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  [프리즘] 지구를 구해낼 기술, 기후테크의 분야 (1/…

  전 지구적으로 기후변화로 인한 피해가 끊이질 않고 있다. UN 기후변화에 대한 정부간 협의체, IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change)를 비롯한 과학자들은 산업화 이전보다 지구 온도가 1.5℃ 높아지면 더 심각하고 돌이킬 수 없는 기후재앙이 발생할 것이라고 이미 수차례 경고해왔다. 2022년 4월에 발표한 IPCC 보고서에 따르면, 2020년대에 화석연료를 대규모로 퇴출하지 않으면 2100년까지 1.5℃로 제한하는 것은 불가능하며, 지금 감축 수준으로는 2.7℃ 이상 상승할 것으로 본다.지구의 운명이 달린 중요한 이 시점, 전 산업에 걸쳐 ‘기후테크(ClimateTech)’로 지속 가능성을 제고하려는 기업들의 움직임이 활발해지고 있다. 기후테크에서 주목해야 할 기술과 분야는 무엇인지 살펴보고, 지속 가능한 비즈니스 모델로의 전환 기회를 발견해보자.Now or Never, 기후테크의 부상 기후변화는 오늘날 인류가 직면한 가장 시급한 문제다. 산불, 홍수, 허리케인 등으로 인한 공급망 붕괴는 이미 현실이 되었고, 온실가스 순배출량 제로(Net-Zero)를 향한 글로벌 규제와 탄소배출권 가격 부담 등으로 기존의 비즈니스 모델을 유지하는 것이 어려워지고 있다. 또한 탈탄소 경제를 빠르게 만들어가는 기업들에 의해 대체될 수 있는 리스크가 커지고 있다.인간이 숨쉬고, 먹고, 이동하고, 일하는 모든 활동 자체가 지구온난화를 초래한 원인이라고 밝혀진 만큼, IPCC는 사회 시스템을 통째로 바꾸어야 한다고 경고했다. 아마존, 마이크로소프트, 비자, 포드, SK그룹, 카카오 등 국내외 여러 기업들은 지정된 날짜까지 순배출량을 0으로 낮추겠다고 선언하고, 그에 따라 운영을 조정하고 있다. 또한 인공지능, 머신러닝, 자율주행 등의 기술 발전으로 차세대 기후테크 기업들이 성장할 수 있는 환경이 마련되면서 생태계가 확장되고 있다.글로벌 벤처 투자 정보기업 피치북(PitchBook)에 따르면, 2021년 기후테크 분야 벤처 투자금은 232억 달러(약 30조 원)로 2020년 대비 2배 이상 늘었다. 또한 2022년 1~2분기에 기후테크에만 137억 달러(약 17조 원)가 몰렸고, 투자를 유치한 스타트업은 369개에 달한다. <기후테크 투자 규모 흐름> (Source: PitchBook)  세계가 주목하는 기후테크 분야 5가지와 사례 기후테크는 탄소 배출을 줄이거나 탄소를 흡수하는 ‘완화(mitigation)‘ 기술과 기후변화로 달라진 환경에서 살아가도록 돕는 ‘적응(adaption)’ 기술로 나눌 수 있다. 여기에 기후 데이터를 수집·분석하거나 기업에서 회계 처리와 공시를 통해 투명성을 높이는 등 탄소배출량 관리를 위한 광범위한 활동도 수반된다. 글로벌 컨설팅 기업, 맥킨지와 PwC가 소개한 주목할 만한 기후테크 분야를 정리하면 다음과 같다.1. 교통, 건물, 제조 산업의 ‘전기화’석탄, 석유 및 가스는 20세기 초반부터 건물, 자동차 등에 에너지를 공급하는 데 사용되는 주된 연료였다.탄소배출량을 줄이려면 대부분의 장비와 공정에 전기를 공급하고, 전력 시스템을 재생 가능한 자원으로 전환해야 한다. · 더 나은 전기차 배터리: 모빌리티와 운송 분야는 전 세계 온실가스 배출량의 16.2%를 차지. 전기 운송으로 전환하기 위해 배터리 비용 절감이 필요하고, 이에 실리콘 음극재 에 대한 기술 개발이 활발함· 배터리 제어 소프트웨어: 1시간 또는 밤새 충전하는 대신 10분 충전으로 500km를 달릴 수 있을 만큼 충전 시간을 단축하고 배터리 수명을 연장· 효율적인 건설 시스템: 건물과 건설 분야는 온실가스 배출량의 20.7%를 차지. LED 조명, 고효율 HVAC(공기조화기술) 및 에너지 제어 기술로 에너지 효율성을 높이고, 센서 기반 스마트 빌딩 관리 시스템 및 열 펌프 등을 활용· 제조 분야의 전기화: 시멘트, 화학, 철강 등 산업은 글로벌 온실가스 배출량의 29.4%를 차지. 친환경 시멘트와 철강 생산, 열원의 전기화 등의 기술 개발미국 스타트업 보스턴메탈(Boston Metal)은 친환경 강철을 만드는 자체 반응로를 개발해 철강 산업의 탈탄소화 미래를 그리고 있다. ‘용융 옥사이드 전기분해(MOE·molten oxide electrolysis)’라고 불리는 공정을 이용하는데, 이는 철을 용광로에서 녹이는 대신에 전기 자극을 활용해 강철을 만드는 방식이다. 올 8월에 시범용 반응로를 가동한 후, 2026년에 규모를 확장해 완공할 예정이다. (Source: Boston Metal) 2. ‘농업’의 차세대 녹색 혁명식량 분야는 전 세계 온실가스 배출량의 약 20%를 차지하며, 이 중 농업 및 토지 사용 활동이 가장 큰 배출원이다.경작, 소비, 폐기물 관리 등 전반적인 프로세스 전환을 위한 기술 개발이 활발하다. · 탄소배출량 제로 농기구: 화석연료를 기반으로 한 농업용 기구를 친환경 장비로 전환하면 농지 내 가장 많은 양의 탄소배출 완화 가능. 아직 개념 증명 및 프로토타입 단계· 대체육: 전 세계 메탄 배출의 25~33%는 동물의 소화 과정에서 발생하는 것으로 추정. 실험실 배양 고기, 곤충 단백질 및 유전자 편집이 차세대 솔루션으로 부각되고 있음· 메탄 억제제: 동물의 소화과정을 바꾸기 위해 메탄 발생을 억제하는 사료 보충제 및 대체품 개발· 혐기성(anaerobic) 분뇨 처리: 가축분뇨를 혐기성 소화조(무산소 상태에서 미생물로 폐기물을 분해)에서 처리하고, 재생 가능한 바이오가스 생산· 바이오엔지니어링: 질병 저항성을 촉진하고 토양 마이크로바이옴(미생물 생태계)을 관리하기 위한 식물 유전자 편집 기술 등 개발2018년에 설립된 미국 기업 글란리스(Glanris)는 세계에서 가장 큰 농업 폐기물인 왕겨를 정수 필터로 만드는 기술을 개발했다. 왕겨가 태워질 때 발생하는 탄소 배출을 막고, 기존 필터보다 20% 효과적이며 비용은 1/10, 시간은 1/3 줄일 수 있다고 한다. 이에 공기조화기술(HVAC) 제조 기업부터 자동차 제조 기업에 이르기까지 수많은 산업 고객과 협력하고 있다.* 다음 콘텐츠에서 나머지 기후테크 분야인 ‘3. 깨끗한 전기를 공급하는 전력망 재건’, ‘4. 수소 사용의 확대’, ‘5. 탄소 포집과 사용 및 저장의 확대’에 대해 소개해 드립니다. <References> • MIT Technology Review, “탄소 배출 줄이는 차세대 철강 기술”, July 2022 • Pitchbook, “Ongoing energy crisis fuels strong 2022 for climate tech companies”, June 2022 • WEF, “Digital solutions can reduce global emissions by up to 20%. Here is how”, May 2022 • IPCC, “Sixth Assessment Report (WG1~3)”, April 2022 • Mckinsey, “Delivering the climate technologies needed for net zero”, April 2022 • Mckinsey, “Innovating to net zero: An executive’s guide to climate technology”, October 2021 • Forbes, “Three climatetech startups to watch in 2022 and beyond”, December 2021 • PwC, “State of Climate Tech 2021”

  작성자 작성일 12-19 조회 2511
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  [시금치] 아인슈타인이 걸린 OO 증후군, 직장인 70…

  지금까지 이룬 성과에 대해 과대평가 받고 있다고 생각하시나요? 직장에서 초라한 모습이 드러날까 봐 초조함을 느끼시나요? 그렇다면 가면 증후군을 의심해봐야 할 때!   가면 증후군(Imposter Syndrome)이란, 자신이 이룬 성취가 스스로의 노력이나 재능보다는 외부 요인에 의한 것이라고 여기며 성과에 대해 다른 사람을 속이고 있다고 느끼는 불안심리를 뜻합니다. 즉, 자신의 사회적 지위와 역할이 거품이고 자신을 일종의 사기꾼(Imposter)이라고 느끼는 감정인데요.이러한 심리는 비정상적인 것이 아닙니다. 실제로 10명 중 7명이 가면 증후군을 겪는다고 하는데요. 리사 손 컬럼비아대 버나드 칼리지 심리학 교수에 따르면, 가면 증후군의 일반적인 증상과 문제점은 다음과 같습니다.  가면 증후군을 겪는 사람들은 누가 봐도 훌륭한 성과를 이룬 경우가 많다고 합니다. 천재 과학자 알버트 아인슈타인은 가면 증후군 증상을 보였는데요. 스스로를 ‘의도하지 않은 사기꾼’이라고 부르며, 자신의 업적에 대한 세간의 관심과 존경을 과분하게 여겼다고 합니다.  CEO, 임원, 핵심 인재 등 타인으로부터 높은 기대를 받은 사람들도 쉽게 가면 증후군을 겪을 수 있습니다. 가면 증후군은 회의감, 생산성 저하, 자존감 하락과 같은 문제로 이어지므로 피해야 하는데요. 리사 손 교수는 한국에는 예의와 겸손을 추구하는 사회적 분위기 때문에 ‘겸손 가면’을 쓰는 사람이 많다고 말합니다.   겸손 가면을 벗으려면, ‘스스로를 인정해주기’가 도움 됩니다. 그러려면 성공이 반드시 완벽한 노력과 과정을 통해 이뤄져야 하는 것이 아님을 아는 것이 중요한데요. 나의 성공에 조력자나 다른 요인이 있었다면 감사하게 생각하되, 자신의 노력을 저평가하지 않아야 합니다. ‘스스로를 인정해주기’는 연습이 필요합니다. 케빈 코클리 텍사스 오스틴대 교수는 하루 동안 받은 긍정적 피드백을 매일 기록하라고 조언합니다. 자신이 가면을 쓴 사기꾼 같다는 생각이 스멀스멀 올라올 때, 일기장을 보며 ‘나는 내 힘으로 여기까지 왔고, 이 자리에 있을 자격이 충분하다’고 되새길 수 있는 것이죠.   우리는 자신도 모르게 마음의 가면을 쓸 때가 있습니다. 이제부터 답답한 가면을 벗고 시원하게 얼굴을 보여주세요. 여러분의 가치는 여러분이 정하는 겁니다.    가면 증후군 테스트 ⓒtvN      매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-16 조회 2210
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  [프리즘] 긱 워커 전성시대, 기업은 어떤 준비를 해야…

  긱 이코노미의 전반적인 성장 추세에 따라, 머지않아 우리 조직에도 긱 워커와 함께 일해야 할 때가 올 것이다. 그러나 긱 이코노미 현상의 부정적인 효과들을 사전에 신경 쓰지 않는다면, 긱 워커를 통해 얻을 수 있는 이점들 또한 사라지게 될 것이다.그렇다면 조직이 챙겨야 할 것은 무엇이 있을까? 하버드 비즈니스 리뷰가 제시한 내용은 다음과 같다.   가장 먼저 해야 할 일은 진짜 필요한 곳에 긱 워커를 배치하는 일이다. 내부 직원과 긱 워커 간의 적절한 밸런스를 유지하지 못하게 되면 부정적 문제들이 발생할 가능성이 높다. 그러므로 내부 직원-긱 워커 간 전략적인 협업을 구축할 수 있는 제반을 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 먼저, 조직의 역량 포트폴리오를 만들어 점검해야 한다. 각 부분과 내부 직원들이 가진 역량을 꼼꼼하게 파악하여 각 부문별로 역량 보유자가 누구인지, 어떤 부문에서 우리 조직의 핵심 역량이 부족한지를 판단해야 한다. 핵심 부문을 긱 워커로 구성하게 되면 내부 구성원들은 이를 조직의 위기로 느끼거나 내 자리를 위협하는 존재로 인식할 수 있다. “긱 워커의 지원을 받는 것이 우리 회사가 약해서는 아닐까?” 혹은 “회사가 우리를 못 믿는 것은 아닐까?”라고 반응할 수 있다. 내부 직원들의 이러한 불안감이나 위기 의식을 해소하고 긱 워커를 활용하는 것에 대한 납득성을 높일 필요가 있다. 이때, 우리 조직의 역량 포트폴리오를 기반으로 긱 워커 활용 계획을 구성원들에게 명확히 전달하는 것이 필요하다. 또한, 외부에서 최고의 아이디어가 나올 수도 있다는 점을 전달하며, 구성원들도 긱 워커가 우리 회사의 성장을 위해 필요한 사람임을 인지시킬 필요가 있다.   팀 단위의 작은 조직으로 생각하고 새롭게 일하는 방식을 정하는 것도 필요하다. 긱 워커를 활용하면 보통 프로젝트팀을 구성하게 되는데, 우선 기존 팀의 일 하는 방식이나 규칙들을 긱 워커에게 명확히 설명해주고 상호 간 새로운 룰이나 방식을 정해보는 것이 좋다. 그렇게 되면 보다 효과적으로 협업할 수 있으며 생산적인 성과를 창출할 수 있을 것이다. 긱 이코노미와 앞으로의 과제 긱 이코노미의 등장으로 노동 시장이 새롭게 바뀌고 있지만 아직 명확한 제도나 시스템이 뒷받침되어 있지는 않다. 긱 워커는 임시직이므로 근로기준법에 근거한 각종 법적 보호를 받기 힘든 상황이다. 해외에서는 긱 워커에 맞는 노동법을 만드는 추세이지만, 아직 우리나라에는 명확한 룰이 없어 긱 워커가 고임금을 받는 슈퍼프리랜서의 형태로 진화했다 하더라도 아직 법의 보호를 받지 못하는 사각지대에 놓여 있기도 하다. 기업 입장에서는 긱 워커의 역량을 검증할 만큼의 충분한 데이터가 부족해 적극적으로 긱 워커를 활용하기도 쉽지 않은 상황이다.그럼에도 여러 전문기관에서는 향후 긱 워커가 조직 구성원의 절반 이상을 차지할 것이라고 말한다. 새로운 조직 인력의 풀로 긱 워커가 선택지에 추가된 만큼 서로 윈윈할 수 있는 인력 운용 방안을 마련해야 할 것이다.   <References> - BCGKorea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022 - HRForecast, How does the gig economy shape the future of work?, 2022 - HRExchange, Pros and Cons of the Gig Economy, 2022 - Harvard Business School, Building The On-Demand Workforce, 2020 - Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020 

  작성자 작성일 12-15 조회 1940
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  [시금치] 광부, 제임스딘, X세대를 잇는 시대의 아이…

  세계 최초의 청바지, 90년대를 주름잡은 잇템… ‘리바이스 501'을 기억하십니까? 리바이스 501은 무려 149년 전, 카우보이나 광부 등 노동자들을 위한 튼튼한 작업복으로 탄생했는데요. 2차 세계대전 후 베이비붐이 일며 평상복으로 전환됩니다. 이후 젊음과 반항의 아이콘, 제임스 딘이 영화에 리바이스 청바지를 입고 나오면서 젊은 세대를 중심으로 엄청난 인기를 누리게 되죠. 100년 동안 왕좌의 자리를 지킨 리바이스는 브랜드를 넘어 세기를 풍미한 상징이자 문화나 다름 없었습니다.   그러다 90년대 후반부터 점차 인기가 사그라지더니, ‘힙하고 쿨한‘ 이미지와는 멀어지기 시작합니다. 유행이 빠르게 바뀌는 세상에서 다른 브랜드들이 치고 나갈 때, 리바이스는 계속 ‘클래식’을 외치며 변화를 거부했거든요. 결국 1997년 70억 달러였던 매출은 불과 4년 뒤인 2001년 45억 달러로 추락, 같은 기간 기업 가치는 140억 달러에서 80억 달러로 무너졌습니다. 게다가 이커머스 기업들에 밀리면서 본격적으로 몰락합니다. 직원수는 1/4이 됐고요. 갚아야 할 빚이 22억 달러로 매출의 반이나 됐습니다.   이렇게 역사의 뒤안길로 사라지는 듯이 보였던 리바이스… ‘클래식은 영원하다’를 증명이라도 하듯 다시 존재감을 나타내기 시작합니다. 2018년에는 10년 만에 매출 56억 달러를 달성했고, 다음 해에는 뉴욕 증시에 화려하게 복귀했어요. 코로나19의 위기도 재빨리, 그리고 확실히 넘겼습니다. 이미 팬데믹 이전 수준으로 매출을 회복했고요. 최근에는 Y2K 패션 트렌드를 놓치지 않고 이에 맞는 컬렉션을 출시하며 Z세대에게 적극적으로 다가가고 있습니다.   리바이스의 성공적인 부활 가운데에는 이 사람, 칩 버그(Chip Bergh)가 있습니다. 칩 버그는 28년간 P&G에서 브랜드 전문가로 이름을 날렸는데요. 2011년 리바이스의 CEO로 취임하고 보니 생각보다 더욱 심각한 회사 상황에 깜짝 놀랐다고 합니다. 그리고 이렇게 다짐했죠. “리바이스를 다시 위대하게 만든 사람으로 기억되고 싶다”   그는 ‘혁신‘에서 답을 찾기로 했습니다. 2015년 포브스 인터뷰 내용에서도 확인할 수 있습니다. "혁신은 우리의 중요한 기둥이다. 리바이스는 리바이 스트라우스라는, 그 자체로 전설이 된 사람에 의해 설립됐다. 이 리바이스 창업자는 142년 전 리벳을 박은 청바지를 발명했다. 이는 실리콘밸리에 스타트업을 세운 독창적인 기업인이 한 것과 다를 바 없는 혁신이었다." 칩 버그는 본사에서 12시간 떨어진 터키에 있던 연구소, ‘유레카 이노베이션 랩’을 2013년 본사가 있는 샌프란시스코로 옮기도록 합니다. 그리고 이 연구소를 중심으로 기술 혁신에 공을 들이고 있어요. 소비자 요구에 맞는 신제품을 연구개발하기 위해서 말이죠.   디지털 트랜스포메이션에도 적극적이었습니다. 고객 경험 극대화를 목표로 의류회사가 아니라 기술회사처럼 ‘디지털 우선’ 행보를 취했습니다. 가령, 자사 매장 곳곳에 디지털 스크린을 설치해서 사이즈와 스타일을 알려주고요. 온라인ㆍ모바일 고객을 위해 체형이 비슷한 모델이 옷을 착용한 모습을 보여주면서 구매의 실패를 줄여줍니다. 또, 사이즈나 패턴, 패치 등을 하나하나 선택해서 세상에 단 하나뿐인 청바지를 구매할 수도 있어요. 앱 이용자에게는 한정판 상품의 독점 구매권을 제공하고요. 이 뿐만이 아닙니다. 데이터와 AI를 활용해서 상품 수요를 예측하고 재고를 줄입니다. 또한, 3D 렌더링 기술을 활용해서 디자인, 생산하기 때문에 수많은 샘플을 하나하나 제작하지 않아도 되고요. 제품 자체에 기술을 적용하는 것도 계속 실험 중입니다. 2017년, 구글과 함께 개발한 ‘스마트 재킷’은 말이죠. 소매에 달린 멀티터치 센서를 누르면 음악도 들을 수 있고, 전화를 걸고 받거나, 문자 내용도 들을 수 있어요. 이 밖에도 신체 스캐닝, 물 없이 생산하는 기술, 화학 물질 대신 레이저로 청바지의 패턴을 만드는 기술 등 수 많은 혁신을 실험하며 리바이스의 창업 정신을 이어가고 있습니다.   지금 나의 상태가, 혹은 우리 조직/기업이 구태의연한 답보상태에 빠져 있는 것 같다면… 칩 버그가 CEO 취임 당시 60여명의 경영진과 1:1로 면담하며 질문했다는 내용이 도움이 될지도 모르겠습니다.   1. 우리가 바꿔야 할 3가지는 무엇인가? 2. 우리가 유지해야 할 3가지는 무엇인가? 3. 나(칩 버그)에게 가장 원하는 것은 무엇인가? 4. 내가(칩 버그) 수행할 것들 중 당신을 가장 두렵게 하는 것은 무엇인가?   그럼 오늘도 행복하시기 바랍니다!매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-15 조회 1973
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  [시금치] 치매 조심! 스마트폰 붙잡고 사는 현대인, …

  “(특정 단어가 생각이 나지 않아서) 아 왜 그거 있잖아, 그거!” 또는 “(네이버, 구글 창을 열고) 내가 뭘 검색하려고 했지…?” 이런 경험해본 적 있으시다면, ‘디지털 치매’를 의심해 볼 필요가 있습니다.   ‘디지털 치매’란, 디지털 기술의 발전으로 인간이 스스로 뇌를 사용하지 않고 무의식적으로 디지털 기기에 의존하면서 현대인들에게 나타난 기억력 및 인지 기능 감퇴 현상을 말합니다. 요즘에는 영(Young)과 알츠하이머(Alzheimer)를 합성한 ‘영츠하이머’라는 신조어도 등장했는데요. 태어나면서부터 자연스럽게 디지털 기기를 접한 디지털 네이티브 세대에서 더욱 두드러지게 나타나기 때문이죠.   디지털 치매는 노년기 치매와는 다릅니다. 우리의 뇌가 기억하는 원리는, 외부로부터 자극/정보가 주어지면 → 단기 기억을 담당하는 ‘해마’를 거쳐서 → 장기 기억으로 저장될 만한 정보를 선별하여 저장하는 과정을 반복하는데요.   노년기 치매는 일반적으로 뇌에서 ‘베타 아밀로이드’라는 독성물질이 ‘해마’ 부위에 있는 뇌 신경세포를 파괴한 결과, 기억에 장애를 일으켜 나타나는 질병입니다. 반면, 디지털 치매는 단기 기억을 장기 기억으로 저장하는 과정을 반복하지 않아서 뇌가 그 기능은 쓸모 없다고 판단, 축소하게 되는 것입니다. 즉, 디지털 기기로 정보를 언제 어디서나 쉽게 찾아볼 수 있게 된 덕분에 뇌는 더 이상 복잡한 과정을 거치지 않고, 그러다 보니 정보를 저장하고 처리하는 기능은 점점 떨어지게 된 것이죠.   디지털 치매를 우려하는 이유는 비단 기억력 저하 문제 때문만은 아닙니다. 각종 정보들을 조정하고, 사고력, 추리력, 행동 조절 등을 담당하는 전두엽(앞쪽 뇌)에도 부정적인 영향을 미치기 때문인데요. 우리가 디지털 기기를 통해 주로 접하는 정보는 이미지, 동영상, 게임 등과 같은 시각 정보입니다. 이러한 시각 정보는 보통 후두엽(뒤쪽 뇌)에서 처리합니다. 그런데 일상 생활에서 접하는 정보의 대부분이 시각 정보이다 보니 전두엽이 처리할 정보는 줄어 들어 그 기능이 위축되는 것인데요. 인간의 두뇌에서 사령탑 역할을 하는 전두엽이 점점 기능을 하지 않게 되면, 종합적인 판단이나 실행을 제대로 할 수 없게 됩니다.   이처럼 디지털 기기의 과도한 사용은 우리 뇌에 많은 영향을 미치는데요. 디지털 치매는 뇌 손상으로 인한 일반적인 치매와는 다르기 때문에 질병으로 분류되지는 않습니다. 하지만, 이러한 증상이 심각해지면 일상 생활에 지장을 주는 것은 물론 진짜 치매로도 이어질 수도 있죠. 그래서 신경의학과 전문의들은 디지털 치매도 예방이 필요하다고 합니다. 대한체육회에서 소개한 디지털 치매 예방법 3가지를 살펴볼까요?   1. 멀티태스킹은 NO! 국제학술지 네이처에 따르면, 미디어 멀티태스킹은 뇌를 과도하게 사용하여 주의력과 집중력이 분산되고 기억력이 감퇴된다는 연구 결과를 발표했는데요. 아무리 바빠도 한 번에 한 가지의 일만 집중하는 습관을 만들어 보세요.   2. 취침 전 2시간 동안은 휴대폰을 끄거나 보지 않기 깨어 있는 동안 접한 많은 정보들은 잠을 자야 장기 기억으로 저장됩니다. 그런데 휴대폰을 비롯한 각종 디지털 기기로부터 나오는 불빛과 전자파는 숙면을 방해하는 요소가 되죠. 취침 전에는 가급적 디지털 기기를 멀리하세요.   3. 가벼운 산책과 달리기 과격한 운동이 아닌 가벼운 산책이나 달리기는 뇌 신경세포를 성장시키고, 숲이나 나무의 녹색은 심리적인 안정감을 준다고 하는데요. 하루 30분, 밖으로 나가 시원한 공기 마시면서 가벼운 산책을 즐겨 보세요.   여기에 더해, 더 건강한 두뇌를 만드는 일상의 손가락 운동법(아래 영상)을 소개 드립니다. 지금 이 글도 스마트폰이나 모니터로 보고 계실 텐데요. 잠깐 디지털 기기와 떨어져 가볍게 손가락으로 운동해 보시면 어떨까요! 정신력 강화를 위한 9가지 두뇌 운동ⓒ밝은 면 Bright Side Korea YOUTUBE  매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-14 조회 1969
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  [프리즘] 기업 내 '긱 워커'의 확장, 과연 어떤 영…

  긱 워커 시대, 기업에 미치는 영향   긱 워커를 희망하는 사람도 긱 워커를 활용하고자 하는 기업들도 점차 늘어나는 추세이다. 잡코리아에 따르면, 향후 경제 인구의 중심이 될 MZ세대 10명 중 6명은 긱 워커를 꿈꾼다. 또한, 사람인이 올해 기업 458개를 대상으로 ‘긱 워커 활용 경험’을 조사한 결과 36%가 ‘경험이 있다’고 응답했다. 긱 워커의 업무 처리에 대해 만족한다는 응답이 86%로 매우 높게 나타났으며, 향후 긱 워커에게 업무를 맡길 생각이 있다고 답변한 기업은 무려 94.5%에 달한다고 말했다. 이제 긱 이코노미는 공급자인 근로자(긱 워커 포함)와 수요자인 기업 입장에서 모두 무시할 수 없는 노동 시장의 새로운 패러다임이 되었다. 긱 이코노미의 성장은 더욱 가속화될 것이며 사회 전반에 확장될 것으로 예측된다.   긍정적인 효과   긱 이코노미가 확장되면 기업은 전 세계의 인력풀(pool)을 보유하는 것과 다름없는 효과를 누릴 수 있다. 다양한 분야의 인재를 확보하고 있는 긱 플랫폼을 통해 각 기업에서 필요한 포지션에 따라 전 세계의 인력풀에 접근하는 것이 가능하다.   또한, 인재 채용과 육성에 필요한 비용과 수고로움을 덜어낼 수 있다. 사람인에 따르면, 직원 1명을 채용하려면 평균 32일이 소요되며 비용은 평균 1,000만원 이상이 든다고 한다. 또한, 경영 업계에서 대졸 신입사원을 채용해 본격적인 업무를 수행할 수 있을 때까지 드는 비용은 약 6,000만원~1억 2,000만원까지로 추산하고 있다. 그만큼 인재를 채용하고 육성하는 것이 쉽지만은 않은 일이다. 더군다나 기존에 해오던 것이 아닌 완전히 새로운 사업을 추진해야 할 때는 해당 사업을 추진할 만한 역량을 갖춘 적절한 전문가가 조직 내부에 없는 경우가 많다. 이 때 높은 수준의 역량과 전문성을 갖춘 인재를 채용하거나 내부 구성원을 전문가로 만들어야 하는데 모두 엄청난 시간, 비용 그리고 노력이 필요하다.  이 때 전문 역량을 갖춘 슈퍼 프리랜서와 같은 긱 워커를 활용한다면, 상대적으로 빠르게 원하는 성과를 창출할 수 있을 것이다.   부정적인 효과   반면, 긱 이코노미가 기업에 미치는 부정적인 측면도 존재한다. 먼저, 긱 워커-내부 직원 간 갈등이 발생할 가능성이 있다. 회사가 핵심 부서 인력을 긱 워커로 구성하겠다고 하면 기존 정규 직원들은 위협을 느낄 수 있다. 내부 직원은 긱 워커에게 중요한 정보를 공유하지 않거나 중요한 안건을 논의할 때도 서로 부딪히기만 하고 생산적인 성과가 나타나지 않는 최악의 시나리오가 나타날 수도 있다. 이와 같은 갈등 상황이 지속된다면, 내부 직원은 조직의 구조나 시스템에 불만을 품을 것이며, 긱 워커는 일에 대한 주인의식이나 소속감이 결여될 수 있다. 또한, 내부 응집력을 약화시켜 조직 성과나 조직문화에도 영향을 미칠 가능성도 있다. 이 때, 내부 직원의 입장에서 솔루션을 찾기보다 내부 직원과 긱 워커로 구성된 팀을 작은 조직으로 생각하고 새롭게 일하는 방식을 정의할 필요가 있다.   긱 이코노미 확산으로 인한 부정적 영향으로는 차세대 리더를 양성하기 어렵다는 점도 있다. 비즈니스를 영속적으로 유지하기 위해서는 조직을 책임지는 리더들과 그들의 리더십이 매우 중요하다. 그런데 조직 내부에 고정된 정규 직원보다 임시직인 긱 워커의 비율이 많아지게 되면 리더 역할을 할 사람은 줄어들고 업무를 수행할 사람만 많아지는 현상이 발생할 수 있다. 그러므로, 조직 내 필요한 긱 워커를 적절히 조절할 필요가 있으며, 이와 동시에 조직 내부의 핵심 인재들이 차세대 리더로 성장할 수 있도록 육성에도 신경 써야 할 것이다.   마지막으로, 조직 내 핵심 업무 영역에 긱 워커를 배치했을 경우, 기업 기밀 및 기술 유출, 지적재산권과 같은 보안 이슈가 발생할 수 있다. 특히, 이와 같은 조직 핵심 역량이 유출되었을 경우, 치명적인 손실이 발생할 수 있으므로 긱 워커와 계약할 때 비밀 유지 항목과 손해배상 범위 등을 구체적으로 명시할 필요가 있다.​<References>- BCGKorea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022- HRForecast, How does the gig economy shape the future of work?, 2022- HRExchange, Pros and Cons of the Gig Economy, 2022- Harvard Business School, Building The On-Demand Workforce, 2020- Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020

  작성자 작성일 12-14 조회 1982
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  [프리즘] Gig하게 일하는 시대! 긱 이코노미의 등장…

  긱 이코노미와 슈퍼 프리랜서의 등장   이제는 ‘평생직장’이라는 단어가 낯설게 느껴지는 시대이다. 한 직장에서 오랜 기간 근무하는 것이 당연했던 과거와 달리 요즘은 일 하는 방식은 물론 직업 자체도 다양해지고 있어 꼭 회사원이 아니더라도 다양한 방법으로 일 할 수 있는 시대가 되었다. 이를 대변하듯 최근에 슈퍼 프리랜서, N잡러 등과 같이 원하는 시간에 원하는 일을 원하는 만큼 하는 ‘긱(gig) 워커’라는 새로운 유형의 일자리가 등장했다. 이러한 긱 워커는 최근 우리 주변에서 아주 쉽게 목격할 수 있다. - 광고회사에 근무하면서 주말에는 연예인 화보 촬영 사진을 보정하는 프리랜서로 일하는 P대리 - 게임회사에서 개발자로 근무하다가 퇴사 후, 연봉 3억을 받는 프리랜서가 된 A책임 - 퇴근하고 나서 배민라이더로 일 하고 있는 C사원   ‘긱 워커’는 목적한 일을 위해 초단기 계약으로 경제활동 하는 사람을 뜻하며, 필요할 때 필요한 사람과 임시로 계약을 맺는 경제 형태를 ‘긱 이코노미(gig economy)’라고 부른다. 긱 워커는 1920년대 미국의 재즈 공연에서 단기 연주자를 뜻하는 ‘긱(gig)’이라는 용어에서 유래되었으며, 이 후 1인 자영업자나 프리랜서를 의미하는 용어로 자리잡게 되었다. 그리고 2009년 ‘우버(Uber)’처럼 어플리케이션 기반으로 인력을 중개할 수 있는 플랫폼이 등장하면서 긱 이코노미 현상이 본격적으로 나타나기 시작했다. 긱 이코노미는 배달, 숙박, 차량 서비스 등 단순 노동 전반으로 확대되었다.   그리고 최근에는 고 역량, 고 숙련의 긱 워커인 ‘슈퍼 프리랜서’의 등장으로 긱 워커의 개념이 확장되고 있다. 소프트웨어정책연구소 보고서에 따르면, 슈퍼 프리랜서는 프로젝트 단위로 업무를 수행하고, 실제 수행했던 업무와 기술을 바탕으로 일감을 찾는 긱 워커를 말한다. 과거 열악한 환경에서 근무하던 일반적인 프리랜서와는 상대적인 개념이다. 슈퍼 프리랜서는 과거 IT 개발이나 번역 같은 분야에 국한되어 있었지만, 점점 더욱 세분화되고 전문적인 영역으로 확대되고 있다. 국내 전문가 매칭 플랫폼 탤런트뱅크와 크몽은 신사업 개발·전략·마케팅·세무·법무 등 전문성을 갖춘 비즈니스 컨설팅 분야까지 슈퍼 프리랜서의 영역이 확장되고 있다고 언급했다. * Source: BCG Korea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022 (IGM 재구성)    가속 페달을 밟고 있는 긱 이코노미   긱 이코노미는 전 세계적으로 성장하는 추세이다. 글로벌 시장조사 기관 스태티스타(Statista)는 2022년 기준 미국의 약 6,800만 명의 근로자가 긱 워커로 일하고 있으며, 2028년까지 긱 워커의 수는 미국 내 근로자의 50%가 훨씬 넘는 9,010만명에 이를 것으로 예측했다. 글로벌 긱 이코노미 시장규모는 2018년 2040억 달러에서 2023년 4550억 달러로 2배 이상 급증할 것으로 전망하고 있다. 미국 시장에 비하면 낮은 수치이지만, 국내 상황도 비슷한 추이를 보인다. 통계청 조사를 기준으로 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 추산한 바에 따르면, 국내 전체 취업자 2600만명 중 1천만 명이 긱 워커이다. 과거 저임금의 단순노동에 집중되어 있던 긱 워커에서 최근 고 역량, 고 숙련의 긱 워커인 슈퍼프리랜서로 확장/진화함에 따라 긱 이코노미가 창출하는 부가가치 또한 증가하고 있다. 맥킨지에 따르면, 2025년까지 긱 이코노미가 창출하는 부가가치는 전 세계 GDP의 2%에 해당하는 2조 7000억 달러에 이를 것으로 전망했다. 긱 이코노미가 시장에 미치는 영향은 확대되고 있으며, 성장은 더욱 가속화될 전망이다.그렇다면, 긱 이코노미의 폭발적인 성장에 영향을 미친 요인은 무엇일까?      긱 이코노미의 성장 요인   긱 이코노미가 과거에 비해 최근 급격하게 성장한 요인은 크게 두 가지로 정리해볼 수 있다.   첫 번째, 일에 대한 인식·목적의 변화다. 대부분의 회사들은 주 52시간 근무를 하고, 심지어 주 4일 근무를 시범·적용하는 회사들도 생기면서 업무 시간은 상대적으로 줄어들었다. 게다가 코로나19로 재택/원격근무까지 보편화되면서 업무 장소 또한 사무실이 아닌 곳에서 자유롭게 일 할 수 있게 되었다. 이러한 근로·노동 환경의 변화로 인해 직장인으로서는 그동안 경험하기 힘들었던 유연성과 자율성을 맛보게 되었다. 이에 사람들은 다시 경직된 사무실로 돌아가기를 꺼려하고 있으며, 심지어 정규직이 주는 안정감보다 유연성과 자율성을 찾아 긱 워커를 선택하는 사람들이 많아지고 있는 것이다. 직장인들이 일을 통해 얻고자 하는 목적 자체도 달라졌다. 멕시코 A&M 대학신문 더 배탈리온은 그동안 생계 유지나 사회적 성취를 위해 일했다면 지금은 워라밸이나 건강, 행복 등 개인적인 가치를 중점에 두고 일을 하는 경향으로 변하고 있다고 말했다.   두 번째, 긱 이코노미 플랫폼의 발전 및 고도화이다. 앞서 설명한 것처럼 2009년 우버·에어비앤비와 같은 중개 플랫폼의 등장으로 긱 이코노미가 한 차례 확산된 바 있다. 이 후, 중개는 물론 업무 의뢰·수락·급여 지급까지 긱 워커로 일하기 위한 모든 과정이 디지털 플랫폼을 통해 이루어지고 있다. 실제로 국제노동기구 조사에 따르면, 지난 10년간 긱 플랫폼 개수는 5배 증가한 것으로 나타났다. 긱 플랫폼의 증가로 긱 이코노미 영역은 더욱 확장되고 있으며, 앞으로의 성장 기회는 무궁무진할 것으로 예측된다. 긱 플랫폼* Source: Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020 (IGM재구성)<References>- BCGKorea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022- HRForecast, How does the gig economy shape the future of work?, 2022- HRExchange, Pros and Cons of the Gig Economy, 2022- Harvard Business School, Building The On-Demand Workforce, 2020- Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020

  작성자 작성일 12-13 조회 2718
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  [칼럼] 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법

  자신이 모르는 것을 인정하라…대화의 시작은 ‘겸손한 질문’ 먼저 좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.   최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.   요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.   그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.   몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까.    협업의 동기 부여를 만들어라   조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책에서 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법으로 ‘겸손한 질문’을 제시했다.   겸손한 질문은 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술이다. 이때 단순하게 질문하는 것이 아니라 상대방의 반응을 관찰하고 적절하게 대처하며 관계 맺기 과정에서 자신을 더 많이 나타내는 것을 아우르는 총체적 태도다.   겸손한 질문은 자신이 모르는 것을 인정하고 자신을 낮추고 상대방을 인정하는 태도로서 서로 간의 신뢰를 높인다. 그리고 상대방의 도움을 받을 수 있고 이를 통해 상대방은 의사 결정에 참여한다는 느낌을 갖게 되며 협업의 동기가 높아진다.   리더의 질문법에 나오는 한 가지 예를 보자. 처음 방문하는 곳에서 A로 가야 하는데 B와 C의 갈림길을 만났다. 현지인에게 “B로 가면 A가 나오나요”라고 묻자 “예”라고 답했다. “C로 가도 A가 나오나요”라고 묻자 역시 “예”라고 답했다.   “그렇다면 어느 길로 가는 게 더 좋을까요”라고 묻자 “그게 나랑 무슨 상관이죠”라고 답했다.   이런 상황에서 만약 당신이 “A로 가는 길을 찾고 있어요. 좀 도와 주시겠어요”라고 물었다면 어떻게 답이 돌아왔을까.   어쩌면 B나 C로 가는 길에서 만나게 되는 다양한 것들에 대해 들었을 수도 있을지 모른다. 상대에게 “A에는 왜 가려고 하냐”라는 질문을 받으면서 새로운 관계를 맺을 수도 있다. 이처럼 겸손한 질문은 딱 잘라 말하는 단언적인 질문과 달리 답을 얻는 것을 넘어 기대하지 않았던 것도 얻을 수 있고 새로운 관계를 시작할 수도 있다.   최근 필자는 “리더가 답을 가지고 있지 않다는 것을 인정하라”, “자신의 단점을 드러내고 도움을 요청하라”는 얘기를 많이 한다. 따라서 많은 리더들이 그 중요성을 인정하는 듯 보이지만 실제로 실행하기는 어렵다. 어떻게 하면 좋을까.   첫째, 리더로서 겸손한 질문은 실행하기 어렵다는 것을 인정하자. 리더는 리더다워야 한다는 오래된 암묵적 가정이 리더와 구성원 모두에게 있다. 리더는 어려운 문제에 답을 제시해야 하고 분명하고 단호하게 말해야 한다는 가정이다.   리더가 구성원들에게 “이 상황에서 무엇을 해야 할까요”라고 겸손하게 질문하면 나약하게 보이거나 권위가 떨어지고 어쩌면 리더 역할을 포기한 것처럼 느껴질 수도 있다. 쉽게 생각하고 덤비면 이내 포기할 가능성이 높다.   겸손한 질문을 실행하고 습관으로 만들고 싶다면 가장 먼저 실행이 어렵다는 것을 인정하는 것에서 출발하자.     판단하려는 버릇을 버려라   둘째로는 자신을 나타내고 진정성 있게 질문하는 것이 필요하다. 모르는 것을 알기 위한 겸손한 질문이 오히려 역효과를 낼 수도 있다.   “지금 이 상황이 어떻게 일어난 건가요”라고 겸손하게 질문했는데 구성원들은 야단 맞는 느낌을 가질 수 있고 뭔가 캐내려고 한다는 의심도 가질 수 있다. 우선 정말 궁금해 묻는 것이고 이것이 왜 중요한지를 표현하고 질문을 하는 것이 좋다.   그리고 우리는 상대방에게 말할 때 말의 빠르기, 억양, 몸짓, 눈의 움직임, 인상 등 말 이외의 다양한 신호를 전달한다. 상대방은 본인도 잘 모르는 다양한 신호를 보고 판단하는 것이다. 따라서 소통의 진정성 여부는 실제로 표현하는 것과 본인도 모르는 신호가 얼마나 일치 하느냐에 달려 있다.   이때 본인도 모르는 신호가 어떻게 전달되는 지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 상대방의 피드백을 받는 것이다.   실제로 필자는 다른 일에 집중할 때 누군가 말을 걸면 인상을 찌푸린다는 피드백을 자주 받았다. 화를 낸 기억은 없는 데 말이다.   따라서 요즘은 갑자기 누군가 자리로 와서 말을 걸면 준비된 소통의 환경부터 만들려고 노력 중이다. 겸손한 질문에 앞서 자신의 목적부터 알리고 자신이 보내는 다양한 신호가 어떻게 전달되는지 피드백을 받으면 자신의 진정성을 더 잘 전달할 수 있다.   마지막으로 피드백을 해야 하는 경우에도 겸손한 질문부터 떠올리자. 리더가 되면 판단하려는 버릇이 생긴다. 질문을 통해 관심과 호기심을 가지고 대화를 계속 이어 가고 싶지만 질문에 구성원이 답하면 곧바로 답을 내듯 딱 잘라 말하는 버릇이다. 그러면 더 깊은 대화가 이뤄지기 어렵고 기대하지 않았던 것을 발견할 수 있는 가능성도 사라진다.   피드백을 제공해야 하는 상황에서는 판단하고 딱 잘라 말하는 경우가 더 심해진다. 그리고 누군가의 문제를 해결해 줬다는 생각으로 뿌듯함을 느끼기도 한다. 그런데 실제로 피드백을 요청한 이유가 무엇인지, 어떤 상황에서 요청한 것인지를 아는 것이 더 중요한 경우가 많다.   “이런 상황인데 어떻게 할까요”라는 말에 바로 판단하고 답을 주고 싶은 마음을 참고 “그 상황이 어떻게 일어난 건가요”라고 겸손한 질문을 하면 상황을 보다 더 정확하고 올바르게 판단할 수 있다.   이 밖에 구성원과 함께 연습하고 경험하는 기회를 자주 가질 필요가 있다. 리더가 분명하게 말하고 답을 주는 것이 익숙한 문화에서 겸손한 질문을 하는 문화로 바꾸려면 리더 혼자만으로 어려울 수 있다. 구성원들은 갑작스러운 리더의 태도 변화에 의아해할 수도 있고 모종의 은밀한 계획이 있다고 생각할 수도 있다. 이러한 구성원의 반응은 리더의 새로운 시도를 멈추게 만든다.   따라서 기존의 것을 버리고 새로운 것을 시도할 때는 리더와 구성원이 함께 해보는 것이 보다 안전하다.   예를 들어 상명하복의 문화가 뿌리 깊은 미국 육군에서는 계급장을 떼고 얘기하는 ‘사후 리뷰(after action review)’를 한다고 알려져 있다. 특정 프로젝트가 종료됐을 때 직위와 직책을 벗어 놓고 서로 겸손하게 질문하기와 터놓고 이야기하는 시간을 가져보자. 얻고자 한 것, 잘한 것과 아쉬운 것, 앞으로 개선할 것에 대해서 말이다.   김용우 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-13 조회 2183
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  [시금치] 모두가 먹먹한 마음일 때, 리더 책임의 시작…

  1982년, 세계적인 미래학자 故존 나이스비트(John Naisbitt)는 ‘첨단기술이 고도화되는 하이테크(High-tech) 시대일수록 공감을 이끌어내는 높은 감성 능력인 하이터치(High-touch)가 중요해진다’고 예견했습니다. 이미 하이테크 시대에 살고 있는 우리는 인간적인 공감, 따뜻한 감성의 중요성을 잘 인식하고 있죠. 수많은 연구결과들도 공감이 조직에서 어떤 영향을 미치는지 말해주고 있습니다. 그 중 글로벌 리더십 연구기관 포텐셜프로젝트(Potential Project) 조사에 따르면, 공감의 리더십을 발휘할 때 직원들의 업무 만족도는 86% 증가하고, 번아웃은 64% 줄어들며, 업무 성과는 20% 개선된다고 합니다. 서로 어떤 경험을 했는지, 지금 상황이 어떻게 돌아가는지 등 공유하고 공감하면서 긴밀한 유대감을 형성할 때 서로 헌신할 수 있고 더 건강한 조직으로 이어진다는 것입니다. 또한 경영학자 골나즈 사드리(Golnaz Sadri) 등의 연구에 따르면, 사람들은 공감능력을 발휘하는 리더가 그렇지 않은 리더보다 더 유능하다고 생각합니다. 공감은 상대가 처한 상황을 인지적으로 이해하고 감정을 함께 느끼고 반응하면서, 동시에 서로의 경험에는 차이가 있다는 것을 인식하는 과정입니다. 여기에 한 가지 더하자면, 상대를 위해 무언가 행동하려는 의지도 포함됩니다. ‘내가 무엇을 할 수 있을까, 어떻게 하면 도울 수 있을까’ 라고 스스로 되물을 때 진정한 공감을 발휘할 수 있습니다.  자료: 하버드비즈니스리뷰, 글로벌 리더십 연구기관 포텐셜프로젝트 CEO 라스무스 후가드 가장 먼저 해야 하는 일은 간단합니다. 적극적으로 경청(Listening)하는 것입니다. 이때 입은 다물고 상대를 바라봐야 주의 깊게 말을 들을 수 있습니다. 두 번째는 인정(Acknowledgement)하는 것입니다. 리더가 직접 문제를 해결해주지 않더라도, “이 상황이 우리 모두에게 정말 힘든 시기입니다. 여러분이 많이 스트레스 받고 있다는 것을 인지하고 있어요” 하며 상황을 솔직하게 인정하고 직원들이 받는 영향까지도 인지합니다. 세 번째, 단순한 인정에서 그치지 않고 염려(Care)를 표현합니다. 상대가 겪는 어려움에 “걱정돼요. 마음이 너무 아픕니다.”와 같이 진심으로 염려하면 공감을 더 잘 드러낼 수 있습니다. 마지막으로, 행동(Act)으로 공감을 표현합니다. 때론 아무 행동 없이 들어주는 것만으로도 도움될 때가 있지만, 상황을 해결할 대책을 제안하고 추진하면서 해결하고 싶은 의지를 강하게 보여주는 것이 필요할 때가 있습니다. 올해 고인이 된 뇌성마비 아들을 키우며 공감을 배워 나갔던 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 이렇게 말했습니다. “공감 능력은 리더의 가장 중요한 덕목이며, 공감은 다양한 가치를 가진 직원들을 융화한다.” 때로 리더는 직원들이 실망할 수 있는 어려운 결정을 밀어붙여야 할 때도 있고, 쓴 소리로 피드백을 해야 할 때도 있습니다. 상대에 대한 깊은 이해, 공감에서 우러나는 솔직함, 진정으로 도우려는 의지를 보여주는 것이 문제 해결의 시작과 끝이 아닐까요? 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-12 조회 2179