종목에서 매우 중요한 요소다. 미세한 흔들림 없이 활시위를 당길 수 있기 때문이다. 2020 도쿄올림픽에서 심박수가 160BPM 이상 치솟던 김제덕 선수, 2024 파리 올림픽에서는 60~90BPM으로 휴식 상태의 심박수를 유지하며 많은 사람들의 관심을 끌었다.그 비결은 시끄러운 경기장에서의 소음 적응 훈련, 체력단련, 명상 등 반복적인 훈련과 더불어, AI 기반의 심박수 측정 장치가 마인드 컨트롤 능력을 향상시키는 데 큰 도움을 준 것이다. 이 장치는 선수에게 센서를 부착하지 않고, 미세하게 변하는 얼굴색을 카메라로 감지하여 심박수를 측정한다. 심박수는 실시간으로 화면에 표시되기 때문에, 선수들은 자신도 알아차리지 못했던 긴장상태를 파악할 수 있고, 누적된 데이터를 바탕으로 개인별 맞춤 훈련을 할 수 있다. ‘개인 훈련용 슈팅 로봇’과 ‘비전 기반 심박수 측정장치’ (Source: 대한양궁협회, 현대자동차그룹)이제 스포츠를 즐기는 아마추어 선수도 AI 기술 덕분에 쉽게 코칭 받으면서 실력을 키울 수 있다. 골프 스윙분석기로 북미 시장 점유율 1위를 차지하는 ‘플라이트스코프(flightscope)’는 세계 최대 골프전시회 2024 PGA 쇼에서 ‘배저(Badger AI)’를 공개했다.배저 AI는 전 세계 골프장의 온도, 습도, 바람 등을 분석해 코스를 어떻게 공략할지, 클럽(골프채)을 무엇으로 선택할지 조언한다. 또한 스윙 데이터 기반으로 개선점을 진단하여 맞춤 트레이닝을 제공한다. 예를 들어, “방금 이 세션을 두 달 전 첫번째 레슨과 비교해줄래?” 등과 같이 질문하면, 누적된 데이터 기반으로 대답해준다. 이처럼 정교해진 AI 코칭 덕분에 아마추어 골퍼도 프로 골퍼처럼 언제 어디서든 체계적인 훈련을 받을 수 있게 됐다. 플라이트스코프의 헨리 존슨(Henri Johnson) 회장은 "사람들이 직접 데이터를 보고 이해하는 것은 너무 어렵다.”면서 “골프 천재인 AI 친구에게 물어보면서 레슨까지 받을 수 있다.”고 강조했다.* AI 감독과 코치 사례에 이어서, AI 심판 및 중계와 관련된 사례는 다음 글에서 보실 수 있습니다.

  작성자 작성일 09-23 조회 785
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  [시금치] 2024년 D-100, 우리 팀 목표 향해 …

  풍성한 한가위 보내셨나요?연휴의 달콤함도 잠시, 리더분들의 마음을 철렁하게 하는 소식이 한 가지 있습니다. 어느덧 2024년이 얼마 남지 않았다는 것인데요(월요일이면 연말까지 정확히 D-100). 4분기를 보내고 나면, 곧 내년을 맞이하게 됩니다. '올해도 다 가버렸네.'하는 생각이 드신다면, 벌써 아쉬워할 필요는 없습니다. 우리에겐 아직 시간이 있으니까요.수험생 시절, '100일 스퍼트', '100일 완성'이라는 문제집이나 참고서 이름을 한번쯤 보신 적이 있으실 텐데요. 그만큼 100일이라는 시간은 짧은 듯하지만, 결과의 변화를 만들기에 충분하다는 의미겠지요. 리더들에게도 마찬가지인데요. 막판 100일을 얼마나 밀도 있게 보내는지에 따라 한 해의 성과를 확실하게 바꿔놓을 수 있습니다.올해의 막판 스퍼트, 지금까지 하던 것보다 더 집중해서, 더 열심히 일하기만 하면 될까요? 그 전에 반드시 해야 할 절차가 있습니다. 지금 '목적지를 향해 제대로 가고 있는지', '얼마나 왔으며, 얼마나 더 가야 하는지'를 다시 한번 점검해야 하는데요. 바로 '목표 중간 점검'입니다.대부분의 조직에서 연초에 목표를 설정하긴 하지만, 일상적인 업무를 처리하다 보면 종종 목표가 무엇이었는지 잊어버리곤 합니다. 하지만 목표를 점검하지 않는 건 지도를 보지 않고 무작정 길을 걷는 것과 비슷합니다. 열심히 걸었는데 헤매기만 할 위험이 있죠. 특히, 한정된 시간동안 조직 전체의 에너지를 낭비없이 활용하려면 목표를 점검해서 앞으로 집중해야 할 과제를 명확히 하는 단계가 꼭 필요합니다.중간 점검을 했는데 모든 구성원이 목표를 향해 잘 가고 있다면, 더할 나위없이 좋은 상황입니다. 구성원 개개인의 노고에 대해 충분한 인정과 격려를 표현해서 업무 동기를 높여주고, 끝까지 힘을 내려면 어떤 지원이 더 필요할지 관심을 기울이는 것을 추천합니다. 반면 이대로는 목표 달성이 어렵다고 판단되면, '적극적으로 전략을 수정할 때'입니다. 목표에 가까워질 수 있도록 새로운 과제를 추가하거나, 기존 과제 해결을 위한 다른 접근 방법을 찾도록 구체적인 피드백을 제공해 구성원들을 이끌어주는 것이 필요하죠.그러기 위해서는 바쁘더라도 일대일 면담을 진행하는 것이 효과적입니다. 각 구성원이 어떤 이유로 난관을 겪고 있는지 현장의 소리를 확실히 파악할 수 있기 때문입니다. 연휴 끝, 쌓인 업무를 처리할 생각에 마음이 급하실 텐데요. 본격 돌입하기 전, 우리 조직의 목적지와 현재 위치를 다시 한번 확인해보시면 어떨까요?남은 2024년, 시금치도 멈추지 않고 함께 달리겠습니다.모든 리더 여러분 연말까지 파이팅 입니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-20 조회 535
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  [칼럼] 요즘 시대를 살아가는 '임원'의 역할과 역량은…

  “선택받은 0.8% 임원 승진을 축하드립니다.” 필자의 조직에서 운영하는 임원 승진 과정에서 첫 강의를 할 때 가장 먼저 건네는 메시지다. 2023년 한 조사자료에 의하면 국내 100대 기업 일반 직원들이 임원이 될 확률은 0.83%다. 약 120대 1의 경쟁률이다. 치열한 경쟁을 뚫고 이 명예로운 자리에 오르게 되면 조직 내 최고 수준의 연봉과 복지 혜택도 따라온다. 가문의 영광이 아닐 수 없다.그런데 실제 교육 현장에서 만나는 임원 표정들이 마냥 기뻐 보이지만은 않다. 우스갯소리로 ‘임시직원’이 됐다는 얘기가 나온다. 매년 성과를 기준으로 재계약 여부가 결정되기 때문이다. 어제와 오늘의 나는 별다르지 않은데 훨씬 더 많은 역할과 책임을 지게 된다.그동안 잘해 왔으니 그대로 하면 될까. 그것도 아닌 듯 싶다. 한 치 앞을 모르는 불확실한 경영환경, 디지털 혁명으로 촉발되는 속도 경쟁과 일하는 방식의 변화, 이해하기에는 갭이 큰 신세대 구성원들과 고객 등 개인 커리어의 정점인 순간에 엄청난 압박과 불안감을 동시에 느낄 수도 있는데 어쩌면 이는 당연할 수 있고 제대로 하기 위해 꼭 필요한 감정일 수도 있다.이 불편한 감정을 해소하기 위해 가장 시급한 것은 새로운 역할에 대한 정의를 내리는 것이다. 그래야 제대로 된 방향성을 잡을 수 있다.필자는 ‘연륜으로 조직에 기여하셔야 합니다’라는 조언을 드리고 두 가지를 강조한다. 바로 자신의 전문 분야에서의 실력과 구성원들의 육성이다. 먼저 이 역할들을 강조하는 배경부터 살펴보자. 임원들의 상사인 최고경영자(CEO)가 가장 원하는 것은 기업의 영속성이다. 인간이 가진 가장 원초적인 욕구 중 하나는 자신의 불멸성이라고 한다. 나의 생물학적 유전자가 영원하기를 바라듯이 CEO나 창업자들은 자기 조직이 오랜 시간 건강하게 존재하기를 바란다. 모든 답을 알고 있다는 착각을 버리자실제 ‘알리바바’를 창업한 마윈은 1999년 창립부터 2101년까지 102년 동안 3세기에 걸쳐 지속 성장하는 그룹이라는 비전을 만들었다. 이런 영속성을 유지하기 위해서는 가장 필요한 것이 사람이다.그런데 대기업이건 중소기업이건 모든 기업은 늘 인재난에 허덕인다. 실질적인 인구 감소, 젊은 세대들의 직업관 변화 등의 영향으로 사람을 구하기가 과거보다 힘들어졌다.지방 소재 기업은 상황이 더 심각하다. 점점 높아져 가는 인건비도 고민이다. 이런 상황에서 임원들에게 그동안의 전문성을 계속 살려 조직 성과에 실질적으로 기여하면서 동시에 후배들을 잘 육성하기를 바라는 것은 당연한 요구일 수도 있다.본인 분야의 전문가로서 해야 할 역할을 조금 더 살펴보자. 일반적으로 임원이 되면 이제 실무는 팀원들이 담당하고 임원은 관리 업무에 집중하게 된다. 당연한 것 아니냐고? 그럴 수 있지만 달라지는 것들이 있다. 이제 임원들이 관리와 함께 소위 말하는 실무도 해야 한다. 만약 기술 리더라면 조직에서 가장 뛰어난 엔지니어일 테니 새로운 기술을 적용한 제품을 만들어내는 데 핵심적인 역할을 해야 한다. 인사부 임원이라면 리더 후보자들을 직접 물색하고 면접에 참여하고 연봉 협상을 할 수 있어야 한다.육성가로서의 역할은 성과를 내되, 구성원들을 키우면서 해야지 그들을 소비시키면 안 된다는 것이다. 얼마나 어렵게 채용한 구성원들인데 웬만하면(?) 그들을 내보내면 안 된다. 그리고 다소 평범한 역량을 가진 구성원이라 할지라고 잘 지도해 제 몫을 하게 만들면 좋겠다는 것이다. 플레잉코치(Playing Coach) 역할이 임원에게도 점차 강조되고 있다.이 두 역할을 잘하기 위해서는 학습 능력과 코칭 역량이 필요하다. 그런데 이를 기르기 위해 꼭 갖추어야 할 기본적 태도가 있다.바로 상황적 겸손이다. 내가 모든 답을 가지고 있지 않으며 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도를 말한다. 필자가 임원 분들께 특히 강조하는 것인데 태생적으로 임원들이 갖추기가 쉽지 않아서이다. 임원들은 다른 사람들보다 뛰어난 전문 역량을 기반으로 더 열정적으로 더 끈기 있게 일하며 많은 성취를 이루어낸 사람들이다. 그러니 내가 답을 모르거나 틀릴 수도 있다는 생각 자체가 어렵고 또 용납이 안 되기도 한다.리더십 초점은 공동의 목적에 맞춰야승진을 해 내가 모르는 부문까지 책임을 맡게 된 한 임원이 관련 대학원이라도 가야 할까 진지하게 고민하는 모습도 봤다. 그런데 꼭 내가 다 알아야만 할까.리더십은 혼자가 아니라 함께 공동의 목적을 달성하기 위해 발휘하는 영향력이다. 필자가 현장에서 상황적 겸손을 설명하면서 리더에게 보여주는 영상 자료가 있다. 우아한형제들에서 최연소 기술이사로 재직했던 김영한 씨가 ‘개발자를 움직이는 마법의 말’을 소개하는 내용이다.그 마법의 말은 바로 ‘고민이 있어요’ 다. 감이 오는가. 개발자들의 뇌 구조상 이 말을 듣는 순간 만사를 제쳐놓고 프로젝트 관리자의 고민을 해결하기 위해 물불 가리지 않고 일한다는 것이다. 그런데 영상을 본 리더들은 내가 현장에서 이렇게 말하기는 쉽지 않을 것 같다고 순순히 고백하기도 한다. 그동안 나는 늘 다른 사람보다 뛰어났고, 뛰어나야 하고, 답을 줬기 때문이다. 필자에게 이 영상자료를 찾아준 직원은 리더십에 대해서 아는 것이 무엇이 있느냐고 우려했던 한참 아래인 후배였다. 역시 사람은 나이가 들수록 무조건 겸손해져야 한다. 권오현 전 삼성전자 회장의 저서 ‘초격차’에 등장하는 사례도 도움이 될 듯하다. 그는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말했다고 한다.잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버리기 때문이라는데 상황적 겸손을 현장에서 실천한 것이다. 그런데 리더가 모르는 것을 모른다고 했을 때 나타나는 야생마 직원을 추가로 언급했다. 이는 자기 분야에서는 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을 모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 사람을 의미한다.이들은 자신의 지식을 맹신하고 다른 사람의 견해를 묵살하며 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨뜨리는 사람이기 때문에 매우 위험할 수 있다고 한다. 많은 리더가 내가 모르는 분야이기 때문에 이런 사람들을 잘 다루지 못할 수 있는데 권 회장은 어떻게 조언하고 있을까. 우선 논쟁이 붙는 것을 피하려 하지 말아야 한다. 즉 기 싸움에서 밀리면 안 된다.다음은 약 30분 정도 마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려 두면서 충분히 듣는다. 그러면서 자기 경험이나 직관적인 판단에 따라 그들 논리의 맹점을 지적하는 질문을 한다는 것이다. 상황적 겸손에 더하여 경청과 질문이라는 코칭 기술을 잘 활용한 것이다.사람은 문제 상황이 닥쳤을 때 즉각적으로 과거 성공한 경험을 떠올린다고 한다. 성공 경험이 많은 임원들은 자연스레 내가 알고 경험한 방식으로 생각하고 판단하며 사람들을 이끌게 된다. ‘아웃라이어’의 저자인 말콤 글래드웰은 나이가 들고 경험이 많을수록 ‘모두 알고 있다’고 착각하기 쉽고 자신이 내린 판단의 정확성에 대해 과대평가한다고 일침을 가하고 있다. 경계하고 또 경계해야 할 부분이다. 젊은이의 입을 막지 말고 그들이 일을 잘 할 수 있도록 지원할 수 있어야 요즘 시대 먹히는 리더십이다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-10 조회 701