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  [칼럼] 생성 AI 업무 혁명! 성공적인 도입을 위한 …

  2016년, 구글 딥마인드 인공지능(AI) 프로그램 ‘알파고’와 이세돌 9단의 바둑 대결은 AI 시대의 본격적인 도래를 알린 중요한 사건이다. 당시 일각에선 AI가 인간 능력을 넘어설 뿐만 아니라, 인간 일자리까지 위협할 수 있다는 두려움을 품었다. 그러나 시간이 지나면서 AI는 위협이 아닌 혁신의 도구로 자리 잡기 시작했다. 특히 최근 등장한 생성 AI(Generative AI)는 혁신을 더욱 가속화하고 있다.과거에는 기술 개발과 도입에 높은 수준의 전문성과 자원이 필요했기 때문에, 기술혁신은 주로 대기업과 전문가의 전유물이었다. 하지만 생성 AI는 기술적 장벽을 허물며 중소기업과 일반인도 혁신의 주체가 될 기회를 제공하고 있다. 이처럼 생성 AI는 이제 다양한 산업 분야에서 기업과 일반인 모두가 업무 혁신을 실현하는 데 중요한 역할을 하고 있다. 다음 사례는 이러한 변화를 잘 보여주고 있다.중소기업 경쟁력 강화하는 AI한 철강 중소기업 A사는 생성 AI를 활용해 스마트 팩토리를 구축하고, 설비 관리 시스템을 고도화해 불순물 관리를 더욱 정교하게 진행하고 있다. 철강 생산에서 불순물 제거는 제품 품질을 좌우하는 핵심 과정으로, 이 기업은 생성 AI 기반의 실시간 데이터 분석과 예측 모델을 통해 설비 고장이나 성능 저하를 사전에 감지하고 신속하게 예방 조치를 하고 있다. 또한, AI 통합 제어 시스템을 통해 철강 생산의 연속 작업을 효율적으로 관리해 생산 중단을 최소화하고 있다. 이로써 수율을 향상하는 동시에 인건비 절감 효과도 크게 거뒀다.또한, 한 전자상거래(이커머스) 중소기업 B사 역시 생성 AI를 적극 활용해 수요 예측과 배송 효율성을 크게 개선하고 있다. 이커머스에서 빠르고 정확한 배송은 중요한 경쟁 요소다. 이커머스 업체가 자체적으로 데이터 수집 및 분석 시스템을 구축해 날씨, 요일, 프로모션 등 다양한 데이터를 분석하고, 지역별 주문량을 정확하게 예측하고 있다. 이를 통해 불필요한 상품 폐기를 줄이고, 재고 관리의 효율성을 높여 손실을 최소화하고 있다. 생성 AI 도입으로 주문과 배송 과정의 정확도를 높여 고객 만족도 또한 크게 향상할 수 있었다. 이 두 사례는 중소기업이 생성 AI를 활용해 생산성과 효율성을 높인 구체적인 방법을 보여준다.개인 업무 혁신과 효율성 제고생성 AI는 기업뿐만 아니라 개인의 업무 혁신에서도 중요한 역할을 하고 있다. 예를 들어, 한 물류 회사의 직원은 생성 AI를 도입해 기존에 8시간이 걸리던 업무의 대부분을 자동화했다. 생성 AI가 주문 및 재고 관리, 보고서 작성 같은 반복적인 작업을 대신 처리하면서 그 직원은 더 창의적이고 전략적인 업무에 집중할 수 있었다. 이는 생성 AI가 단순히 시간을 절약하는 도구를 넘어, 업무 질을 높이는 역할을 하고 있음을 보여준다.또한, 한 금융그룹의 직원은 생성 AI 기반의 챗봇을 사용해 내부 고객 응대 업무를 자동화했다. 챗봇이 자주 묻는 말에 신속하게 답변해 주면서, 직원은 더 복잡한 문제 해결에 집중할 수 있었다. 이로 인해 업무 효율성이 크게 높아졌고, 고객 응대의 품질 또한 향상됐다. 더불어 K자동차그룹의 엔지니어링팀은 챗GPT 같은 생성 AI를 활용해 복잡한 물리 문제 해결 도구를 개발했다. 이를 통해 복잡한 계산과 시뮬레이션 작업을 자동화하면서, 차량 설계와 시험 과정에서 발생하는 문제를 빠르게 해결할 수 있게 됐다.생성 AI는 이제 선택이 아니라, 기업이 살아남고 성장하기 위한 필수 도구가 되고 있다. 2024년 딜로이트 조사에 따르면, 응답자의 79%가 향후 3년 이내에 생성 AI가 기업 변화를 주도할 거라고 답했다. 이는 생성 AI가 단순한 기술적 선택을 넘어서, 기업 경쟁력의 핵심 요소로 자리 잡고 있는 것을 보여준다. 하지만 생성 AI 도입은 기술 자체의 잠재력만으로는 그 효과를 발휘할 수 없다. 기업이 이 기술을 성공적으로 정착시키고 그 성과를 극대화하기 위해서는 명확한 교육 전략이 뒷받침돼야 한다.맥킨지의 성공적 AI 도입 위한 조언맥킨지는 지난 5월 ‘사회적 이익을 위한 AI (AI for social good)’라는 제목의 보고서에서 기업이 성공적으로 AI를 도입하려면 ① 생성 AI 리터러시 확장 ② 기술적 전문성 및 데이터 활용 역량 강화 ③ 윤리적 리스크 관리 교육, 세 요소에 집중해야 한다고 강조했다. 이에 필자는 맥킨지가 제시한 이 세 요소를 실제 기업 환경에 맞게 적용할 수 있는 구체적인 교육 방안을 제안하고자 한다.우선, 생성 AI 리터러시는 단순히 AI의 개념적 이해를 넘어서, 실질적으로 이를 업무에 적용하는 능력을 의미하는 말이다. 기업 내 모든 직원이 생성 AI의 핵심 개념과 활용 방법을 충분히 이해하고 실무에 적용할 수 있어야만 기술 도입의 효과를 극대화할 수 있다. 이를 위해 단순한 이론 학습을 넘어 부서별 역할에 맞춘 맞춤형 교육 프로그램이 필수다.초기 단계에서 직원이 AI 기술에 대한 신뢰를 구축하고, 실제 업무에 적용할 수 있도록 실습과 워크숍을 중심으로 구성된 체계적인 학습이 이뤄져야 한다. 특히, 단계별로 설계된 교육 커리큘럼을 통해 직원이 AI 시스템의 작동 원리와 그것이 기업의 비즈니스 프로세스에 미치는 영향을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다. 기본 개념에서부터 고급 활용까지 유연하게 설계된 학습 체계는 기업의 전략적 요구와 상황에 맞춰 조정될 수 있으며, 이를 통해 AI 도입 초기부터 실질적인 성과를 도출할 수 있다.기술적 전문성과 데이터 활용 역량 강화도 중요하다. AI 도입 성공 여부는 기술적 전문성을 확보하고 이를 실제 비즈니스 환경에 적용할 수 있는 역량에 크게 좌우된다. 기술적인 이해와 함께, AI의 한계와 가능성을 명확히 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해 고급 AI 기술을 학습하고 실질적인 문제 해결 능력을 배양하는 맞춤형 교육 프로그램이 필요하다. 이 프로그램은 단순히 이론적인 교육에 그치지 않고, 프로젝트 기반의 실무 중심 학습을 통해 직원이 실제로 AI 기술을 업무에서 활용할 수 있도록 설계돼야 한다. 특히 데이터 관리 역량은 AI 성과에 중요한 변수로 작용한다. 데이터 품질은 AI 성능에 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 윤리적 리스크 관리 교육도 필요하다. AI가 편향된 데이터를 학습할 경우 그 결과는 왜곡될 수 있으며, 이는 기업의 평판과 신뢰도에 심각한 영향을 미칠 수 있다. 따라서 AI 시스템을 도입하는 기업은 편향된 데이터의 식별과 교정 방법에 대한 체계적인 교육을 필수적으로 시행해야 한다. 실무 중심의 사례 학습을 통해 실제 발생한 윤리적 문제를 분석하고, 이를 예방할 수 있는 실질적인 방법을 제공하는 것이 윤리 교육의 핵심이다. 더 나아가 AI와 관련된 법적 규제와 사회적 책임에 대한 교육을 강화해, 직원이 AI 사용 시 발생할 수 있는 윤리적 문제를 명확히 인식하고 이에 대비할 수 있도록 해야 한다.결국, AI 도입을 성공으로 이끄는 핵심 요소는 단순한 기술 도입이 아닌 그 기술을 활용할 수 있는 조직 역량의 강화에 있다. 앞에서 언급한 세 가지 핵심 교육 요소를 통해 기업은 생성 AI의 잠재력을 극대화하고, 이를 통해 실질적인 비즈니스 성과를 창출할 수 있다. 이러한 교육 전략은 기업의 장기적인 경쟁력 확보와 디지털 전환의 성공을 위한 초석이 될 것이다. 생성 AI의 도입은 단순한 기술혁신을 넘어 조직과 개인 모두에게 새로운 가능성을 열어주는 중요한 전환점이다. 생성 AI가 반복적이고 소모적인 업무를 처리하는 동안 우리는 더 창의적이고 전략적인 문제에 집중할 수 있게 된다. 진정한 혁신은 생성 AI 자체에 달린 것이 아니라, 이를 얼마나 효과적으로 활용해 가치를 창출하느냐에 달려 있다. 생성 AI와 인간의 협력은 미래를 이끌어갈 필수적인 동력이며, 이를 잘 활용하는 이들이 결국 새로운 경쟁력을 갖게 될 것이다.장유정 IGM세계경영연구원 디지털인재혁신본부 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 10-21 조회 226
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  [시금치] 요즘 조회수 폭발하는 그 영상, 사람들은 왜…

  정주영 회장과 말싸움을 벌인 직원의 최후(548만 회), 이병철 회장의 미꾸라지 에피소드(313만 회). 최근 폭발적인 조회수를 기록한 이 영상들, 여러분도 보신 적 있나요? 특히 20~30대 사이에서 정주영, 이병철 같은 1세대 창업가들의 이야기를 담은 영상이 인기를 끌고 있다고 합니다. 우아한형제들(배달의민족) 김봉진 전 의장, 비바리퍼블리카(토스) 이승건 대표 등 IT 기업 창업가에 익숙한 MZ 세대에게 1세대 창업가의 이야기가 신선한 감동과 새로운 인사이트를 준다는 분석입니다.출처: (좌측) 유튜브 ‘휴머니스트’(우측) 유튜브 ‘생각은모든걸넘어’“진심으로 된다고 생각하면 못 이룰 일이 없다.”현대그룹 故 정주영 회장의 인생 철학을 보여주는 말인데요. 초등학교 졸업장이 전부인 그는 이런 일념 하나로 끝없이 한계를 깨 가며, 불모지 같은 한국에서 조선업과 자동차사업 등을 세계적인 수준으로 키워냈죠.1947년, 정주영 회장이 현대건설의 전신인 ‘현대토건’을 세우려고 했을 때의 일입니다. 당시 주변의 반대가 무척 심했는데요. 불과 1년 전에 세운 ‘현대자동차공업사’가 꽤 잘나가고 있었기 때문에 사람들은 ‘뭣하러 잘 알지도 못하는 사업에 손을 대느냐는 둥’, ‘건설업은 무모한 정신으로 뛰어들 만한 사업이 아니라는 둥’ 갖가지 부정적인 의견을 쏟아냈죠. 하지만 정주영 회장은 해방 후 나라를 재건하려면 건설업에 불이 붙을 수밖에 없고, 수익성도 굉장히 높은 사업인 만큼 한번 도전해 볼 만하다고 생각했죠.결과가 어땠냐고요? 불과 8년 만에 국내는 물론이고, 태국으로부터 고속도로 공사 수주를 따냈습니다. 뿐만 아니라 1970년대에는 사상 최대의 건설공사라 불리웠던 사우디 아라비아 주베일 만 공사를 따내는 등 진정한 글로벌 기업이 됐죠.이 모든 과정에서 항상 부정적이고 비관적인 의견들이 있었지만 정주영 회장은 임직원들에게 “해보기나 했어?” 라고 다그친 걸로 유명한데요. 자연히 현대그룹 내에서도 도전 정신이 기업문화로 자리잡았고, 정주영 회장은 나중 자서전의 제목을 ‘좌절은 있으나 실패는 없다’라는 말로 이 정신을 표현했습니다.여러분에게 영감을 주는 인물은 누구인가요? 잘 알려진 사람일 수도 있고, 가까이에 있는 가족이나 지인일 수도 있을 텐데요. 그들의 좋은 점을 닮아가기 위해 노력해 보세요. 자연스럽게 ‘자기다움’을 만들 수 있을 거고요. 나아가 여러분도 누군가에게 영감을 주는 인물이 될 수 있지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-18 조회 181
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  [프리즘] 직원 경험 넘어, '인간 경험'의 시대 (1…

  인재 전쟁에서 승리하기 위해 기업들은 앞다투어 직원 경험을 높이려는 노력을 해왔다. 한편 코로나19 팬데믹 이후, 언제 어디서나 연결되어 일할 수 있는 하이브리드 근무가 낯설지 않게 되면서 직원 경험에 대한 구성원의 기대치는 계속 변하고 있다. 업무 생산성에 초점을 맞춘 기업 관점이 아니라, 직원 관점에서 일과 삶의 균형을 추구하고 있으며, Z세대가 조직에 들어오기 시작하면서 이제는 일터 안팎에서 일의 의미를 찾고 성공을 지원해줄 기업을 원하고 있다. 이에 새로운 현실에 맞는 인간 중심의 직원 경험, 즉 ‘인간 경험’이 떠오르고 있다. 리더와 HR이 눈 여겨 보아야 할 인간 경험이란 무엇인지, 인간 경험을 강화하기 위해 필요한 대응은 무엇인지 살펴보자.시대에 따라 변화하는 Employment(고용) 모델구성원에게 목표를 제시하고 동기를 부여하기 위한 관리 방법은 시대에 따라 변화해왔다. Employment(고용) 모델로 살펴보자. 가장 먼저 등장한 직원 소진(Employee exHaustion, EH) 모델은 ‘일은 삶의 전부’이며, 최고의 성과를 내기 위해 최고의 노력을 기울여야 한다는 관점이다. 이 때는 ‘누가 엉덩이를 오래 붙이고 앉아있는지’가 중요했고, 조직을 위해 개인의 삶을 희생하고 충성심을 보이는 것이 미덕이었다. 이 같이 일이 전부인 삶은 심각한 번아웃(burn out, 탈진증후군)과 가정 내 갈등을 일으켜 사회 문제로까지 대두되었다.이를 해결하고자 ‘일과 삶의 균형’, 소위 ‘워라밸(Work & Life Balance)’을 중시하는 직원 몰입(Employee eNgagement, EN) 모델이 이상적인 것으로 여겨지게 되었다. 일과 삶은 분명하게 분리되며, 일에 지친 개인은 삶에서 충분히 재충전함으로써 다시 일에 매진할 수 있다는 것이다. 이러한 관점은 ‘일은 사람을 피로하게 하며, 행복은 일 밖에서 찾을 수 있다’는 것을 전제한다. 그럼에도 기업들은 노동생산성 증대를 기대하며 직원 몰입을 관리하기 시작했다. 하지만 직원 몰입도를 상시적으로 정확하게 측정하기 어렵고, 몰입도 제고 조치에 대한 실효성에도 의문이 제기되었다. 몰입을 방해하는 근본적인 원인 파악 또한 제대로 되지 않는 경우가 많았다. 이로 인해, 그 동안 개인이 아닌 조직 관점으로 설계되고 운영된 HR 패러다임은 중대한 전환 국면에 접어들게 되었다.드디어 구성원 개인의 행복과 만족을 중심에 두고 HR의 방향을 잡은 것이다. 직원 경험(Employee eXperience, EX) 모델이 대표적이다. 직원 경험은 입사부터 퇴사까지 구성원이 회사에서 경험하는 모든 것을 의미한다. 2015년 숙박 공유 플랫폼 기업인 에어비앤비(Airbnb)가 ‘CHRO(Chief Human Resource Officer)’를 ‘CEEO(Chief Employee Experience Officer)’로 바꾸면서 실리콘밸리를 중심으로 직원경험이라는 개념이 확산되기 시작했다.직원 경험이 중요해진 것은 일터에 밀레니얼 세대의 비중이 늘어난 것과 맥을 같이 한다. 밀레니얼 세대는 기존 세대가 승진이나 보상에 가중치를 두던 것과 달리, 개인적 가치를 추구하는 경향이 있다. 일과 삶을 분리하기 보다는 일터에서 의미를 찾고 성장하기를 원한다. 따라서 조직은 직원의 생애주기에 따라 의미 있는 성장 경험을 제공하는 것을 과제로 안게 되었다. 훌륭한 직원 경험은 업무 생산성, 매출 및 수익성 증대에 도움이 된다.가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적인 직원 경험을 한 구성원은 고성과자가 될 가능성이 69%, 자발적인 노력을 할 가능성이 52%, 그리고 회사에서 계속 근무할 가능성이 60% 더 높다. MIT는 직원 경험 상위 25%에 속하는 기업은 하위 25%에 속하는 기업보다 혁신성이 두 배 더 높다고 했다.[진화하는 Employment 모델]개인별 욕구에 초점 맞춘 ‘인간 경험’의 등장트렌드를 넘어 기업 운영의 일차적 목표가 된 직원 경험은 이제 구성원 개인별 맞춤화까지 고려하는 인간 경험(Human eXperience)으로 나아가고 있다. ‘인간 경험’은 단순히 일터에서 직원 경험을 높이는 것을 넘어 구성원의 삶 전체에서 개인의 의미와 목적을 찾고 삶의 질을 높일 수 있도록 돕는 것에 중점을 둔다.[’경험’의 확장]* Source: Deloitte analysis.직원 경험과 인간 경험은 둘 다 구성원 관점의 경험을 중시하지만, 인간 경험은 일터를 포함해 다양성을 가진 구성원 개인의 전반적 삶, 이해관계자까지 광범위하게 초점을 맞춘다. 구성원의 신체적 건강, 정신적 안녕, 심지어 재정 상태나 가족 관계까지 고려하는 것이다. 전세 대출 상환에 문제를 겪고 있거나 몸이 불편한 노부모를 돌봐야 하는 사적인 문제는 직원 경험의 요소가 아니지만, 구성원에게 충분히 영향을 미치는 인간 경험의 일부이다.이런 문제들은 삶과 일의 교차점에 존재하며, 똑똑한 조직은 이미 구성원들이 이런 어려움을 극복할 수 있도록 지원하는 방법을 찾고 있다. 가령, 어린 자녀의 육아는 많은 직장인들이 겪을 수 있는 어려움이다. 이들을 위해 유연한 근무 시간을 제시할 수 있다. 재정적 여유가 충분히 있는 기업은 아예 사내 어린이집을 운영하기도 한다. 이처럼 일과 직접적인 관련이 없더라도 구성원이 잡념 없이 일터에서 몰입할 수 있도록 개인화된 필요와 욕구를 조직이 제공해 주는 것이 곧 인간 경험이다.그렇다면, 직원 경험에서 인간 경험으로 기업이 지금보다 포괄적인 접근을 해야 하는 이유는 무엇일까? 세대 교체로 인한 일과 직장에 대한 인식 변화, 기술의 급진적인 발전, 그리고 전 세계를 덮쳤던 팬데믹이 일터의 모습과 업무 현실을 완전히 뒤바꿔 놓았기 때문이다. 정해진 시간과 공간에서 일해야만 직장에서의 정체성을 확인할 수 있는 시대는 지났다. 이제 구성원들은 집에서도 일할 수 있고, 각자 처한 상황과 업무 환경을 조화롭게 운영할 수 있으리라 기대한다. 특히, 구성원의 다양성 증가로 이들의 필요와 기대도 동시에 다양해지고 있다. 인간 경험은 이러한 다양성을 포용하고, 각기 다른 필요를 충족시킬 수 있는 맞춤형 접근 방식이다.인간 경험이 중시되는 환경에서 구성원은 더욱 자유롭게 창의적이고 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있고 소속감과 만족감을 가지게 된다. 궁극적으로 구성원이 일의 의미를 찾고 몰입하는 것은 직접적인 성과 향상으로 이어져 조직은 장기적으로 경쟁력을 높일 수 있다.* '직원 경험 넘어, 인간 경험의 시대'는 총 2회차로 연재됩니다. 인간 경험을 실천하기 위한 구체적인 방법은 다음 글을 참고해 주세요.<References>· “Navigating organizational transformation: HR's leading role in adapting to change”, 2024.4.29, Kearney · “The new era of work calls for a next-level employee value proposition”, 2022.5.3, Kearney · “Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast”, 2024.8.2, McKinsey Quarterly · “From employee experience to human experience: Putting meaning back into work”, 2019.4.11, ​Deloitte · “The next frontier: Elevating employee experience to human experience”, 2023.1.24, HRWorld From The Economic Times · “CEO가 챙겨야 할 2023 글로벌 리더십 트렌드”, 2023.1.3, Fortune Korea · “직원경험 설계자로서의 HR 역할 전환”, 장영균 서강대학교 경영학부 교수, 2022.4, KIRD Webzine 

  작성자 작성일 10-15 조회 224
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  [시금치] '흑백요리사'로 보는 이상적인 팀의 모습은?

  세간의 화제, 넷플릭스 예능 <흑백요리사> 보셨나요? 무명 요리사들과 유명 셰프들이 계급장(?)을 떼고 오직 맛으로만 승부하는 컨셉의 요리 경연 프로그램인데요. 우리나라 뿐만 아니라 세계 각국 더빙으로도 방영되며 3주 연속 넷플릭스 글로벌 시청 순위 1위를 기록했다고 합니다. 대규모 스케일과 화려한 음식도 한 몫 하지만, 무엇보다 요리사들이 협업과 경쟁을 하며 보여주는 인간적인 모습이 가장 큰 인기비결로 꼽히는데요. 특히, 쟁쟁한 요리사들이 모여 단합하는 미션에서, 각양각색의 팀워크가 큰 화제를 모았습니다.그 중, ‘에드워드 리’ 셰프는 구성원일 때와 리더일 때 모두 이상적인 모습을 보여 눈길을 끌었습니다. 그는 미국 TV쇼 ≪아이언셰프≫ 우승자이자, 백악관 국빈 만찬 초청 셰프라는 화려한 커리어를 가진 요리사인데요. 사실 에드워드 리는 한국어와 문화에 익숙하지 않아, 팀보다는 개인전을 선호한다고 밝혔었습니다. 하지만 본격적인 미션에 들어가자 누구보다 잘 적응해냈죠.구성원일 때는, 자기 스타일이 뚜렷한 경력자임에도 불구하고 리더를 존중하며 지시를 완벽하게 따랐습니다. 그렇다고 마냥 수동적이지만은 않았는데요. “제가 가리비를 손질할까요?”라며 해야 할 일을 스스로 파악하고, “가리비를 반으로 자르면 너무 많이 익을 것이다.” 혹은 “이대로는 음식 맛이 심심하다.” 등 자신의 의견과 아이디어도 적극적으로 어필합니다. 그러나 리더가 자신의 판단을 믿어달라고 하자, 곧바로 신뢰하며 따르는 태도를 보였죠. 이 모습을 본 시청자들은 ‘역시 거장의 품격은 다르다’며 극찬했습니다.또한, 다른 미션에서 리더를 맡게 되자 에드워드 리는 확실하게 역할을 전환했는데요. 한국어가 서툰 자신의 약점을 보완하기 위해 영어를 구사하는 팀원의 도움을 얻어 소통 문제를 최소화하고, 돌발 상황에서 빠르게 피드백을 반영하여 팀의 위기를 돌파해내기도 했죠. 어려운 조건에서도 리더로서 최선을 다하는 모습에 시청자들은 또 한번 그를 주목했습니다. 출처 : 넷플릭스 코리아<흑백요리사> 속 셰프들의 모습은 우리에게 ‘팀으로 일하는 것’의 의미를 다시 한 번 짚어보게 합니다. 여러분이 생각하는 이상적인 리더와 구성원은 어떤 모습인가요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-11 조회 269
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  [칼럼] 일의 의미를 ‘재정의’하는 것이 중요한 이유

  한 채용전문업체의 조사에 따르면 직원 두 명 중 한 명은 ‘조용한 퇴사’ 상태다. 코로나19 이후로 건강한 삶, 가족과의 관계를 중시하는 경향이 강해졌고 100세 시대에 조직이 개인을 책임져주지 못하니 회사 밖 인생을 미리 준비해야 한다는 자각이 늘었다.회사가 직원에게 일하는 시간의 양을 늘리도록 강요할 수 없고 직원도 희생할 생각이 없다. 주는 만큼만 일하고 일하는 만큼만 주겠다는 분위기는 생산성 둔화, 조직의 활력 저하로 이어질 수 있다.이런 상황에서 많은 회사는 일하는 환경을 개선하고자 노력하고 있다. 예를 들어 시간과 장소를 직원이 선택하는 유연근무제 도입, 여러 사람의 아이디어가 융합되는 협업환경 조성, 직원의 시간을 아껴주는 인공지능(AI) 활용이 이런 노력의 일환이다.그러나 결국 직원 입장에서 스스로 몰입하지 못한다면 제도와 환경만으로는 효과를 내기 어렵다. 직원이 주체적으로 몰입하려면 어떻게 해야 할까.일의 보람을 느낄 수 있도록 만들자팀에 인력이 필요할 때 담당 역할과 필요 역량을 직무기술서로 정의해서 인사팀에 제출하면 이 내용이 채용공고에 담긴다. 정해진 규격에 맞는 사람을 선택하고 정해진 업무를 배정한다. 우리에게 익숙한 직무설계(Job design) 방식이다.조직 입장에서 전체 비즈니스가 빈틈없이 운영되려면 역할과 책임이 분명하게 딱 맞아떨어져야 하지만 개인 입장에서는 주어진 업무에 나를 끼워 넣으니 부속품처럼 느껴진다. 일이 지루해지고 역량을 확장하기 어렵다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 일에 대한 관점을 다시 보아야 한다.조직으로부터 주어진 업무를 자신의 관점에서 스스로 의미 있는 일로 재정의하는 것을 ‘잡 크래프팅(Job Crafting)’이라고 한다. 나의 관점이라고 해서 주변 신경 안 쓰고 적당히 타협해서 안주하라는 뜻이 아니다. 상황을 재해석하고 가치를 부여한다는 것이다.‘나는 벽돌을 쌓아서 돈을 받는다’라고만 한정하면 일은 그저 노고의 대가가 되지만 똑같은 일이라도 ‘나는 삶의 보금자리를 만드는 사람이다’라고 해석하면 누군가 누리게 될 행복이 나의 보람으로 돌아온다. 우리는 다른 사람에게 좋은 영향력을 미치고 싶은 욕구가 있기 때문이다. 세계적인 물리학자 리처드 파인먼이 원자폭탄 개발 프로젝트에 참여했을 때 원자폭탄의 임계질량을 알아내기 위해 전국에서 똑똑한 고등학생들을 모았다.학생들은 이유는 모른 채 반복적인 계산을 했다. 일이 지루하고 재미가 없었다. 그러니 능률도 나지 않았다. 파인먼은 이래서는 안 되겠다고 생각했다. 그는 학생들에게 “여러분이 하는 일은 원자폭탄을 만드는 것이고 원자폭탄은 2차 세계대전을 끝내기 위해 필요하다.”고 말했다. 그러자 학생들은 시키지 않아도 밤늦도록 일하고 새로운 방법을 찾아내서 계산 속도가 10배나 빨라졌다. 인류의 평화를 앞당긴다는 의미가 학생들을 움직였다.조직에는 필요한 일이지만 여기에 나를 꿰맞춘다고 생각하면 ‘남 좋은 일’로 하루를 보내게 된다. 그 대가로 월급만이 목표가 되면 월급을 위해 마지못해 하는 일이 된다. 반대의 경우를 보자. 내 입맛에 맞게만 일하고 조직과 조직구성원에 대한 영향을 고려하지 않는다면 취미생활이 된다. 필자가 사회 초년생일 때 소프트웨어를 만들면서 코딩 규칙을 따르기보다 나만의 방식으로 코딩을 한 적이 있었다.내 입장에서는 멋진 코드였을지 몰라도 선배, 동료가 보기에는 이해하기 어렵다는 피드백을 받았다. 장애가 발생해 3자가 코드를 수정해야 하는 상황이라면 제대로 대응할 수 없어 결국 고객에게 더 큰 피해가 갈 수 있었다. 조직에, 고객에게 도움이 되면서 나에게도 의미 있는 지점을 찾아가야 한다.이런 잡 크래프팅이 직원 개인의 몫으로만 주어져서도 안 된다. 넷플릭스는 새로운 콘텐츠나 서비스를 출시할 때 그 과정에 참여한 엔지니어들에게 그들의 작업 결과가 어디에 어떻게 반영됐는지, 고객들에게 어떤 가치를 주는지를 공지한다. 이처럼 엔지니어들이 후방에서 이유 없이 일하는 사람이 아니라 고객들에게 즐거움을 경험하게 하는 일을 하고 있음을 인지하게 해준다.한 보험회사에서 아웃바운드 영업을 하는 텔레마케터들은 고객이 청약하고 나면 이후에는 해당 고객을 관리하지 않았다. 그들의 직무는 청약을 하나라도 더 하는 데만 초점이 맞춰졌다. 어느 날 텔레마케터 출신인 한 영업기획자가 아이디어를 냈다. 텔레마케터들이 출근해서 영업 시스템에 접속했을 때 그들로부터 청약했던 고객 중에 전날에 보험금을 수령한 분이 있다면 첫 화면에 띄우자는 것이었다. 아이디어는 간단하지만 화면에 적용한 후에 텔레마케터들의 반응은 기대 이상이었다. 전화 영업은 고단하고 스트레스가 많지만 고객이 아플 때 경제적인 도움을 준다는 뿌듯함을 상기시켰기 때문이다. 회사는 직원들이 현장에서 일의 보람을 생생하게 목격할 수 있도록 세심하게 고민해야 한다.끈기는 성장으로 이어진다일에서 의미를 찾으면 열정이 일어나고 꾸준히 끝까지 해낼 동력이 생긴다. ‘그릿’의 저자 앤절라 더크워스는 많은 사례 연구를 통해 열정과 끈기가 가진 힘을 역설한다.미국 웨스트포인트 육군사관학교는 높은 성적, 강한 체력, 뛰어난 리더십이 있어야 입학할 수 있는 곳이다. 그러나 입학 첫해에 받는 7주간의 집중훈련에서 중도 탈락자가 속출했다. 훈련을 통과한 학생과 그렇지 못한 학생을 가르는 차이는 그릿에 있었다. 그릿은 장기적이고 의미 있는 목표를 끝까지 해내는 힘을 말한다. 바꿔 말한다면 몇 년 전부터 크게 유행한 약어인 ‘중꺾마’(중요한 것은 꺾이지 않는 마음)가 그 자리를 차지할 것이다.이 지점에서 반문하는 사람들 또한 있다. 노력만으로 되지 않는 일이 많다고. 재능을 타고난 사람을 이기긴 어렵다고. 그러나 역으로 노력 없이 장기적으로 성공하는 사람도 드물다는 것을 우리는 경험적으로 알고 있다. 재능에 그릿을 곱하면 전문성이 생기고, 전문성에 그릿을 곱하면 비로소 성과로 전환된다. 그 과정은 길고도 지루한 자신과의 싸움이다. 김연아 전 피겨스케이팅 선수는 분명 타고난 자질이 있지만 그가 이룬 영광은 지치지 않는 꾸준함의 결과였다.그는 한 인터뷰에서 이렇게 밝혔다. 밖에서 보면 화려하고 드라마틱해 보이지만 한 경기를 해내고 ‘기쁘다’, ‘속상하다’ 느낄 겨를 없이 이미 잡혀 있는 다음 경기를 준비하고 해내고 또 준비하고 해내는 과정의 반복이었으며, 그것을 버틴 자신이 기특하다고 했다. 그래서 미련이 남지 않았다고 했다.능력보다 어려운 일을 할 때 뇌는 스트레스를 받지만 그 일을 완수하고 나면 감당할 수 있는 스트레스라고 인식하게 된다. 같은 일이 다음에는 어렵지 않다. 이러한 경험을 통해 우리는 성장했다는 느낌을 받고 자신감이 높아진다.열정과 끈기의 자세는 현재 몸담은 조직 안에서 국한하지 않고 우리의 전체 커리어와 삶을 대하는 태도가 된다. 회사 내에서 어려움을 극복하고 끝까지 완수한 경험을 가지지 못한 사람이 회사 밖에서 갑자기 없던 끈기가 생기기는 어렵다.업무를 끈기 있게 해내는 과정에서 쌓이는 전문성과 성과가 곧 자신의 시장가치가 된다. 회사를 박차고 떠날 수 있을 만큼 유능한 사람이라면 현재의 회사에서 핵심 인력이 된다.그러나 의미 없는 일을 하고 있다고 느낀다면 열정과 끈기를 유지하기 힘들다. 지금 하는 일에 익숙하고 반복적으로 하다 보면 흥미를 잃을 수 있다.다시 돌아가서, 일의 의미를 재발견하는 것에서부터 출발해 보자. 내가 하는 일의 혜택을 받는 사람이 누구인지 생각해보자. 다른 사람에 대한 긍정적 영향력은 열정으로 이어지고 끝까지 해내는 힘을 준다. 그 과정에서 당신에게는 성장이라는 과실이 오롯이 남을 것이다.이용수 IGM세계경영연구원 교수  * IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다. 

  작성자 작성일 10-10 조회 256
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  [프리즘] 강력한 리더십의 비결, 스토리텔링 (2/2)

  * ‘강력한 리더십의 비결, 스토리텔링’은 2회차로 연재됩니다. 이전 글은 1편을 참고해주시기 바랍니다.스토리텔링, 구체적으로 어떻게 활용할까?스토리텔링으로 효과를 높일 수 있는 조직 내 소통의 영역은 어떤 것이 있을까? 스토리텔링을 성공적으로 활용한 글로벌 기업의 다양한 사례를 통해 살펴보자.(1) 핵심가치 전파모든 조직이 저마다의 핵심가치를 가지고 있지만, 조직 전체에 제대로 뿌리내리게 하기는 어렵다. 대부분의 기업이 핵심가치로 규정하고 있는 ‘혁신’, ‘창조’, ‘고객중심’과 같은 단어들이 지나치게 추상적이고 공허하기 때문이다. 이런 경우 구성원이 핵심가치를 기억하지 못하거나, 기억한다 해도 자신의 업무와의 연관성을 이해하지 못하게 된다. 구성원이 핵심가치를 공감하고 업무에 내재화할 수 있도록 전파하는 것은 리더의 중요한 역할이다. 이때, 핵심가치가 탄생하게 된 이야기, 혹은 핵심가치를 구체적으로 실천한 사례를 스토리텔링 하는 것은 핵심가치를 전파하는 최적의 방법이다.에어비앤비 핵심가치 중 하나는 '시리얼 사업가가 되어라(Be a Cereal Entrepreneur)'이다. 이 안에는 창업자들의 눈물겨운 스토리가 담겨 있다. 낯선 여행자에게 자신이 지금 살고 있는 방을 공유한다는 에어비앤비의 사업모델은 창업 당시로서는 파격에 가까웠다. 수많은 피칭(pitching)을 했지만, 투자하겠다는 투자자는 한 명도 없었다. 돈이 떨어지자, 브라이언 체스키와 공동 창업자들은 고민 끝에 시리얼을 팔기 시작한다. 당시 미국 대선 전당대회가 한창이라는 점을 이용해, 시중에 있는 시리얼의 포장을 대선 후보 캐릭터로 바꿔서 두 후보의 지지자들에게 비싸게 판 것이다. 그 돈으로 겨우 사업을 이어가고, 팔다 남은 시리얼을 먹으며 버티던 중 운 좋게 실리콘밸리 투자사와의 인터뷰 기회를 얻게 된다.인터뷰 후, 그들은 시리얼 박스를 투자사 CEO에게 건네며 이렇게 말했다. “이 시리얼 박스를 만들어 팔아 버티고 있습니다.” 당시 투자사 CEO였던 폴 그레이엄은 사실 인터뷰에서는 큰 흥미를 느끼지 못했지만, 시리얼 박스를 보고 그들의 창의성과 생존력을 크게 평가해 투자 결정을 내렸다고 한다.이 어려움 속에서도 포기하지 않고 창의적인 해결책으로 초기 자본금을 마련한 창업자들의 이야기를 활용해, 에어비앤비는 구성원들에게 ‘업무에서 창의성을 발휘하라’는 핵심가치를 강조하고 있다. 이 이야기는 조직과 핵심가치가 탄생하게 된 계기를 전하면서, 동시에 업무에서 창의성을 발휘하는 것이 어떤 모습인지 보여주는 구체적인 사례가 된다는 점에서 강력한 스토리텔링이다.에어비앤비가 창업 초기 만들었던 시리얼 2종[출처: 에어비앤비 X(트위터)](2) 조직문화 쇄신 및 변화 관리기존의 문화와 일하는 방식을 깨고 조직의 변화를 이끌어야 할 때에도 스토리텔링은 강력한 수단이 될 수 있다. 사람은 누구나 익숙한 상태에 머무르고자 하는 경향이 있는데, 강력한 통제는 일시적인 변화를 만들어낼 수 있지만 통제가 느슨해지는 순간 다시 원래 방식으로 돌아가게 된다. 근본적인 변화를 위해서는 구성원 스스로 깨달음을 얻고 자발적으로 행동할 수 있도록 하는 지속적인 동기부여가 필요하다. 이때, 현재 조직문화의 심각성을 느끼게 해주는 이야기, 혹은 변화의 장점과 그 파급효과를 상상할 수 있게 하는 리더의 스토리텔링은 조직문화를 바꿀 수 있는 중요한 발판이 될 수 있다.사티아 나델라는 MS의 CEO로 부임 후, 조직문화 쇄신의 필요성을 강하게 느꼈다. 당시 MS의 조직문화는 내부 경쟁과 지나친 관료주의로 경직되어 있었는데, 이로 인해 부서 간 협업이나 다양한 아이디어의 교환이 거의 불가능했다. 또한 구성원 개개인들조차 목표를 잃은 상태에 가까웠다. PC 시장 장악이라는 목표는 이미 과거의 영광으로 사라지고, 모바일 중심 시장에서는 너무나 뒤처져 있었기 때문이다.조직의 상황을 반전시키기 위해 사티아 나델라는 ‘공감’이라는 새로운 가치를 제시했다. 구성원 간에 서로 이해하고 협력하는 문화를 만들고, ‘기술을 통해 고객과 사회의 어려움을 돕는다’는 목표를 다시 세우기 위해서이다. ‘공감’의 문화를 전파하기 위해 그는 자신의 개인사까지 기탄없이 공개했다. 특히 중증 장애아로 태어난 첫째 아들 ‘자인’의 이야기가 대표적이다. “처음엔 내게 왜 이런 일이 생겼는지 세상이 원망스러웠습니다. 하지만 점차 그런 질문보다는 아들의 고통을 먼저 생각하게 되었습니다. 자인을 키우면서 나는 매일 아침 제 안에서 공감을 끌어내야만 했습니다. 모든 아이디어와 열정을 다 했죠. 직장에서도 그렇게 행동하게 되었습니다. 남아메리카에서든 중동에서든 미국에서든, 사람을 만날 때 나는 사람들의 생각과 감정, 아이디어를 이해하기 위해 노력하게 되었습니다. 아이들에게 공감할 줄 아는 아버지가 되고 싶다는 열망, 상대방의 깊은 마음을 알고 싶다는 열망이 나를 더 좋은 리더로 만들었습니다.”사티아 나델라는 이 이야기를 통해 공감이 주는 가치와 중요성을 구성원들에게 전달했다. 리더가 전파한 새로운 문화 덕분에 MS는 부서 간 협력이 일상화된 것은 물론, ‘기술의 대중화로 더 많은 사람이 편리함을 얻고 새로운 비즈니스 기회를 얻을 수 있게 한다’는 목표 아래 MS Azure와 같은 혁신적인 성과를 낼 수 있었다.(3) 비전 및 전략 공유스토리텔링은 조직이 하나의 비전을 향해 지치지 않고 나아가게 하는 동력을 만드는 데에도 효과적이다. 이 분야에서 가장 특출난 역량을 보여주는 리더는 테슬라, 스페이스X 등 글로벌에서 가장 혁신적인 기업들을 이끌고 있는 일론 머스크이다. 여러 가지 사건사고가 끊이지 않으며 사적으로는 폭군형 리더에 가깝다는 평이 많은데도, 그가 이야기하는 원대한 비전과 구체적인 전략은 수많은 인재들을 매료시키고 몰입하게 한다.일론 머스크가 끊임없이 말하는 궁극적인 목표는 ‘인류의 생존’으로, 전기차 기업 테슬라의 비전과 미션은 전기자동차를 통해 지속 가능한 에너지 전환을 가속하는 것이다. 스페이스X 또한 화성의 식민지화를 이루어, 인류의 새 터전을 마련하는 것을 미션이자 비전으로 삼고 있다.원대하지만 무모한 비전을 설득하기 위해 그는 스토리텔링을 적극적으로 활용하는데, 구체적인 사례를 인용하기보다는 설명하고자 하는 내용을 한 편의 영웅 이야기처럼 구조화한다. 기존의 기술을 환경을 파괴하는 ‘악당’처럼 묘사하고, 새로운 기술을 인류를 구원하는 ‘영웅’으로 부각시켜 구성원과 대중들의 기대감을 자극하는 것이다. 또 하나의 특징은 아무리 어려운 기술을 이야기할 때에도 누구나 이해할 수 있는 쉬운 표현을 사용한다는 것이다. 2016년 테슬라 모델3 발표회에서 일론 머스크는 신제품 전기차를 이렇게 소개했다.“시작하기에 앞서, 왜 테슬라가 존재하는지, 왜 우리가 전기차를 만드는지에 대해 이야기해보겠습니다. 왜냐하면 지속가능한 운송수단으로 전환하는 것이 세계의 미래를 위해 정말, 정말 중요하기 때문입니다. 현재 역사상 기록적인 이산화탄소 수치가 나타나고 있습니다. 그 결과 지구는 계속 뜨거워지고 있죠. ...(중략)... 지구 온난화를 넘어, 내연기관 차량은 유독가스를 배출합니다. MIT 연구결과에 의하면, 미국에서 매년 53,000명이 배기가스로 인해 죽습니다. 수많은 차량이 유독가스를 뿜고 있으니, 여러분의 건강에 안 좋은 것은 당연하죠.이 문제를 해결하기 위해 테슬라가 내놓은 해결책은 바로 ‘비밀 종합 계획’입니다. 우리는 비밀 계획 1단계인 로드스터, 2단계인 모델S와 X를 거치며 전기차는 느리고 못 생겼다는 고정관념을 깨었고, 아무리 성능이 좋아도 내연기관 세단과 경쟁하기 어렵다는 고정관념도 깼습니다. 이제 우리의 비밀 계획은 이 모든 단계의 최종까지 왔습니다. 바로 안전하고, 편안하며, 빠른, 대량생산용 저가 차량 ‘테슬라 모델3’입니다.”이처럼, 머스크는 비전과 실현 계획, 그리고 이뤄낸 혁신적인 성과들을 마치 영웅의 탄생처럼 묘사하는 스토리 전략을 통해 세상의 관심과 투자, 구성원의 몰입을 이끌어 낸다. 실제로 테슬라와 스페이스X의 업무 환경은 일주일에 100시간을 일할 정도로 고강도임에도 불구하고, 구성원 모두가 “우리는 다른 많은 기업들과 차원이 다르다”는 자부심과 결속력을 가지고 열정을 다한다고 한다. 마음을 움직이는 리더가 조직을 움직인다이야기에 끌리는 것이 인간의 본성이라는 것을 우리는 이미 잘 알고 있다. 영화나 드라마, 웹툰 산업은 이미 스토리의 힘만으로 돌아가고 있으며, 그 외의 산업에서도 마케팅이나 브랜딩에 스토리를 활용하는 것은 익숙한 일이 되었다. 그런데 여전히 많은 리더들이 자신의 소통 방식에서는 ‘비즈니스적’인 틀을 벗지 못하고 있다. 이제는 달라져야 할 때가 왔다.저마다의 가치 기준이 다양해지는 지금, 인간의 본성을 이해하고 마음을 움직이는 소통 역량은 그 어떤 것보다 강력한 무기가 될 수 있다. 스토리텔링이 그 시작점이다. 리더로서 우리는 얼마나 강력한 이야기를 가지고 있는지 되돌아보자.<References>· “3 Ways to Clearly Communicate Your Company’s Strategy”, Constantinos C. Markides, 2024.5.24, HBR· "CEO Insights: The CEO’s distinctive storytelling capability", Julia McClatchy, 2024.03.15, McKinsey Insights· "What’s your transformation story?", Adam Dixon, Michael Jenkins, Luca Rossi, 2020.02.10, Kearney Insights·  “The Neuroscience of Storytelling: Three scientific explanations for how our brain is wired for storytelling”, Carmine Gallo, 2023.10.27, Inc.· “Why Your Brain Loves Good Storytelling”, Paul J. Zak, 2014.10.28, HBR· “Dialogues: The Science and Power of Storytelling”, Wendy A. Suzuki, Mónica I. Feliú-Mójer, Uri Hasson, Rachel Yehuda, Jean Mary Zarate, 2018.10.31, Journal of Neuroscience· “Speaker–listener neural coupling underlies successful communication”, Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert, Uri Hasson, 2010.7.26, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS)· “How Storytelling Can Grow a Business”, 2016.3.28, Knowledge at Wharton Podcast· “첨단테크 시대에 왜 스토리텔링을 원하는가?”, 이정규, 허두영, 2024.3.27, 인터비즈

  작성자 작성일 10-07 조회 246
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  [시금치] 일잘러의 '보스 매니지먼트(상사 관리)' 비…

  “상사를 파악해 그에 맞춰라.상사는 구성원 하기 나름이다.”세계적인 경영 구루 피터 드러커가 한 말입니다. 상사 비위를 맞추고 아부라도 떨라는 거냐고요? 그게 아닙니다. 상사와의 관계를 잘 관리하고 발전시켜, 업무 효율성을 높이는 ‘상사 관리(Boss Management)’를 하라는 건데요. 상사 관리, 어떻게 해야 할까요?상사 관리란 한 마디로 ‘상사 역시 평범한 인간’이라는 사실을 인정하고 그에 맞추어 행동하는 것을 의미합니다. 즉, 상사도 나름의 고충이 있으며 실수할 수 있다는 것을 이해하고, 그들이 놓칠 수 있는 부분을 적극적으로 나서서 챙겨야 한다는 거죠.사실 상사는 구성원이 생각하는 것보다 사태를 소상히 파악하고 있는 경우가 드뭅니다. 윗자리에 있는 사람들은 어쨌건 아랫사람보다 큰 그림을 그려야 하기 때문에, 세부사항들을 놓치기 쉬운 거죠. 따라서 일선 업무에 대해서는 그 일을 직접 담당하고 있는 구성원이 상사보다 더 많은 정보를 알고 있는 경우가 많습니다. 그런데 구성원들은 ‘상사니까 다 알고 있겠지’하고 막연한 기대를 하는 경우가 자주 있습니다. 그러다 보면 상사에게 충분한 정보가 전달되지 않아 문제가 생기기도 하죠.이런 문제를 방지하려면 중간 보고를 자주 할 필요가 있습니다. 지시 받은 일을 진행하다 보면 일선에서 크고 작은 의사결정을 하게 되고 상황에 따라 프로젝트의 방향이 조금씩 바뀌기도 하는데요. 이를 보고하지 않는다면 그걸 상사가 알아내기란 매우 힘들죠. 따라서 일의 중요도 등에 따라 하루 한 번 몇 분만이라도 시간을 내 보고하거나, 1~2주일에 한 번씩 중간 보고를 하는 것이 좋습니다. 이렇게 업무에 대해 지속적으로 소통하면, 결과물을 놓고 양쪽 다 놀라는 당황스러운 상황을 피할 수 있겠죠.셰릴 샌드버그는 과거 메타 COO(최고운영책임자) 자리를 제안 받았을 때, 이직 조건 중 하나로 격주마다 CEO 마크 저커버그와 1대1 미팅을 하게 해 달라고 말했다고 합니다. 정기적인 소통을 통해 '상사와 같은 관점을 공유하고 있는지(on the same page)’ 확인하는 것이 상사와의 관계를 관리하고 내 일을 잘하기 위한 핵심임을 알고 있었던 것이죠.여러분은 지금 상사와 같은 페이지에 있나요? 오늘부터 센스 있는 상사 관리를 실천해 보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-04 조회 213
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  [프리즘] 강력한 리더십의 비결, 스토리텔링 (1/2)

  요즘 구성원의 특징을 설명하는 대표 키워드 ‘3요 화법(이걸요? 제가요? 왜요?)’. 많은 리더들이 한 번쯤 들어보거나, 직접 겪어보았을 것이다. 하지만 이 화법을 단순한 세대 차이나 일시적 현상으로만 바라보는 것은 부족하다. 이는 조직 내 소통에 대한 구성원의 기대치가 변화하고 있음을 보여주는 단적인 예이기 때문이다. 요즘 구성원은 목적과 맥락을 이해하고 공감할 때 업무에 진정으로 몰입한다. 공감할 수 없기 때문에 리더에게 충분한 소통을 직접 요구하는 것이다. 이제 리더는 변화하는 소통 환경에 적응할 구체적인 방법을 고민해야 한다. 구성원을 어떻게 설득하고, 공감을 이끌어내며, 더 나아가 스스로 움직이게 할 것인가? 이 고민의 핵심을 관통할 키워드이자, 꽤 긴 시간동안 화제에서 벗어나 있었던 리더십을 다시 조명할 때가 왔다. 인류 역사상 가장 오래되었고, 여전히 가장 강력하게 리더의 영향력을 높여줄 수단, ‘스토리텔링’이다. 영화 탑건(1986)으로 보는 스토리텔링의 힘영화를 좋아한다면, 1986년 개봉했던 영화 <탑건>을 기억할 것이다. 마치 지구방위대 같은 미군의 모습과 애국심과 열정으로 가득한 파일럿들의 사랑과 우정 이야기는 당대 청년들의 가슴을 뜨겁게 만들었으며, 거의 신드롬에 가까울 정도로 흥행했다. 사실 이 영화는 시나리오 단계에서부터 미 국방부의 전폭적인 지원 하에 제작되었다. 촬영 단계에서의 지원 규모 또한 어마어마 했는데, 당시 미 국방부가 제공한 해군 함재용 전투기 F-14 톰캣은 한 대 당 ‘탑건’ 제작비 1500만 달러(약 195억 원)의 두 배를 뛰어넘는 3800만 달러(약 495억 원) 상당으로 알려져 있다.왜 이렇게까지 했을까? 1980년대 미국은 베트남전 이후로 전쟁에 대한 사회적 반감이 팽배해 있었다. 게다가 대중 문화 속 미군은 부패하고 무능하거나, 실패한 인생으로 그려지는 것이 일반적이었다. 떨어진 이미지를 쇄신하고, 청년들의 자원 입대를 독려할 방법 중 하나로 미 국방부는 홍보성 영화 제작 지원을 선택했다. 구체적인 처우나 장점, 입대를 위한 방법은 영화 속에 전혀 언급하지 않았다. 대신, 헐리웃 제작진과 함께 군인들의 생생한 이야기를 멋지고 가슴 뛰게 그려내는 전략을 취했다. 미 국방부의 이러한 의도는 완벽히 적중했는데, 개봉 직후 미 해군 비행대 자원입대자가 전년에 비해 500% 가까이 폭증한 것이다. 이야기를 통해 상대의 마음을 움직여 행동하게 하는 것, 이것이 바로 스토리텔링의 힘이다.스토리텔링이 인간을 마음을 움직인다는 것은 과학적으로 증명된 사실이다. 미국 클레어몬트대학원 신경경제학자, 폴 잭(Paul J. Zak)의 연구에 따르면, 흥미로운 이야기를 들으면 인간의 뇌는 호기심, 긴장, 두려움, 재미와 같은 감정을 느껴 ‘옥시토신’이 분비된다. 옥시토신은 인간이 사회적 신호에 더 민감하게 반응하게 만드는 호르몬으로, 상대에게 쉽게 공감하고 연민을 느끼게 하며, 감정적으로 더 관대하게 만든다. 요약하면, 스토리텔링이란 듣는 사람의 마음을 쉽게 여는 열쇠인 셈이다.청자의 마음을 여는 것 이외에 또 어떤 효과가 있을까? 미국 프린스턴 대학교 신경 과학자, 우리 하슨(Uri Hasson)은 스토리텔링이 우리 뇌 활동에 미치는 영향을 세 가지로 정리했다. 첫째로, 이야기를 듣는 동안 청자와 화자 사이에는 ‘신경 결합(Neural coupling)’이 일어난다. 청자와 화자의 뇌 활동이 점차 동기화되는 것을 의미하는데, 청자의 뇌가 화자의 정보를 받아들여 자신의 경험에 통합하는 과정이라고 볼 수 있다. 이 현상이 일어나면 청자의 이해도가 훨씬 높아지므로 의사소통의 효과성이 올라간다.두 번째로, 이야기를 통해 감정이 자극되면 ‘도파민’이 분비되어 청자의 기억력이 강화된다. 재미있거나 감동적인 기억으로 남아 이야기 속 메시지를 더 오래 기억하게 되는 것이다. 세 번째로, 이야기를 들으면 청자의 뇌 속에서는 이야기 속 인물의 감정과 행동을 마치 거울처럼 그대로 반영하는 ‘미러링(Mirroring)’이 일어난다. 이를 통해 청자는 이야기 속 상황을 그대로 겪은 듯한 효과를 얻으며, 이야기가 주는 메시지에 동참하고자 하는 동기가 높아진다.스토리텔링이 뇌에 미치는 영향 리더의 스토리텔링, 어떤 효과가 있을까? 스토리텔링은 모든 구성원이 비즈니스 전반에 폭넓게 활용할 수 있는 커뮤니케이션 도구다. 하지만 그 중에서도 가장 강력한 효과를 얻을 수 있는 사람은 리더일 것이다. 리더십이란, 기본적으로 구성원의 태도와 행동에 미치는 영향력이기 때문이다. 타인에게 영향력을 미치는 방법은 다양하지만, 스토리텔링은 일방적이거나 강압적인 지시 없이 구성원 스스로 깨닫게 하여 자발적인 참여를 이끌어낸다는 점에서 근본적인 차이가 있다. 특히 조직을 성공적으로 이끈 탁월한 리더들은 대부분이 훌륭한 스토리텔러(storyteller)이다.스티브 잡스는 구성원에게 메시지를 전할 때, 스토리를 잘 사용한 것으로 유명하다. 1995년 미디어 스타트업이었던 픽사는 애니메이션 <토이스토리>로 큰 성공을 거두었다. 픽사의 모든 구성원은 성공으로 들떠 있었고, 애니메이션뿐 아니라 실사 영화, TV 프로그램, 게임 등 새로운 영역으로 비즈니스를 확장해 나갈 계획을 펼치기 시작했다. 픽사 출신 감독 매튜 룬의 저서 <픽사 스토리텔링>에 따르면, 당시 픽사의 대표였던 스티브 잡스는 구성원들에게 이런 이야기를 했다고 한다.“애플 창업 초기, 팀원들과 저는 실리콘밸리에 있는 어느 샌드위치 가게에 자주 갔어요. 아주 작은 가게였는데, 그 일대에서는 최고로 맛있었죠. 장사가 얼마나 잘 됐는지 어떤 날은 샌드위치 하나 먹으려고 40분씩 줄을 서서 기다리기도 했습니다. 그런데 어느 날부터 커피와 페이스트리도 팔기 시작했어요. 스타벅스나 크리스피크림 같은 대형 프랜차이즈와 경쟁하기 위해서였죠. 안타깝게도 커피와 페이스트리 맛은 그저 그랬고, 샌드위치에 쏟던 세심한 정성은 점점 줄었습니다. 우리는 더 이상 그 가게에 가지 않게 되었어요. 몇 달 뒤, 가게는 문을 닫더군요. 노력과 정성을 쪼개서 쓰다가 결국 사업을 접게 된 거죠.”스티브 잡스는 이 일화를 통해 ‘지금은 애니메이션 사업에 집중해야 할 때이니, 무리하게 확장해서는 안 된다.’는 메시지를 구성원들에게 명확하게 전달한 것이다. 덕분에 픽사는 뚜렷한 방향성을 가지고 조직의 모든 역량을 집중할 수 있었고, 결국 세계에서 가장 영향력 있는 애니메이션 제작사로 자리매김했다.* ‘강력한 리더십의 비결, 스토리텔링’은 총 2회차로 연재됩니다. 구체적인 스토리텔링 활용 사례는 다음 글을 참고해 주세요.<References>· “3 Ways to Clearly Communicate Your Company’s Strategy”, Constantinos C. Markides, 2024.5.24, HBR· "CEO Insights: The CEO’s distinctive storytelling capability", Julia McClatchy, 2024.03.15, McKinsey Insights· "What’s your transformation story?", Adam Dixon, Michael Jenkins, Luca Rossi, 2020.02.10, Kearney Insights· “The Neuroscience of Storytelling: Three scientific explanations for how our brain is wired for storytelling”, Carmine Gallo, 2023.10.27, Inc.· “Why Your Brain Loves Good Storytelling”, Paul J. Zak, 2014.10.28, HBR· “Dialogues: The Science and Power of Storytelling”, Wendy A. Suzuki, Mónica I. Feliú-Mójer, Uri Hasson, Rachel Yehuda, Jean Mary Zarate, 2018.10.31, Journal of Neuroscience· “Speaker–listener neural coupling underlies successful communication”, Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert, Uri Hasson, 2010.7.26, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS)· “How Storytelling Can Grow a Business”, 2016.3.28, Knowledge at Wharton Podcast· “첨단테크 시대에 왜 스토리텔링을 원하는가?”, 이정규, 허두영, 2024.3.27, 인터비즈

  작성자 작성일 10-02 조회 227
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  [시금치] 마지막 4분기를 향해, 고민 말고 Go!

  살다 보면 할 수 있는 일보다 해내지 못할 것 같은 일들이 많은 것 같아서 낙담할 때가 있지 않나요? 그럴 때, 이 작품을 추천합니다. 바로, 현대 그리스 문학을 대표하는 소설가 ‘니코스 카잔차키스’의 ≪그리스인 조르바≫입니다.작품의 주인공인 ‘나’는 35살의 전형적인 지식인으로, 지성과 이성을 바탕으로 합리적으로 살아왔습니다. 섣불리 행동하는 법도 없죠. 친구로부터 “책벌레”라는 핀잔을 듣던 주인공은, 어느 날 행동하는 것에 갈증을 느낍니다. 그래서 탄광 개발 사업을 핑계삼아 섬으로 무작정 떠나는데요. 이때 산전수전을 헤치고 거칠게 살아온 태가 물씬 풍기는 65살의 한 남자를 우연히 만나면서 스토리가 시작됩니다. 그가 바로 ‘알렉시스 조르바’입니다.조르바는 본능과 감성에 충실한, 자유로운 행동파인데요. 물레를 돌릴 때 새끼 손가락이 걸리적거린다며 잘라냈을 정도로 거침이 없죠. 그는 일할 때는 일하는 것만, 춤출 때는 춤추는 것만, 사랑할 때는 사랑하는 것만이 중요하다고 여기면서 오직 ‘지금 이 순간’을 살아갑니다. 그 순간에 자기가 맞다고 생각하면 곧바로 행동에 옮기는 지행일치를 보여주면서요. 그의 자유로움에도 나름의 원칙이 있습니다. 그 원칙은 책이나 글에서 배운 다른 사람의 기준이 아닌, 경험을 통해 배운 자신만의 기준이죠.주인공은 조르바를 통해, 삶이란 단순히 생각하는 것이 아니라 구체적으로 행동하는 것임을 깨닫습니다. 이성과 합리적인 사고만 가지고서는 삶을 행복하게, 자유롭게 영위할 수 없다는 것을요.모든 사람들의 머릿속에는 선택의 동전이 있습니다. 하지만 이득과 손해를 비교하면서 심사숙고하느라 행동할 타이밍을 놓칠 때도 많죠. 여러분은 어떠신가요? 실패가 두려워 원하는 일이나 해야 하는 일을 시도조차 하지 못한 적이 있나요? 혹은 너무 많은 생각이 여러분의 행동에 족쇄가 되진 않았나요?“친구여. 행동하기 싫은 내 스승이여. 행동, 행동… 구제의 길은 오직 그것 뿐이네.”조르바의 말을 되새기며, 일단 그냥 해보세요. Just do it!영화로 제작된 '그리스인 조르바(1964)'의 한 장면 * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-27 조회 237