이미지 목록

• 308

  [칼럼] 내부 협업이 잘돼야 외부 협업도 성공한다

  미국 전기차 시장을 절반 이상 차지하고 있는 테슬라는 전기차 충전소 시장에서도 점유율이 절반을 넘는다. 문제는 테슬라 충전소가 배타적인 충전 규격을 가지고 있어서 다른 전기차들은 호환이 되지 않는다는 점이다. 테슬라에 대항하기 위해 작년 7월 현대차, BMW, GM 등 7개 완성차 업체가 미국에서 충전소를 함께 만들겠다고 나섰다. 이렇듯 완성차 업체들이 똘똘 뭉치는 일은 전례가 없었다.자율주행의 필수요건인 고정밀 지도는 구글과 애플이 전 세계 시장의 대부분을 차지하고 있다. 메타, 마이크로소프트, 아마존은 지도 업체 톰톰과 연합해서 지도 데이터를 만들어 오픈소스로 공개했다. 지도 독점 체제를 막겠다는 의기투합이다.TSMC는 파운드리 시장에서 60%에 가까운 점유율을 달성하고 있다. 그 비결로 오랜 기간 한 우물만 파서 얻은 기술력과 더불어 오픈이노베이션 정책으로 쌓은 굳건한 생태계가 꼽힌다. 파트너들이 혁신기술을 개발하도록 돕고 이런 기술을 고객사가 더 저렴하게 활용할 수 있게 한다.혼자서만 할 수 없는 시대다. 그 어느 때보다도 기업들 사이에서 많은 ‘코피티션’(경쟁과 협력의 합성어)이 일어나고 있다. 자사의 제품, 서비스만 고집하지 않고 전체 밸류 네트워크상에서 경쟁하는 분야와 협력하는 분야를 나눠 각자의 역할을 정리하면 모두가 이득을 얻는다.기업이 외부와 유연하게 코피티션하기 위해서는 내부 조직에도 유사한 변화가 필요하다. 외부 협업의 물꼬가 트여도 조직 내부에서 손발이 맞지 않으면 원하는 성과를 내기 어렵다.조직 내에서 권한은 아래로 내려갈수록 점점 좁아진다. 회사 차원에서 새로운 계획, 과제를 수행하기 위해서는 내부 조직 간에 상호작용이 정비돼야 한다. 고객의 요구에 맞는 대응을 위해 영업부서와 개발부서가 머리를 맞대야 하고 기술 혁신에 필요한 부품을 확보하기 위해 개발부서는 조달부서와 협력해야 한다. 외부 협업과 내부 협업 모두에서 중요한 것은 정해진 경계 안에서 일하는지, 아니면 이를 넘나들면서 일하는지다.공동의 목표를 세팅하라서로 다른 목표와 권한, 역할을 가진 조직 간에 협업을 도모하기 위해서는 공동의 목표를 명확하게 하고 이에 맞춰 조직 거버넌스를 조정해야 한다. 삼성전자는 2021년 말에 소비자가전 부문과 ITᆞ모바일 부문을 통합해 ‘DX(Device eXperience)’ 부문을 출범했다. 조직 간 경계를 뛰어넘어 개별 제품이 아닌 업의 개념을 살리고 고객 경험에 방점을 두는 조치였다.마이크로소프트는 ‘클라우드 퍼스트’라는 비전을 표방하고 한동안 클라우드 사업부를 별도 조직으로 관리했다.사내 벤처를 보호하는 조치였지만 진정한 변화에는 한계가 있었다. 클라우드가 중심이 되도록 영업, 운영, 재무 등이 함께 변화해야 하지만 이들 부서는 따로따로 존재했기 때문이다. 최고경영자(CEO)가 된 사티아 나델라는 클라우드 사업부를 ‘핵심 서비스 엔지니어링 및 운영(CSEO)’ 사업부로 확대해 재구성하고 조직의 다른 부문들과의 업무 절차, 예산 편성 관계 등을 재정비했다.특히 오피스사업부와 공동 혁신 프로그램을 진행해서 클라우드 기반으로 오피스 제품을 판매하는 모델을 출시했고 이를 통해 기존의 보수적인 기업고객들이 클라우드에 발을 담그게 했다. 마이크로소프트의 재도약이 시작된 순간이다. 공동의 목표가 명분에만 그쳐서는 안 된다. 개별 조직의 고유한 목표에 따라 부여된 성과지표(KPI)가 있고 사람은 이에 따라 움직이기 마련이다.사티아 나델라는 미션과 비전, 조직을 재정립했을 뿐 아니라 협업 문화를 강화하기 위해 보상제도 또한 바꿨다. 개개인이 이룬 성과 못지않게 다른 사람의 성공에 기여한 정도에 큰 비중을 두어 보상했다.월트디즈니는 영화, 방송, 스트리밍, 테마파크, 도서, 게임 등 다양한 분야에서 수익을 낸다. 캐릭터 등의 콘텐츠가 맞물리다 보니 사업부 간에 협업이 긴밀하게 이뤄져야 한다. 디즈니는 임원들의 보상에 임원 자신이 맡고 있는 사업부의 매출을 70% 반영하고 다른 사업부와 협업해서 창출한 매출을 30% 반영해서 적극적으로 협업하도록 유도한다.부서 간 성과지표가 서로 상충하는지도 살펴야 한다. 대표적인 예로 영업부서는 매출액으로만 평가받고 경영관리부서는 이익률만으로 평가받는 경우를 생각해 보자. 영업부서는 매출액이 먼저니 저가 수주라도 받으려고 하고 그러면 이익률은 떨어지게 된다. 경영관리부서는 이익률이 먼저니 영업부서의 저가 수주를 반대한다.이때 이익총액을 양 부서의 성과지표에 일정 비율로 반영하면 서로 협의하여 합리적인 매출 수준과 이익률 수준을 찾아가게 된다.정보가 흐르게 하라공동의 목표가 있고 각자의 실리를 챙긴다면 협업을 하지 않을 이유가 없다. 여기까지는 협업의 동기에 대한 문제다. 협업을 가로막는 다른 측면은 어떻게 협업해야 할지 방법을 모르는 것이다. 조직이 클수록 내가 원하는 정보가 어디에 있는지 누구와 협업하면 될지 알기가 어렵다.동일한 과제를 서로 다른 부서에서 동시에 진행하는 일들도 벌어진다. 부서 간에 유대감이 적고 일하는 방식, 분위기가 다르면 소통이 원활히 이루어지지 않는다. 정보가 흐르지 않으면 협업이 제대로 일어날 수 없다.UC버클리의 모튼 한센 교수는 글로벌 IT 기업인 HP의 41개 사업부를 대상으로 얼마나 서로 연결이 일어나는지, 협업 성과와는 얼마나 관계가 있는지를 분석했다.소수의 부서 간에 여러 사람들이 친밀한 경우보다는 다수의 부서들 간에 한두 명이라도 서로 알고 있는 경우에 협업 성과가 더 높았다. 특정 부서 간에서는 관계가 많아도 정보가 중복되지만 다양한 부서와 연결고리가 있으면 중복 없는 정보를 얻을 수 있기 때문이다.이런 연결을 인위적으로 설계할 수는 없지만 자연스러운 소통 환경을 조성할 수는 있다. 구글, 우아한형제 등의 많은 기업들은 직원들이 자주 오가는 위치에 공용공간을 두고 있다. 우연히 만나 대화하는 과정에서 자연스럽게 정보가 교환되고 아이디어가 떠오른 경험이 다들 있을 것이다.꼭 사무공간에 비용을 들이지 않아도 가능하다. 소프트웨어 데브옵스 플랫폼을 제공하는 깃랩은 전 세계 68개국에 진출해 있지만 사무실은 미국 본사에만 있고 대부분의 직원이 원격근무로 일한다. 직원들이 고립감을 느끼지 않고 교류할 수 있도록 하루 30분은 임의로 지정된 동료와 ‘잡담’을 하게 하고, 온라인에 대화방을 만들어 누구든 들어와서 어떤 주제든 얘기 나누도록 장려하고 있다.어느 회사나 유난히 사내 정보에 밝은 직원이 있다. 직급은 대리이지만 축구 동호회에서 총무를 맡아 다른 부서 임원과 친하거나 점심식사는 소속팀과만 아니라 종종 여러 부서 사람들과 가진다. 이런 커뮤니케이션 스타는 우리 팀에 새로운 정보가 들어오는 통로가 되고 다른 부서의 협조가 필요할 때 윤활유가 된다.특히 리더들은 산하의 조직구성원과만 어울리며 윗사람 놀이를 하고 있지 않은지 돌아보자. 서로 다른 부서의 리더들 간에 친분이 없고 평소에도 만남이 적다면 두 부서 구성원들 간의 협업도 일어나기 어렵다.사람 간에 연결이 됐다고 저절로 시너지가 날리는 없다. 하버드 로스쿨의 전문 리더십 고문인 하이디 K 가드너와 이반 마트비아크가 한 글로펌 로펌을 연구한 결과 2008년 금융위기 전까지는 평소에 도움을 잘 주던 파트너나 그렇지 않은 파트너나 매출에서 별 차이가 없었지만 금융위기를 겪으면서 매출이 크게 벌어졌다.일을 독차지하려 하고 도움에 인색했던 파트너들은 평판이 나빠져 새로운 기회에 참여하지 못하다 보니 매출이 크게 하락했다. 반면 당장 본인에게 몫이 적어도 다른 사람의 업무를 적극적으로 도운 파트너들은 새로운 기회를 얻게 되면서 꾸준히 매출이 상승했다. 협업을 유도하는 보상제도의 유무를 떠나 신뢰에 바탕하는 상호호혜의 원칙을 잊지 말자.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-01 조회 327
• 307

  [시금치] “이걸요? 제가요? 왜요?” 구성원 물음에 …

  “요즘 직원들은 업무 지시에 바로 “네” 하는 법이 없습니다.당돌하게 이걸 왜 본인이 해야 하는지 묻질 않나, 일 처리 방법도 하나부터 열까지 꼬치꼬치 캐물어요.꼭 말로 일일이 설명해 줘야만 하나요?”  ‘SSKK(시키면 시키는 대로, 까라면 까라는 대로)’에 익숙한 기성세대 리더는 요즘 젊은 직원들의 '3요'에 도무지 적응하기 어렵다고 하소연합니다. '3요'는 상사의 지시에 "이걸요? 제가요? 왜요?"라고 되묻는 소위 MZ세대의 3가지 반응을 묶어 일컫는 말인데요. 바빠 죽겠는데 사사건건 '왜'를 따지고 설명을 요구하는 직원들을 대할 때면 불쑥 화가 올라온다고 하는 리더들도 많습니다.결론부터 말하면, MZ세대로 불리는 요즘 직원들에게는 업무에 대해 충분히 설명해 주시는 편이 효과적입니다. "이걸요?"에 대해서는 일의 목적을, "제가요?"라는 질문에는 직원에게 기대하는 바를, "왜요?"에는 회사의 목적에 어떻게 연결되는지를 알려주시는 겁니다.현업 부서 직원에게 회사 홍보 영상을 새롭게 기획하는 임무를 줘야 하는 상황을 가정해 볼까요. “회사 홍보 영상을 제작하려고 하는데, 김 대리가 한 번 기획해보세요.” 라는 지시에 김 대리는 무슨 생각을 할까요? ‘홍보팀이 있는데, 굳이 내가 왜…?’, ‘홍보 영상은 이미 있는데, 왜 다시 만들지?’ 같은 의문을 가질 수 있습니다.김 대리가 목적의식과 주인의식을 갖고 일에 몰입할 수 있도록 하는 장치, 즉 ‘why’에 대한 설명이 필요합니다.“이번에 회사 홍보 영상을 새롭게 제작하려고 합니다. 주된 목적은 채용 브랜드를 높이기 위한 프로젝트의 일환으로 보면 됩니다. 현장 실무자의 생생한 목소리도 담고, 또 요즘 세대의 눈높이에 맞는 컨셉의 영상을 만들려면 대리급의 아이디어가 유효할 것 같아요. 그런 면에서 현장의 경험도 충분하고 영상의 주 타겟과 세대가 비슷한 김 대리가 다른 사람들보다 잘 할 수 있을 것 같은데, 어때요?” 라는 식으로 말이죠.김 대리가 충분히 납득했다면, ‘예상되는 어려움은 무엇인지’, ‘어떤 지원이 필요한지’ 함께 고민을 나눠봅니다. 이 과정을 통해 김 대리는 주도적으로 업무의 방향을 설정할 수 있습니다. 게다가, 일을 진척시키는 데 있어 보다 효율적이고 효과적인 방법을 스스로 찾아낼 수도 있고요.여기에, 일의 의미를 더해주고 성장 욕구를 자극하면 금상첨화입니다. “요즘 세상에서 영상 제작은 다들 기본으로 하던데, 사실 중요한 것은 어떤 콘텐츠를 담을지 기획하는 역량이잖아요. 필요한 지원은 회사에서 해 줄 테니, 이번에 기획부터 참여해 보면 김 대리 개인의 커리어 폭도 넓힐 수 있지 않을까요? 또, 취업 준비를 하고 있는 후보자들에게 김 대리가 직접 경험한 바를 전달해 주는 의미도 있고요.” 와 같이 경제적 보상 그 이상의 동기를 제시하면 몰입을 높일 수 있습니다.단, 주의해야 할 점이 있습니다. 리더의 말에 진정성이 실리지 않으면 이런 대화는 오히려 직원의 반감만 살 수도 있습니다. 리더가 진정으로 직원의 성장에 관심을 갖고 있는지, 아니면 업무를 넘기기 위해서 하는 말인지 듣는 사람은 다 알거든요. 그리고 리더의 진정성은 순간의 몇 마디 말로 느껴지는 것이 아닙니다. 평소 리더가 얼만큼 믿음을 주는지에 따라 결정됩니다. 특히 다음과 같을 때 구성원은 리더를 믿고 따를 수 있습니다. - 리더가 자기 자신의 성과만 챙기는 사람이 아니라, 우리로서 조직 전체의 성과를 위해 한 팀으로 움직이고 있다는 생각이 들 때- 리더가 평소 중요하게 내세우는 원칙과 가치에 일관성이 있고 언행일치가 될 때- 리더가 구성원을 도구나 수단으로 보는 것이 아니라, 구성원의 경력개발에 대해 지속적으로 관심을 갖고 응원하고 지원하는 모습을 보일 때“다 당신 잘 되라고 하는 소리야” 같은 입에 발린 말은 통하지 않습니다. 대신, 구성원이 리더를 신뢰할 수 있고 리더의 진정성이 느껴진다면, 기성세대 눈에는 발칙한 MZ세대 직원이라도 종종 묻지도 따지지도 않고 까라면 까는 모습을 보여줄 겁니다.누군가는 왜 리더만 직원을 이해해야 하냐고, 리더가 챙겨야 할 것들이 너무 많아져서 피곤하다며 툴툴 댈지도 모르겠습니다. 하지만, 효과적인 리더십은 결국 구성원 스스로 자발적으로 실천했다고 느끼게끔 하는 것이라면, 리더는 수고스럽더라도 요즘 직원들의 욕구를 이해하고 이를 공략한 커뮤니케이션을 해 볼 필요도 있지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-29 조회 366
• 306

  [칼럼] 무리한 요구를 하는 협상 상대, 어떻게 대응해…

  원목을 수입해 가구회사에 공급하는 K사 윤 사장은 난처한 상황에 빠졌다. 가장 큰 거래처인 A 가구 구매팀 최 이사로부터 말도 안 되는 요구를 받았기 때문이다.연간 계약을 위해 만난 자리에서 최 이사는 대뜸 “사장님도 아시다시피 요즘 경기가 어렵습니다. 올해는 구매 물량을 15% 줄이고 단가도 10% 낮춰야 하겠습니다”라고 말했다.어처구니없는 요구에 당황한 윤 사장은 “원자재 가격도 많이 올랐습니다. 단가 인하는 받아들이기 어렵습니다”라고 했다. 그러자 최 이사는 발끈하면서 “저희가 워낙 오래 거래해 온 사이라서 이런 말까지는 안 하려고 했는데 사실 K사 원목 품질이 예전만 못합니다. 게다가 툭하면 납기도 어기시고요. 저희는 이런 점들을 오랫동안 참아왔습니다. 만약 거부하신다면 저희는 다른 업체를 고려할 수밖에 없습니다. 사장님 제발 합리적으로 생각해보세요”라고 말했다.윤 사장은 어이가 없었다. 합리적으로 생각해보라는 최 이사의 말은 자신이 비합리적이라는 것 아닌가.속에서 화가 부글부글 끓어오른다. 원목 품질만큼은 ‘최고’라고 자부하는 윤 사장이다. 작년에 납기를 맞추지 못한 것은 홍수 등 자연재해가 있었을 때 이틀 정도 늦은 것뿐이다. 가격 낮추려고 별 걸 다 트집을 잡고 인신공격까지 한다. 하지만 가장 중요한 거래처를 놓칠까 봐 이러지도 저러지도 못하는 윤 사장. 과연 어떻게 대처해야 할까.맞대응하면 협상을 망칠 수 있다이런 상황은 정도의 차이는 있겠지만 기업 간 거래에서 흔하게 볼 수 있는 사례다. 상대방은 무리한 조건을 요구하거나 사람을 비하하는 발언도 서슴지 않는다.이런 상대는 대체로 세 가지 부류다. 첫째, 협상에 대한 지식이 부족한 사람이다. 업무 경험이 적거나 내 것만 주장하면 된다고 생각한다. 서로 줄 것은 주고, 받을 것은 받아야 협상의 파이가 커진다는 것을 모르고 단순히 시장에서 물건 사듯이 협상하는 사람이다.둘째, 밀어붙이면 상대가 양보할 것이라고 생각하는 사람이다. 살아오면서 늘 이런 식으로 협상을 해왔기 때문에 습관적으로 자신의 주장만 강조한다. 제시한 조건을 상대가 수락하면 좋고 아니면 말고 식이다. 하지만 자신보다 강한 상대를 만나면 낭패를 당할 수 있다.셋째, 본인에게 결정권이 없는 사람이다. 최종 의사결정권자가 따로 있어서 조정할 수 있는 권한이 자신에게 없다. 그러니 자기 주장만 무리하게 늘어 놓을 수밖에 없다.이런 사람을 만나면 ‘도대체 협상을 어떻게 해야 하나’라는 생각이 든다. 하지만 한 발자국 물러서 생각해보자.일방적인 통보 같지만 사실 상대는 지금 협상하고 있다. 안 하겠다는 것이 아니다. 다만 자신의 요구를 좀 강하게 표현했을 뿐이다. 문제는 감정이다. 듣고 있자니 자존심이 수면 위로 올라온다.제안을 그대로 수용하자니 상대 요구에 굴복하는 것 같다. 이럴 땐 어떻게 대응하는 것이 좋을까. 윌리엄 유리와 로저 피셔 하버드 경영대학원 교수는 ‘예스를 이끌어내는 협상법(Getting to Yes)’이라는 책에서 다음과 같은 해법을 제시했다.첫째는 맞대응하면 안 된다. 상대의 무리한 요구에 상식이 통하지 않는 사람이라고 맞대응하면 협상을 망칠 수 있다.인간에게는 ‘상호호혜’의 심리가 있다. 누군가 자신을 좋아한다는 신호를 보내면 자신도 그를 좋아한다는 것을 보여주고 싶어 한다. 적대적인 태도를 보이면 자신도 적대적으로 행동하려는 강한 충동을 느끼게 된다. 이런 감정과 행동의 패턴을 ‘미러링 현상’이라고 한다.미러링 현상은 자신도 모르게 행동 중에 무의식적으로 나타난다. 주의해야 할 점은 선순환이든 악순환이든 한 번 시작되면 빠져나오기 어렵다는 것이다. 긴장감 높던 대화가 분노에 찬 언쟁으로 번지기도 한다. 감정의 분출은 또 다른 감정 폭발로 이어진다. 자제하지 않으면 결국 격렬한 싸움으로 번진다. 둘 중 아무도 원하지 않더라도 말이다.둘째는 상대방 입장이 되어 주는 것이다. 사람들은 누구나 자기만의 생각 프레임이 있다. 세상을 어떻게 보느냐는 어디서 보느냐에 달려 있다. 당신은 무리한 요구라고 생각하겠지만 상대는 당연하다고 생각할 수 있다.상대의 감정을 이해하려고 노력하라특정 행동에는 나름대로 이유가 있다. 이유를 알아야 대화가 풀린다. 이유를 알기 위해서는 ‘상대방이 보는 그대로’ 상황을 볼 수 있어야 한다. 상대방 입장에 서 보면 알 수 있다. 그런데 이게 쉽지 않다. 인간관계에서 어려운 것 중 하나가 역지사지다. 이유를 알고 싶다면 대놓고 물어서는 안 된다.상대가 설명하고 표현하는 데 어려움이 있을 수 있기 때문이다. 외부에 밝히기 어려운 회사 사정이나 개인적인 복잡한 심경이 있을 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 일단 대화의 모드를 상대방의 감정 온도에 맞춰라. 부정적이든 긍정적이든 상관없다. 왜 그런 상태에 처하게 됐는지 알아보고 공감해줘라.상대 요구를 수용하라는 것이 아니다. 감정을 그대로 공유하라는 것이다. 주의할 점은 당신의 태도다. 겸손한 태도와 진정성 있는 호기심이 필요하다. 상대가 처한 상황에 대해 서둘지 말고 차근차근 알아가는 것이 좋다.셋째는 이슈와 인간관계를 분리하는 것이다. 무리한 요구를 하는 상대도 결국은 사람이다. 감정이 있고 자신만의 가치관이 있으며 당신과는 다른 배경과 견해를 갖고 있다. 열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 알기 어렵다. 상대의 특정 행동도 당초 의도와는 다르게 해석될 수 있다. 다른 해석은 오해를 낳고 오해는 편견으로 이어진다.편견은 협상 이슈와 인간관계를 얽히고설키게 만든다. 흥미로운 것은 대화를 주고받는 과정에서 당사자와 이슈를 하나로 보기 시작한다는 점이다.예를 들어 ‘집안이 엉망이군’이나 ‘통장이 바닥났어’와 같은 말들은 단지 이슈를 지적하기 위해 한 말인데 상대방은 그것을 인신공격으로 여긴다.사실에 대해 한 말을 자신의 의도와 태도를 지적한 것으로 여기기 때문이다. 상황에 대한 분노가 자칫 사람에 대한 분노로 이어진다. 윌리엄 유리 교수는 “인간관계와 실질적인 거래는 분리시켜라”라고 조언한다. 이것은 거래를 위해서는 인간관계를 무시해도 좋다는 뜻이 아니다. 합의 여부와 관계없이 좋은 인간관계를 수립하라는 뜻이다.흔히 비즈니스 협상에서 인간관계는 잠시 접어 둬야 한다고 한다. 경제적 이익이 우선이라는 논리다. 하지만 그 논리에는 찬성할 수 없다. 좋은 인간관계가 좋은 결과를 얻도록 도와준다.예를 들어 보겠다. 글로벌 가구회사 이케아의 사례다. 이 회사는 자유롭고 히피적인 문화로 유명하다. 사세 확장을 위해 금융기관의 도움이 필요했다. 상대는 권위적이고 보수적 문화로 알려진 독일의 드레스드너은행(Dresdner Bank)이었다.협상 전 외부에서는 두 회사의 조직문화가 너무 달라 제휴 가능성이 거의 없다고 봤다. 양측이 원하는 조건이나 기간, 범위 등에 대한 생각 차이도 컸다. 하지만 놀랍게도 두 회사의 제휴는 성공적으로 타결됐다.그 비결은 무엇이었을까. 협상 당일 이케아의 협상단은 평소 즐겨 입던 찢어진 청바지와 힙합 바지 대신 깔끔한 정장을 입고 등장했다. 반면 드레스드너은행의 협상단은 어울리지도 않는 찢어진 청바지에 티셔츠를 입고 나타났다.서로의 모습을 보자마자 웃음을 터뜨렸고 협상장의 분위기는 훈훈해졌다. 이 협상의 결과는 어떻게 됐을까. 양측 논의는 일사천리로 진행됐고 ‘이보다 더 좋을 수 없는’ 좋은 조건으로 마무리됐다. 이 협상이 잘될 수밖에 없었던 비결이 무엇인지 짐작하겠는가. 서로에 대해 이해하고 존중하고 있다는 것이 충분히 표현됐고 그런 호감이 협상에도 그대로 반영된 것이다.협상은 결국 사람과 사람이 만나서 하는 거다. 아무리 첨예한 협상이라도 인간관계부터 풀어나가면 답이 보인다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM의 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 03-27 조회 371
• 305

  [시금치] 약육강식 '동물의 왕국'에서 배우는 생존 비…

  아프리카에서 최고로 사냥을 잘하는 동물은 무엇일까요?∨ 최상위 포식자인 사자?∨ 한번 물면 절대 놓지 않는 하이에나? ∨ 시속 80~120km로 달리는 치타?의외로 이름조차 생소한 '리카온'이라는 아프리카 토종 들개가 최고라고 합니다. 리카온의 사냥 성공률은 약 90%에 달하며 사자(30%), 하이에나(30%), 치타(50%)를 압도하죠.(이미지 출처: 위키피디아)사자보다 작고, 하이에나보다 악력이 약하고, 치타보다 느린 리카온이 최고의 사냥꾼이 된 비결은 '팀워크'에 있습니다. 리카온은 보통 10여 마리가 한 팀을 이루는데요. 사냥 전/중/후 모습에서 다양한 팀워크를 볼 수 있습니다.먼저 사냥을 나가기 전, 리카온 무리는 모여서 사냥 여부를 투표합니다. 어떻게 의사소통하냐고요? 사냥에 찬성하면 '큽'하고 재채기를 하는데요. 재채기하는 리카온이 많을수록 사냥을 떠날 가능성이 커집니다.사냥을 하기로 결정했다면, 리카온 무리는 먹잇감을 향해 돌진합니다. 주로 자기보다 10배나 큰 영양이 타깃인데요. 무작정 먹이를 쫓는 것이 아니라, 마치 이어달리기를 하는 것처럼 돌아가며 추격합니다. 영양은 혼자서 뛰지만 리카온은 혼자가 아닌 것이죠. 어느새 지쳐버린 영양과 거리가 좁혀지면 앞에서 들이받아 쓰러뜨립니다.먹이를 성공적으로 잡은 후에는 다 함께 나눕니다. 그 자리에서 먹은 다음, 집으로 돌아와 이를 토해내 어린 리카온들에게 주기도 하고요. 또는, 무리가 다가오면 뒤로 물러나 가장 어리고 약한 새끼가 먼저 먹게 합니다. 새끼가 충분히 먹고 난 후에야 무리에서 가장 힘이 센 한 쌍이 식사를 시작하고, 이어서 나이가 어린 순서대로 나눕니다.나이에 기반한 공동 식사는 동물의 세계에서 잘 볼 수 없는 모습인데요. 연구자들은 먹이를 구하기 어려운 개체에게 우선적으로 먹이를 제공함으로써, 포식자로부터 무리를 보호하는 것이라고 설명합니다.사자에게 공격받아 죽거나, 하이에나에게 다 잡은 먹이를 뺏기는 일이 많은 리카온에게 팀워크는 가장 중요한 생존 방식입니다. 리카온 무리의 의사결정 과정, 사냥 방법, 먹이를 나누는 모습은 우리에게 팀워크의 의미를 되새겨 보게 하는데요. 여러분이 생각하는 '좋은 팀워크'란 무엇인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-25 조회 356
• 304

  [프리즘] 요즘 회사들이 신입사자의 연착륙(온보딩)을 …

  온보딩 과정은 본질적으로 신규 구성원이 회사에 빠르게 적응하고 기여할 수 있도록 지원하는 과정이며, 이러한 본질에 충실해야 한다. 최신 트렌드를 통해 온보딩을 보다 효과적으로 운영하는 방법에 대해 방법 3가지를 알아보자.1) 신규 구성원을 맞이하는 디지털 기술, Digital in Onboarding2) “최고의 복지는 동료” 최복동과 함께하는 Social Onboarding3) 입사 전부터 연착륙을 돕는 Pre-Boarding* 이번 글에서는 2번, 3번 내용을 다룹니다. 1번 내용은 이전 글을 참고해주세요. 2) “최고의 복지는 동료” 최복동과 함께하는 Social Onboarding신규 입사자는 처음 몇 주 또는 몇 달 동안 직속 상사로부터 온보딩 지원을 받는 것이 일반적이지만, 여기에 팀과 동료들의 노력이 더해진다면 더욱 빠르고 효과적으로 조직에 안착할 수 있다. 서울대 김성수 교수는 인재는 세 가지 자본을 활용해서 업무를 수행한다고 말한다.(1)개인의 지식과 경험인 인적 자본, (2)동료 및 선·후배들과의 협력을 의미하는 사회적 자본, (3)회사 문화, 기술, 업무 방식을 포함한 조직 자본이다. 이러한 관점에서, 소셜 온보딩은 신규 입사자가 사회적 자본을 빠르게 구축하고, 성과를 낼 수 있도록 돕는 효과적인 방법이라 할 수 있다.마이크로소프트(MS)는 신규 입사자와 기존 직원을 1:1로 매칭하는 ‘버디 프로그램(Buddy Program)’을 통해 신규 입사자와 기존 직원의 교류를 장려한다. 보통 멘토링은 수직적인 관계(선-후배)를 중심으로 이뤄지지만, 버디 프로그램은 수평적인 관계(비슷한 연차와 직급)를 강조한다.마이크로소프트의 버디 프로그램은 버디 선정 기준이 깐깐한 점이 특징이다. 신규 입사자의 직속 상사와 일해본 경험이 있고 업무 이해도가 높으며 평가가 우수한 구성원만이 버디가 될 수 있다. 버디는 문서로 파악할 수 없는 상사의 업무 스타일, 팀의 일하는 방식 등 조직의 맥락(context)을 전달하는 중요한 역할을 수행하기 때문이다.마이크로소프트의 조사에 따르면, 버디와 자주 교류할수록 신규 입사자의 업무 적응 속도가 향상되는 것으로 나타났다. 신규 입사자를 대상으로 한 설문조사에서, 입사 후 3개월 동안 버디와 2~3회 만난 경우 73%, 4~8회 만난 경우 86%, 9회 이상 만난 경우 97%의 응답자가 업무 적응 속도가 향상되었다고 답했다. 하지만 자주 만나는 것은 기존 직원에게 부담을 줄 수 있다. 이를 해결하기 위해 마이크로소프트는 버디의 업무량을 조정하고 버디 활동을 공식 업무로 인정하고 있다. (출처: HBR, LG경영연구원 / IGM 재구성)2010년에 설립된 SNS마케팅 통합 관리 툴 스타트업 버퍼(Buffer)는 혁신적인 조직 문화로 잘 알려져 있다. 버퍼의 버디 프로그램은 세 명의 버디가 참여한다는 것이 특징이다. 이 세 명은 신규 입사자가 입사 전부터 라포(rapport)를 쌓아 온 채용 매니저를 포함해 Role Buddy(직무 버디), Culture Buddy(문화 버디)로 구성된다.Role Buddy는 신규 입사자와 같은 팀 동료로, 주 1~2회 신규 입사자와 업무에 대해 대화 나눈다. 이 시간은 신규 입사자가 초기 적응 기간 동안 밀착 지원받고, 자연스럽게 취약성을 드러내도록 하는 것을 목표로 한다. 한편, Culture Buddy는 팀 경계를 넘어 다른 팀 사람이 배정된다. 이들은 입사 후 6주 동안 매주 신규 입사자와 만나 회사의 역사, 문화, 가치 등에 대해 대화한다. 버퍼는 Role Buddy, Culture Buddy에게 상세한 가이드를 제공해 버디 프로그램이 원활하게 진행될 수 있도록 한다.Role Buddy와 Culture Buddy에게 제공하는 역할 가이드 (이미지 출처: buffer.com)  3) 입사 전부터 연착륙을 돕는 Pre-Boarding프리보딩은 입사 결정이 확정된 순간부터 정식 출근 전까지의 기간 동안 입사 예정자와 조직 간의 소통 과정이다. 프리보딩 동안 입사 예정자들은 새로운 환경에 대한 불안과 궁금증을 해소할 수 있으며, 이를 통해 첫 출근일을 보다 편안하게 시작할 수 있다. 조직은 프리보딩을 통해 신규 입사자의 적응 기간을 단축해 빠른 성과 창출을 도모할 수 있다. 또한, 프리보딩은 인재 이탈 방지에도 기여한다.프리보딩 사이트 'Hello HMG'를 운영하는 현대자동차그룹의 한 관계자는 “요즘 취업 준비생들은 여러 곳에 지원하는 만큼 합격했다고 반드시 입사한다는 보장이 없다”며 “합격 발표 후 입사 전 기간은 케어 측면에서 공백기였는데, Hello HMG를 통해 입사 전부터 기업에 대한 긍정적인 정서를 갖게 하려 노력 중”이라고 말했다.아마존(Amazon)은 '아마존 엠바크(Amazon Embark)'라는 전용 포털을 통해 입사 예정자들에게 프리보딩 경험을 제공한다. 채용이 확정되자마자, 입사 예정자들은 프리보딩 안내를 받는다. 이들은 아마존 엠바크에 접속해 기본적인 행정 절차를 진행하고, 동영상과 퀴즈를 포함한 다양한 형식의 교육 자료를 학습하게 된다. 아마존의 학습 플랫폼 전문가는 "신규 입사자가 입사 첫날부터 업무에 바로 투입될 수 있도록, 입사 전부터 학습 포털을 활용하는 것이 중요하다"고 강조했다.아마존 프리보딩의 주요 특징 중 하나는 현업 리더들이 신규 입사자의 적응을 위해 적극적으로 노력을 기울인다는 것이다. 현직 리더들은 교육 영상에 직접 출연해 자신의 근무 경험 공유하며, 각 입사 예정자의 직속 상사는 프리보딩 기간 동안 주기적인 면담을 진행한다.Amazon Embark (출처: embark.amazon.com)국내 게임 회사인 엔씨소프트도 입사 예정자들을 위한 프리보딩 프로그램 'Log-in NC'를 운영하고 있다. 기업 미션 'PUSH, PLAY'에 기반하여, 입사 예정자들을 'New player(신규 플레이어)'로 명명하고, 게임의 스테이지를 통과하는 듯한 경험을 제공하는 프로그램을 구현했다. 입사 예정자들을 ‘Log-in NC’를 통해 회사 생활에 대한 궁금증을 해결하게 되고, VR 사옥 투어를 통해 출근 전부터 회사 공간과 친숙해지게 된다. Log-In NC (출처: about.ncsoft.com)승선(Onboarding) 시키는 것보다 더 중요한 것은 ‘통합(Integration)’평생 직장이라는 개념이 사라진 시대다. 한 취업포털사이트의 조사에 따르면, 직장인 10명 중 8명이 이직 경험이 있다고 응답했다. 또한, 평균적으로 세 번 이상 직장을 옮겨 다닌 것으로 나타났다. 이와 같이 이직률이 증가함에 따라, 신규 구성원이 조직에 안착하고 기여할 수 있게 하는 온보딩이 기업의 중요한 활동으로 자리잡고 있다. 많은 조직들이 오리엔테이션이나 웰컴키트를 통해 신규 구성원의 온보딩을 지원하고 있다.하지만 하버드비즈니스리뷰(HBR) ‘온보딩만으로 부족하다’에 따르면, 형식적인 온보딩(Onboarding)을 넘어 신규 구성원이 조직에 통합(Integration)할 수 있도록 지원하는 것이 중요하다고 강조한다. '신규 입사자가 무엇을 필요로 하는가?'의 관점에서 이들의 필요를 충족시켜보자. 기존 구성원, 신규 구성원 관계없이 모든 구성원이 조직 성과에 기여하는 강력한 조직으로 거듭나게 될 것이다.<References>· How Much Should New Hires Focus on Building Peer Relationships?, August 23, 2022, HBR· Every New Employee Needs an Onboarding “Buddy”, June 06, 2019, HBR· Onboarding Isn’t Enough, May-June 2017, HBR· Essential Ingredients for an Effective Onboarding Program, January 2019, Gallup· The 6 C’s of Employee Onboarding — A Framework For HR And People Operations, Preppio· 즉시 전략으로 환영받는 경력직, 채용이 끝이 아니다, April 2023, LG경영연구원· 경력직의 성공적인 온보딩을 위한 체크 포인트, September 2023, 월간인재경영

  작성자 작성일 03-18 조회 489
• 303

  [시금치] 고객이 줄을 서는 ‘영업왕’ 되고 싶다면? …

  다음 단어들의 차이점은 무엇일까요?바로 알아차리셨다면, 당신은 이미 감각 있는 세일즈맨이거나, 그렇게 될 가능성이 높은 분이 아닐까 싶은데요. 정답은, 표현의 관점이 다르다는 것입니다. 왼쪽의 단어들이 현금을 주고, 버스가 정차하고, 표를 파는, ‘서비스 제공자’의 행위에 초점이 있다면, 오른쪽의 단어들은 현금을 뽑고, 버스에 타고, 표를 사는, ‘고객’의 행위에 초점을 맞추고 있죠.단어의 차이를 감지하는 것이 세일즈 감각과 연결되는 이유는, 바로 세일즈맨에게 중요한 역량 중 하나가 고객의 관점을 잘 이해하는 것이기 때문입니다. 고객의 관점에서 세상을 보면, 고객이 어떤 부분에서 불편함과 아쉬움을 느끼는지 알 수 있고, 더 나아가 우리 제품과 서비스에 대한 니즈로 연결할 수 있기 때문이죠. 이런 역량을 ‘고객 중심적 사고’라고 말합니다.어떻게 하면 고객 중심적 사고를 일상화 할 수 있을까요? 가장 간단한 방법은, ‘언어’를 바꾸는 것입니다. 갑자기 새로운 외국어를 배우라는 뜻은 아니고요. 위의 단어들처럼, 무의식 중에 사용하는 단어, 표현의 초점을 내가 아닌 상대방으로 바꾸는 것입니다. ‘내가 하는 말이 고객에게 어떻게 들릴까?’를 고민하는 것만으로도 고객의 관점을 한 번 더 생각해볼 수 있기 때문입니다.실제로 많은 기업에서 기업의 언어를 고객의 언어로 개선하는 캠페인을 진행하고 있습니다. LG유플러스는 6년 전부터 어려운 통신 전문 용어나 공급자 관점의 표현들을 누구나 이해하기 쉽도록 바꾸고 있습니다. 이 캠페인을 통해 ‘단말기 할부금’은 ‘휴대폰 구입비’로, ‘라우터’나 ‘커버리지’는 각각 ‘휴대용 와이파이’, ‘서비스 이용 가능 지역’으로 개선하여 사용하고 있다고 합니다.기업 내부에서도 고객 상담 직원뿐 아니라, 언어 개선 아이디어를 내어 캠페인에 참여한 직원들까지 고객의 입장을 한 번 더 생각해볼 수 있는 긍정적인 효과가 있다며 좋은 반응을 얻고 있다고 하죠.지금 우리 기업의 언어, 그리고 나의 세일즈 언어는 어디에 초점을 맞추고 있나요?혹시 여러분의 한마디가 고객의 결정을 어렵게 만들고 있는 건 아닌지,한 번쯤 돌아보시면 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-15 조회 465
• 302

  [프리즘] 요즘 회사들이 신입사자의 연착륙(온보딩)을 …

  “누구에게나 처음은 있다” 직장 생활의 셰르파, Onboarding온보딩이란 ‘배에 탑승한다'는 의미로, 신규 구성원이 조직에 적응하고 통합될 수 있도록 돕는 과정을 의미한다. 히말라야 산맥을 오르는 등반가의 길잡이 역할을 하는 셰르파처럼, 신규 입사자가 새로운 조직에 적응하는 과정에서 필요한 지원을 제공하는 것이다.온보딩은 기업의 직원 유지(retention)와 생산성 향상에 중요한 역할을 한다. 갤럽(Gallup)의 연구에 따르면, 우수한 온보딩 경험을 가진 구성원의 70%는 자신이 “최고의 직장”에서 일한다고 느낀다. 이러한 구성원들은 직장 생활에 대해 만족할 확률이 2.6배 더 높으며, 결과적으로 회사에 장기적으로 머무를 가능성도 높아진다. 또한, 인적자원관리 소프트웨어 업체인 BambooHR에 따르면 우수한 온보딩을 실시하는 조직의 구성원은 조직 몰입 수준이 33% 더 높다. 그렇다면, 우수한 온보딩이란 무엇일까? 탈야 바우어(Talya N. Bauer) 포틀랜드 주립대 교수는 효과적인 온보딩을 위한 핵심 요소로 ‘6C 모델’을 제시하였다. 그리고 6C 기준에 맞춰 회사의 온보딩 프로세스를 검토하고 빠진 부분이 없는지 검토해볼 것을 권장한다.· 기본적인 내부 규정, 절차 안내하기(Compliance – Housekeeping First)· 역할과 기대치 명확히 하기(Clarification of Employee Roles And Expectations)· 신규 구성원의 자신감 높이기(Building New Employee Confidence)· 의미 있는 관계 형성을 지원하기(Helping Employees Build Meaningful Connection)· 조직 문화를 공유하고 내재화시키기(Shared Culture Is Constantly Evolving)· 온보딩 과정을 점검하기(Onboarding Checkback Are Critical For Long-term Success)최근 들어 스타트업부터 대기업에 이르기까지 신규 입사자들에 대한 환영의 의미를 담은 웰컴 키트(Welcome Kit)를 제공하는 기업이 증가하고 있다. 웰컴 키트는 신규 입사자에게 필요한 물품을 제공하고 회사 브랜드 가치를 전달하는 효과적인 방법이다. 하지만 단순히 '우리 회사는 좋은 회사입니다'를 알리는 마케팅 도구로만 활용될 때는 온보딩의 진정한 목적에서 벗어난다.온보딩 과정은 본질적으로 신규 구성원이 회사에 빠르게 적응하고 기여할 수 있도록 지원하는 과정이며, 이러한 본질에 충실해야 한다. 최신 트렌드를 통해 온보딩을 보다 효과적으로 운영하는 방법에 대해 방법 3가지를 알아보자.1) 신규 구성원을 맞이하는 디지털 기술, Digital in Onboarding2) “최고의 복지는 동료” 최복동과 함께하는 Social Onboarding3) 입사 전부터 연착륙을 돕는 Pre-Boarding* 이번 글에서 1번 내용을 다루고, 2번과 3번 내용은 다음 글에 연재됩니다.1) 신규 구성원을 맞이하는 디지털 기술, Digital in Onboarding최근 기업들은 AI(인공지능), VR(가상현실), AR(증강현실)과 같은 디지털 기술을 적극 도입함으로써 신규 입사자들의 온보딩 경험을 향상시키고 있다.먼저, AI는 온보딩 과정을 개인화하는 데 중요한 역할을 한다. AI를 활용해 각 신규 입사자의 배경, 경험, 역할, 학습 스타일을 분석하여 맞춤형 온보딩 경로를 제공할 수 있다. 이를 통해 신규 입사자는 새로운 역할에 딱 맞는 정보와 지식을 효과적으로 습득할 수 있게 되고 조직에 효과적으로 적응할 수 있다.한편, 새로운 조직에 적응하는 과정에서는 자연스럽게 다양한 질문과 궁금증이 발생하게 된다. 이때 AI가 탑재된 온보딩 챗봇(Onboarding Chatbot)은 신규 입사자들에게 24시간 실시간으로 정확한 답변을 제공할 수 있다. 특히, 개인적이거나 민감한 문제에 대해서는 관리자나 인사 담당자와 대화하는 것보다 챗봇과의 대화를 더 편안하게 느낀다고 한다.전 세계에 8,000명의 직원을 둔 글로벌 광섬유 회사 스텔라이트 테크놀로지(Sterlite Technologies, STL)는 온보딩 프로세스에 AI를 적극적으로 도입하여 신규 입사자들에게 개인화된 경험을 제공하고 있다. 예를 들어, AI는 입사 30일 전에 입사 예정자들에게 안내 사항과 필요한 문서들을 이메일로 전송하는데, 이 메일들은 매우 개인화되어 있어, 인사팀에서 발송하는 공지 메일과는 다른 맞춤형 경험을 제공한다. VR과 AR 기술은 현실에 가까운 가상 경험을 제공함으로써, 신규 입사자들이 빠르게 업무에 적응할 수 있도록 돕는다. 2021년, 뱅크오브아메리카(Bank of America)는 업계 최초로 신입사원 교육 프로그램에 VR 기술을 도입했다. VR 헤드셋을 착용하면, 고객 불만 처리, 심지어 강도 사건 등 다양한 가상 상황 속으로 들어가게 된다.가령, 강도 사건 시뮬레이션에서는 직원이 얼마나 침착하게 대응하는지가 미션으로 주어진다. 강도 사건처럼 스트레스가 많은 시뮬레이션을 마친 후에는 가상 섬에서 휴식을 취할 수 있도록 하는 특별한 배려도 포함돼 있다.이 VR 교육 프로그램은 실시간 분석 기능을 탑재하고 있어, 관리자들은 각 직원들의 반응을 분석해 개인 맞춤형 코칭과 가이드를 제공할 수 있다. 파일럿 교육에 참여한 직원 중 97%가 VR 시뮬레이션을 경험한 후 업무 수행에 대한 자신감이 증가했다고 응답했다.한 임원은 "전통적인 교육 방식은 한계가 있다"며, "VR은 현실감 있는 긴장감을 조성하고, 더욱 몰입감 있는 학습 경험을 제공한다"고 VR 교육의 효과에 대해 강조했다. 뱅크오브아메리카 직원이 VR 교육을 받고 있는 모습 (이미지 출처: bloomberg.com)월마트(Walmart)는 신규 입사자 교육 프로그램에 VR뿐만 아니라 AR 기술도 적극적으로 활용하고 있다. 전직 임원들과의 인터뷰를 통해 얻은 노하우를 데이터베이스화하고, 이를 바탕으로 AR 캐릭터가 직원들에게 Q&A 형식으로 지식을 전달하는 강의를 도입했다. <References>· How Much Should New Hires Focus on Building Peer Relationships?, August 23, 2022, HBR· Every New Employee Needs an Onboarding “Buddy”, June 06, 2019, HBR· Onboarding Isn’t Enough, May-June 2017, HBR· Essential Ingredients for an Effective Onboarding Program, January 2019, Gallup· The 6 C’s of Employee Onboarding — A Framework For HR And People Operations, Preppio· 즉시 전략으로 환영받는 경력직, 채용이 끝이 아니다, April 2023, LG경영연구원· 경력직의 성공적인 온보딩을 위한 체크 포인트, September 2023, 월간인재경영

  작성자 작성일 03-13 조회 551
• 301

  [칼럼] ‘조직 DNA’ 바꿔 위기를 기회로 만든 NY…

  모든 기업은 언제 어디서 터질지 모를 위기로부터 자유롭지 못하다. 위기가 찾아왔을 때 헤어나지 못하고 깊은 실패의 늪에 빠지는 기업이 있는가 하면, 이를 극복해 더욱 강해지는 기업도 있다.1851년에 창간된 언론사 뉴욕타임스(NYT)와 2009년에 설립된 승차 공유 기업 우버(Uber)도 한때 큰 위기를 겪었다. 그러나 현재 뉴욕타임스는 전 세계에서 가장 많은 구독자를 보유한 ‘디지털 미디어 기업’으로 탈바꿈했고, 우버는 세계 최대 규모의 ‘모빌리티 및 배달 플랫폼’ 자리를 지키고 있다.이들 기업이 위기를 딛고 더 큰 성장을 할 수 있었던 비결은 일하는 방식과 조직 가치, 즉 조직 DNA를 성공적으로 변화시킨 데 있다. 100년 넘은 종이 신문에서 디지털 매체로 DNA 바꾼 뉴욕타임스뉴욕타임스는 지면 대부분을 사진 없이 글자로만 가득 채운 모습이 고루해 보여 ‘회색 머리의 노부인(Gray Old Lady)’이라는 별명으로 불렸다. 인터넷이 등장한 후에도 뉴욕타임스는 종이 신문만 고집했다. 그러나 종이 신문을 읽는 사람은 점점 줄어들었고, 뉴욕타임스의 주요 수입원인 광고도 인터넷 세상으로 옮겨가게 됐다. 여기에 2008년 글로벌 금융 위기까지 겹치면서 뉴욕타임스는 파산 위기에 처하게 된다. 생존을 위해 몸집 줄이기에 나선 뉴욕타임스는 전 직원 급여를 5% 삭감하고, 2013년까지 TV 방송사 등 대부분의 계열사를 매각했다.2012년, 뉴욕타임스의 구원투수로 부임한 최고경영자(CEO) 마크 톰슨(Mark Thompson)은 위기 극복의 돌파구로 ‘디지털 퍼스트’를 제시했다. 디지털 퍼스트란 기존의 종이 신문 중심 뉴스 제작 방식을 모바일, 웹사이트, 종이 신문순으로 뒤집는 것을 의미한다. 이를 통해 종이 신문의 한계에서 벗어나 다양한 디지털 구독 상품을 생산ˑ유통하고 광고와 구독 비즈니스를 포함해 전체 가치 사슬을 운영하는 디지털 콘텐츠 플랫폼으로 전환하는 것을 목표로 했다.조직 DNA를 바꾸기 위해 뉴욕타임스는 구성원이 현재의 문제점을 명확히 인식하도록 했다. 이를 위해서는 불편한 진실도 드러내야 했다. 2014년, 뉴욕타임스는 종이 신문에 대한 자부심과 집착을 버리고 디지털을 우선으로 삼을 것을 촉구하는 혁신 보고서(Innovation Report)를 전 직원과 공유했다. 96쪽에 달하는 이 보고서는 시대에 뒤처지고 있는 뉴욕타임스의 치부까지 솔직하게 인정하는 자기 반성문과 같았다.한편, 트래픽의 절반 이상이 모바일에서 발생하는데, 뉴욕타임스 직원은 여전히 웹사이트 중심으로 일하고 있었다. 이에 회사(뉴욕타임스)는 직원에게 깜짝 이메일을 보내 현재 가장 문제 되는 행동이 무엇인지 명확히 밝혔다. “일주일 동안 본사 건물의 모든 데스크톱에서 뉴욕타임스 웹사이트 접속을 전면 차단한다. 그 어떤 업무보다 모바일을 최우선에 두고 일해 달라”는 메시지였다.이러한 변화의 시기에 리더가 상황을 자세히 설명하지 않으면 구성원은 추측하게 된다. 추측은 오해나 저항으로 이어질 수 있어 주의해야 한다. 톰슨 CEO는 7개월 동안 매주 금요일 임원들과 디지털 퍼스트에 대한 끝장 토론(intense conversation)을 벌였다. 구성원과 소통도 소홀히 하지 않았다. 소그룹으로 나눠 스무 번 넘게 직원과 대화했다. 톰슨 CEO는 “수많은 논쟁과 외침을 통해 비로소 우리가 나아갈 방향에 대해 진정으로 공유하게 됐다”고 밝힌 바 있다. 구성원 의견 모아 조직 DNA 바꾼 우버우버는 공유 경제의 아이콘으로 주목받으며 빠른 속도로 성장했다. 창립 7년 만인 2016년 기업 가치 625억달러(약 83조3625억원)를 인정받았고, 100년이 넘는 역사를 가진 포드(524억달러)와 제너럴모터스(471억달러)의 기업 가치를 가뿐히 넘어섰다.그러나 바로 다음 해인 2017년, 우버는 최악의 위기를 맞게 됐다. 한 퇴사자가 자신이 우버에서 성희롱을 당했으며 조직 내에 성차별이 만연하다고 폭로한 것이다. 엎친 데 덮친 격으로, 구글의 무인 자동차 기술을 유출한 혐의로 지식재산권 소송에도 휘말렸다. 또한, ‘그레이볼’이라는 불법 프로그램을 사용해 여러 나라에서 단속을 피하며 영업해 온 사실이 언론을 통해 밝혀졌다. 우버의 창립자이자 CEO인 트래비스 캘러닉(Travis Kalanick)도 성희롱과 성차별 논란이 불거지며 결국 사임했다. 연이어 터지는 스캔들로 우버의 기업 가치는 폭락하게 됐다.이러한 위기 상황에 대해 우버의 구성원은 어떤 생각을 했을까. 무슨 짓을 해서라도 승리한다는 의미의 ‘슈퍼 펌프드(Super-pumped)’ 정신으로 똘똘 뭉친 구성원은 이런 상황을 성공으로 가는 과정에서 생기는 부수적인 문제나 장애물 정도로 치부했다고 한다. 슈퍼 펌프드는 우버 창업자인 캘러닉이 만든 14개 조직 가치 중 하나로, 그가 가장 강조한 정신이다. 창업 초기에 우버의 초고속 성장을 이끈 슈퍼 펌프드 정신은 시간이 지나면서 잘못된 성과주의와 기업 윤리 상실로 변질됐고, 결국 최악의 위기를 초래했다. 슈퍼 펌프드 외에도 우버에는 변질된 조직 가치가 더 있었다. 예를 들어, 직급이나 경력에 관계없이 자유롭게 의견을 나눈다는 의미의 ‘토스테핑(toe-stepping)’은 예의 없는 태도를 정당화하는 데 악용되고 있었다.우버는 조직 DNA의 근간인 조직 가치를 재정비하는 작업을 시작했다. 이전에는 창업자의 손에서 조직 가치가 탄생했지만, 이번에는 구성원의 목소리를 모아 만들었다. 다만 이전의 조직 가치를 모두 버리기보다 여전히 유효한 것은 남기고 필요 없는 것은 과감히 바꾸는 방향으로 진행했다. 이를 위해 1200명이 넘는 구성원의 의견을 모으고 2만2000회가 넘는 투표를 실시했다. 그리고 전 세계에 20여 개의 포커스 그룹(특정 주제에 대해 소수를 대상으로 하는 인터뷰 그룹)을 조직해 토론했다.그 결과 개인의 개성을 강조하던 ‘나답게 하라(Be yourself)’ 같은 가치를 ‘우리는 다름을 아우른다(We celebrate differences)’로 바꿔 다양성을 포괄하는 개념으로 발전시켰다. 그리고 ‘우리는 옳은 일을 한다(We do the right thing)’ 같은 가치를 새롭게 추가해 책임감 있는 성장 DNA를 내재화했다. ‘고객에 대한 집착’ ‘대담한 도전’ ‘주인의식’ 같은 기존 가치는 그대로 유지했다.위기는 우리를 벼랑 끝으로 몰아세울 수 있지만, 동시에 우리가 얼마나 높이 날아오를 수 있는지 시험하는 기회이기도 하다. 위기를 기회로 바꾸는 힘은 조직 안에 있다. 위기가 닥쳤다면, 뉴욕타임스와 우버처럼 일하는 방식과 조직 문화를 변화시켜 보자. 더 크게 도약할 수 있는 디딤판이 돼 줄 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 03-11 조회 492
• 300

  [시금치] 잊혀진 브랜드의 부활, '블랙베리'가 살 길…

  버락 오바마 미국 전 대통령이 애용해 ‘오바마폰’으로도 불렸던 블랙베리(Blackberry), 기억나시나요?전성기였던 2008년엔 스마트폰 시장 점유율 전 세계 20%, 미국 44.5%에 달하며 독보적 1위였습니다. 블랙베리는 ‘가장 안전한 폰’이라고 불릴 만큼 강력한 보안성을 자랑했는데요. 사내 해커팀을 만들어 자사 시스템 해킹을 시도하게 하고 취약점을 보완해, 해킹 0%를 기록했죠. 이 때문에 정치인, 법조인, 금융계 직장인들이 많이 찾았습니다.그러나 블랙베리의 스마트폰 시장 독주는 짧고 굵었습니다. 아이폰과 안드로이드폰의 등장 이후, 변화하는 스마트폰 트렌드를 쫓아가지 못해 역사 속으로 사라졌거든요.지금의 블랙베리는 몰락한 기업일까요? 아뇨, ‘자동차 소프트웨어 전문기업’으로 제2의 도약 중입니다. 스마트폰 경쟁에서는 밀렸지만 새로운 길을 찾은 건데요. 블랙베리는 자동차와 IT가 연계된 커넥티드 카(Connected Car)와 자율주행차 시대가 올 것으로 전망하고, 자사의 강점인 보안 기술을 ‘자동차 소프트웨어’에 적용했습니다.커넥티드 카와 자율주행차에 대한 사이버 공격은 운전자와 보행자의 안전과 생명까지 위협할 수 있는 중대한 사안이기 때문에, 자사의 강점이 중요하게 활용될 거라고 본 거죠.힘을 보태 줄 회사들도 모았습니다. 자동차 운영체제 개발사 ‘QNX 소프트웨어 시스템즈’와 워치독, 앳호크 등 보안회사들을 인수했죠. 현재 블랙베리는 BMW, 메르세데스-벤츠, 토요타 등 세계 10대 완성차 업체 중 9개사와 거래하고 있고요. 전 세계 2억만 대 이상의 자동차에 블랙베리 소프트웨어를 탑재했습니다. ⓒ BlackBerry QNX기술은 빠르게 발전하고, 우리가 사는 방식은 날마다 새롭게 변화합니다. 때론 세상의 속도에 따라가지 못하고 뒤처질까봐 두려운 마음이 들기도 하는데요. 하지만 절망할 필요는 없습니다. ‘강점’을 활용한다면 변화는 위기가 아닌 기회가 될 수 있거든요. 변화를 피하거나 두려워하지 말고, 자신의 강점을 믿고 변화의 파도에 올라타 보시길 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-08 조회 501