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  [칼럼] 회사 내 골칫거리 '저성과자' 관리법

  저성과자 관리라고 하면 어떻게 해야 내보낼 수 있는지 묻는 리더가 많다. 그만큼 힘들다는 의미다. 하지만 현실적으로 저성과자를 내보내기는 어렵다. 따라서 저성과자라는 사실을 알면서도 적극적으로 대응하지 않는다. 그러면서 저성과자가 만든 구멍을 다른 구성원에게 메우게 한다면 낭패를 당할 수 있다.팀에선 “왜 저성과자를 내버려 두는 것일까” 라는 비판이 나오며 리더의 역할과 능력에 의심받는다. 그리고 리더에 대한 의심은 지키고 싶은 고성과자를 떠나게 만든다. 고성과자는 누구나 탐내는 인재다. 어느 날 갑자기 굳게 믿고 있던 고성과자가 조직을 떠나겠다고 말하는 장면을 상상해 보자. 상상만으로도 아찔할 것이다. 그러면 리더로서 저성과자를 어떻게 대응해야 할까. 결론부터 얘기하면 2개월 내외의 짧은 기간 안에 적극적으로 대응해야 한다. 그래도 효과가 없다면 스스로 조직을 떠날 수 있도록 도와야 한다.성과는 역량과 동기의 함수다. 역량과 동기에 따라 저성과자는 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째, 역량이 떨어지는 경우, 둘째, 동기가 부족한 경우, 셋째, 역량과 동기가 모두 낮은 경우가 있다. 그리고 넷째, 동기와 역량에는 큰 문제가 없는데 조직 성과에 좋지 않은 영향을 미치는 유형도 있다. 리더로서 저성과자 대응을 올바르게 하려면 각 유형에 맞게 적극적인 조처를 해야 한다.의욕은 있는데 역량이 떨어진다면거의 매일 야근하는 직원이 있다. 스스로 잘해 보려고 노력하는 성실한 구성원이다. 그런데 좀처럼 성과가 나오지 않는다. 잦은 실수가 반복되거나 업무 처리 기한을 자주 넘긴다. 처음에는 다른 구성원들도 도와주려고 하지만 이내 힘들어한다. 성실하게 일하지만, 성과는 나오지 않아 측은한 마음마저 드는 구성원이다. 어떻게 대응해야 할까.대개 측은한 유형의 저성과자는 역량이 부족한데 승진한 경우, 새롭게 부여된 역할이나 업무가 역량에 맞지 않은 경우다. 이들은 성실하기 때문에 리더가 빠르게 대응하기보다는 기다리게 되는 대표적인 유형이기도 하다. 이런 경우는 부족한 역량의 구멍을 찾아 구멍을 메울 수 있도록 도와주면 된다.우선 부족한 역량의 구멍을 찾자. 그리고 2개월 정도의 기간을 정해 구멍을 메울 수 있는 새로운 일을 맡겨보자. 조금은 쉽게 해낼 수 있는 일이 좋다. 이때 기존의 업무를 제외해야 하므로 다른 구성원들의 양해를 미리 구해야 한다.기존의 업무를 누군가 맡아야 하기 때문이다. 2개월의 기간을 정했다면 새로운 업무를 주간 단위로 구분하고 그 일의 결과를 리더가 반드시 확인한다. 매주 결과를 만들어내는 성취감을 맛보면 해낼 수 있다는 역량감이 높아진다.이 과정에서 동료들의 도움이 있다면 더욱더 효과적이다. 필요한 역량을 갖추고 성과를 만들어내는 구성원의 옆자리로 배치하는 것도 좋은 방법이다. 수시로 일 잘하는 구성원의 일머리를 관찰할 수 있도록 하는 것이다. 리더는 저성과자가 스스로 일을 해내도록 환경을 만들고, 그 결과를 확인할 때 인정의 메시지와 피드백을 통해 성취감을 주면 된다.만사에 의욕이 없다면또 다른 예로 만사에 의욕이 없는 구성원이 있다고 가정해보자. 금방 끝낼 수 있는 일을 미루거나 새로운 일은 피하고 보는 유형이다. 별생각 없이 ‘네’라고만 답하는 ‘영혼 없는 넵무새’라는 표현이 어울린다.만사를 귀찮아하는 데는 다양한 원인이 있다. 자신에게 맞지 않는 일, 난도가 낮아 도전적이지 않은 일, 흥미가 떨어지는 일, 큰 프로젝트를 끝내고 번아웃을 경험하는 경우도 있다. 그리고 리더의 업무 스타일이 맞지 않거나 리더의 관심이 부족해도 생긴다. 심지어 가정이나 친구 등 사적인 이슈 때문에 생기기도 한다. 따라서 만사 귀찮아하는 유형은 그 원인을 발견하고 그것에 맞게 불씨를 살려주면 된다.우선 일주일 정도 시간을 정해 구성원의 행동을 유심히 관찰하고 기록한다. 이때 동기가 떨어진 원인을 추론하면 좋지 않다. 선입견은 사실을 보는 눈을 가로막는다. 관찰을 통해 행동을 기록했다면 일대일로 면담을 진행한다. 면담에서는 넓은 범위에서 시작해 조금 더 구체적으로, 그리고 미래 관점의 질문을 통해 원인과 대응 방안을 찾는다.실제로 많은 구성원이 리더와의 일대일 면담만으로도 동기의 불씨를 살리기도 한다. 리더에게 하고 싶은 이야기를 충분히 하면서 동기를 찾는 것이다. 그리고 면담을 통해 자신이 잘하고 즐기는 일을 맡게 된다면 활기를 되찾는 경우가 많다.의욕과 역량 모두 떨어진다면만사에 의욕도 없고 역량도 떨어져서 어떤 일도 제대로 해내지 못하는 구성원이 있다. 그러면서 조직에 남아 일에 끌려다니는 경우다. 이런 상황에는 역량의 구멍을 메우거나 동기의 불씨를 살리는 것 중에 조금 더 빠른 방법을 찾아 대응해야 한다. 하지만 대개의 경우 효과가 없다.이미 업무 수행이 어려운 혼수상태에 빠진 경우라면 장기간의 휴가나 휴직을 권하는 것이 좋다. “괜찮아지겠지”하고 기다리다가 우울증이나 공황장애가 생길 수 있다. 리더로서 너무 큰 아픔의 경험을 하게 된다. 필자의 경험으로는 평생 트라우마로 남는다. 동기와 역량 모두 떨어지기 전에 빠르게 대응해서 혼수상태의 구성원이 생기지 않도록 하자.능력 뛰어나지만 동료들이 기피해도 문제한편으로는 조직 전체 성과에 나쁜 영향을 미치는 경우도 저성과자다. 동기와 역량을 모두 갖추고 자신의 성과를 만들어낸다. 평소 저성과자로 판단하지 않는다. 그런데 다른 동료들이 함께 일하고 싶지 않다고 이야기한다. 자기 일에만 관심이 있고 다른 동료들의 일에는 아예 관심이 없다. 심지어 자신의 성과를 위해 다른 구성원들의 일을 방해하기도 한다. 동료들과의 관계에 문제가 있다면 저성과자로 판단해야 한다.다른 경우도 있다. 역량에 비해 업무 난도가 낮은 일을 하면서 만족하는 경우다. “이 정도면 충분해”라고 생각하고 스스로 일을 잘하고 있다고 생각한다. 하지만 조직 전체 성과에 기여도가 낮아 성과평가에서 낮게 평가하는 경우다.또 다른 경우는 동기가 너무 높아 과욕을 부리다가 조직에 해를 입히는 경우다. 특히 경력 입사자가 초기에 뭔가를 보여주려고 욕심을 부리다가 일을 망치는 경우가 있다. 이 경우도 저성과자로 판단하고 대응하는 것이 좋다. 동료들과 관계가 좋지 않다면 먼저 동료들의 말에 귀를 기울이고 직접 관찰해야 한다. 그런 다음 당장 그만둬야 할 행동이 무엇인지 분명하고 명확하게 이야기한다. 만약 행동을 바꾸지 않는다면 리더의 권한 범위내에서 최대한의 불이익을 줄 수 있다고 알려야 한다. 조직 전체 성과에 기여도가 낮은 일을 하고 있다면 업무를 조정해야 한다. 조직 목표와 연결된 구성원의 목표를 다시 점검하고 목표를 조정하는 것이 좋다. 그리고 과욕을 부리는 경우는 일을 망치기 전에 과신의 함정에서 구해야 한다.경력 입사자의 경우 새로운 조직의 일하는 방식에 적응할 수 있도록 도와주면 된다. 일정 기간은 조직의 일을 관찰할 수 있도록 배려하는 것도 좋다.저성과자의 유형에 맞게 대응하는 등 갖은 노력에도 변화가 없다면 결단을 내려야 한다. 저성과자의 강점이 무엇인지 찾아보고 그에 맞는 일을 찾을 수 있도록 도와주는 것이다. 우선 중간 관리자라면 상위 조직의 리더(임원)에게 도움을 요청한다. 저성과자에게 맞는 다른 조직이나 회사를 찾는 데 임원의 도움은 큰 힘이 된다.저성과자 대응은 리더에게 큰 도전이고 힘든 과정이다. 그렇다고 기다리면 조직이 더 큰 위험에 빠진다. 아주 짧은 기간을 정해 저성과자의 유형에 맞게 적극적인 대응을 해보자. 사람들은 누구나 일하고 싶어 하고 그 일을 통해 성과를 내고 싶어 한다.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 08-06 조회 1508
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  [시금치] 업무 협조를 구할 때마다, 왜 그 사람은 늘…

  ‘지난번엔 괜찮다고 하더니 오늘은 부탁하기가 무섭게 정색을 하네.’여러분도 이런 경험 있으신가요? 같은 사람에게 같은 걸 요청했는데 다른 답변을 들은 적 말입니다. 왜 그럴까요? 요청을 받는 사람의 상황과 기분이 다르기 때문입니다. 그래서 가장 최적인 조건과 타이밍을 포착해 눈치껏 요청하는 것이 중요하죠.이때, 상대의 외적 상황과 내적 상태를 잘 살펴야 하는데요. 외적 상황을 파악하는 건 내 부탁이 상대의 상황에 적합한지, 혹은 상대가 보기에 얼마나 중요하고 긴급한지를 가늠해 보는 겁니다. 가령, 중요한 프로젝트 발표를 앞둔 팀에 사내 친목 행사 참여를 요청하는 건 조금 터무니없겠죠. 중요도나 긴급도 측면에서도 수락할 상황이 아닐 거고요.요청받는 사람의 내적 상태를 미리 아는 것 역시 마찬가지입니다. 상황은 적절해 보였지만 상대의 기분에 따라 예상치 못한 거절을 당할 수 있기 때문이죠. 그래서 요청하기 전에도 이른바 ‘눈치 작전’이 필요한 겁니다. 승낙의 가능성을 높이려면 말이죠.다행히 상대방이 내 요청을 수락했습니다. 이때 다음 두 가지를 못 챙기면 다음 업무 요청이 아주 어려워질 수 있는데요. 먼저, 감사 표현입니다. 도움을 주고도 감사 인사를 받지 못했을 때 서운함을 느끼는 것은 당연하겠죠? 그동안 개인적으로 감사한 마음을 전했다면, 도움을 준 사람이 속한 조직에 공식적으로 감사 인사를 해보세요. 상대방의 기여가 크게 인정받고 있다는 느낌을 줄 수 있답니다.또한, 도움받은 일이 어떻게 진행되고 있는지, 어떤 결과를 얻게 되었는지 알리는 것도 중요합니다. 사람들은 자신의 시간과 자원을 할애해 도와준 만큼, 그 결과를 보거나 알고 싶어하거든요. 그런데 감감무소식일 때, “아쉬울 때만 찾는 거야? 다시는 내가 도와주나 봐라” 하는 마음이 들게 되죠. 도움을 준 상대에게 감사 인사를 한 후에도 얼마나 도움이 되었고 그 덕에 어떤 문제를 해결했는지 상세히 알려줘 보세요. 도와주길 잘했다는 생각에 더욱 뿌듯하지 않을까요?애플의 창업자 스티브 잡스는 성공하는 사람들의 특징 중 하나로 ‘요청하는 것’을 꼽았습니다. 누구나 혼자서 이룰 수 있는 일은 한계가 있으니까요. 그런데 누구는 매번 척척 협조를 잘 구해내는가 하면 누구는 그렇지 못하는데요. 도움이 필요한 순간, 빠르게 요청하는 것에 급급하기보다는, 어떻게 하면 내 요청이 받아들여질 수 있을지 생각해 보세요. 잠깐의 고민이 당신의 목표에 더 가까워지게 만들어 줄 겁니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-02 조회 920
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  [칼럼] 생성형 AI가 가져올 리더십의 미래

  챗GPT의 등장 이후 생성형 인공지능(AI)에 대한 관심은 폭발적으로 증가했다. 일과 인력의 미래에 대한 논쟁은 전 세계적으로 뜨거운 주제가 됐다.초기에는 많은 인력이 AI에 의해 대체될 것이라는 암울한 전망이 주를 이루었지만 시간이 지나면서 AI의 가능성과 한계가 함께 인식되기 시작했다.이제는 AI가 인간 노동을 일부 대체할 수는 있겠지만 AI를 효과적으로 활용하는 인간이 그렇지 않은 인간을 대체할 것이라는 주장이 더 설득력을 얻고 있다. 조직을 이끄는 리더의 경우는 어떨까. 실제로 폴란드의 한 음료 회사는 AI 최고경영자(CEO)를 실험해 화제가 된 바 있다. 그 결과 데이터 기반의 의사결정에서는 AI의 역할이 클 수 있지만 AI로 대체될 수 없는 인간만의 역할도 존재한다는 것이 드러났다.예를 들어 구성원들에게 동기부여나 영감을 주는 역할은 여전히 인간의 몫이다. 따라서 이러한 면에서는 인간 리더의 중요성이 오히려 더 커질 것으로 예측된다.AI 시대에 성공적인 리더가 되기 위해서는 AI의 장점을 최대한 활용하면서도 인간만이 할 수 있는 역할에서 확실한 차별화를 이뤄야 한다. AI는 반복적이고 데이터 중심적인 작업에서 뛰어난 성과를 낼 수 있지만 창의적이고 감성적인 소통이나 동기부여 역할에서는 한계가 있다. 다음에서는 어떻게 AI의 도움을 받으면서 리더십을 더욱 효과적으로 발휘하고 개발할 수 있을지 자세히 살펴보겠다.자신과 구성원에 대한 객관적 인식리더십은 구성원과의 관계 및 상호작용을 통해 발휘될 수밖에 없다. 리더십 발휘의 출발점은 자신이 어떻게 구성원들에게 인식되고 있는지, 그리고 구성원 각각의 성향과 현재 상태를 객관적으로 인식하는 것이다.이를 위해 많은 기업이 리더십 다면 진단이나 직원 만족도 조사를 시행하지만 이런 조사는 주로 연례행사로 끝나는 경우가 많다. 리더와 구성원들의 인지적, 정서적 상태는 상황에 따라 계속 변화하기 때문에 특정 시점에 꼭 필요한 사항을 제때 인식하기는 매우 어렵다.생성형 AI는 다양한 데이터 소스를 통해 의사소통, 의사결정, 리더십 스타일의 패턴을 분석한다. 이를 통해 리더는 자기 행동과 그 영향에 대해 깊이 이해할 수 있다.이는 전통적인 리더십 코칭에서 놓칠 수 있는 부분을 보완해주며 리더의 강점과 약점을 명확히 파악할 수 있게 한다. 이를 통해 리더는 구체적인 행동 변화를 꾀할 수 있다. 구체적으로 생성형 AI는 이메일과 회의 기록을 분석해 리더의 의사소통 패턴을 파악하고 개선이 필요한 부분을 도출할 수 있다. 이는 리더가 구성원들과의 소통 방식을 조정하여 보다 효과적인 커뮤니케이션을 가능하게 한다. 또 생성형 AI는 특정 리더십 스타일이 팀의 성과에 미치는 영향을 객관적으로 평가해 리더가 자신에게 맞는 스타일을 확립하는 데 도움을 준다.생성형 AI는 팀 성과 데이터, 직원 만족도 조사 결과, 직원 개인별 인사 데이터 등 방대한 양의 데이터를 분석해 구성원 개인 맞춤형 리더십 전략을 제안할 수 있다.이는 리더가 각 구성원의 동기부여 요인과 발전 가능성을 정확히 파악하고, 효과적으로 지원하는 데 큰 도움이 되며, 구성원에 대한 주관적 판단을 배제하고 객관적인 데이터를 기반으로 한 판단 또는 의사결정을 가능하게 한다.구성원들의 정서가 조직의 분위기에 많은 영향을 미치고 이것이 성과에도 영향을 미치지만 이런 부분까지 민감하게 파악해 대처하는 리더는 매우 드문 것이 현실이다. 생성형 AI는 리더의 감정 상태를 분석하고 팀원들의 감정 상태까지 실시간으로 파악해 리더에게 전달한다. 예를 들어 AI는 이메일과 메시지를 분석하여 팀원들의 스트레스 수준을 파악하고 리더에게 이를 전달해 적절한 대응을 할 수 있게 돕는다. 이를 통해 리더는 팀원들과의 공감과 소통 능력을 향상할 수 있다. 지속적인 피드백과 개발특정 상황과 시점에서 유능했던 리더라도 다른 상황이나 시점에서는 어려움을 겪을 수 있다. 이는 리더십이 단기적으로 배울 수 있는 스킬이 아니라 상황에 맞게 지속적인 피드백과 개선이 필요한 영역이기 때문이다.지속적인 피드백과 코칭을 통해 자신의 리더십 스타일을 발전시키고 때로는 상황에 맞게 변화도 시켜야 하지만 기업이 이를 위해 지속해서 투자하는 것은 쉽지 않다.피드백과 개선을 위해 많이 활용되는 리더십 코칭은 경험 많은 코치들이 조직의 리더에게 질문을 통해 자신의 성찰을 유도하는 방식으로 이뤄져 왔다. 진단, 일대일 코칭 세션, 실행 계획 수립 등의 일반적인 코칭 방법은 그 나름대로 효과성이 있지만 시간 소모가 크고 즉시성 및 확장성이 부족하다는 한계가 있다.생성형 AI는 리더의 일상적인 업무 활동을 실시간으로 모니터링하고 즉각적인 피드백을 제공한다. 이는 리더가 자기 행동을 빠르게 조정하고 개선할 수 있도록 돕는다. 예를 들어 생성형 AI는 미팅 시 녹음을 분석해 리더가 사용하는 단어의 감정 톤, 발언 빈도 등을 파악하고 구성원에 대한 영향력 측면에서 더욱 효과적인 커뮤니케이션 방법을 제안할 수 있다. 또 생성형 AI는 다양한 리더십 시나리오를 만들어 리더가 이런 시뮬레이션을 통해 경험하도록 하고 적절한 대처 방법을 연습할 수 있도록 지원할 수 있다.이는 실제 위기 상황에서의 대응 능력을 강화하는 데 큰 도움이 된다. 특히 가상현실(VR)과 증강현실(AR) 기술을 활용한 코칭은 몰입형 학습 환경을 제공해 실제 상황과 유사한 경험을 통해 리더의 역량을 향상할 수 있다. 이는 리더가 보다 현실감 있게 학습하고 실질적인 상황에서의 대응 능력을 기를 수 있도록 돕는다.리더 코치로서의 AI기업이 직면한 가장 큰 도전 과제 중 하나는 조직과 구성원에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 강력한 리더십을 확보하는 것이다. 이를 위해 생성형 AI는 기존에는 개인의 인지적 역량의 한계로 깊이 있게 파악하지 못했던 조직 구성원, 그리고 본인 자신의 리더십 스타일과 그 영향에 대한 이해도를 높이는 데 큰 도움을 줄 수 있다.이를 통해 리더는 구성원들과의 관계와 상호작용을 보다 효과적으로 관리할 수 있다. 리더십의 핵심은 결국 구성원들의 신뢰를 확보하는 데 있다. 이는 구성원들의 상태를 정확히 파악하고 적절히 대응하는 능력에 달려 있다. 또 다양한 데이터에 기반한 지속적인 피드백과 개선을 통해 리더십을 더욱 다듬고 본인만의 스타일로 만들어 나가는 데 생성형 AI는 큰 역할을 할 수 있다.결국 생성형 AI는 리더를 대체한다기보다는 리더가 기존에 발휘하지 못했던 수준의 리더십을 발휘할 수 있도록 도와주는 코치 또는 지원자 역할을 수행하게 되는 것이다. AI 시대의 리더는 AI를 통해 일의 효율성을 높이면서도 인간만이 할 수 있는 역할에 집중해 조직을 이끌어야 하는데 이러한 원칙은 리더십 발휘와 개발에도 예외 없이 적용되는 것이다.정철 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-31 조회 2417
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  [시금치] "세상이 바뀌는데 우리는?" 임원의 새로운 …

  요즘 회의 시간에 종종 등장하는 ‘새로운 직원’이 있습니다. 누구냐고요? 바로 ‘생성형 AI’ 입니다. “AI에게 물어봤나요?”, “AI에게 시켜보죠”와 같은 말, 여러분도 한 번쯤 해봤거나 들어 보셨을 텐데요. 2022년 챗GPT의 등장 이후, 생성형 AI는 놀라운 속도로 발전하고 있습니다. 2030년이 되면 생성형 AI가 우리 업무의 최대 70%를 자동화할 것이라고 하네요.생성형 AI는 단순히 업무 생산성을 높이는 도구를 넘어, 기업 운영 방식과 비즈니스 모델 자체를 근본적으로 바꾸는 ‘업무 혁명’을 일으킬 것으로 전망됩니다. 이처럼 비즈니스 세계의 판도가 바뀌는 시기에는 ‘속도’가 무엇보다 중요한데요. ‘생성형 AI 발(發) 혁명’에 빠르게 대응하기 위해, 임원에게 새로운 역할이 요구되고 있습니다. 생성형 AI로 인한 변화의 흐름을 먼저 읽고 조직 변화를 주도하는 것인데요. 이를 위해 임원의 눈과 입은 전과 다른 새로운 일을 해야 합니다. 하나씩 살펴볼까요?임원의 눈생성형 AI의 발전으로 현재 보이는 변화를 넘어, 보이지 않는 변화의 잠재력까지 내다봐야 합니다. 2023년 맥킨지 보고서에서는 리더들이 다음과 같은 질문을 통해 생성형 AI를 보는 눈을 넓혀야 한다고 제안합니다.  1) 생성형 AI가 조직 전반에 미치는 영향은 무엇인가? (직접적인 영향을 넘어, 2차, 3차 영향까지 고려할 것)​2) 현재 가장 주목해야 할 생성형 AI 활용 사례는 무엇인가? 6개월, 12개월 후에는 생성형 AI를 활용해 무엇을 할 수 있을까?3) 문서 작업, 이메일 작성 등 일상 업무에 생성형 AI가 활용되면서 우리 조직의 일하는 방식은 어떻게 바뀔까? (예: 마이크로소프트의 365 코파일럿)​4) 더 나아가, 전체 산업 또는 비즈니스 모델은 어떻게 바뀔까?임원의 입생성형 AI가 일터에 스며들수록 구성원들은 많은 질문을 하게 됩니다. ‘나는 안전할까? 대체될까?’, ‘우리 회사에서는 어떤 역할이 없어질까?’, ‘살아남으려면 어떤 역량이 더 필요할까?’ 와 같은 질문이죠.임원의 입은 이러한 두려움을 기대감으로 바꾸는 일을 해야 하는데요. 이를 위해서는 구성원들이 생성형 AI를 인력 대체가 아닌 ‘증강’의 관점으로 바라볼 수 있도록 ‘생성형 AI 활용 사례’를 공유해야 합니다. 또한, 일상적이고 반복적인 업무는 생성형 AI에게 맡기고, 전략적인 업무와 사람 간의 협업에 집중할 수 있도록 권한을 부여해야 하죠.리더십 분야 세계 최고의 구루 중 한 명인 린다 힐(Linda A. Hill) 하버드대 교수는 AI 시대 리더의 역할은 ‘인간 직원과 AI의 협업을 촉진해 집단 천재성을 극대화하는 것’이라고 말합니다. 그리고 리더들에게 “AI 도입을 주저하거나 AI 관련 자료부터 찾는데 시간을 보내는 대신 하루라도 먼저 직접 부딪혀 보라”고 조언하는데요. 여러분의 조직은 이미 시작된 ‘생성형 AI 혁명’에 어떻게 대응하고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-26 조회 943
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  [칼럼] 불확실한 AI 시대, 기업을 이끄는 남다른 리…

  AI발(發) 혁신과 민첩한 성장이 요구되는 지금의 비즈니스 상황과 조직 문화 환경에서 리더십에 대한 고민은 중요하다. 루틴한 리더십에 대한 반복 학습이 아니라, 새로운 가치와 탁월함 그리고 진정성이 담긴 남다른 리더십의 클래스를 갖추기 위해 노력해야 한다. 최근 캐즘(chasm⋅혁신적인 제품이 대중화되기 전 일시적으로 수요가 정체되는 것) 현상이 몇몇 산업을 흔들고 있다. 불과 몇 개월 전만 해도 게임체인저로서 시장을 이끌던 K배터리가 성장에 대한 의구심을 받고 있다. 관련 비즈니스인 광물자원의 가격도 하락하면서 역래깅(원재료 투입과 실적 간 시차로 발생하는 이익 감소) 현상도 우려 단계를 넘어서고 있다.또 한쪽에서는 엄청난 영향력을 갖고 시장을 주도하던 인공지능(AI) 비즈니스 성장세에 대한 우려로 AI 거품론까지 거론되고 있다. AI 산업이 미래에 큰 영향을 줄 것임은 분명하다. 그럼에도 많은 전문가가 이를 반박하는 목소리를 높이고 있다.지난 십수 년을 돌아보면 어느 한 해도 비즈니스 환경은 만만하지 않았고 변화무쌍했다. 이런 불확실성의 빠른 흐름이 일상이 돼버린 요즘, 기업은 불확실성에 대응하면서 생존하기 위한 게임을 하고 있다. 이는 세 가지 상황으로 연출되고 있다.불확실성 겪는 기업의 세 가지 상황첫 번째 상황은 미래 성장을 위한 새로운 동력을 찾기가 어려워졌다는 점이다. 지금 영위하고 있는 비즈니스의 생명력이 점점 짧아지고 있는 만큼 미래의 성장 동력으로서 무엇에 집중하고 어떻게 내다보며 준비해야 하는지가 좀처럼 잡히지 않는다는 것이다. AI에 의존하고 협업해야 하는 것이 필수가 돼버린 상황에서 속 시원하게 제시되는 방향이 없는 경우가 대부분이다. 해법을 찾기 위한 경영진과 리더들의 전략 워크숍은 매년 진행하고 있는데도 말이다.AI를 활용한 비즈니스의 새로운 가치, AI로 인해 변화되는 환경 속에서 가치를 찾아 나서야 하는데 AI 자체가 목적인 경우도 있다. 그리고 대부분 처방은 현장 중심의 적시적인 대응이고 기능별⋅부서별 각자도생을 하는 모습도 꽤 보인다.두 번째 상황은 디지털 혁신에 대한 피로도가 크다는 점이다. 빠른 속도를 요구하는 디지털 혁신의 특성 때문에 그 피로도를 더욱 크게 느끼고 있다. 분명 중요하고 가야 할 길이기에 그 진통이 가볍지 않다. 웬만한 기업이라면 조직의 디지털 역량을 높이기 위해서 파이썬과 프롬프트 엔지니어링 교육 같은 AI 관련 디지털 교육을 하고 있지만, 실제 현업에서 디지털 혁신 성과를 보면 기대만큼 나오지 않는다는 의견이 꽤 많다.이는 기술과 사업의 괴리에서 발생하는 이슈일 수도 있고, 기술을 활용하는 사람과 문화의 문제일 수도 있다. 어쨌든 많은 인풋이 있었음에도 그 성과와 효과는 드라마틱하지 않다는 게 사실이다.최근 마이크로소프트(MS)에서 발간한 ‘업무동향지수보고서’를 보면, 디지털 혁신 과정에서 겪는 비생산적 필수 업무를 ‘디지털 부채(digital debt)’라고 표현한다. 이 보고서에 따르면, 디지털 부채 때문에 혁신 역량이 고갈되고 피로감은 더욱 높아질 수 있는데, 생산성을 높이고 피로감을 낮추기 위해 ‘AI 적성’을 활용해야 한다고 주장한다. AI 적성은 조직 구성원이 AI를 자신의 ‘유능한 조수’ 로 삼고 효과적인 디지털 혁신을 실행하기 위한 기술 활용 능력을 뜻한다.세 번째 상황은 기업이 생존을 위한 차별적 가치를 고객에게 둔다는 점이다. 결국 비즈니스 성과와 기업 성장은 고객이 만들어 주기 때문이다. 대표적인 사례가 미국의 전자상거래 업체 아마존이다. 30년 전 설립된 이 회사를 현재까지 성장시킨 비결 중 가장첫 번째 원칙이 ‘고객 집착(customer obses-sion)’이다. 지구상에서 가장 ‘고객 중심적’인 회사가 되려는 원칙을 아마존의 모든 임직원이 지켜내고 있다.AI 시대 더욱 큰 리더십 필요최근 필자가 한 기업 강의에서 용기를 내고 던진 질문이 있다. “현재의 비즈니스에서 70%를 버려야 하는 상황이라면 무엇을 선택하겠는가. 나머지 30% 비즈니스에서 고객이 우리 것을 돈을 내고 사용해야 할 차별적인 가치는 무엇인가.”이 질문에 대부분의 임원과 리더의 표정이 당황스러움으로 바뀌었다. 쉽지 않은 질문이지만 지금 같은 비즈니스 환경과 위기감 속에서 반드시 생각해 봐야 하는 질문이다.최근 필자 눈에 두드러지는 점은 ‘리더십의 차이’가 보인다는 것이다. 직급이 높고 낮음에 상관없이 말과 행동 그리고 생각에서 리더십 ‘격’이 다름을 느낄 수 있다. 정말 본질적인 문제를 알고자 하는 강한 욕구를 갖고 그 문제를 풀려고 행동하는 리더십이 필요하다. 그리고 그 문제를 찾고 풀어내기 위해 정말 핵심적인 질문(key question)을 제시한다.우리 조직에 그리고 우리 고객에게 어떤 질문을 던져야 하는가. 사실 우리는 문제를 푸는 데는 익숙하다. 대부분 교육과 학습 그리고 일을 하는 과정에서 문제를 해결하는 것을 해 왔다. 방법과 프로세스도 탄탄하다. 그런데 “문제는 풀리고 있는가”라고 물으면 대답은 신통치 않다. 왜 그럴까.암묵적으로 조직에 있는 문제를 피하거나 문제의 본질을 다루지 않거나 가장 심각한 상황의 문제가 무엇인지를 모르기 때문이다. 다르게 표현하면 풀어 볼 만한 문제만 풀고 있는 것일 수도 있다.와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 말한 합리적인 의심(reasonable doubt)이 필요하다. 알고 있는 것에 대한 확신과 편안함을 선택하지 말고 합리적인 의심의 불편함을 선택해야 한다는 의미다. 알고 있는 것을 버리고 문제를 다시 봐야 한다.AI발(發) 혁신과 민첩한 성장이 요구되는 지금의 비즈니스 상황과 조직 문화 환경에서 리더십에 대한 고민은 중요하다. 루틴한 리더십에 대한 반복 학습이 아니라, 새로운 가치와 탁월함 그리고 진정성이 담긴 남다른 리더십의 클래스를 갖추기 위해 노력해야 한다. 사람은 명품을 좋아한다. 그 가치를 귀하게 여기고 인정한다. 가격이 비싸지만, 돈을 아끼지 않는다. 리더십에도 명품이 있다고 본다.격이 다른 리더십의 클래스가 있고, 우리는 그것을 느낄 수 있다. 그런 사람의 조직에는 그 리더십이 좋은 향기로 영향력을 미친다. 격이 다른 사람을 만나고 오는 길은 항상 배움이 풍성하고 즐겁고 기분이 좋다. 그 향기가 오래간다. 그리고 나에게 변화와 성장을 제시한다. 이제부터 남다른 ‘리더십의 격’을 업그레이드해 보자.* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-23 조회 1275
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  [시금치] 상대를 단숨에 사로잡는 OOO의 힘

  영국 사교계 명문 귀족 포트레이트 가문의 가장, ‘로드 조지(Lord George)’늘 흐트러짐 없는 헤어스타일, 쓰리피스 수트에 중절모를 씁니다. 술은 싱글몰트 위스키만 마시죠. 누가 봐도 ‘전형적인 신사’처럼 보이는 그는 사실 엄청난 비밀을 숨기고 있는데요. 그가 어느 날 갑자기 죽었습니다!포트레이트 가문의 안주인, ‘레이디 블랑쉬(Lady Blanche)’고귀한 가문, 매력까지 갖춘 그녀는 사교계의 여왕이자 우아함의 대명사인데요. 그런데 어느 날부터 사교계에 이상한 이야기가 들립니다. 한 떨기 수선화 같은 그녀가 사실 마약같이 위험한 여자라네요. 소문은 소문일 뿐이지만… 남편이 갑자기 죽었다는 소식에도 어쩐지 묘한 표정이죠?새로 나온 넷플릭스 드라마일까요? 아니면 추리소설일까요? 땡! 아닙니다. 향수 브랜드 ‘펜할리곤스’의 향수 설명(공식 홈페이지 참조해 재구성)입니다. 펜할리곤스는 영국 사교계 배경의 사랑과 암투 이야기를 담은 향수 라인 ‘포트레이트 컬렉션’을 출시하고 있는데요. 향수 하나하나에 캐릭터를 부여하고 이야기를 담아, 향기를 맡으면 인물의 이미지가 머릿속에 그려집니다. 설명부터가 ‘시더우드 향’이나 ‘수선화 향’ 같은 일반적인 표현보다 훨씬 직관적이죠.여러분은 며칠 뒤 문득 ‘로드 조지’라는 향수가 떠오를지도 모릅니다. 스토리로 연결된 정보는 일반적인 정보보다 훨씬 더 잘 기억하게 되기 때문입니다. 이것이 바로 스토리텔링의 효과입니다. 이 때문에 스토리텔링은 제품 마케팅/브랜딩 분야에서 널리 쓰이고 있죠. 또한 스토리텔링이 기획 보고, 프레젠테이션, 세일즈와 같은 상황에서도 힘을 발휘할 수 있습니다. 상대를 움직이게 하는 힘이죠.많은 사람들이 비즈니스 상황에서 상대를 설득할 때, 객관적인 근거와 신뢰성 있는 데이터를 최대한 많이 제공하려고 애씁니다. 하지만 이런 노력은 결국 “좋은 제안 같은데, 살펴보고 말씀 드릴게요.”로 이어질 가능성이 큽니다. 분절적인 정보는 좌뇌만을 자극하는데, 좌뇌는 가장 합리적인 판단을 위해 끊임없이 비교하고 검토하려는 경향이 있기 때문입니다.반면, 흥미로운 스토리라인을 구성하고 그 속에 근거와 데이터를 넣는다면 어떨까요? 이야기는 좌뇌 뿐 아니라 우뇌까지 자극합니다. 이를 통해 청자는 무한 검토에서 벗어나, 앞으로 벌어질 미래를 상상하게 되고 동시에 기대감과 불안감이 피어나죠. 그리고는 이렇게 외치게 됩니다. “그거, 한번 해봅시다!”딱딱한 숫자와 그래프에서 벗어나, 이야기가 있는 제안, 기획, 보고서를 만들어 보시면 어떨까요? 고객, 상사, 동료의 YES!를 부르는 여러분의 한 끗이 될 수 있습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-19 조회 882
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  [칼럼] 협상 정보공개, 어디까지 해야 할까

  협상에서 어렵고 힘든 것 중 하나가 바로 정보공개다. 상대에게 정보를 어디까지 공개할 것인가. 솔직하게 털어놔도 되는 것인가. 그랬다가 역이용당하는 것은 아닐까. 머릿속이 복잡해진다. 이해관계가 크다면 고민은 더 커진다. 물론 서로 믿고 거래하는 사이라면 별 문제없다. 웬만큼 잘 알고 있다면 속내를 털어놔도 크게 손해 볼 일은 없다. 하지만 그렇지 않은 경우가 다반사 아닌가. 어떤 협상을 하든 처음 만나는 상대라면 정보 공개는 조심스럽다.어떻게 해결하면 좋을까. 우선 교과서적으로는 접근해보자. 소위 ‘윈-윈 협상’을 위해선 양측이 정보를 허심탄회하게 공유하고 서로 협력하는 것이 맞다. 그래야 무엇을 더하고 어떻게 나눌지 알 수 있기 때문이다. 그런데 현실은 어떤가. 생각처럼 만만치 않다. 윈-윈하려고 나섰는데 상대를 만나보니 영 아니다 싶다. 그러면 윈-윈하려던 마음이 싹 달아날 것이다. 늘 그렇듯 덜 주고 더 받기 위해 감추고 속이고, 때로는 위협까지 한다. 다른 사람 얘기라고 생각하지 말자. 너무나도 흔히 볼 수 있는 장면이다. 사례를 통해 살펴보면 좀 더 이해가 될 것이다. 윈-윈 협상을 하는 방법P 사는 얼마 전 해군으로부터 향후 18개월 동안 전기모터를 납품하는 대규모의 방산 계약을 따냈다. 생산에 필요한 각종 부품을 확보하기 위해 준비에 착수했다. 부품에는 2만 개의 배선 장치도 포함돼 있었다. 배선장치는 공정상 다른 것보다 우선 구매해야 했다. 그런데 불행히도 기존 공급업체들이 이미 다른 주문으로 생산라인이 꽉 차 있는 상태였다. 최소 3개월은 기다려야 했다.구매팀은 발등에 불이 떨어졌다. 국내외 부품업체 모두 뒤진 끝에 겨우 한 업체를 찾아냈다. 수도권 외곽에 위치하고 있는 소규모 생산업체인 W 전기공업사다.두 회사 모두 서로에 대해 잘 모르는 상태였다. 협상장에서 만난 양측은 서로 정보공유를 꺼리고 있었다. 특히 중요한 사항은 특히 그랬다.예를 들어 구매 측은 자신들이 얼마나 급한 상황인지 상대 측이 알기를 원치 않았다. 알게 되면 자신들의 상황을 상대는 거꾸로 이용할 수도 있기 때문이다. 자칫 잘못해 터무니없이 높은 단가로 구매해야 하는 상황을 우려하고 있었다.W 전기공업사 사정은 좀 달랐다. 창고에는 재고가 잔뜩 쌓여 있고 공장 가동률은 40%밖에 안 된다. 이 사실을 만약 상대가 알게 되면 터무니없는 단가를 요구할 것이다. 악성 재고를 처리하고 가동률도 올려야 하는 절박함 때문에 상대 요구를 받아들일 수밖에 없을 것이다. 당연히 그런 정보는 감추고 싶었다.이런 상황이 공감 가는가. 양사는 서로가 서로를 필요로 하는 상황이다. P 사는 원활한 물량 확보가 필요하고, W 전기공업사는 가동률 제고와 매출 확대를 원하고 있다. 그럼에도 서로 정보공개를 꺼리고 있다. 속사정을 털어놓지 않는다면 더 나은 거래를 기대하기 쉽지 않다. 하지만 양측이 자신들의 니즈와 비즈니스 정보를 공유하고 협력한다면 얘기는 달라진다. 새로운 가치를 창출할 수 있다. 예를 들어 P 사는 적정 가격의 배선장치를 적기에 공급받을 수 있고, W 전기공업사도 공장가동률을 올리고 장기적인 공급선을 확보할 수 있다.가격이라는 가치뿐만 아니라 적기공급, 재고처리, 공장가동률, 장기공급선 확보라는 중요한 가치가 창출된다. 이것이 윈-윈 협상 영역이다. 교과서적으로 접근해볼 때 아래 표의 좌측 상단이다. 이 표를 보면 바로 생각나는 것이 있다. 죄수의 딜레마다. 1994년 노벨경제학상을 수상했던 수학자 존 내시가 고안한 게임이론이다. 사건의 용의자로 잡혀온 2명이 협력할 경우 서로에게 가장 이익이 되는 결과가 나오지만 서로 믿지 못하고 개인 욕심을 앞세울 경우 불리한 상황을 선택하게 된다는 것이다.마찬가지로 P 사와 W 전기공업사가 합리적으로 생각하면 서로 정보를 주고받는 것이 모두에게 이득이다. 그런데 현실은 어떤가. 자신의 이익을 챙기려는 욕심 때문에 불리한 정보는 감추고 도리어 상대를 압박한다. 이 경우 당연히 정보를 감추는 회사가 더 많은 이득을 보게 된다. 서로 손해를 보는 협상 영역이라고 할 수 있다.한쪽이 다른 한쪽을 쥐어짜는 협상이다. 그런데 한 발자국 더 나아가 양측이 모두 정보를 숨기고 속인다면 어떻게 될까. 양사는 자신만의 이익을 챙기기 위해 서로 버티고 힘 겨루기까지 하다 보면 둘 다 패자가 된다.받고 싶으면 먼저 줘야 한다 굳이 예를 들자면 P 사는 해군에 전기모터를 제때 납품하지 못하거나 W 전기공업사는 낮은 공장가동률에 재고 누적으로 고생하게 될 수도 있다.그렇다면 이런 딜레마를 어떻게 해결해야 할까. 먼저 ‘상호 호혜의 심리’를 활용해 볼 것을 제안한다. 상호 호혜란 거창한 것 아니다. 그냥 주고받기(give and take) 정도의 의미다. 예를 들어 동료가 커피를 사주면 다음에 자신도 커피를 한 잔 사야겠다는 마음의 빚이 생기는 것과 같다. 오스트리아 출신 경제인류학자 카를 폴라니는 호혜의 대칭성을 강조한다. 혜택(benefit)이든 손해(harm)든 받은 만큼 돌려준다는 것이다.이런 심리를 협상에서 활용하는 것이다. 사람들은 대체로 자신의 정보공개도 상호주의에 입각하려는 성향이 강하다. 어느 한쪽이 민감한 정보를 공유한다면 자신도 본능적으로 그 수준만큼 정보를 공개하려고 한다. 받은 만큼 돌려주는 것이다. 구체적으로 어떻게 하면 좋을지 알아보자. 정보공개는 조심스럽고 상호적이며 점진적으로 진행하라는 것이다.말이 좀 애매한가. 이렇게 해봐라. 약간의 위험을 부담하면서 자신의 이해관계에 관한 정보를 일부 공개하라. ‘상대가 공개 안 하는데 내가 왜 하냐’고 버티지 말고, 만약 받고 싶으면 먼저 주라는 것이다. 그리고 이렇게 질문하라.“저희 측 상황은 이렇습니다. 이제 귀사 측은 어떻습니까? 상황이 어떤지 얘기 좀 해주시겠습니까?” 여기서 중요한 것은 약간이라는 단어다. 다 털어놓지 말고 조금씩 하라는 것이다. 협상에서 이런 말이 있다. ‘가져간 보따리는 한꺼번에 풀지 말라’는 말이다. 다행히 상대로부터 호혜적인 반응이 나온다면 분위기는 좀 더 진전될 수 있다.미미한 수준이지만 양측 간에 신뢰가 쌓일 것이다. 작은 믿음이 생기면 더 많은 정보가 양측 간에 공유될 것이다. 작은 믿음은 큰 믿음으로 이어진다. 자신들의 중요한 카드를 하나둘 협상테이블 위에 올려놓게 될 것이다.결국 나눌 수 있는 파이는 커지고 가치 창출의 기회는 넓어질 것이다. 그럼에도 불구하고 상대는 여전히 감추고 숨길 수 있다. 만약 정보공유를 기피하거나 심지어 악용하려 한다면 거기서 멈추라. 어떤 정보도 추가로 공개하지 마라. 그리고 다음 단계로 넘어가라.둘째 방법은 적절한 질문을 하는 것이다. 사람들은 대부분 자신이 정직하다고 생각한다. 하지만 이해관계가 걸려 있는 협상 자리에서는 조금 다르다. 솔직하게 되면 자신에게 불리하다고 생각한다.자신의 협상력을 약화시키는 요소나 민감한 정보는 감추려 한다. 물론 대놓고 거짓말을 하지는 않는다. 일부 정보를 누락시키거나 얼버무린다. 이때 노련한 협상가는 다르게 행동한다. 호기심을 가지고 상대 상황에 대한 질문을 한다. 질문한다고 상대가 제대로 답변하겠느냐고 반문하는 사람들이 있다. 그래도 안 하는 것보다 낫다.물론 끝까지 감추고 속이는 사람들도 있다. 하지만 여기서도 노련한 협상가는 물었던 질문을 기록해 둔다. 사람들은 답변을 하다 보면 질문의 요지를 잊기 때문이다. 특히 곤란한 질문을 받으면 그러한 경향은 더 심해진다.자신에게 유리한 내용만 언급하거나 이것저것 빼고 얘기한다. 답변이 미심쩍을 경우 처음 했던 질문으로 돌아가서 이번에는 거꾸로 부정적으로 질문한다. “그게 정말 사실일까요”라는 식이다. 이런 과정이 거듭되면 감추고 속이는 비율이 그만큼 줄어들고 사실을 들을 수 있는 확률은 올라간다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-17 조회 824
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  [시금치] 리더의 판단을 해치는 두 가지 유혹

  “글쎄요. 제 생각은 좀 다른 데요.”여러분의 말에 구성원이 이렇게 대꾸한다면, 어떤 기분이 드시나요? 면전에서 듣는 반박, 기분이 좋지만은 않은 게 당연합니다. ‘네가 뭘 안다고, 감히?’라는 말이 목 끝까지 차오르기도 하죠. 하지만 구성원의 그 한 마디가 반갑게 느껴지는 순간, 여러분은 리더에게 다가오는 달콤한 유혹에서 벗어날 수 있습니다.바로, 자신에 대한 반대를 금지하고 싶은 유혹입니다. 역사적으로 많은 리더들이 유혹에 빠졌는데요. GM의 전 CEO 로저 스미스는 자신의 의견에 반대한 직원들을 모조리 내쫓거나 지사로 내려 보냈다는 일화도 있습니다. 이렇게 극단적이지는 않아도, 여전히 많은 리더들이 구성원들의 반대의견이나 불만을 듣는 것을 불편해 합니다. 리더는 틀려서는 안된다는 완벽주의, 구성원의 반대를 권위에 대한 도전이라고 느끼는 심리 때문이죠. 하지만 아무도 반대하지 않으면, 리더는 사고의 편향에 갇히게 되고, 결국 지혜로운 판단에서 멀어지게 됩니다.이러한 유혹을 벗어나려면 어떻게 해야 할까요? ‘발전적인 딴지’를 거는 사람이 필요합니다. 인텔 전 회장 앤디 그로브가 회의에 일부러 반대만 하는 ‘악마의 대변인(devil’s advocate)’을 두었다는 사실은 널리 알려져 있죠. 구글, IBM 등 많은 글로벌 기업은 악마의 대변인 개념을 더 발전시켜, 반대만 하는 조직인 ‘레드 팀 제도’를 운영합니다. 신한은행도 임원회의에 이 제도를 도입했다고 하는데요. 사전에 2명의 레드팀을 지정해 미리 안건에 대해 공부하고 반대 근거를 마련하도록 하고, 만일 회의 당일에 레드팀의 활약이 크면 그 안건에 대해서는 재검토하게 된다고 합니다.리더가 빠지기 쉬운 또 하나의 달콤함, 갈등 없는 조직을 만들고 싶은 유혹입니다. 많은 리더들이 서로 웃으며 일하는 조직이 최고라는 착각을 하곤 합니다. 그래서 조직 내 갈등이 벌어졌을 때, 리더가 대신 합의점을 지시해 그 상황을 무마하려고도 하죠. 하지만 겉으로만 사이 좋은 조직은 장기적으로 리더의 눈과 귀를 가리게 됩니다. 인간관계를 지나치게 중시하는 조직 문화는 건강한 논쟁을 회피하게 만들기 때문인데요. 의견을 조율하는 격렬한 갈등이 없으면 리더가 다양한 관점에서 상황을 파악하기 어려워집니다. 이 유혹에서 벗어나려면, 논쟁을 장려하는 동시에 그 방향성을 확실히 제공해야 합니다.넷플릭스는 논쟁을 장려하는 문화로 유명합니다. 과거, 콘텐츠 부문장과 마케팅 부문장이 ‘고객을 어떻게 바라봐야 하는가’를 놓고 극심한 의견 대립을 보인 적이 있었습니다. 그러자 창업자 리드 헤이스팅스는 다른 경영진들 앞에서 공개 토론 자리를 만들었는데요. 특이한 점은 두 사람이 서로 입장을 바꿔 상대방의 의견을 주장하도록 했다는 겁니다. 상대 입장에서 생각하고 논쟁하게 해서, ‘진짜 조직을 위한 해결책’을 모색하게 하는 의도였죠. 꽤 참신한 방법이죠?혹시 지금 누구도 반대하지 않고, 아무도 싸우지 않는 최상의 조직에 있다면, 조심하세요! 달콤한 유혹에 속아 여러분의 판단력이 무뎌지고 있을지도 모릅니다. 올바른 의사결정을 책임지려면, 리더의 무기가 늘 날카로워야 한다는 사실을 잊지 마세요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-15 조회 874
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  [칼럼] 디지털 시대에 조직이 갖춰야 할 역량

  디지털이라는 용어는 더 이상 특별하지 않다. 키오스크가 하나둘 생기나 싶더니 이제는 처음 들어간 가게에서 직원이 아닌 키오스크를 먼저 찾곤 한다. 인공지능(AI)도 오래전부터 생활 곳곳에 스며들어 있다. 내비게이션, 콘텐츠 추천, 번역 등은 자연스러운 일상이다.한편으로는 디지털에서 앞서가는 테크기업, 스타트업의 틈바구니에서 전통기업들의 운명이 갈리고 있다. 일렉트릭 기타 시장이 점차 쇠퇴하는 상황에서 기타 초보자를 위한 온라인 강의 애플리케이션(앱)을 출시한 펜더는 재도약에 선공했고 제때 대처하지 못한 깁슨은 어려움을 겪고 있다.디지털의 위력에 가속이 붙고 있는 지금 중요한 것은 우리 회사가 순풍을 타느냐 역풍을 맞느냐다. 거친 변화 속에서 살아남고 성장하기 위해 어떤 역량이 필요한지 짚어보자.디지털 변화에 적응하고 있는가생성형 AI의 기세는 놀랍다. 또 언제 어떤 기술이 우리를 놀라게 할지 모른다. 조금만 관심을 늦춰도 디지털 격차가 생기고 뒤쫓아가기 바쁜 형국이 된다.하버드 경영대학원이 AI 시대에 리더들에게 필요한 역량이 무엇인지 1700명의 최고영영자(CEO)에게 물었다. 그 결과 답변자의 70%가 ‘적응성(Adaptability)’을 꼽았다. AI도 다른 기술도 계속 진화하기 때문에 한 번 적응으로는 끝나지 않는다. 변화는 당연하고 늘 새로 배운다는 태도가 관건이다.그렇다면 적응성은 어떻게 길러질 수 있을까. 차 운전자는 전체 상황을 보고 바로 대응하지만 탑승자는 감각기관마다 들어오는 정보가 달라서 혼란스럽다. 운전자가 멀미를 하지 않는 이유다. 탑승석에 머물면 멀미에 시달리지만 직접 운전하면 두려움과 혼란이 다음 경로에 대한 호기심과 기대로 바뀐다.그러나 운전석에 올라타는 사람은 생각보다 적다. 한 설문조사에 따르면 국내 직장인이 업무에 생성형 AI를 활용한다고 답변한 비율은 36%에 그쳤다. 20대는 50%에 가까웠지만 30~50대는 30%대 초반으로 나타났다.기업의 리더부터 앞서서 스스로 적응하고 있는지 돌아봐야 한다. 조직의 리더가 ‘나는 비즈니스를 하는 사람이고 기술은 다른 사람의 몫’이라고 생각한다면 변화의 속도를 이길 수 없다. 이미 비즈니스와 디지털 기술 사이의 경계는 무뎌져 있다. 비기술자가 노코드 툴들을 이용해 프로토타입을 뚝딱뚝딱 만들어 시장의 반응을 테스트하는 세상이다.리더는 기술이 내포한 진정한 가치를 먼저 이해해야 한다. 로봇프로세스자동화(RPA: Robotic Process Automation)는 업무를 빼앗는 것이 아니라 사람이 더 가치 있는 일을 할 시간을 벌어준다. 클라우드는 비용을 줄이는 수단이기 전에 신사업을 즉각 테스트해 보는 기회를 준다. 생성형 AI는 경쟁자가 아니라 개인의 역량을 증강시키는 협력자다.이런 기술들을 리더가 직접 사용해 보고 기회, 한계점, 위험을 체험한 후에 실험의 장을 마련하도록 하자. RPA, 생성형 AI, 노코드 툴, 데이터 분석 툴 등을 업무에 활용할 수 있는 환경을 조성하고 교육을 제공해서 구성원이 디지털에서 소외되지 않도록 도와야 한다.글로벌 엔터프라이즈 소프트웨어 기업 SAP는 다양한 AI 툴을 내부 직원에게 제공한 결과 대량의 정보를 분석하는 시장 조사 업무의 생산성은 40~50%, 콘텐츠 제작의 생산성은 20~30% 증가했다고 밝혔다.다음 단계는 개인 차원의 생산성 향상에서 나아가 회사의 사업, 프로세스에 맞는 적용 사례를 발굴하는 것이다. 예를 들어 생성형 AI에 내부 데이터를 추가로 학습해서 회사 전문 분야에 대한 질의응답이나 제품 설계안 작성, 불량품 판별 등에 활용할 수 있다.물론 디지털 기술이 만능 열쇠는 아니다. 오랜 기간 조정되면서 복잡해진 업무 프로세스에 기술을 적용한 결과의 영향은 간단하지 않은 경우가 많다. 예컨대 고객 서류를 자동 판독할 때 발생하는 오류를 어느 수준까지 허용할지, 사람이 추가로 점검할지 등의 판단을 회사마다의 상황에 맞춰야 한다. 인간과 기술 간의 협업 포인트를 발굴해 시너지를 내는 것이 목표가 돼야 한다.안정적 기술 인프라가 필요한 이유디지털 변화에 맞춰 발 빠르게 실험하고 프로세스를 혁신하기 위해서는 축적된 데이터와 안정적인 기술 인프라가 뒷받침돼야 한다.데이터는 21세기의 원유라고 불릴 만큼 중요한 자원이다. 필자가 재직한 회사, 컨설팅했던 회사들이 안고 있는 공통된 난제는 데이터가 있지만 제대로 활용하기 어렵다는 것이었다. IT 프로젝트에서 데이터 이슈는 항상 발생하지만 근본적인 조치를 하지 못하고 봉합하는 수준에서 마무리되는 경우가 많다.반면 데이터를 정제하고 축적해 온 회사들은 이를 바탕으로 새로운 비즈니스를 선보였다. 미국의 금융경제뉴스 서비스업체 블룸버그는 40년 넘게 엄선해 수집한 금융 문서를 학습해서 금융에 특화된 대규모언어모델(LLM)을 최초로 선보였다. 미국 전통적인 농기계 제조업체 존디어는 농업 관련 데이터를 활용한 컨설팅 서비스 기업으로 변신했다.나이키가 2019년 아마존에서 철수했던 이유는 고객 데이터를 확보하기 어려웠기 때문이다. 나이키는 자체 온라인 플랫폼을 만들어 멤버십 회원을 확대하고 데이터분석 회사들을 인수했다. 결과적으로 브랜드 정체성을 강화하고 고객 경험을 크게 향상할 수 있었다. 또한 비즈니스 계획에 맞춘 기술 로드맵하에서 내부의 기존 IT와 AI, 빅데이터, 클라우드, 사물인터넷 등의 신기술이 서로 매끄럽게 연결돼야 한다. 이런 큰 그림은 외부업체에만 의존할 수 없다. 오픈 이노베이션을 통해 기술의 변화에 대한 유연성을 갖추는 동시에 기술 도입과 운영에 대한 원칙을 세우고 전체 아키텍처를 통제하는 역량을 자체 보유해야 안정적으로 디지털 혁신을 지원할 수 있다.회사에서 여러 디지털 프로젝트가 진행되는 경우에 공통적인 인프라는 통합하고 일관성 있게 보안을 설계해야 효율적인 운영과 빈틈없는 개인정보보호가 가능하다.이렇듯 신기술 도입, 운영, 업그레이드, 폐기가 서비스 단절 없이, 사고 없이 이뤄지기 위해선 기술 발전에 맞춰 이를 전문적으로 처리하고 통제할 내부 인력을 확보해야 한다. 특정 분야 신기술 전문인력을 채용하는 것 뿐 아니라 기존 IT 인력을 꾸준히 리스킬링, 업스킬링할 때 기술 역량의 간극이 줄어 신구 기술 간 상호운용성과 신기술 활용력이 높아질 것이다.디지털로 대체될 수 없는 본질적인 문제 해결 역량을 갖추고 있는지도 점검해야 한다. 기술이 보편화되면 그 자체로 차별화하기는 어렵다. 기술을 이용한 다양한 실험을 하는 목적은 기술 기회를 활용해서 기업 고유의 프로세스를 개선하고 고객 경험을 향상하는 것이다.돈을 들여 설치한 키오스크가 사용하기 복잡하다면 오히려 문제를 키우는 셈이 된다. AI 상담원이 고객에게 제대로 응대하지 못한다면 고객 민원이 늘어나는 역효과가 발생한다.생성형 AI가 인간의 일을 대체할지 모른다는 우려가 있지만 생성형 AI는 과거에 기록된 데이터를 요약해 놓고 확률적으로 가장 그럴듯한 말을 이어서 할 뿐이다. 인간의 기록을 넘지는 못한다.AI는 스스로를 고치지 못한다. 학습한 결과를 정답이라고 확신한다. 과거에 일어나지 않았던 새로운 문제 앞에서 비판적으로 질문하고 창의적으로 대안을 제시하는 역할은 앞으로도 인간의 고유한 영역으로 남을 것이다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 07-08 조회 1007