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  [시금치] 나쁜 것은 힘이 세다? 직장 내 OOOO 극…

  주식 사기를 친 정치인이 구속되었다는 뉴스와 유명 연예인이 고액을 기부했다는 뉴스를 동시에 접하면, 사람들은 어느 것에 더 집중할까요? 대부분의 사람들이 정치인의 구속 소식에 더 큰 반응을 보인다고 합니다.그 이유는 우리 뇌가 긍정적인 것보다 부정적인 사건이나 정서에 더 강하게 끌리기 때문인데요. 이것을 부정성 편향(Negative bias)이라고 부릅니다. 그렇다면, 우리는 왜 나쁜 것에 끌리도록 태어났을까요? 그래야 생존에 훨씬 유리하기 때문입니다. 산을 오르다가 알록달록한 독뱀과 마주친 상황을 예로 들어 봅시다. ‘저 뱀 색깔 좀 봐! 정말 아름다운데?’라고 생각하는 사람과 ‘헉! 저 이빨 좀 봐! 물리면 큰일나겠다!’라고 생각하는 사람이 있다면, 아무래도 후자의 생존 확률이 더 높겠죠. 비즈니스에서도 부정성 편향은 중요합니다. 수많은 정보들 가운데 리스크 요인을 빠르고 정확하게 포착함으로써 위기 관리에 도움을 주죠. 하지만 회사 내의 부정성 편향이 너무 심해지지 않도록 적절하게 관리할 필요가 있습니다. 지나치게 사로잡히는 순간, 조직 전체적으로 실패에 대한 두려움이 높아져 자신감이 떨어질 수 있기 때문입니다.   어떻게 해야 우리의 부정성 편향을 잘 조절할 수 있을까요?사회심리학자 존 티어니와 로이 F. 바우마이스터의 책 <부정성 편향>에 따르면, 부정적인 사건은 긍정적인 것보다 4배 더 강력하다고 합니다. 리더의 칭찬 한마디는 하루만에 잊혀지지만, 차가운 눈길 한번은 4일 동안 마음을 찜찜하게 만들죠. 바꿔 말하면, 4배 이상의 긍정적인 사건이 있다면 부정적인 사건에 사로잡히지 않을 수 있다는 의미입니다. 이것이 바로 '4의 법칙'입니다.   직장에서 ‘4의 법칙’을 활용할 수 있는 쉬운 방법 2가지를 알려드립니다.   첫째, 부정적 피드백을 줘야 한다면, 잘하고 있는 점 4가지를 함께 언급해주세요. 받는 사람의 충격이 상쇄되어, 더 긍정적인 방향으로 피드백을 받아들일 수 있게 됩니다.   둘째, 새로운 도전을 할 때, 목표 달성 기준을 부정적 결과 1, 긍정적 결과 4의 비율이 되도록 설계하세요. 예를 들면, 신제품을 출시했을 때 10명의 사람이 “저걸 누가 사? 절대 안 쓴다.”라는 반응을 보여도, 40명의 고객이 구매하면 목표를 달성했다고 평가하는 것이죠. 성공에 대한 기준이 유연해지면, 한번의 부정적인 평가에 매몰되지 않고 목표달성을 위한 노력을 이어갈 수 있게 됩니다.   윈스턴 처칠은 종종 찾아오는 우울과 부정적 생각을 검은 개(Black Dog)라고 불렀다고 합니다. 모두의 마음 속에는 검은 개가 살고 있지만, 두려워하지 않고 잘 이용한다면 우리의 성장을 도와주는 든든한 친구가 될지도 모릅니다!     * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 05-19 조회 889
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  [프리즘] 나이 들기에 더 나은 세상으로 만드는 에이지…

  에이지테크(AgeTech)의 부상 인류는 그 어느 때보다 수십 년을 더 오래 살고 있다. 유엔 인구국(UNDP)에 따르면, 전 세계 기대수명은 1950년 46.5세에서 2022년 71.7세까지 늘었으며, 세계보건기구(WHO)는 2050년 전 세계 60세 이상의 인구가 22%(약 21억 명)에 이를 것으로 예측한다. 우리나라의 고령화는 보다 더 빠르게 진행 중이다. 2020년 출생자의 기대수명은 83.5세이고, 2070년 기대수명은 91.2세까지 늘어 OECD 38개 회원국 중 가장 높을 것으로 내다보고 있다. 우리나라는 2025년경 65세 이상이 인구의 20%를 차지하는 초고령사회에 과속 진입할 전망이다.인류 역사상 가장 오래 살고 길게 일하는 지금, 시니어 세대는 건강과 경제력을 바탕으로 주력 소비층으로 급부상하고 있다. 미국은퇴자협회(AARP)에 따르면 2020년 세계 인구의 24%에 불과하던 50대 이상의 인구는 전 세계 GDP의 약 34%(45조 달러)를 차지했고, 2050년까지 39%(118조 달러)까지 늘어날 것으로 예상한다. 에이지테크란 나이 들어가는 모든 사람들이 더 건강하고 활동적인 삶을 살아갈 수 있도록 필요한 기술과 서비스를 제공하는 산업 분야다.에이지테크는 ‘실버테크(SilverTech)’, ‘에이징테크(AgeingTech)’, 또는 노인학(Gerontology)과 기술(Technology)의 합성어인 ‘제론테크(GeronTech)’라고도 불린다.많은 기업들은 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 로보틱스, 바이오, 신소재 등 첨단기술에 고령자 관점을 녹여낸 고령친화기술을 삶 전반에 적용하여 혁신을 일으키고 있다. 에이지테크 벤처캐피탈 4Gen Ventures에 따르면, 세계 에이지테크 시장규모는 연간 21% 성장률로 2025년 약 2조 7천억 달러(약 3500조 원)규모에 이를 것으로 예측한다. 노화 경험을 향상시키는 에이지테크 사례 1 에이지테크는 고령자의 신체·정신건강, 일상생활에서의 안전, 사회적 연결, 이동, 여가, 노동 등 모든 삶의 영역에서 활용되며 다양한 산업과 시너지를 만들어 내고 있다. 이처럼 고령자의 숨은 욕구과 수요를 발굴해 서비스와 제품으로 연결시키고 나이 들기에 좋은 세상으로 변화시킬 기회가 바로 에이지테크에 있다. 단순 기대수명보다 건강수명을 늘려 건강한 노화를 이끈다 그저 오래 사는 것보다 건강하게 오래 사는 것이 중요하다. 우리나라 2020년생 기대수명은 83.5세인 반면, 건강수명은 66.3세다. 즉, 17.2년은 질병이나 부상으로 건강히 활동하지 못하는 기간이다. 유병기간을 줄여 건강수명을 늘리는 데 에이지테크가 도움이 될 수 있다. 3D 바이오 프린팅을 활용한 세포 기반의 인공장기는 면역 거부 반응이 가장 적으면서도 맞춤형으로 제작되기 때문에 차세대 기술 산업으로 각광받고 있다. 3D 바이오 프린팅은 사람 세포가 포함된 바이오 잉크를 프린터에 넣어 3차원 인공조직 및 장기를 출력하는 것으로, 혈관, 간, 심장, 각막, 근육, 귀 등 체내 이식용 및 체외 장착형 장기 제작 단계에 이르렀다. 최초의 인공장기 프린팅 기업인 미국 오가노보(Organovo)에서 제작한 인공혈관, 인공간 등은 신약 개발과 임상시험 연구에 활용되고 있다. 또한 실제 피부 탄력까지 모사한 인공피부를 비롯해 연골, 뼈, 심근 등 인공조직 제작에 성공한 국내 기업 티앤알바이오팹도 주목받고 있다.귀 재건을 위한 임플란트 스캐폴드(인공지지체)(Source: 티앤알바이오팹 링크드인) 실제 인체 조직·장기의 기능이나 구조를 미니어처로 재현해 치료제 연구에 활용하는 오가노이드(Organoid, 장기유사체) 분야도 무궁무진한 가능성을 보여준다. 사람의 줄기세포를 외부로 배양해 2mm~1cm 크기의 오가노이드로 성장시키는 방식으로, 환자의 맞춤형 치료를 도울 뿐 아니라 동물 대체 시험으로 활용할 수 있다. 오가노이드 선도 기업 중 하나인 네덜란드 스타트업 HUB(Hubrecht Organoid Technology)는 암, 소화기 질환, 난치성 질환 등 다양한 분야에서 성과를 내고 있다. 특히 팬데믹 상황에서 바이러스 연구를 위해 미니 폐 모델을 개발한 바 있고, 2023년 2월 지방간 질환을 연구·치료하는 데 사용할 오가노이드 모델 개발에 성공했다.   건강수명을 늘리는 에이지테크에서 질병 치료만큼이나 중요한 것은 예방이다. 2017년 설립된 국내 스타트업 세븐포인트원은 AI 기반 치매 발견 솔루션 알츠윈(AlzWIN)을 개발했는데, 고령자는 전문 장비나 전문가 필요 없이 앱이나 전화로 2분 만에 치매 위험을 판단할 수 있다. 이용자가 간단한 질문에 대답하면 AI가 이용자의 언어 유창성과 의미 기억력을 분석해 치매 고위험군을 판별한다. 이를 통해 고령자는 스스로 인지건강을 관리할 수 있다. 웨어러블 청진기인 애바이스MD(The AeviceMD)를 개발한 싱가포르 스타트업 애바이스 헬스(Aevice Health)도 주목받는 진단 솔루션 기업 중 하나다. 천식과 만성폐질환과 같은 호흡기 질환의 증상을 감지하고 앱에 기록하여 환자와 의사가 함께 모니터링할 수 있게 돕는다. 이 웨어러블 기기는 2023년 세계 최대 IT·가전 전시회 CES에서 최고혁신상을 수상했다. 웨어러블 청진기, 애바이스MD (Source: Aevice Health 홈페이지)   우리 몸을 병들게 하는 유전자를 고쳐 건강을 유지할 수 있을까? 크리스퍼(CRISPR-Cas9) 유전자 편집 기술을 기반으로 병을 치료하는 차세대 유전자 치료제도 주목받고 있다. 미국 크리스퍼 테라퓨릭스(CRISPR Therapeutics)와 버텍스 파마슈티컬스(Vertex Pharmaceuticals)는 이 기술을 활용해 희귀 유전 혈액질환 치료제인 ‘엑사셀(exa-cel)’을 개발했다. 2022년까지 75명의 환자를 치료했고, 2023년 미국 식품의약국(FDA) 상용화 승인을 받는 데 성공한다면 세계 최초 크리스퍼 유전자 편집 치료제가 될 전망이다. 나아가 선제적으로 노화를 막아 신체 나이를 되돌리려는 연구도 활발하다. CB인사이트는 2023년 주목해야 할 기술 트렌드 첫번째로 ‘불멸서비스’를 꼽았다. 아마존 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)가 수백만 달러를 투자하면서 더욱 유명해진 2022년 설립된 실리콘밸리 스타트업, 알토스 랩스(Altos Labs)는 불멸을 추구하는 대표 기업 중 하나다. 여러 분야의 노벨상 수상자 등 세계 각국의 석학들이 참여하여 인체를 회춘시키는 ‘리프로그래밍(reprogramming)’ 기술을 연구한다. 이는 유전자를 마치 컴퓨터 프로그램처럼 편집해서 만병의 근원인 노화 과정 자체를 억제하고 세포의 노화를 되돌리는 기술이다.이 외에도 알파벳(Alphabet)의 자회사 칼리코 랩스(Calico Labs), 라이프 바이오사이언스(Life Biosciences), 에이지X 테라퓨틱스(AgeX Therapeutics) 등 여러 스타트업들이 AI와 유전학 기반으로 불멸을 위한 서비스·제품 연구개발에 몰두하고 있다.<References> · “AgeTech at CES 2023 – Who Shone Brightest and Led the Charge?”, 2023, TheGerontechnologist · “The 10 most innovative companies in augmented and virtual reality of 2023”, 2023. 3. 2, Fast Company · “Novel Human Organoid Models of Fatty Liver Disease Developed”, 2023. 2. 27, Genetic Engineering & Biotechnology News · "Charted: How life expectancy is changing around the world", 2023. 2. 23, World Economic Forum · “VR comes of age, as Rendever, a mixed reality startup focused on the elderly, acquires Alcove from AARP”, 2023. 1. 6, TechCrunch · “AgeTech Take Center Stage with the Launch of the AgeTech Summit at CES 2023”, 2022. 12. 14, AARP · “Living longer in better health: Six shifts needed for healthy aging”, 2022. 11. 11, Mckinsey Health Institute · Global Longevity Economy Outlook, 2022.11.10, AARP · “Ageing and health”, 2022. 10. 1, World Health Organization · An Aging in Place Strategy for the Next Generation, 2022. 1. 23, BCG Blog · “8 tech innovations that support a healthy ageing population”, 2021. 11. 30, World Economic Forum · “’Age-Tech’: The Next Frontier Market For Technology Disruption”, 2019.2.1, Forbes · “불로장생 꿈의 실현에 도전하는 한 실리콘밸리 기업”, 2021. 9. 11, MIT Technology Review · 이영완, “[이영완의 디알로고] 애썼더 생쥐야, 신약실험 이제는 미니장기다", 2023. 2. 9, 조선비즈

  작성자 작성일 05-17 조회 2384
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  [시금치] 별 일 없는데 지친다면, 아무도 모르게 쌓이…

  출근 중 바로 내 앞에서 바뀌어 버린 신호등의 빨간 불, 동료의 애매모호한 업무 요청, 사무실에서 들리는 누군가의 슬리퍼 질질 끄는 소리… 일상을 위협할 만큼 큰 일이 아니어도, 인간은 필연적으로 수많은 미세 스트레스에 노출되어 있습니다. 미세 스트레스(micro-stress)는 뇌가 눈치채지 못할 정도로 작은 스트레스 조각입니다. 워낙 사소한 순간에 생기는 만성 스트레스라 일일이 알아차리거나 대처하기도 어렵지만, 그렇다고 그냥 쌓이게 놔두면 결국 우리 몸과 마음을 지치게 하죠. 미세 스트레스의 문제는 이것이 또 다른 미세 스트레스를 유발한다는 것인데요. 퇴근 직전 상사가 호출하는 경우를 예로 들어볼까요? 예상치 못한 상황에 마음은 불편하고, 게다가 약속 시간에 늦을 수도 있다는 걱정이 더해지죠. 불안한 마음에 조급하게 움직이다 보니 스트레스는 더 쌓이게 됩니다. 이런 식으로 작지만 연쇄적으로 쌓이는 미세 스트레스는 우리의 에너지를 갉아먹습니다.뇌 속 전두엽에는 기억의 질과 양을 관장하는 ‘작업기억’ 공간이 있는데, 미세 스트레스가 쌓이면 이 공간이 좁아집니다. 이로 인해 정신적 여력이 부족해져서 평소보다 실수를 자주 하거나, 위험 신호에 주의를 덜 기울이거나, 충분한 생각 없이 바로 판단을 내리게 되는 것이죠.만약 하고 싶은 말을 삼키거나, 나도 모르게 주변에 짜증을 내고 있다면, 이 또한 미세 스트레스가 쌓이고 있다는 신호일지도 모릅니다. 그렇다면 미세 스트레스에는 어떻게 대처해야 할까요? 평소 면역력을 키워야 하는데요. 내 뜻과는 다르게 흘러가는 상황이 왔을 때, 화를 내거나 피하지 말고 “그러라 그래. 그럴 수 있어”라며 의연하게 넘기는 연습을 반복해 보세요. 양희은 에세이 〈그러라 그래〉 미니낭독회 ⓒ김영사  의미 있는 관계와 관심사를 넓히는 것도 미세 스트레스를 줄이는데 도움이 됩니다. 나를 표현하는 수식어가 늘거나, 친밀한 사람들과 관심사를 공유하면서 다른 관점으로 세상을 보는 것만으로도 일상의 미세 스트레스를 줄일 수 있기 때문입니다.한편, 미세 스트레스는 부메랑으로 돌아올 수 있으니 상대에게 미세 스트레스를 주고 있진 않은지 생각해 봐야 합니다. 미세 스트레스는 집이나 직장에서 가장 많이 발생하는데요. 가깝고 자주 보는 사이일수록 서로 미세 스트레스를 줄이려는 노력이 필요하죠.예를 들어 애매하게 업무를 요청하거나 지시하면, 요구한 결과물을 쉽게 받아보기 어려워 여러 번 소통을 거치는 과정에서 미세 스트레스가 생길 수 있습니다. 따라서 서로 이해하고 합의한 내용에 대해 명확하게 정리해 말해주는 것만으로도 협업에서의 미세 스트레스를 줄일 수 있다고 하네요.  어른이 된다는 것은 스트레스에도 의연하게 반응하는 것일지도 모르겠습니다. 지금 한 번 소리 내어 말해 볼까요?“그러라 그래! 그럴 수 있어!” 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-12 조회 969
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  [칼럼] 조직의 숨은 인재! 그들은 누구이며, 어떻게 …

  1908년에 설립된 하버드대 경영대학원은 평범한 곳이 아니다. 세상을 바꾸는 지도자를 가르치는 곳이라고 스스로를 평가한다. 조지 W. 부시 대통령을 비롯해 셰릴 샌드버그 전 메타 최고운영책임자(COO), 레이 달리오 브리지워터 어소시에이츠 창립자 겸 회장, 마이클 포터 하버드대 경영대 교수, 이재용 삼성전자 회장 등이 이곳을 거쳤다. 이 학교 교육의 핵심 중 하나는 리더의 ‘자신감’ 있는 행동이다. 어떠한 상황에서도 리더는 구성원 앞에서 당당하고 확신에 찬 모습을 보여야 한다는 것이다. 주저하거나 우유부단한 태도를 보이는 순간 리더십에 금이 가기 시작한다고 본다. 학생들은 수업 시간에 자기 의견을 분명하게 말하도록 훈련받는다. 만약 말없이 조용하게 있다면 학생도, 교수도 문제가 된다. 지도자가 되기 위해서는 완벽한 대답을 하려고 고민하지 말고 자신 있게 말해야 한다는 것이다. 고작 55%만 믿어도 100% 믿는 것처럼 말이다. 왜 그럴까? 조금만 생각해보면 알 수 있다. 특정 모임에서 목소리가 작은 사람의 아이디어는 무시되기 쉽다. 반면 목소리 큰 사람의 경우 말할 때 보여주는 확신 때문에 사람들은 그의 제안이나 행동 방향을 따르는 경향이 있다. 회의들을 떠올려 본다면 충분히 상상될 것이다. 이런 현상을 두고 어떤 사람은 ‘상황’에 휩쓸린 탓이라고 하지만, 사실은 ‘사람’에게 휩쓸린 것이다. 그룹 역학을 조사한 연구들을 보면 흥미롭다. 말 많은 사람이 조용한 사람보다 더 똑똑하다고 인식하고, 입심 좋은 사람을 지도자로 생각하는 경향이 있다고 한다. 물론 반드시 그렇지는 않지만 일견 이해가 된다. 말이 많을수록 그를 주목하게 되고, 알게 모르게 조직 내 영향력이 커지기 때문이다.말이 많다고 통찰력도 뛰어나다면 별문제 없다. 연구 결과를 보면 그런 상관관계는 없는 듯하다. 예컨대 간디, 앨 고어, 워런 버핏, 찰스 슈워브, 빌 게이츠, 루 거스트너 같은 경우다. 이들은 조용하지만 세상을 바꾸고 큰 영향력을 끼친 리더들이다.베스트 셀러 작가 수전 케인은 저서 ‘콰이어트(Quiet)’에서 세상은 외향적인 사람을 선호하지만 정작 세상을 바꾸는 건 내성적인 사람이라고 한다. 이들은 말하기보다는 듣기를, 떠들썩한 사교모임보다는 독서를 좋아한다. 혁신과 창조에는 열광하지만 자기 자랑은 하지 않는다. 내세우지 않고 절제돼 있다.   회사 조직에서도 마찬가지 아닐까. 역량이 뛰어남에도 불구하고 지위를 탐내지 않고 일 자체에서 즐거움을 찾는 사람들. 그들은 혼자 어딘가에 콕 박힌 채 고독한 작업을 즐긴다. 예컨대 애플의 공동 창업자인 스티브 워즈니악(Steve Wozniak), 아마존의 전자책 리더기 킨들이라는 제품명을 지은 마이클 크로난(Michael Cronan)이 그렇다.그들은 이른바 ‘히든 브레인’이다. 역량은 탁월하지만 사람들의 관심을 받지 못하거나 인기 없는 일에 더 끌리는 열성적인 전문가들 말이다. 리더라면 그런 인재들을 소홀히 해선 안 된다. 숨은 인재들의 공통점 사람들은 성공을 위해 자신의 브랜드를 구축하고 이름을 알리고 싶어 한다. 그런데 자신을 드러내지 않고 조용히 자기 일에만 매진하는 사람이 있다. 그 이유는 무엇일까. 몇 가지 공통점이 있다. 첫 번째는 남의 인정을 받는 것에 대해 이중적인 욕구가 있다는 점이다. 사람에게는 인정 욕구라는 것이 있다. 자기 가치를 타인으로부터 인정받고 싶어 하는 욕구다.이들도 마찬가지지만, 조금 다른 발로가 있다. 겉으로 드러난 욕구와 드러나지 않는 욕구다. 이들은 칭찬이나 명예를 얻는 데 정력을 쏟는 것은 시간 낭비라고 생각한다. 성과를 냈다고 보여주려 하기보다는 자신을 더 숨기려는 편에 가깝다. 겸손을 넘어 가식이 아니냐고 물을 수도 있다. 그런데 이건 겉으로 드러난 것일 뿐이다. 안으로는 자기애(愛)와 일에 대한 자긍심은 상상 이상이다. 남들이 알아주지 않아도 본인은 스스로를 인정하고 있으며, 창의적이고 자부심도 크다.   두 번째 공통점은 근면함과 꼼꼼함이다. 스티브 워즈니악은 오늘날 실리콘밸리에서 추앙받는 인물이다. 그는 숫기도 없고 누군가에게 먼저 말을 거는 타입이 아니다. 청년 시절 그는 홈브루(Homebrew) 컴퓨터 클럽 회원과 어울리면서도 끝나면 집으로 조용히 돌아가 밤늦게까지 혼자서 꼼꼼하게 작업했다. 오전 6시 30분에 사무실에 출근하면 칸막이 안에 박혀서 엔지니어링 잡지를 읽고, 칩 매뉴얼을 공부하고, 세세한 회로 디자인을 구상했다.그는 회고록에서 “고요한 자정과 홀로 맞이하는 일출의 시기를 최고로 황홀한 시각”이었다고 묘사했다. 겪어 본 사람이라면 아마 충분히 이해가 될 것이다.세계적인 베스트셀러 향수를 제조한 조향사 데이비드 아펠(David Apel)도 유사하다. 그는 현재의 위치에 오르기 전 실험실에서 수천 가지 원료를 혼합하고 화학 관련 지식을 쌓으며 수년간을 보냈다. 새로운 향을 만들어내기 위해 몇 달 동안이나 시행착오를 거쳐 가며 소위 ‘주스’ 제조법을 다듬었다. 100분의 1g, 혹은 가끔은 1000분의 1g까지도 정확히 계량하고 수백 가지 성분에 대한 실험 기록을 꼼꼼하게 정리해야만 했다.   세 번째 공통점은 책임지는 일을 즐기고 윤리 의식이 강하다. 맡은 일을 잘 처리해야 한다는 부담감은 누구에게나 있다. 다만 어떻게 이겨내냐의 문제다. 재미있는 것은 이들은 심지어 중압감을 즐긴다는 사실이다. 해내기 어려운 일을 다른 사람도 아닌 자기 자신이 책임지고 있다는 사실에 자부심을 느끼고, 때로는 축복이라고 생각한다.책임감에 이어 바로 연결되는 것이 윤리 의식이다. 자기 일은 자신이 책임지는 것이 당연하다. 그럼에도 책임을 회피하는 이들이 있다. 이유는 다양하겠지만 그중 하나가 개인의 약한 윤리 의식이다. 윤리 의식이 약한 사람은 별 거리낌 없이 다른 사람에게 책임을 미루고 양심의 가책을 느끼지 않는다.반면에 숨은 인재들은 자신의 열정과 능력을 100% 투입했고 최선을 다했기 때문에 당당하게 책임지는 모습을 보인다. 구질구질한 변명이나 핑계를 늘어 놓지 않는다. 책임을 지지 않는 것에 부끄러움을 느낀다. 일반적으로 책임이란 조직의 상사나 최고경영자(CEO)가 진다고 생각하지만, 실제론 숨어 있는 누군가가 그 무거운 짐의 무게를 상당 부분 떠받들고 있는 경우가 많다. 히든 브레인을 관리하려면   이런 인재들을 어떻게 관리하면 좋을까. 먼저 이들을 인정해주고 대우해줘야 한다. 그들은 눈에 잘 띄지 않지만 동료를 돕고 서로 협업할 수 있도록 윤활유 역할을 한다. 궂은일도 마다하지 않는다.일에 대해 이야기할 때면 ‘나’ 대신 ‘우리’라는 단어를 자주 사용한다. 조직에 없어서는 안 될 소금 같은 존재다. 그럼에도 이들은 경영진으로부터 합당한 대우를 받지 못할 때가 많다. 성과 평가 시 눈으로 확인할 수 있는 기준과 근거에 주로 의존하기 때문이다.이들이 최대한 역량을 발휘하도록 유도하려면 조직 내 ‘롤 모델’로, 누구나 알아주는 ‘팀 플레이어 또는 톱 컨트리부터(Top Contributor⋅최고 공헌자)’로 대우해주면 효과적이다.    또한 적절한 보상을 제공할 방법을 찾아야 한다. 자기 홍보(PR)를 하지 않는다고 해서 본인의 가치를 모르고 있다고 착각해서는 안 된다. 이들도 보통 사람들과 마찬가지로 좋은 보수를 받으면 기뻐한다. 그럼에도 성과를 앞세워 타인의 관심을 끄는 일을 오히려 불편하게 생각한다. 조직은 이러한 성향을 고려해줄 필요가 있다. 동료와 경쟁에 대한 압박감을 줄이고 대신 협업을 장려하는 ‘팀 중심’ 업무 환경을 구축하면 효과적이다.와튼스쿨(Wharton)의 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수는 저서 ‘기브 앤드 테이크(Give and Take)’에서 “성과를 공유할 수 있는 제도적 환경이 마련되면 자기 PR 행위의 이점이 줄어들어 직원들이 이미지 관리보다 회사 일에 에너지를 더 많이 집중할 수 있다”라고 강조했다. 이를 통해 이기적인 테이커(taker)보다 아량 있는 기버(giver)에게 적절한 보상이 돌아가도록 해야 한다는 것이다.   마지막으로는 시스템이다. 숨은 인재가 역량을 개발하고 일에 매진할 수 있는 제도를 마련하는 것이다. 그들도 개인적인 발전에 관심이 많다. 자신이 잘할 수 있는 일에 집중할 수 있는 시간과 환경을 중요하게 생각한다. 에드워드 데시와 리차드 라이언이 발표한 자기 결정성 이론(Self-determination theory)에서 알 수 있듯이 개인이 스스로 결정하는 것과 아닌 것의 결과 차이는 엄청나다.뛰어난 인재들을 조직에 붙들어 두려면 자발적으로 능력을 개발할 수 있는 제도가 필요하다. 예컨대 구글이 3M에서 배워 도입해 유명해진 ‘20% 타임제’는 직원이 근무 시간의 일부를 자신이 생각해낸 프로젝트에 투자하도록 독려하는 제도다. 이를 통해 좋아하는 일과 자기 발전에 몰입할 수 있도록 하는 것이다.   이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 05-10 조회 1032
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  [프리즘] 성공적인 DEI 실천을 위한 3가지

  많은 글로벌 연구에서 성공적인 DEI 실천을 위한 우선순위를 발표하고 있다. 국제회계기준(IFRS) 산하 지속가능성기준위원회(ISSB)는 DEI를 유력한 다음 ESG 공시기준 후보로 논의하고 있다. DEI가 기업의 문화로 자리잡을 수 있도록 시작해야 하는 시점이다. 국내 상황에 적용할 수 있고 우선적으로 마련해야 하는 요소를 3가지로 정리하였다. 첫째. 경영진과 리더의 인식 변화 성공적으로 DEI를 안착시키기 위한 첫 단계는 경영진과 고위급 리더들의 적극적인 참여와 인식 변화이다. 리더가 좋은 롤모델이 되어 그 가치를 전달하고, 진정성 있게 노력할 때 직원들의 참여와 관심을 더욱 가속화할 수 있기 때문이다.화장품 브랜드 시세이도에서는 2014년, CEO가 직접 DEI를 회사 전략의 핵심 축으로 삼은 후부터 성평등을 적극적으로 관리하기 시작했다. CEO가 직접 리더 교육 프로그램 홍보 및 프로그램 참가자 코칭에 참여해 여성 후보자를 검토하는 등 주도적으로 노력했다.그 결과 2022년 초 여성 리더 비율이 24%까지 증가했으며, 리더 프로그램 참여자 중 44%가 부사장 또는 팀장으로 승진했다. 둘째. 포용적인 팀 환경 조성 포용성 높은 조직문화를 정착시키기 위해서 두번째로 중요한 것은 팀 환경이다. 회사 내에서 일상적인 소통의 대부분을 함께하기 때문에, 실질적으로 직원 소속감을 결정짓기 때문이다.팀장급 관리자들은 포용적인 리더십에 대해 주기적으로 교육받고, 팀 전체의 DEI 실천수준이 어느 정도인지 체크해 볼 필요가 있다. 그것을 바탕으로 팀원들의 각기 다른 니즈를 파악해, 팀원 모두가 합의할 수 있는 근무 규범을 작성하는 것도 포용성 향상에 도움이 된다. ※ 팀에서 실천할 수 있는 DEI 체크리스트 · 업무 또는 회의자료를 준비할 때 글, 그림, 영상 등 전반적인 내용에서 차별적 요소가 없는지 확인하는가? · 공식적, 비공식적 대화에서 나이, 성별, 외모, 성정체성을 비하하거나 차별하는 언어를 배제하는가? · 차별적 요소에 대한 의견을 공유하며 몰랐던 편견에 대해 정기적으로 성찰하고 있는가? · 직급, 경험, 나이, 성별과 관계없이 의견, 아이디어를 제시할 수 있는가? · 직급, 경험, 나이, 성별과 관계없이 업무상 모르는 것에 대해 질문할 수 있는가? · 팀장이 팀원의 강점과 약점, 개인적 상황에 대해 파악하고 업무분장에 고려하고 있는가? · 팀원은 본인업무의 중요성과 가치에 대해서 인지하고 있으며, 적절한 피드백을 받고 있는가? · 팀장이 정기적인 면담을 통해 팀원들이 겪는 어려움과, 소속감에 대해 소통하고 있는가? · 재택근무, 온라인 근무 등 근무 장소와 시간에 유연근무제를 허용하고 있는가? · 업무 중 몰입 시간과 퇴근 후 통화거부 시간 등 보호 시간을 정해 업무 효율을 높이고 있는가? · 이메일과 메신저에 ‘정보공유’, ‘긴급’, ‘회신 필요’ 등의 문구를 추가해 수신인이 우선순위를 결정할 수 있도록 하는가? · 회식 참여에 모든 팀원의 상황을 고려하고 있으며, 불참 시 불이익은 없는가? · 팀 기준을 자주 수정하고 팀원의 개인적인 상황 변화에 따라 적절히 조정하고 있는가? 셋째. 공개적인 소통 문화 일상 속에서 벌어지는 미묘한 차별을 ‘마이크로어그레션(microaddression)’이라고 부른다. 의도적으로 한 말이나 행동은 아니지만, 상대에게 모욕감을 느끼게 하는 행위를 말한다. 미국인의 약 50%가 직장 내에서 마이크로어그레션을 경험했거나, 목격했다고 한다.   왜 이런 일이 벌어질까? 상대가 나와 다를 수 있음을 이해하는 능력, 즉 DEI감수성이 낮기 때문이다. DEI감수성을 높이기 위한 길은 더 많은 사람과 접촉하고, 경험과 의견을 듣는 것이다. 기업이 DEI감수성을 지속적으로 유지하고 관리하려면, 전 직원이 차별과 불편에 대해서 공개적으로 소통하고 문제를 제기할 수 있어야 한다. 직원들이 적극적으로 통할 수 있는 채널을 마련하고, 실제로 차별과 불편에 대한 문제가 발생했을 때 신속하게 조사하고 해결할 수 있는 내부 절차가 준비되어 있어야 한다.     진정한 DEI의 시작, 구성원 마음 속에 길이 있다 전세계적 화두로 등장한 DEI를 시작하기 위해 많은 기업들이 DEI 최고책임자를 임명하거나, 캠페인을 진행하거나, 보고서를 내는데 노력을 기울인다. 하지만 많은 예산을 들여 새로운 사업을 시작하기 전에 그 목적에 대해 생각해 볼 필요가 있다. ‘DEI 잘 하는 기업으로 보여지는 것’이 아닌 누구나 일하기 좋은 기업, 즉 ‘사람 중심 기업을 만드는 것’이 목적이 되어야 한다. 동시에 구성원들의 마음도 들여다볼 필요가 있다. 각자가 가진 편견이 무엇인지 깨닫고, 편견을 깨고 상대를 받아들일 수 있는 인식을 마련하는 것이 진정한 DEI로 가는 첫걸음이다. <References> · “What happened to companies’ commitment to DEI?”, 2023. 3. 6, Fastcompany · “Diversity, Equity and Inclusion Lighthouses 2023”, 2023. 1. 13, Mckinsey Insights · “What is diversity, equity and inclusion?”, 2022. 8. 17, Mckinsey Insights · Dagny Dukach, “DEI를 현실로” 2022. 1, HBRKorea · “How to Build an Effective DEI Program”, 2021. 9, Traliant · “Inclusive Cultures Have Healthier and Happier Workers”, 2021. 9. 14, BCG blog · “It’s Time to Reimagine Diversity, Equity, and Inclusion”, 2021. 5. 26, BCG blog · “Diversity wins: How inclusion matters”, 2020. 5. 19, Mckinsey Insights · “Becoming a Better Corporate Citizen”, 2020. 3, HBR · 성상현, “DEI에 주목해야하는 이유”, 2022.09.27, 월간 인재경영 · 임성택, “한국기업은 다양한가, 평등하고 포용적인가?”, 2022. 8. 9, 조선미디어 · 윤자영, “리더들과 인사팀이 알아야할 새로운 코드: D&I 말고 DEI, 2021. 7.27, 월간 인재경영 · 손권남, “팀문화의 탄생”, 2020.05.13, 우아한형제들 기술블로그 · 김순신, “여인천하 펩시, CEO도 인도계 여성”, 2015.10.25, 한국경제신문 · 유영석, “다양성 키우는 미국기업”, 2006. 4. 3, 한국경제신문

  작성자 작성일 05-08 조회 1404
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  [프리즘] 국내기업 DEI, 어디쯤 와 있을까?

  국내기업의 DEI국내에서도 블라인드 채용, 여성임원 교육, 장애인 의무 고용, 남성 육아휴직 장려 등 DEI를 위한 사회적 인식과 제도 마련이 발전하고 있는 추세이다. 기업들 역시 DEI 관리의 중요성에 대해서 인식하고 있다. 복지제도를 개편하여 구성원의 다양한 삶의 방식을 존중하는 포용적 정책을 마련하려는 움직임이 대표적이다. 일부 기업은 기존의 ‘자녀 대학등록금 지원 제도’를 현금처럼 사용 가능한 ‘학자금 및 자기계발 포인트 제도’로 전환하여 운영한다. 미혼이거나 자녀가 없는 경우에도 기혼자와 동일하게 사내복지혜택을 받을 수 있다.러쉬코리아코스메틱 브랜드 러쉬코리아의 경우, 비혼을 선언한 직원에게 결혼을 하는 직원과 동일한 금액인 50만원을 축하금으로 지원하며, 비혼여행을 위한 10일간의 유급휴가를 제공한다. 또한 반려동물을 기르는 직원에게는 육아수당 대신 매월 5만원의 가족수당을 지원하고 있다.한국쓰리엠 사내 복지 및 지원의 차원을 넘어서 조직문화에 DEI를 도입하기 위한 실질적인 노력도 이루어지고 있다. 한국쓰리엠은 직원참여형 DEI 활동이 활발하게 이루어지고 있는 기업이다. 한국쓰리엠의 직원 자체 구성 조직인 ‘인클루전팀’은 DEI를 높이는 조직문화 아이디어를 제안하는 활동을 하고 있다.관리자 교육에 롤플레잉 방식을 도입해 서로 존중하는 피드백 방법을 교육하는 ‘직원 입장에서 생각해보기’, 임원 교육에 신입사원을 멘토로 참여시켜 젊은 직원과 소통하는 방법을 교육하는 ‘리버스멘토링’ 등 실질적인 제도가 인클루전팀의 아이디어를 통해 도입되었다.배달의민족 배달의 민족 운영사 우아한 형제들에서는 팀 차원에서 DEI를 도입하고 있다. 우아한형제들 상품시스템팀에서 포용적인 팀 문화를 위해 실시하고 있는 규칙 중 한가지는 ‘똑같은 질문을 100번하면 100번이라도 대답해주겠어요’이다. 반복되는 같은 질문에 신경질적인 반응을 보이는 것을 경계하여 마음 편히 질문할 수 있는 분위기를 만들기 위함이다. 대신, 질문이 자꾸 반복되는 이유는 질문받는 사람이 고민하도록 한다.이렇게 하면 지나치게 복잡하거나 이해가 어려운 용어, 코드, 업무 프로세스를 문서화하거나 간결하게 바꾸어 반복 질문을 줄이고, 업무 효율도 높일 수 있다. <References> · “What happened to companies’ commitment to DEI?”, 2023. 3. 6, Fastcompany · “Diversity, Equity and Inclusion Lighthouses 2023”, 2023. 1. 13, Mckinsey Insights · “What is diversity, equity and inclusion?”, 2022. 8. 17, Mckinsey Insights · Dagny Dukach, “DEI를 현실로” 2022. 1, HBRKorea · “How to Build an Effective DEI Program”, 2021. 9, Traliant · “Inclusive Cultures Have Healthier and Happier Workers”, 2021. 9. 14, BCG blog · “It’s Time to Reimagine Diversity, Equity, and Inclusion”, 2021. 5. 26, BCG blog · “Diversity wins: How inclusion matters”, 2020. 5. 19, Mckinsey Insights · “Becoming a Better Corporate Citizen”, 2020. 3, HBR · 성상현, “DEI에 주목해야하는 이유”, 2022.09.27, 월간 인재경영 · 임성택, “한국기업은 다양한가, 평등하고 포용적인가?”, 2022. 8. 9, 조선미디어 · 윤자영, “리더들과 인사팀이 알아야할 새로운 코드: D&I 말고 DEI, 2021. 7.27, 월간 인재경영 · 손권남, “팀문화의 탄생”, 2020.05.13, 우아한형제들 기술블로그 · 김순신, “여인천하 펩시, CEO도 인도계 여성”, 2015.10.25, 한국경제신문 · 유영석, “다양성 키우는 미국기업”, 2006. 4. 3, 한국경제신문 

  작성자 작성일 05-02 조회 1472
• 193

  [시금치] ‘비정한 승부사’가 전하는 리더 뼈 때리는 …

  막강한 팬덤을 거느린 스포츠라 하면, 역시 ‘야구‘를 빼놓을 수 없죠. 올해 프로야구는 개막하고 한 달도 채 되기 전 이미 100만 관중을 돌파했다고 하고요.야구 관련 콘텐츠도 인기몰이에 나서고 있습니다. JTBC 예능 <최강야구>는 은퇴한 프로 선수와 현역 아마추어 선수들로 꾸려진 팀이 승률 7할을 목표로 경기하는 과정을 보여주고요. 티빙은 LG트윈스의 작년 시즌을 다룬 다큐멘터리 <아워게임>을 선보였습니다. 디즈니플러스는 프로야구 10개 구단의 이야기를 담은 다큐멘터리 <풀카운트>를 제작, 이번 주부터 매주 두 편씩 공개한다고 합니다. 야구도 영화 못지 않게 오만가지 감정과 감동을 전달하는 이야깃거리라고 해석할 수 있겠지요.   다른 많은 스포츠 중에서도 유독 야구를 인생에 빗대는 것은 왜 일까요? “결말은 아무도 모른다. 포기하지 않는 한 실낱 같은 가능성이라도 희망은 있다”는 점이 아닐까요? 야구는 몰라도 “끝날 때까지 끝난 게 아니다(It ain’t over till it’s over)”라는 말은 한 번쯤 들어 보셨을 텐데요. 미국의 전설적인 야구선수이자 위대한 감독으로 꼽히는 요기 베라(Yogi Berra)가 한 말입니다.그가 1973년 뉴욕 메츠 감독일 당시 팀이 꼴찌로 뒤쳐지고 있는 상황에서 기자들이 비아냥대자 남긴 말이죠. 그리고 기적처럼 그 해 우승을 차지했습니다. 이처럼 야구는 한 편의 각본 없는 드라마 같을 때가 많은데요.9회말 2아웃 상황에서 한 번의 홈런으로 역전승을 거두기도 하고, 상대의 실책으로 점수를 얻게 되는 행운의 순간도 있습니다. 안타와 번트, 도루 등으로 조금씩 승리에 가까워 지거나, 헛스윙을 했다가도 다음 회에 또 휘두를 수 있는 기회가 있다는 것, 설사 패했을지라도 그 자체로 빛나고 멋진 경기라고 말할 수도 있는 것… 바로 이런 점들이 우리 인생과 닮았다는 것이겠죠.   무엇보다도 야구는 인생과 마찬가지로, 혼자서는 할 수 없고 함께 이뤄야 합니다. 높은 연봉의 실력 좋은 선수들만 모아 놨어도 성적이 기대에 못 미치기도 하고, 주목받지 못했던 선수들이 모여 승리를 얻어내기도 합니다. 그래서 감독의 리더십이 중요한데요. 최근 이 사람! ‘야신’이라고 불리는 김성근 감독이 최근 한 예능 프로그램에서 남긴 말을 리더라면 생각해 볼 만 합니다. 김성근 감독은  한국 프로야구에서 총 7개팀의 감독을 맡았고, 2646 경기 출장해 통산 1384승, 한국시리즈 우승 3회를 거머쥔 명장입니다. 엄한 성격과 혹독한 훈련으로 ‘비정한 승부사’라는 별명이 있을 만큼 선수들은 그를 무서워하지만, 동시에 존경을 표하는데요. 그는 이렇게 말합니다.“리더는 생(生)과 사(死)를 걸어야 한다. 내가 편해지려 하면 리더는 절대 역할 못한다. 비정해야 한다. 비정하다는 것은 애정과 관심이 있기 때문이다”   감독님 사랑해 예~~ '야신' 김성근 자기님과 야구 인생 ⓒ유퀴즈 온 더 튜브 여러분이 생각하시는 '리더다움'은 무엇인가요? 리더의 자격과 책임, 나의 역할에 대해 찬찬히 생각해 보시면 좋겠습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-28 조회 1048
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  [칼럼] 리더십 개발의 뉴 패러다임… 기업 미래 이끌 …

  기업을 둘러싼 경영 환경은 10년 전이나 20년 전이나 늘 빠르게 변한다고 묘사돼 왔다. 하지만 최근 몇 년간 ‘급변’한다는 표현이 무색할 정도로 국제정치·경제·기후·인구·기술·사회 등 다양한 측면에서 과거보다 훨씬 더 급진적인 변화가 전방위적으로 펼쳐지고 있다.이러한 변화에 기민하게 대응할 수 있는 리더를 빠르게 발굴하고 육성하는 것은 우리 기업의 미래를 좌우하는 매우 중요한 과제로 부각되고 있다. 기존의 리더십 개발은 과거의 성공적인 리더들로부터 공통적으로 발견되는 행동 양식, 즉, 일반적인 ‘리더십 역량’ 모델에 기반해 이뤄져 왔다. 이러한 리더십 역량 모델은 여전히 유효한 부분이 없진 않지만, 그것만으로는 급변하는 미래에 필요한 리더, 특히 기업을 이끌고 나갈 경영자를 제대로 육성할 수 있을지 의문시되고 있다. 리더가 일반적으로 갖춰야 할 기본적인 역량을 넘어, 기업의 미래를 이끌 경영자를 실질적으로 육성하기 위해서는 어떤 점에 유의해야 할까.먼저 경영자가 미래에 수행해야 할 ‘역할’을 규명해야 한다. 이미 나타나고 있는 큰 트렌드 중에서 미래에 지속적으로 중요성이 높아질 트렌드를 선별하고 이러한 트렌드를 고려했을 때 경영자가 어떤 역할을 수행해야 할지 역할을 도출해야 한다.그런 다음, 이러한 역할을 수행하기 위해 경영자가 무엇을 해야 할지 구체적인 ‘과업(task)’을 정의해야 한다. 구체적인 과업이 정의된 이후에 이를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 기본적인 지식, 직간접적인 경험을 통한 통찰력, 기술 개발 등이 이뤄질 수 있도록 미래 리더 육성 프로그램을 설계할 수 있게 된다.이는 일반적인 리더 역량 모델에 입각해 리더 육성 프로그램을 설계하는 것보다 미래 상황에 부합하는 리더십 개발에 훨씬 효과적이다. 프로그램 참여자 입장에서도 미래 리더가 되기 위해 자신이 무엇을 개발해야 할지 초점이 명확해질 수 있다. 미래 경영자의 7가지 역할 이러한 미래 리더십 개발 모델이 어떻게 실제로 설계 및 운영될 수 있는지 다음의 사례를 통해서 살펴보도록 하자.중견 그룹인 L그룹에서는 지난 10년간 전통적으로 영위해온 사업 분야에서 안정적인 성과를 거둬 왔지만 성장에 있어서는 기대에 미치지 못했다는 반성이 있었다. 이에 따라 그룹의 미래 성장을 이끌 수 있는 상대적으로 젊은 임원들을 대상으로 이들이 그룹의 미래 혁신을 선도할 수 있는 경영자로 성장할 수 있도록 집중적으로 육성하는 프로그램에 투자하기로 했다. 약 1년 반 동안 한 차수당 15명 내외로 총 세 차수에 걸쳐 프로그램이 기획·운영됐다.프로그램의 첫 번째 목표는 글로벌·디지털 경영 환경에 대한 선견(先見) 확보와 경영자로서 요구되는 역할 수행 역량 강화였다. 두 번째 목표는 경영 현안에 대한 문제 해결 중심의 교육을 통한 사업 실행력 강화였다. 그리고 이 프로그램의 내용적인 측면에서 가장 큰 특징은 미래 경영자의 7가지 기대 역할을 새롭게 정의하고 이를 잘 수행하는 데 필요한 과업을 중심으로 프로그램을 설계했다는 점이다. 미래 경영자의 7가지 역할과 이뤄야 할 주요 과업은 다음과 같다. 1│ 미래 창조자(Futurist)급변하는 미래 트렌드를 정확히 읽고 미래 사업의 비전을 제시한다. 과감한 시도와 끈질긴 혁신을 통해 비전이 현실화해가는 모습을 보여준다. 2│ 디지털 혁신가(Digitalist)디지털 기술과 데이터 기반의 비즈니스 모델을 구축하여 사업 성과를 만들어낸다. 3│ 전략적 투자자(Investor)투자자 관점에서 미래 기업 가치 제고를 위한 계획(initiative)을 도출하고 실행한다. 유기적 성장뿐 아니라 비유기적 성장 기회를 찾아내고 가치 투자를 수행한다. 4│ 전략가(Strategist)불확실한 경영 환경 변화를 빠르게 감지하고, 예측되는 문제와 새로운 기회를 정확히 제시한다. 기회를 성공으로 연결시키기 위해 다양한 상황에 대한 대안을 수립한다. 5│ 고객 가치 혁신 설계자(Designer)시장과 고객에 대한 탁월한 인사이트를 가지고 고객 경험을 극대화하는 창의적인 아이디어를 내거나 낼 수 있는 환경을 조성한다. 차별화된 제품과 서비스 기획을 리드하여 고객 가치를 혁신한다. 6│ 전략적 소통가(Communicator)고객·주주·직원·파트너 등 이해 관계자와 항시 연결되어 있고, 이들과 사업 비전·가치·목표를 명확히 공유한다. 다양한 사업적 문제 해결을 위해 이해 관계자의 적극적 지원과 자발적 참여를 이끌어낸다. 7│ 인도주의자(Humanitarian)인류의 공존과 바람직한 세상을 만들기 위해 가져 가야 할 책임과 사회적 가치가 무엇인지 제시하고 실천하는 모습을 보인다. 모두가 일하고 싶은, 존경받는 조직을 만들기 위한 방안을 명확히 제시하고 실천한다. 이러한 미래 리더의 7가지 역할 수행 능력을 개발하기 위해 세 가지 방법을 활용했다. 첫째는 미래 리더의 7가지 역할을 테마로 해 인사이트와 지식을 공유하고 토의하는 학습 세션, 둘째는 이러한 역할 수행을 직접 수행해 보는 경험 학습으로서의 액션러닝 팀 프로젝트, 셋째는 이러한 리더 역할 및 기본적인 리더십 역량을 다면 진단을 통해 개인별로 진단하고 결과에 대해 일대일로 코칭하는 세션을 각각 운영했다.특히, 액션러닝 팀 프로젝트는 미래 경영자의 역할을 미리 수행해 볼 수 있는 가장 중요한 학습 활동으로 설계됐다. 우선 담당 분야와 소속 기업이 다른 세 명을 한 팀으로 구성하고, 팀별로 선택한 사업의 경영자가 돼 10년 안에 기업 가치를 10배로 올리는 방안을 투자자에게 제시하는 과제를 수행하도록 했다.경영자가 직면한 상황은 늘 모호하고 불확실하기 때문에 제한된 정보로도 의미 있는 시사점을 찾아내고 통찰력을 발휘해 설득력 있는 방안을 제시해야만 했다. 팀 프로젝트는 이와 가능한 유사한 상황에서 미래를 예측하고, 투자자 입장에서 기업 가치를 높이는 방안을 고민하면서 전략을 도출해 보며, 데이터와 디지털 기술 기반의 전략도 함께 고려하는 등 리더 역할과 관련된 고민을 실제로 미리 해볼 수 있도록 설계됐다.   그런데 이러한 팀 프로젝트를 현업 업무 이외에 추가로 수행하는 것은 상당히 부담일 수밖에 없었다. 그래서 현업 업무는 최대한 다른 사람에게 위임하도록 독려했고, 프로젝트 수행 시간을 확보하면서 업무를 타인에게 위임하는 스킬도 함께 개발될 수 있도록 했다.미래 리더 육성 프로그램 수료 전 최종 발표를 할 때는 L그룹의 최고경영진이 참관하도록 했다. 최고경영진이 교육 참가자와 함께 투표해 최고의 팀을 선정하도록 했고, 최종 발표회가 격려와 축하의 장으로 마무리되도록 했다.이처럼 미래 역할에 초점을 둔 경영자 육성 프로그램이 기업에 활발히 도입돼 운영됨으로써 앞으로 미래를 이끌어갈 준비된 리더가 많이 배출돼 우리 기업의 미래가 더욱 밝아졌으면 하는 바람이다. 정철 IGM세계경영연구원 겸임교수 현 영국 레딩대 헨리비즈니스스쿨 교수, 현 커니(Kearney) 전문위원 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 04-27 조회 1246
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  [프리즘] 다양성의 시대, 새로운 비즈니스 경쟁력 DE…

  DEI란?   DEI란 서로 밀접하게 연결된 3가지 가치, 다양성(Diversity), 공정성(Equity), 그리고 포용성(Inclusion)을 의미한다. 다양성은 다양한 배경을 가진 구성원들이 서로 공존하는 것이다. 여기서 다양한 배경이란 인종, 성별, 종교, 성적 취향, 사회경제적 지위, 언어, 장애, 종교적 신념, 정치적 관점에 이르기까지 매우 다양하다. AT&T, 구글, 우버, 3M, 러쉬 등 주요 글로벌 기업들은 매년 다양성 보고서를 발표하여 조직원 다양성 비율을 공개하고 있다.   공정성은 제도나 시스템에 의한 절차나 분배에 있어서 공정을 추구하는 것이다. 모든 사람에게 자원을 균등하게 배분하는 개념인 평등(Equality)과 달리, 공정은 모든 사람 간 격차가 있음을 인정하고 장애인, 고졸채용자, 비정규직근로자 등 비주류 구성원도 균등한 기회를 얻을 수 있도록 적절한 발판을 마련하는 개념이다.   포용성은 다양한 특성을 가진 개인이 조직에서 ‘다름’을 존중받고, 그를 통해 소속감을 느끼며 일할 수 있도록 하는 것이다. 포용성을 증진하기 위해 가장 중요한 토대는 심리적 안전감이다. 심리적 안전감이란, 에이미 에드먼슨의 책 <두려움 없는 조직>을 통해 널리 알려진 개념으로 ‘조직 내에서 자신의 생각을 솔직하게 말해도 자신에게 피해가 생기지 않을 것이라고 느끼는 마음’을 말한다. 심리적 안전감을 구축하여 개개인이 가진 ‘다름’을 솔직하게 드러낼 수 있도록 하고, 서로 존중하고 배려하여 팀워크를 높이고, 결론적으로 생산성을 극대화하는 것이 포용성의 핵심이다.   글로벌 기업에서 DEI는 이미 기업 내 전담 부서를 설치할 만큼 중요한 관리지표이다. 실제로 구글은 2017년부터 2000명의 정예 직원으로 구성된 ‘다양성 포용성 전담팀’을 설치해, 구글의 모든 제품과 서비스가 기획에서 출시까지 전 과정에서 다양성과 포용성의 가치를 벗어나지 않도록 관리 감독하고 있다. 그렇다면 기업이 DEI를 관리하는 것은 실제로 어떤 성과를 창출하고 있을까?     DEI를 통한 기업의 기대 효과   기업이 조직 내 DEI를 관리함으로써 얻을 수 있는 기대효과를 아래 세 가지로 정리해 보았다.   1. 생산성과 창의성 증대 다양한 배경과 경험을 가진 인재들이 협업하게 되면, 창의적인 아이디어와 혁신적인 솔루션을 창출할 수 있다는 것은 여러 연구를 통해 이미 널리 알려져 있다. 개개인이 가진 배경, 경험, 지식을 바탕으로 다양한 각도에서 문제를 분석할 수 있으며, 더 효과적이고 참신한 아이디어를 생성하여, 새로운 해결책을 제시하기 때문이다. 또 딜로이트 연구에 따르면 사고의 다양성을 갖춘 조직은 위험에 대해 빨리 감지해 조직의 위기를 30%까지 줄일 수 있는 것으로 나타났다.   2. 인재 선점과 유지 다양성과 공정성, 포용성을 관리하여 인재 풀을 확대하면, 더 나은 인재를 선점할 수 있다. 또한 포용성이 높은 기업 문화는 이직을 결정하는 것에 중요한 역할을 한다. 포용성이 높은 조직에서 근무하는 직원들은 이직의사를 가지는 비율이 상대적으로 낮았다. 반면 한 설문조사에 따르면, 81%의 미국인 근로자가 고용주가 DEI에 대한 인식이 부족한 경우 이직을 고려하겠다고 응답했다(Goodhire). 3. 소비자 선호도 제고 DEI 실천은 소비자의 브랜드 선호도를 높일 수 있다. 소비자들이 요구하는 기업의 사회적책임은 점점 더 중요해지고 있다. 매킨지에 따르면 미국인 3명중 2명은 기업이 추구하는 사회적 가치가 제품 선택에 영향을 미친다고 응답했다. 또한 미국의 경영 컨설팅 회사 Accenture의 조사에 따르면 DEI 실천이 높은 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 제품이나 서비스 매출이 29% 높으며, 고객 충성도가 39% 더 높은 것으로 조사됐다. DEI 관리는 위 세 가지 기대효과와 함께 수익 창출에도 확실한 영향을 미친다. 맥킨지가 글로벌 기업을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 다양성이 상위 4분위에 속하는 기업은 수익성 측면에서 더 나은 성과를 낼 가능성이 35% 더 높았다. 또한 HBR 연구에 따르면 여성파트너 고용 비율을 10% 늘린 벤처캐피탈 회사는 매년 9.7% 더 많은 수익을 올렸다. 펩시콜라를 만든 글로벌 기업 펩시코는 조직 내 DEI를 지속적으로 관리하여 성과로 연결시켰다고 평가받는 대표기업이다. 펩시코가 다양성에 눈뜬 것은 2000년대 초반이다. 당시는 미국에서조차 다양성에 대한 논의가 제대로 이루어지지 않았던 시기였으며 대다수 미국기업의 최고경영진은 백인남성으로 구성되어 있었다. 2003년 기준 미국기업의 임원 중 84.5%가 백인이었고, 성별 격차도 극심했다. 당시 펩시코의 CEO 스티브 라인문트는 “조직 내 다양성을 높이는 일은 혁신의 원동력이 된다.”는 주장을 통해 조직 체질개선을 시작했다. 가장 먼저 유색인과 여성 임원의 비율을 관리하여 6년간 각각 17%, 29%로 비중을 높였다. 또한 다양해진 조직구성을 활용해 상품개발과 마케팅에도 변화를 주었다. 히스패닉 고객 대상 ‘도리토스 나초칩’, 흑인 고객을 대상으로 한 ‘마운틴 듀 드레드’, 아시안 고객을 대상으로 한 ‘와사비맛 스낵’ 등이 그 결실이다. 다양성 노력은 2005년부터 매출성장률의 1% 이상을 기여하기 시작했다. 이런 변화가 바탕이 되어 2006년에는 포춘 500대 기업 최초로 인도계 여성을 CEO로 선임하였다. 현재 ‘세계에서 가장 뛰어난 CEO’로 평가받는 인드라 누이 전 회장이다. 인드라 누이의 뛰어난 경영능력은 널리 알려져 있다. 펩시코의 성공이 오직 DEI를 통해 이루어졌다고 말하기는 어렵다. 하지만 한 가지 확실한 것은 다양한 배경을 가진 구성원을 존중하고 함께 공존하려는 지속적인 기업의 노력이 혁신의 기반이 되었다는 것이다. <References> · “What happened to companies’ commitment to DEI?”, 2023. 3. 6, Fastcompany · “Diversity, Equity and Inclusion Lighthouses 2023”, 2023. 1. 13, Mckinsey Insights · “What is diversity, equity and inclusion?”, 2022. 8. 17, Mckinsey Insights · Dagny Dukach, “DEI를 현실로” 2022. 1, HBRKorea · “How to Build an Effective DEI Program”, 2021. 9, Traliant · “Inclusive Cultures Have Healthier and Happier Workers”, 2021. 9. 14, BCG blog · “It’s Time to Reimagine Diversity, Equity, and Inclusion”, 2021. 5. 26, BCG blog · “Diversity wins: How inclusion matters”, 2020. 5. 19, Mckinsey Insights · “Becoming a Better Corporate Citizen”, 2020. 3, HBR · 성상현, “DEI에 주목해야하는 이유”, 2022.09.27, 월간 인재경영 · 임성택, “한국기업은 다양한가, 평등하고 포용적인가?”, 2022. 8. 9, 조선미디어 · 윤자영, “리더들과 인사팀이 알아야할 새로운 코드: D&I 말고 DEI, 2021. 7.27, 월간 인재경영 · 손권남, “팀문화의 탄생”, 2020.05.13, 우아한형제들 기술블로그 · 김순신, “여인천하 펩시, CEO도 인도계 여성”, 2015.10.25, 한국경제신문 · 유영석, “다양성 키우는 미국기업”, 2006. 4. 3, 한국경제신문 

  작성자 작성일 04-26 조회 2138