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  [시금치] 출근하면 왜 이렇게 짜증이 나지? '이것' …

  요즘 잠 잘 자고 계신가요? ‘잠이 보약’이라는 말처럼 수면은 건강과 삶의 질을 좌우하는 중요한 요소입니다. 한편, 동서양 할 것 없이 적게 자는 것을 미덕으로 삼는 경우도 볼 수 있습니다. 4시간만 자면서 공부하면 합격하고, 5시간 이상 자면 시험에서 떨어진다는 ‘4당5락’이라는 말 익숙하실 겁니다.미국 전 대통령 트럼프는 과거 한 인터뷰에서 자신의 수면 시간이 하루에 서너 시간에 불과하다며 본인을 자랑스럽게 여기기도 했죠. 펩시코 최장수 CEO를 지냈던 인드라 누이도 4시간만 자고, 하루를 일찍 시작한다고 하네요.이들은 선천적으로 조금만 자도 활기차게 하루를 보낼 수 있는 ‘쇼트 슬리퍼(Short Sleeper)’로 보입니다. 그렇지만 사실, 쇼트 슬리퍼는 극히 일부입니다. 미국 국립수면재단에 따르면 성인의 3분의 2 이상은 하루 8시간 정도의 수면이 필요하다고 합니다. 현실은 어떨까요? Creative Leadership Center가 실시한 국제 연구에 따르면, 리더의 42%는 하루 6시간도 채 못 잔다고 합니다.수면 부족은 판단력 저하, 자제력 부족, 창의력 손상을 일으키는데, 이것은 개인만의 문제로 끝나지 않는다는 점에 주목해야 합니다. 리더의 수면 부족은 구성원의 능력과 성과도 줄어들게 만든다는 겁니다. 수면이 부족하면 인내심이 부족하고, 예민하고, 적대적이어서 구성원의 업무 몰입도를 낮춘다는 연구 결과도 있죠. 게다가 수면 가치를 평가절하하는 리더는 구성원의 수면을 방해할 수도 있습니다. 가령, 잠을 안 자고 일하는 직원을 격려하거나, 한밤중에 보낸 이메일에 답장하지 않은 직원을 비난한다면 어떨까요? 구성원은 이런 신호를 민감하게 받아들이고, 밤에 일하는 모습을 보여주려고 할 수 있습니다.리더가 스스로 충분한 수면을 취하지 못할지라도 구성원들에게는 좋은 수면 습관을 권장해야 합니다. 어쩔 수 없이 새벽에 이메일을 작성해야 한다면, 예약발송 옵션을 사용해서 근무 시간 안에 전송하는 것처럼요. 프로젝트를 수행하면서 야근을 피할 수 없더라도, 바람직하다고 여기지는 말아야 합니다. 수면의 질과 양을 높이는 방법은 이미 많은 사람들이 알고 있지만 제대로 실천하기는 쉽지 않은 것 같습니다. 잠들기 전, 의식적으로 생각의 고리를 끊어내는 연습이 필요하고 취침시간과 기상시간을 일정하게 지키는 것도 수면에 도움이 됩니다.특히 잠자기 7시간 전에는 카페인을, 3시간 전에는 술과 담배를 피해 주시고요. 스마트폰 등 전자기기에서 나오는 파란 빛은 수면 호르몬인 멜라토닌 생산을 방해하기 때문에, 자기 전 전자기기는 멀리해 주세요. 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해서는 리더 본인이 개인적 불안을 해소하고 스스로의 에너지를 충전하는 것이 먼저입니다. 오늘 밤은 꿀잠 주무시기 바랍니다! 

  작성자 작성일 01-11 조회 1866
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  [칼럼] 2023년 신임 팀장이 알고 가야 할 3가지 …

  기업에서 조직 개편과 인사 발령이 주로 일어나는 연말연시, 유독 막막함을 토로하는 이들이 있다면 바로 신임 팀장이 아닐까. 신임 팀장은 회사에서 인정받았다는 기쁨도 잠시, 앞으로 짊어져야 할 역할과 책임에 걱정과 두려움이 가득하다. 일만 하기도 벅찬데 상사 눈치도 봐야 하고, 요즘엔 개성 강한 젊은 직원들도 한 명 한 명 챙겨야 한다. 비슷한 고민을 나누고 팀을 효과적으로 이끄는 기본기를 갖추기 위해 신임 팀장 교육을 찾는 이들이 많은 배경이다.필자는 5년 가까이 500여 명의 신임 팀장이 참여한 교육 과정을 운영하고 있다. 특히 2020년부터는 팀장들의 고민을 직접 듣고 서로의 노하우를 전수하는 ‘팀 톡(Team Talk)’ 세션이 인기다. 여기서 나온 총 585개의 고민을 키워드로 분석해 묶어보니 상위 세 개는 성과(39%), 코칭 및 피드백(38%) 그리고 직장 상사(18%)에 관한 것이었다. 이 세 가지 키워드를 통해 신임 팀장의 핵심 고민은 무엇이고, 어떤 조언이 오갔는지 소개한다.       고민 1. 혼자만의 성과가 아닌 팀 성과는 어떻게 내야 하나요. 최근 신임 팀장 수업을 온 A사 팀장의 이 같은 고민에 먼저 수업을 들었던 B사 베테랑 팀장은 “가장 먼저 ‘우리 팀이 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지’부터 제대로 생각해야 한다”고 전했다. 다시 말해, 우리 팀의 목적과 행동 약속을 분명히 하라는 것이다. 이때 팀장은 고민한 내용을 팀원들과 함께 나누는 것이 좋다. 이 과정을 통해 팀원들도 팀의 존재 목적을 인지하게 되고, 그렇다면 각자 어떻게 기여할 수 있을지를 더 깊게 고민하고, 본인의 책임으로 느끼기 때문이다.   팀의 목적은 먼저 회사의 존립 목적, 즉 사명(mission)을 확인하고 이를 완성하기 위해 우리 팀이 무엇을 해야 하는지 정하는 것이다. 예를 들어 재무팀의 경우, 사업팀에서 진행하는 업무에 협업을 잘해야 한다든지, 회사 전체의 모든 업무를 깔끔하게 마무리한다든지 등을 이야기할 수 있을 것이다. 고민한 내용을 기억하기 쉬운 슬로건처럼 만들고 수시로 팀원들과 커뮤니케이션하는 것도 좋다. 실제 팀 톡 세션에 참여한 모 기업의 재무팀장의 경우, 모든 서류를 최종 체크하고 마무리하는 팀이기에 팀의 역할을 ‘최후의 골키퍼’로 정의했다.   팀 목적을 세웠다면 이를 이루기 위한 행동 약속을 정해보자. 뇌리에 박힐 만큼 단순하면서, 행동 지향적이고, 직설적 표현일수록 좋다. 팀장이 일할 때 중요하게 생각하는 기준이 있다면 제시하고, 여기에 팀원들의 의견을 받아서 수정하고 보완한다. 앞서 이야기한 재무팀장은 이렇게 작성했다. △모든 업무는 정해진 시간 내에 마무리 △모든 업무는 공유 △시간 날 때 스터디 △현업과 원만한 대인관계 △보고는 중간보고부터. 어떤가? 쉽고 명확하지 않은가? 팀의 목적과 행동 약속이 확실하다면 다양한 성격과 세대라도 팀은 한 방향으로 가게 된다. 이렇게 팀이 한 방향으로 걷게 된다면 팀 성과는 따라오게 돼 있다. 고민 2. 팀원에게 피드백은 어떻게 해야 좋나요. 팀장은 항상 좋은 이야기만 할 수는 없는 자리다. 쓰더라도 도움이 되는 피드백을 해야 할 때가 다반사다. 하지만 신임 팀장일수록 피드백하기 어려워한다. 그렇다면 넷플릭스의 ‘4A 피드백’ 문화를 참고해보면 어떨까. 첫 번째는 ‘Aim to assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라)’다. 피드백은 항상 긍정적인 의도를 가진다. 단순히 불만을 제기하거나, 의도적으로 상처를 주거나, 자신을 유리하게 만들기 위한 목적이어서는 안 된다는 것을 명심해야 한다. 구체적으로 팀원과 회사에 어떤 도움이 되는지 충분히 설명하며 피드백을 줘야 한다. 예를 들어 ‘이렇게 하는 건 틀린 거야’가 아니라 ‘이렇게 하는 걸 멈추면 네가 더 전문적으로 보일 수 있겠어’와 같은 식으로 피드백을 줄 수 있다. 두 번째는 ‘Actionable(실질적인 조치를 포함하라)’이다. 피드백은 팀원의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. 나의 의견과 함께 팀원이 할 수 있는 조치를 포함하는 것이 좋다. ‘너의 발표는 메시지 전달이 제대로 안 돼’가 아니라 ‘듣는 사람의 참여를 촉진한다면 너의 발표는 더 강력해질 거야’라고 피드백을 줄 수 있다.   이렇게 팀원에게 피드백할 때 유의해야 하는 두 가지를 살펴봤다면 다음은 팀장인 스스로가 피드백을 받을 때 유의해야 하는 두 가지다. 먼저 ‘Appreciate(감사하라)’다. 팀장도 상사나 팀원에게 피드백을 받을 때 변명하거나 핑계를 대는 방어적인 태도를 취한다면 피드백 발생 빈도를 낮출 수 있다. 나를 성장시키는 피드백을 꾸준히 받고 싶다면 열린 마음으로 상대방의 의도를 파악하고 감사한 마음을 표현해야 한다. 마지막으로 ‘Accept or discard(받아들이거나 거부하라)’다. 무조건 모든 피드백을 수용해야 하는 것은 아니다. 일단 피드백에 대해 진심으로 감사해하고, 이를 수용할지 말지의 여부는 피드백을 받는 자신에게 있다는 것을 알아야 한다. 팀장이 먼저 4A 피드백 문화를 지키고자 노력해보면 어떨까. 자연스럽게 팀 문화로 스며들 수 있을 것이다. 고민 3. 상사와의 커뮤니케이션이 쉽지 않아요. 팀원도 팀원이지만 상사와 커뮤니케이션이 어렵다는 것도 팀장들의 단골 고민이다. 팀장이 관리해야 하는 것은 팀원뿐만 아니라 상사도 해당한다. 1980년 ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’의 최고 논문상을 받은 ‘상사 관리하기(Managing your boss)’에서 하버드대 경영대학원 교수 존 가바로와 존 코터는 부하 직원이라면 상사에 대해 기본적으로 네 가지는 반드시 파악해 둬야 한다고 조언한다. 첫 번째는 상사의 목적과 목표다. 상사가 무엇을 왜 달성하려고 하는지를 알아야만 구성원이 그에 맞춰 일할 수 있다는 것이다.두 번째로 상사를 힘들게 하는 압박 요인을 알아야 한다. 예를 들어 상사가 자기 상사나 주변으로부터 어떤 압력이나 스트레스를 받고 있는지 알아야 상사를 적시에 알맞게 도울 수 있다.세 번째는 상사의 강점과 약점이다. 이것을 알아야 상사에게 맞춰 보완할 수 있기 때문이다.마지막으로 상사가 선호하는 업무 스타일을 파악해야 한다. 먼저 상사가 업무 처리를 할 때 무엇을 중시하는지, 그의 업무 가치를 알아야 한다. 상사가 대면 보고를 좋아하는지, 서면 보고를 좋아하는지 등일 수 있다. 예를 들어 상사가 속도를 중요시한다면 중간보고를 통해 빠르게 수정하고 보완해 나가야 한다. 반면에 상사가 논리와 절차를 중요시한다면 구체적인 데이터를 바탕으로 보고서를 작성하고, 정해진 규칙을 지키는 것을 우선순위에 두면 된다. 상사의 업무 가치에 맞게 이를 존중해 맞춤형 커뮤니케이션을 해야 하는 것이 상사 관리의 출발점이다. 팀장은 갈수록 해야 할 일도, 신경 써야 할 일도 늘어나는 자리다. 이 때문에 팀장이 되는 것을 부담스러워하는 분위기가 조성되고 있다. 하지만 팀장은 회사 성과와 직원 간의 교류, 성장의 문을 여는 열쇠를 쥐고 있는 중심축이다. 세상에는 수없이 많은 고민을 지닌 팀장들이 있다. 이들과 함께 난제를 풀어가자.권다정 IGM세계경영연구원 선임연구원 / 현 IGM팀장전문과정 기획 및 마케팅 매니저 

  작성자 작성일 01-10 조회 2430
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  [프리즘] 하이브리드 워크 시대, 변화하는 오피스 특징…

  일하는 시간과 공간을 유연하고 탄력적으로 선택하는 ‘하이브리드 워크’가 새로운 근무 방식으로 등장했다. 2022년 발표한 갤럽 조사에 따르면, 미국 직장인 10명 중 9명이 100% 원격 근무 혹은 하이브리드 워크를 선호하는 것으로 나타났다. 또한, 구글이 직장인 1,200여명을 대상으로 조사한 결과, 앞으로 일하는 방식의 표준이 ‘하이브리드 워크’가 될 것이라고 응답한 비율은 77%에 이르렀다. 하이브리드 워크가 일하는 방식의 뉴노멀이 될 것으로 보이면서 ‘사무실’이라는 공간에도 새로운 변화의 바람이 불고 있다. 하이브리드 워크 시대의 사무실은 어떤 역할을 하게 될지 살펴보자. 변화하는 사무실 풍경   전통적인 사무실이라고 하면, 가장 먼저 줄지어 있는 책상과 파티션이 떠오를 것이다. 각자 주어진 자리에 앉아 파티션으로 둘러 싸인 개인 업무 공간에서 일하는 모습이 기존의 풍경이다. 직원들끼리 모여 자연스러운 소통을 할 수 있는 공간 혹은 휴식을 취할 수 있는 공간보다는 개인적인 업무를 하는 공간이 중심이 되던 때였다.   포춘(Fortune) 100대 기업 중 50개 기업 이상의 본사 설계 프로젝트를 진행한 글로벌 부동산 컨설팅 기업 JLL(Jones Lang LaSalle Incorporated)에 따르면, 일하는 방식이 변화함에 따라 사무실의 트렌드도 바뀌고 있다. 개인 사무실 및 업무 공간이 가장 큰 비중을 차지하던 것에서, 협업/사회적 교류 공간의 비중이 크게 늘어나는 추세라는 것이다.글로벌 상업 부동산 투자 회사 CBRE(Coldwell Banker Richard Ellis)도 아시아·태평양 직장인들을 대상으로 하이브리드 워크 사무실의 역할에 대해 조사한 바 있다. 응답자들은 앞으로의 사무실은 타 팀간 협업, 팀 전체 생산성, 직원 참여 등의 역할을 수행해야 한다고 했으며, ‘타 팀간 협업’을 요구하는 비율이 83%로 가장 높게 나타났다. 또한, 다른 직원과의 상호작용할 수 있는 공간이 이전보다 더 필요하다고 응답했다. CBRE에 따르면 “하이브리드 워크로 근무 방식이 진화함에 따라 직장인들은 ‘우리’라는 공간에 대한 인식을 높이고 있다”라고 하면서 “사무실의 역할이 다른 직원들과 예정되지 않은 만남 혹은 사람들과 어울리기 위한 공동 공간으로 기대되는 바가 더욱 높아질 것”이라고 내다봤다. <Source: CBRE / IGM재인용> 이제 사무실에 나와야 하는 이유와 목적이 변화하고 있다. 필요에 따라 개인 업무를 위해 사무실로 출근할 수는 있지만 단순히 그 목적만으로는 나오지 않을 것이다. 그보다 다른 직원들과 상호작용하며 정서적인 교감을 나누고 커뮤니티를 형성하기 위해 사무실에 나온다. 그동안 자기 자리에 앉아서 업무만 하는 공간이었던 사무실이 이제 다른 직원과의 사회적인 교류, 즉 ‘Socializing’의 공간으로 변화하고 있으며, 그 역할이 더욱 강화되고 있는 것이다. 이에 더해, 비즈니스 전문 소셜 미디어 회사인 링크드인(LinkedIn)은 최근 하이브리드 워크로 전환하면서 직원들을 사무실로 나오게 하는 핵심은 “집에서 얻을 수 없는 것들을 제공하는 것”이라고 했다. 직원들 스스로 사무실을 머무르고 싶고 일부러 나와서 일하고 싶은 공간으로 여기게 하려면 어떻게 해야 할까? 하이브리드 워크 오피스의 3가지 특징 ‘Socializing’이라는 사무실의 목적 아래 출근할 만큼 가치 있는 하이브리드 워크 오피스를 직원들에게 제공하려면 다음 3가지를 고려해야 한다.   1) 연결성(Connectivity) 사무실의 ‘Socializing’ 역할이 강조되면서 가장 신경 써야 하는 점은 ‘연결성’이다. 여기서 연결성이란, 사무실에서 직접 대면했을 때 이루어지는 연결뿐 아니라 사무실에 있는 직원과 사무실이 아닌 다른 공간에 있는 직원이 끊김없이 상호작용할 수 있는 기술적인 연결성까지 포함한다.   예를 들어, 디지털 화이트 보드나 360도 비디오캠 등을 설치하여 일부 회의실은 화상 회의에 최적화된 공간으로 재구성할 수 있다. 이러한 공간에서는 단순히 사실 확인/보고 위주의 회의뿐 아니라 아이디어 미팅도 문제없이 진행할 수 있다. 물리적으로는 떨어져 있어도 한 공간에 같이 있는 것과 같은 효과를 낼 수 있는 것이다. 또한, 사무실 내에서 상호작용할 수 있는 커뮤니티 공간을 더욱 많이 만들고 있는 추세다. 예를 들어, 로비나 라운지 같은 공용 공간에 조형물을 설치하거나 편의 시설이나 소규모 협업룸 등을 더 많이 구성해 자연스러운 소통을 유도하는 것이다. 건축도시공간연구소 연구 결과에 따르면, 이러한 공용 공간에 참여하는 사람들은 서로를 관찰하면서 자연스럽게 이야기를 나누게 되고, 이를 통해 공동체 의식을 향상시키고 구성원으로서 소속감까지 촉진시킬 수 있다고 한다. 메리어트 호텔은 이러한 점에 주목해 하이브리드 워크 오피스를 재설계했는데 디지털 상징물을 로비 전면에 설치하여 직원들이 오고 가면서 상호작용할 수 있도록 했다. 2) 유연성(Flexibility)링크드인, 인스파이어드 캐피탈(Inspired Capital) 등의 사무실 공간을 새롭게 디자인한 글로벌 건축회사 NNBJ는 “하이브리드 워크 시대의 업무 공간의 핵심은 ‘Hyperflexible(초유연성)’이다.”라고 말한다. 하이브리드 워크를 하게 되면, 모든 직원이 풀타임으로 사무실 책상에 앉아 일하지 않으며 사무실, 집 혹은 카페 어디든지 스스로 일이 잘 되는, 몰입할 수 있는 공간을 선택해 일하게 된다. 직원마다 원하는 근무방식을 몇 가지 타입으로 규정하기 어렵기 때문에 사무실 공간도 필요에 따라 유연하게 바꿀 수 있어야 한다. 구글 사옥 베이뷰(Bay view)는 최근 사무실의 모든 공간을 유연하게 탈바꿈할 수 있도록 했다. 팀이 원하는 대로 가구 배치를 하여 공유 오피스처럼 만들 수도 있고, 사무실 출근자가 많으면 회의실을 치워 개인 업무 공간으로 만들 수도 있다. 최소한의 공통 분모만 남기고 탄력적으로 확대 및 축소가 가능한 공간으로 전체를 재구성한 것이다. 3) 편안함(Comfort) 집이라는 공간은 통상 개인이 정서적으로 안정감을 느낄 수 있는 공간이다. 사무실도 집만큼 편안하고 안락한 공간, 개인적으로 스트레스를 해소할 수 있는 곳으로 여겨지면 직원들은 사무실을 일하기 더 좋은 곳으로 선택할 것이다. 클라우드 컴퓨팅 업체인 페이저듀티(PagerDuty)는 하이브리드 워크를 도입하면서 사무실 내 개인용 책상 3분의 2를 없앴다. 대신 그 공간을 집과 같이 편안함을 느낄 수 있는 거실처럼 바꿨다. 이 공간에서 직원들은 간단한 미팅을 진행할 수도 있고, 휴식을 취할 수도 있으며 다른 직원들과 자연스럽게 수다를 떨 수도 있다. <References> • Wall Street Journal, “Inside LinkedIn’s New Hybrid Office With More Than 75 Seating Types”, 2022 • Wall Street Journal, “Inside Marriott’s $600 Million Hotel-Inspired Headquarters”, 2022 • The Economist, “How are office changing?”, 2022 • GoBright, “The Future of Work is Hybrid”, 2022 • The New York Times, “Say Goodbye to the Boring Conference Room”, 2022 • LinkedIn, ”A Sneak Peek at LinkedIn’s New Hybrid-Workplace Plans”, 2021 • CBRE, “APAC Future of Office Survey”, 2021 • JLL, “Asia Pacific Workforce Preferences Barometer”, 2021

  작성자 작성일 01-09 조회 1862
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  [시금치] 2023년, 뭘 해도 되는 해로 만들고 싶다…

  새해를 맞이해 여러분이 꼭 이루고 싶은 목표나 지키고 싶은 결심이 있나요?작심삼일이 아니라 3개월, 3년, 30년을 지치지 않고 변화를 이끄는 방법, 여기 있습니다.바로 ‘1%의 작은 습관’을 들이는 것인데요. <아주 작은 습관의 힘>의 저자 제임스 클리어(James Clear)는 매일 1%씩 성장을 목표로 작은 성공들을 이뤄 나가는 것을 강조합니다. 습관은 마치 복리처럼 작용해서 시간이 흐를수록 삶에 끼치는 영향력이 점점 커지는데요. 만약 우리가 매일 1%씩 성장한다면, 1년 후엔 (1+0.01)365=37.78배 성장해 있을 것이고요. 반대로 1년 간 매일 1%씩 퇴보할 경우, (1-0.01)365=00.03배 후퇴한다는 겁니다.ⓒ제임스 클리어, 『아주 작은 습관의 힘』, 비즈니스북스(2019) 일단 목표를 이루기 위해 해야 할 일을 다 잘게 쪼개서 생각해보고 아주 작고 사소한 시도, 즉 딱 1%씩만 개선해 봅시다. 더 나은 결과를 원한다면 목표를 높이려 하기보다, 일단 쉽고 단순하게 시작하는 것이 중요합니다.예컨대 운동 목표를 세웠다면 ‘운동화 끈 묶기’, 점심에 독서하겠다는 목표라면 ‘1장 읽기’와 같은 아주 쉬운 규칙을 만들어 자주 반복해 주는 것입니다. 작은 성공들이 쌓이면 변화하는 기쁨과 성취감을 쉽게 얻을 수 있고요. ‘미미하지만 꾸준히 하고 있는’ 자신을 발견해 스스로를 더 신뢰하는 선순환을 이끌어내어 성장하는 데 도움이 될 수 있습니다. 세계적인 축구 선수 손흥민의 아버지이자 스승인 손웅정 감독은 무려 7년 동안 기본기를 가르쳤다고 하는데요. 가령 오른발 잡이였던 손흥민 선수가 양발을 자유롭게 쓸 수 있도록 모든 생활에서 왼발부터 사용하는 습관을 들일 수 있도록 지도했습니다. 슈팅 연습은 언제나 왼발부터 먼저 했고, 발 씻을 때, 양말과 신발 신을 때, 옷 입을 때, 심지어 경기장에 들어서는 첫 발까지도 모두 왼발이 먼저 나오도록 습관을 들인 것이죠. 덕분에 손흥민 선수는 경기에서 공을 어느 발로 찰 것인지 생각할 필요 없는 양발잡이 선수로 성장할 수 있었습니다. 이 외에도 볼을 받을 때 무의식적으로 고개를 돌려 좌우를 살피는 모습도 자주 볼 수 있는데요. 몸에 밴 1%의 좋은 습관들이 오랜 시간에 걸쳐 쌓이면서 최상의 역량을 끌어내고 있는 것입니다.어떤 목표도 한 순간에 100% 다 이룰 수 없지만, 당장 1%만 바꿔도 시간이 쌓이면 엄청난 변화가 생깁니다. 조직 내 구성원들도 일상적으로 행하는 패턴을 스스로 점검해볼 수 있도록, 그리고 작은 습관의 힘을 길러 성장할 수 있도록 유도해 보시면 좋겠습니다.매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-06 조회 2257
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  [프리즘] 코피티션 전략으로 혁신을 꿈꾸는 기업 사례와…

  코피티션으로 기존 산업 지형을 뒤흔드는 기업들설립 18개월 만에 고객 1억 명을 자사 네트워크에 가입시키고, 콘텐츠, 커머스, 클라우드 및 커뮤니케이션 등을 아우르는 비즈니스 모델을 창출해내면서 IT 업계의 게임 체인저로 떠오른 기업이 있다. 바로 2016년 설립된 인도 통신 기업 지오 플랫폼(Jio Platforms, 이하 지오)이다. 지오는 13억 인구 중 절반가량의 사람들이 소외됐던 인도 IT 시장에서 고객과의 접점을 더 늘려가기 위해 글로벌 기업들과 손잡고 생태계를 확장하고 있다.예컨대, 인도 내 5G 서비스 확장을 목표로 글로벌 무선통신 기업 퀄컴, 반도체 기업 인텔과 파트너십을 맺었다. 넷플릭스, 아마존 프라임, 디즈니플러스 핫스타 등과도 협력하여 지오의 엔터테인먼트 서비스인 지오티비(JioTV)에서 고객에게 다양한 콘텐츠를 선보이고 있다. 뿐만 아니라 메타의 왓츠앱 페이는 지오의 전자상거래 서비스 지오마트(JioMart)에 연결되어 결제를 지원하고, 마이크로소프트 클라우드에 기반한 게임용 콘솔, 유튜브와 구글맵 등의 구글 서비스도 지오 네트워크로 제공한다.지오 플랫폼의 앱 생태계 ⓒheads&hands 지오는 자사의 현지 노하우로 무선 통신 가입 회원만 4억 4300만여 명을 확보(2021.12)한 데 이어, 코피티션 전략을 적절히 활용하면서 인도 최대 플랫폼으로서 견고히 자리매김하고 있다. 10억 명 이상의 사람들에게 각종 디지털 서비스에 쉽게 접근할 수 있는 기회를 제공하면서 사람들의 삶을 바꾸고 있고, 디지털 혁신으로 인도를 변화시키겠다는 비전을 이뤄가고 있다. 글로벌 반도체 기업 인텔(Intel)은 파운드리 시장의 막강한 경쟁사 삼성전자와 대만 TSMC와 협력한다. 인텔은 차세대 반도체 표준을 개발하기 위해 개방형 칩렛(Chiplet) 생태계인 UCle(Universal Chiplet Interconnect Express)를 이끄는데, 여기에 경쟁사들도 힘을 합친다는 것이다. 향후 자율주행 등의 발전으로 반도체 시장은 급격히 팽창하기 때문에 한 기업이 거대 시장을 독점하기 어려워질 뿐 아니라, 기술 개발의 난이도도 갈수록 높아진다. 이에 한 기업의 역량만으로 시장 요구에 최적화한 제품을 신속히 공급하기엔 한계가 있다.인텔이 코피티션 전략에 성공한다면 생산 공정 비용을 절감할 뿐 아니라, 각각 다른 공정에서 생산한 반도체 칩을 모아 패키징을 할 수 있게 된다. 기업 단독으로 시장을 석권하기 어려운 시대가 된 만큼, 경쟁사의 역량과 자원을 활용해 경쟁과 협력을 동시에 추구한다면 전체 시장의 파이를 키우고 함께 성장할 수 있다. 성공적인 코피티션을 위한 가이드 앞으로 기술과 산업이 고도화되고 융합될수록 코피티션 전략은 혁신에 더 중요한 역할을 할 것이다. 그렇다면 성공적인 코피티션을 이끌기 위해 반드시 고려해야 할 것이 무엇이 있을까?Harvard Business Review에 따르면, 코피티션 기회가 왔을 때 협력하지 않는다면 각 기업이 어떤 행보를 보일지, 업계의 경쟁구도는 어떻게 바뀔지 면밀히 살펴봐야 한다. 가령 우리는 어떤 대안을 갖고 있는지, 우리가 아닌 또 다른 경쟁 기업에게 기회가 흘러갈 것인지, 지금의 경쟁 구도를 계속 유지할 수 있는지 등 분석하는 것이다. 그러면 코피티션을 할 때와 경쟁’만’ 할 때의 득실을 비교해볼 수 있다.다음으로, 경쟁 기업과 협력할 때 발생할 잠재적인 리스크를 따져봐야 한다. 정보와 기술 등 자원을 공유하면 자칫 우위를 잃게 되는 문제가 발생할 수 있다. 잠재적인 리스크를 선제적으로 파악하고 관리하려면, 다음 4가지 코피티션 시나리오 중 어디에 속하는지부터 파악해보는 것이 도움이 된다.   · 하나. 어느 기업도 핵심자원을 잃을 위험이 없고(혹은 공유해도 위험하지 않은 핵심자원), 오히려 새로운 가치를 창출할 수 있는 경우. · 둘. 양쪽 기업의 핵심자원이 상호 보완되고, 이를 공유한다면 또 다른 경쟁자들을 리드할 수 있는 경우. 다만, 기울어진 운동장인 상황에서 협력하는 것은 어려울 수 있다. 이미 한 분야에서 독보적인 경쟁우위를 차지하고 있는 기업이 우리와의 협업으로 타의 추종을 불허하는 우위를 갖게 될 리스크가 있기 때문이다. · 셋. 한쪽 기업이 이미 강력한 경쟁우위를 갖고 있어 자원을 공유하면 더 강해지는데, 그럼에도 하위 기업이 협력하기를 원하는 경우. 이때 하위 기업은 협력하는 것이 자사에 분명한 이익이 될 뿐 아니라 반드시 필요하다고 판단해 협력한다. · 넷. 한 기업이 경쟁 기업의 고객 기반에 접근하기 위해 자사 핵심자원을 공유하는데, 이로 인해 양쪽 기업 모두 리스크를 감수하는 경우. 코피티션 마인드셋부터 장착해야 광범위한 파트너십을 혁신의 추진 동력으로 삼고 싶은 기업의 리더라면, 경쟁과 협력이 공존할 수 있고 승자가 여러 명일 수 있다는 정신적 유연성을 갖추는 것이 가장 중요하다. 코피티션을 주창한 뉴욕대 교수 애덤 브란덴버거(Adam Brandenburger)와 예일대 교수 배리 네일버프(Barry Nalebuff)는 “유연성을 개발하고 리스크와 보상을 충분히 고려할 수 있다면 경쟁에만 몰두해 있는 사람들보다 우위를 확보할 수 있을 것”이라고 제언한다.앞으로 기업이 ‘코피티션’에 얼마나 열려 있는지, 다시 말해 산업 내, 혹은 산업을 넘나드는 다양한 기업과의 파트너십과 사고방식의 유연성을 갖췄는지가 새로운 성장 동력을 확보하는 데 토대가 될 것이다. <References> · 박병진, 「코피티션(Coopetition) 전략의 연구동향과 향후 연구방향」, 한국전략경영학회, 94-97p., 2022 · 매일경제, “판 흔드는 인텔, 영원한 적도 동지도 없다", 2022.09.29 · KOTRA, “2021년 인도 IT 산업_통신 산업”, 2021.12.31 · 조선비즈, “美 최대 완성차 업체 GM이 전기보트 스타트업에 투자한 이유”, 2021.11.23 · Fortune, “WhatsApp grocery ordering in India is a first step in fulfilling Mark Zuckerberg’s super app dreams”, August 2022 · Disher, “The Value of Partnerships & Coopetition”, February 2022 · McKinsey Insights, “CROs and biotech companies: Fine-tuning the partnership”, January 2022 · McKinsey Insights, “Growing beyond groceries: The ecosystem expansion”, March 31, 2022 · McKinsey Insights, “Strengthening collaboration in the European space ecosystem”, June 2022 · Forbes, “Three Key Benefits of Coopetition Marketing”, December 2021 · Harvard Business Review, “How Working with Competitors Made Jio a Telecom Giant”, December 2021 · Harvard Business Review, “The Rules of Co-opetition”, January-February 2021 · Boston Consulting Group, “Making Technology Transformation Competitively Relevant”, June 2021 · Businessbecause, “Will COVID-19 Vaccine Success Inspire Future Coopetition?”, February 2021

  작성자 작성일 01-05 조회 1886
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  [프리즘] 영원한 적도 친구도 없다! '코피티션(Coo…

  첨단기술의 발전 등 변화의 속도가 빨라지면서 기존에 존재하던 모든 것들의 경계가 뒤섞이는 빅블러(Big Blur)현상이 가속화되고 있다. 산업 간 경계를 넘나드는 새로운 비즈니스 모델이 출현하고, 생각지도 못했던 기업이 오늘의 경쟁자로 떠오르면서 경쟁과 협력 구도가 갈수록 복잡해지고 있다. 많은 기업들이 협쟁(協爭), 즉 코피티션 전략을 추진하는 이유도 여기에 있다. 급변하는 비즈니스 환경에서 혁신 동력으로 떠오르는 코피티션은 무엇이며, 코피티션이 어떤 가치를 창출해 낼까?   빅블러 시대 속 혁신 동력, 코피티션 1996년 학계에 처음 소개된 ‘코피티션(Coopetition)’은 협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)의 합성어로 가치를 창출하기 위해 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 전략을 의미한다. 이 전략은 승자와 패자가 명확히 갈리는 제로섬(zero-sum) 게임이 아니라 경쟁자들과 때로 협력하면서 상호이익과 동반성장을 도모하는 포지티브섬(positive-sum) 게임에 기반한다. 코피티션의 큰 특징 중 하나는 협력과 경쟁이 동시에 일어나는 것이다. 예컨대 기업간 최종 제품은 경쟁하면서 부품 공급망은 협력 관계를 맺는 것처럼 일부 시장에서는 경쟁하는데 다른 시장에서는 협력해 시너지를 발휘한다. 이때 협력과 경쟁의 균형이 잡힌 코피티션 관계가 가치를 창출하는 데 가장 유리하다. 경쟁이 지나치면 상생을 도모하기 어렵고, 협력에 비해 경쟁이 약하면 효율성과 혁신을 촉진하기에 어려울 수 있기 때문이다. ※ Source: Sage Journal, “Nuances in the Interplay of Competition and Cooperation: Towards a Theory of Coopetition” 오늘날 전 산업에 걸친 코피티션은 어느 때보다 흔히 볼 수 있다. 예컨대 클라우드 산업에서 주도권을 쥐고 다투는 소프트웨어 기업 레드햇(Red Hat)과 VM웨어(VMWare)는 2022년 말부터 오픈소스를 호환시키기로 했다. 글로벌 모빌리티 기업 GM은 전기보트 스타트업 퓨어 워터크래프트(Pure Watercraft)와 배터리 전기 선박을 공동 개발하여 상용화하고 있고, 글로벌 스트리밍 기업 넷플릭스(Netflix)는 아마존 프라임(Amazon Prime)과 경쟁하지만 아마존웹서비스(AWS)를 사용해 스트리밍을 재생한다. 삼성과 애플(Apple)도 경쟁사지만, 삼성은 애플에 OLED 스크린을 공급하고 애플은 삼성TV 제품으로 스트리밍 서비스를 제공하는 등 일부 시장에서는 협력하고 있다. 그렇다면 기업은 어떤 상황에 직면했을 때 코피티션 전략을 최우선으로 채택하는 것일까?   경쟁 기업 간 협력하는 주된 이유 Harvard Business Review는 경쟁자끼리 협력하는 이유로 2가지를 꼽았다. 첫 번째, 협력 기회가 왔을 때 협력하지 않는다면 예상되는 경쟁 비용이 크기 때문이다. 가령 미국 물류 기업 UPS는 경쟁사인 독일 기업 DHL의 제안을 받아들여 코피티션을 추진했다. 당시 DHL의 제안은 미국 내 자사 수하물을 운송해달라는 것이었다. 협력할 경우 연 10억 달러(약 1조 5천억 원)를 절약할 것으로 기대되던 DHL에 비해 UPS가 얻을 임대 수익은 크진 않았다. 하지만 만일 UPS가 이 제안을 거절한다면, DHL는 또 다른 경쟁사 페덱스(FedEx)와 손잡을 가능성이 있었고 그렇게 되면 UPS는 협력을 통한 추가 수익도 얻지 못했을 것이다. 다음으로, 한 기업에서만 관리·수행하기에 너무 큰 규모의 프로젝트라면 코피티션이 유일한 성공 전략이 될 수 있다. 예컨대 미국 제약 기업 화이자(Pfizer)와 독일 생명공학 기업 바이오엔테크(BioNTech)는 코로나19 팬데믹 상황에서 백신 시장을 선점하려 경쟁하기 보다 협력함으로써 1년 안에 개발에 성공할 수 있었다. 이전에는 1년 내 백신을 개발한다는 것은 불가능한 일로 여겨졌는데 경쟁 기업 간 협력이 혁신을 촉발한 돌파구가 된 것이다. 이는 자체 개발에만 의존하다가 결국 포기했던 글로벌 5대 제약 기업 머크앤컴퍼니(Merck&Co.)의 모습과 대조된다. 이 외에, 아래와 같은 기업의 내·외부 및 관계적 상황에서도 코피티션이 발생할 가능성이 높다. 1) 외부 동인 · 산업의 불확실성과 불안정성이 높은 경우 · 경쟁우위의 급격한 잠식과 진입장벽이 축소되어 안전판이 필요한 경우 · 산업 간 융합이 발생하여 새로운 기회를 찾거나 기존과 다른 비즈니스 모델에 의한 도전에 대응해야 하는 경우 · 산업의 라이프사이클로 봤을 때, 매우 초기 단계에 있거나 성숙 단계에 있는 경우  * 초기 단계: 빠르게 산업 표준을 설정해야 하거나 융복합이 발생한 신규 분야에 다른 산업의 리더들이 진입할 경우  * 성숙 단계: 비용 축소, 규모의 경제 달성, 기존 판매 채널 침투 등의 필요성이 큰 경우 · 기술의 융합, 기술의 불확실성 및 복잡성, 짧은 제품수명주기 등 기술적 수요가 있는 경우 · 정부와 주요 고객사 등 영향력 있는 외부 이해관계자들의 요구가 있는 경우   2) 내부 동인 · 새로운 시장에 침투하고 성과를 높일 기회를 찾기 위해 끊임없이 경영환경을 조사하고 역량 있는 파트너를 탐색하고 있는 경우 · 경쟁우위 감소, 필요한 자원의 부족 등 취약성을 인식하는 경우 · 코피티션에 대해 과거 성공 경험이 있는 경우   3) 관계 동인 · 경쟁 기업과 목표가 완전히 혹은 부분적으로 일치하는 경우 · 상호 보완적인 자원 및 역량을 보유한 경쟁 기업과 관계를 발전시키는 것이 목표를 달성하는 데 도움이 되는 경우 · 경쟁 기업의 자원과 유사하고 관련이 있어 빠른 정보교환이 가능한 경우<References>· 박병진, 「코피티션(Coopetition) 전략의 연구동향과 향후 연구방향」, 한국전략경영학회, 94-97p., 2022· 매일경제, “판 흔드는 인텔, 영원한 적도 동지도 없다", 2022.09.29· KOTRA, “2021년 인도 IT 산업_통신 산업”, 2021.12.31· 조선비즈, “美 최대 완성차 업체 GM이 전기보트 스타트업에 투자한 이유”, 2021.11.23· Fortune, “WhatsApp grocery ordering in India is a first step in fulfilling Mark Zuckerberg’s super app dreams”, August 2022· Disher, “The Value of Partnerships & Coopetition”, February 2022· McKinsey Insights, “CROs and biotech companies: Fine-tuning the partnership”, January 2022· McKinsey Insights, “Growing beyond groceries: The ecosystem expansion”, March 31, 2022· McKinsey Insights, “Strengthening collaboration in the European space ecosystem”, June 2022· Forbes, “Three Key Benefits of Coopetition Marketing”, December 2021· Harvard Business Review, “How Working with Competitors Made Jio a Telecom Giant”, December 2021· Harvard Business Review, “The Rules of Co-opetition”, January-February 2021· Boston Consulting Group, “Making Technology Transformation Competitively Relevant”, June 2021· Businessbecause, “Will COVID-19 Vaccine Success Inspire Future Coopetition?”, February 2021

  작성자 작성일 01-04 조회 2975
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  [칼럼] 높은 성과를 내려는가? ‘리더의 에너지’부터 …

  리더의 번아웃으로 인한 부정적 영향은 조직 전체의 위기로 번진다 아이와 함께 탄 비행기에 비상사태가 발생했다. 부모와 아이 중 누가 먼저 산소 마스크를 써야 할까. 부모는 본능적으로 아이를 먼저 챙기려고 들 것이다. 하지만 안전 수칙에 따르면 아이에게 산소 마스크를 씌워 주기 전에 부모가 먼저 써야 한다. 보호자가 자칫 정신을 잃으면 더 큰 위험이 뒤따를 수 있기 때문이다. 최근 대부분의 기업이 처한 상황을 보자. 전 세계적인 금리 인상, 원자재 가격 상승과 인플레이션, 경기 침체 등 암울한 경제 환경, 인류의 생존을 위협하는 기후 위기, 언제 또다시 닥쳐올지 모르는 바이러스의 공포, 디지털 기술 격차에 따른 양극화 심화까지…. ‘영구적 위기’가 일상화되며 저마다 비상사태를 선언하고 있는 지금, 비행 중 산소 마스크 착용 순서와 마찬가지로 조직의 리더부터 먼저 침착하게 대응해야 구성원의 불안을 잠재우고 어려운 상황을 극복할 수 있는 힘을 모을 수 있다. 반대로 리더가 건강하지 못한 상태라면 조직 전체에 부정적 영향을 끼칠 수 있다. 특히 리더는 난관을 극복하기 위해 밤낮없이 일에 매진하지만 마음처럼 성과는 따라오지 않을 때 겪게 되는 ‘희생 증후군’을 경계해야 한다. 희생 증후군은 리더 역할을 다하기 위해 개인적인 희생을 감수해 가면서 열심히 해 보지만 몸도 마음도 피곤하기만 하고 일이 점점 더 풀리지 않고 대인 관계마저 악화돼 가는 것을 말한다. 희생 증후군 덫에 빠지지 않으려면 세계적인 생활 용품 다국적 기업 유니레버의 니얼 피츠제럴드 전 회장은 1970년대 유니레버에 입사해 회장 자리에까지 올랐다. 직위가 오를수록 부담이 커지면서 처절하게 일에 매달렸지만 그만큼 성과가 나지 않았다. 기대만큼 일이 풀리지 않으니 불안하고 예민해진 상태에서 통제할 수 없는 것까지 통제하려고 들면서 직원들에게 큰소리 치는 일이 잦아졌다. 결국 떠나는 직원들이 늘어나고 가정에서는 부인과 이혼에 이르게 됐다. 이처럼 리더가 희생 증후군의 덫에 빠지는 순간 불행은 시작된다. 막중한 책임감으로 인한 스트레스 상황에서 안간힘을 쓰느라 에너지가 고갈되고 관계까지 챙길 여력이 부족해진다. 일에만 집중하다 보니 직원들에 대한 배려가 없어지고 조직 내 불만이 높아지면서 성과가 떨어지는 것이다. 육체적·감정적·지적·영적으로 탈진하게 되는 ‘번아웃’에 빠지게 되면 리더는 제대로 된 의사 결정을 할 수도, 제대로 된 동기 부여를 할 수도 없다. 리더로서 구성원에게 롤모델이 돼 줄 수도 없다. 악순환의 고리를 끊어 내지 못하고 희생 증후군이 계속되면 리더의 부정적인 상태는 조직 전체로 퍼져 나가게 된다. 그러면 희생 증후군에서 어떻게 탈출할 수 있을까. 우선 리더는 자신의 상태를 정확하게 알아차리고 에너지를 회복하기 위해 노력해야 한다. 우리가 활동할 때 근원이 되는 힘을 충전해야 하는 것이다. ‘건강하다’, ‘기운이 넘친다’, ‘열정적이다’, ‘밝다’, ‘즐겁다’, ‘행복하다’ 같은 말이 에너지가 가득 찬 상태를 묘사한다. 만약 리더가 ‘피로하다’, ‘힘들다’, ‘의미가 없다’, ‘어둡다’, ‘우울하다’, ‘불행하다’ 같은 상태라면 스스로 위험 신호라는 것을 인지해야 한다. 성과에 대한 연구를 하는 심리학자 짐 뢰르와 웰빙에 대한 컨설팅 솔루션 기업 에너지프로젝트의 최고경영자(CEO) 토니 슈왈츠가 제시한 ‘고성과를 내는 에너지 피라미드’를 살펴보면 희생 증후군에 맞서 리더가 에너지를 어떻게 관리해야 할지 방법을 찾을 수 있다. 그들은 수천 명의 경영진을 대상으로 연구한 결과 에너지 피라미드의 4개 차원이 균형적으로 채워져야 압박 상황에서도 높은 성과를 낼 수 있다는 것을 확인했다. 에너지 피라미드는 아래로부터 ‘몸’, ‘마음’, ‘정신’ 그리고 가장 상위의 ‘영혼’까지 4개 차원으로 이뤄져 있다. ‘몸’은 신체적 균형과 건강을 가리킨다. 이 같은 육체적 에너지는 다음 단계인 마음과 정신 회복의 바탕이 된다. ‘마음’의 에너지는 감정 조절을 할 수 있도록 하는데 이를 통해 최고의 성과를 낼 수 있는 내면의 환경을 조성하는 역할을 한다. 다음으로 ‘정신’ 에너지는 주의 집중에 쓰인다. 그리고 가장 꼭대기의 ‘영혼’ 에너지는 삶의 목적의식을 찾는 데 쓰이며 동기 부여·결단력·인내력의 원천이 된다. 정리하면, 하위 차원의 에너지는 다음 단계의 에너지 수준에 영향을 끼치고 4개 에너지 차원이 모두 동시에 작동할 때 고성과를 달성할 수 있다. 구체적으로 4개 영역별 에너지 충전을 위해 리더가 가장 신경 써야 할 것은 무엇인지 하나씩만 살펴보자. 리더의 분노는 직원에게 상처를 준다 먼저 ‘몸’의 에너지를 채우려면 규칙적이고 균형 잡힌 식습관과 운동이 중요하다는 것을 누구나 다 알고 있다. 그런데 리더의 신체 건강을 해치는 가장 심각한 문제가 있다. 수면 부족이다. 잠 잘 시간이 부족해 혹은 사업 걱정에 불면증이 생겨 잠 못 이루는 리더가 많다. 잠을 많이 자면 게을러 보이고 적게 자야 부지런한 것 같아 일부러 잠을 줄이는 사람도 있다. 실제로 도널드 트럼프 전 미국 대통령이나 리처드 브랜슨 버진그룹 회장은 평균 4시간 정도를 잔다고 한다. 하지만 이들은 선천적으로 적게 자도 활기차게 하루를 보낼 수 있는 쇼트 슬리퍼(short sleeper)일 수 있다. 현실에 쇼트 슬리퍼는 극히 드물다. 보통 사람이 4시간 수면으로 잠이 부족하면 이는 혈중 알코올 농도 0.1%, 면허 취소 수준의 상태와 다름없다고 한다. 특히 리더의 잠이 부족하면 다음날 참을성이 떨어지고 예민해져 직원과의 관계 악화, 업무 몰입도 저하 가능성이 높아진다는 연구 결과도 있다. 수면 과학자들에 따르면 생산성을 극대화하는 수면 시간은 8시간이 적당하다. 세계 최대의 온라인 쇼핑몰 기업 아마존의 제프 베이조스 창업자는 “8시간 수면이 나의 경쟁력을 만들어 주기 때문에 잠자는 시간을 우선으로 만들려고 노력한다”고 말했다. 다음으로 ‘마음’ 에너지가 가득하다는 것은 삶에서 전반적으로 높은 수준의 긍정적인 감정을 유지한다는 뜻이다. 그런데 직위가 높아질수록, 스트레스가 많아질수록 잘 다스려야 할 감정이 있다. 바로 ‘화’다. 치열한 경쟁을 거치며 높은 자리에 오를수록 통제하려는 경향이 강해진다. 또 기대감은 점점 높아지는데 직원들의 태도나 성과가 성에 차지 않으면 싫은 소리를 하면서 화가 나고 그냥 참고 넘어가도 화가 날 수 있다. 세계적인 심리학자 대니얼 골맨(Daniel Goleman) 씨는 전기 합선이 기기를 고장 내고 심하면 화재를 일으키듯이 리더의 분노는 ‘감정 합선’을 일으켜 직원에게 상처를 입히고 조직 전체에 악영향을 준다는 연구 결과를 밝힌 바 있다. 분노의 함정에 빠지는 것도 조심해야 한다. 습관성 분노에 중독되면 가정이나 일상에서도 거듭 화를 내게 되고, 이는 본인의 신체 건강에도 악영향을 끼친다. 스트레스 호르몬이 과잉 방출돼 심장병에 걸릴 확률이 높아지고 기억력 등 인지 능력에도 문제가 생길 수 있다. ‘정신’ 에너지는 주의를 집중해 좋은 의사 결정을 하는 데 필요하다. 정신 에너지를 끌어올리는 가장 효과적인 훈련으로는 명상을 추천한다. 명상은 육체적·감정적·지적·영적으로 경험하고 있는 생각·느낌·감정·행동뿐만 아니라 주변에서 일어나고 있는 일들과 주변 사람들·자연환경·세계·사건들에 주의를 기울이고 알아차리는 것이다. 마음 챙김과 명상의 세계적 권위자인 존 카밧 진 매사추세츠 대 교수는 “명상은 궁극적으로 리더십 훈련”이라고 했다. 자신을 들여다보는 훈련이 깊어지면 타인의 욕구를 들여다보고 자비와 연민을 느낄 수 있게 되기 때문이다. 그래서 기업에서는 임직원들에게 의도적으로 명상 시간을 갖게 하기도 한다. 마지막으로 ‘영혼’의 에너지를 강화하는 힘은 타인과의 관계에서 나온다. 인간은 나를 넘어선 관계 속에서 충만함의 가치를 느낀다고 한다. 이를 위해서는 자기에서 타인으로 시야를 확장해야 하는데 가까운 사람들과 주기적으로 깊은 대화를 하거나 스스로 남을 돕는 자가 되려는 노력이 필요하다. 콜린 바렛 사우스웨스트항공 명예회장은 이른 아침을 ‘회복 시간’으로 정해 놓고 에너지를 충전한 것으로 유명하다. 그녀는 그 시간에 직원과 고객에게 온 감사 편지를 읽고 답장하면서 삶의 목적의식과 비전이 더욱 뚜렷해졌다고 한다. 불확실성만이 유일하게 확실하고 위기는 파도처럼 밀려오는 오늘날, 어떤 어려움에도 오뚝이처럼 다시 일어나는 조직을 원하는가. 그렇다면 리더 본인부터 “나는 괜찮다”고 할 수 있는 힘을 기르자. 몸과 마음, 정신과 영혼이 방전되지 않도록 평소 에너지를 고속 충전하는 훈련을 해야 한다. 김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 01-03 조회 2017
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  [시금치] 한국에서 가장 존경받는 기업의 비결, OO을…

  '한국에서 가장 존경받는 기업' 조사에서 제약 부문 19년 연속 1위 자리를 지켜온 기업이 있습니다. 바로 '유한양행'인데요. 이 1위라는 숫자 뒤에는 창업자 유일한 박사의 기업가 정신과 그가 영면한 후에도 그의 경영철학을 계승해 온 유한양행 구성원들의 노력이 있습니다. 시간을 거슬러 유한양행이 창립한 1920년대로 가보겠습니다. 9살에 미국 유학을 떠난 유일한 박사는 미국에서 식품회사를 설립해 큰 성공을 거뒀습니다. 그러나, 출장차 한국을 방문하였다가 식민지 지배하에 참담한 고국의 상황을 보고 귀국을 결심하게 되는데요.미국 회사를 넘기며 받은 돈으로 많은 의약품을 구입하여 한국으로 돌아온 그는 국민 건강과 직결되는 제약사업을 시작했습니다. '건강한 국민만이 잃어버린 주권을 되찾을 수 있다'라고 생각했기 때문이죠. 유한양행은 당시 우리나라 국민에게 꼭 필요했던 결핵 치료제, 항생제 등을 수입해 오고, 구충제, 피부병약 등 가정상비약을 판매하여 국민 보건 증진에 앞장섰습니다.   유일한 박사는 '기업에서 얻은 이익은 그 기업을 키워준 사회에 환원해야 한다'라는 경영철학을 실천하였습니다. 창업 후 10년 뒤인 1936년에는 주식회사로 전환하면서 기업을 공개했고요. 1939년에는 우리나라 기업 최초로 종업원 지주제를 도입하여 본인 지분의 52%를 직원들에게 나눠주었습니다.회사가 안정기에 접어든 1953년부터는 궁극의 꿈이었던 교육 사업을 본격적으로 시작했습니다. 고려공과기술학원, 유한중학교, 유한고등학교를 설립했고, 개인 주식과 재산을 교육사업에 기부했습니다. 그는 늘 "우리나라가 부강해지려면 기술교육을 받은 사람이 늘어나야 한다"라고 강조했습니다.   '기업은 사회의 것'이라는 유일한 박사의 신념은 그가 사망한 후에 공개된 유언장을 통해서도 확인할 수 있습니다.    [유일한 박사의 유언장] 첫째, 유일선의 딸, 즉 손녀인 유일링(당시 7세)에게는 대학졸업 시까지 학자금 1만 달러를 준다. 둘째, 딸 유재라에게는 유한공고 안에 있는 묘소와 주변 땅 5천 평을 물려준다. 그 땅을 유한동산으로 꾸미고 결코 울타리를 치지 말고 유한중, 공업고 학생들이 마음대로 드나들게 하며 그 어린 학생들의 티 없이 맑은 정신에 깃든 젊은 의지를 지하에서나마 더불어 느끼게 해달라. 셋째, 유일한 자신의 소유 주식 14만 941주는 전부 '한국사회 및 교육원조 신탁기금'에 기증한다. 넷째, 아내 호미리는 재라가 그 노후를 잘 돌보아주기 바란다. 다섯째, 아들 유일선은 대학까지 졸업시켰으니 앞으로 자립해서 살아가거라. 유일한 박사의 숭고한 경영철학은 오늘날 유한양행에서 어떤 모습으로 살아 숨 쉬고 있을까요?유한양행은 1969년부터 전문 경영인을 통한 투명한 지배구조를 유지하고 있습니다. 그리고 2009년부터 환경부가 지정하는 녹색기업에 지속해서 선정되었고, 300인 이상 제약회사로서는 최초로 무재해 16배수도 달성하였죠. 최근에는 친환경 포장재 개발에 나서 제품 도입을 확대하고 있습니다.과거에도 그랬지만, 많은 기업들은 '기업의 존재 목적'에 대해 더욱 활발히 고민하고 있습니다. 환경 파괴, 소득 양극화, 차별과 갈등과 같은 심각한 문제에 더해 위태로운 경제가 지속될 것이라는 전망에 기업의 생존에도 빨간 불이 켜졌기 때문이죠. 이미 지난 2019년에는 미국 기업 최고경영자들을 대변하는 비즈니스라운드테이블(BRT)에서 '이윤과 주주 이익 극대화'라는 눈앞의 이익을 넘어 '고객, 직원, 파트너, 지역사회 등 모든 이해관계자에 대한 책임을 강화하겠다'고 발표한 바 있습니다. '다음 목표'만을 향해 달려가고 있었다면, 잠시 멈추고 '목적'을 생각해볼 때입니다.위대한 목적은 창업가나 경영자뿐만 아니라 구성원들에게 영감을 불어넣고, 계속해서 목적에 집중하도록 만드는 힘을 가지고 있으니까요!매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 01-02 조회 1943
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  [칼럼] 구글의 '공동묘지', 실패 수용하는 애자일 문…

  애자일(agile)은 인기 많은 단어다. 애자일 방법론은 전통적인 정보기술(IT) 개발 방법론의 한계를 극복하기 위해 탄생했다. 세상의 변화에 빠르게 적응하는 것은 IT만의 이슈가 아니므로 지금은 조직 구성 방식, 일하는 방식, 경영 방식에 이르기까지 다양한 접목이 이루어지고 있다.애자일은 ‘기민한’ ‘민첩한’으로 해석되니 똑똑하고 빈틈없어 보이는 이미지가 떠오른다. 그러나 애자일의 숨은 뜻은 ‘일단 저지르고 보는’ ‘어설프기 짝이 없는’에 가깝다. 애자일 소프트웨어 개발 선언문의 골자는 잘 다듬어진 문서가 아닌 겨우 동작하는 시제품을 먼저 만들어 부족함을 드러내고 몇 번이든 수정하겠다는 것이다. 이 과정은 실패를 전제해야만 가능하다. 아마존의 창업자 제프 베이조스는 ‘발명과 방황, 2021’에서, 그간 아마존이 실패해온 것들의 규모가 수십억달러에 달하고 실패는 발명과 위험 감수에 필연적으로 따르는 결과라며 아마존을 가장 실패하기 좋은 곳으로 만들기 위해 노력한다고 했다. 구글도 만만치 않다. 2006년부터 ‘구글 공동묘지’라는 공간을 웹상에 만들어 단종된 제품·서비스들을 전시하고 있는데 166가지에 이른다. 실패가 있었기에 지금의 구글이 있고 구글의 미래가 가능하다는 강력한 메시지라고 할 수 있다. 글로벌 빅테크 사례가 우리 기업 현실과는 먼 얘기로 들릴지 모르겠다. 토스의 창업자 이승건 리더는 유튜브에 본인이 강의하는 영상을 올렸다. 오랜 기간 실패를 거듭한 이야기다. 초기 2년간 본인이 기발하다고 생각한 아이디어를 고집하고 시장 반응이 안 좋은 것은 디자인, 기능의 문제라고 생각해 디자인을 바꾸고 기능을 계속 추가했다. 결과는 처절한 실패였다.다시 사업 아이템부터 발굴해서 100여 개의 아이템을 모으고 빠르게 테스트해나갔다. 5년간 8개의 서비스에 실패했다. ‘간편송금’ 아이템은 공감해주는 사람이 없어서 혼자 페이스북에 광고를 올려보았다. 반응이 있어서 송금 서비스를 소개하는 홈페이지를 만들었는데, 문의가 많이 들어왔다. 이때부터 기능을 개발했다. 간편송금에서 출발한 토스는 지금 은행, 증권, 보험을 아우르는 슈퍼 앱이 됐다.   이렇게 드라마틱한 스토리를 누구나 탐낼 것이다. 더욱이 디지털 전환이 시대의 요구가 되면서 과감한 도전 없이는 도태된다는 분위기가 만들어졌다. 예를 들어, 2017년에 출범한 카카오뱅크가 은행 앱 중 월간 활성 이용자 수 1위를 달리고 있고, 2014년에 로켓배송을 시작한 쿠팡이 2022년 상반기 기준 온라인 유통 시장 점유율 1위다. 당연히 전통 기업들도 손을 놓고 있지 않다. 수년 전부터 디지털 전담 조직이 신설됐고 사내벤처, 사내독립기업(CIC) 사례들도 이어진다. 최고경영자(CEO)가 실패를 두려워하지 말라고 당부하는 말은 신년사의 단골 메뉴다.   그런데도 애자일이 조직에 정착됐다는 얘기는 잘 들리지 않는다. 우선은 내부에서 투자 의사 결정을 받기까지가 지난하다. 기술 테스트를 통과해야 하고 투자수익률(ROI)을 산출하여 승인받아야 한다. 이러한 절차는 실패 위험을 줄이기 위해 필요하다.문제는 너무 오래 걸린다는 점이다. 최근 어느 협업 툴 회사의 인터뷰 기사에 따르면, 협업 툴 도입 사전 검토에만 1년이 걸리는 대기업도 있다고 한다. 인공지능(AI)같이 데이터양과 품질이 중요하거나 메타버스(metaverse·현실과 가상이 혼합된 세계)같이 이제 시장 형성 초기인 기술, 아이템들은 가시적인 성과를 바로 보이기가 어렵다. 그러나 단기 성과에 집착하는 조급증으로 인해 새로운 시도들이 자리 잡기도 전에 실패로 치부되는 경우가 많다. 애자일 조직의 DNA 비밀 고객의 욕망을 찾아내는 과정은 미지를 탐색하는 것과 같다. 당연하다고 생각했던 불편을, 있는지도 몰랐던 욕망을 일깨우는 과정이다. 디자인 싱킹, 최소기능제품(MVP)의 핵심은 같다. 고객도 모르는 고객의 마음을 상상하지 말고 무언가를 일단 보여줘 답이 아니라 반응을 얻고, 고쳐서 다시 보여주고 다시 반응을 얻자는 접근이다. 한 번에 증명할 수 없는 일을 증명이 끝난 후 시작할 수는 없다. 시작하지 않으면 아무 일도 일어나지 않으니 결국은 가장 늦게 된다. 작게 시도하고 길을 바꾸거나 길을 넓혀가면 된다. 고객의, 시장의 반응이 기대만큼이 아니라면 그러한 결과를 알게 된 것이 성과다. 좋은 소식이 있다. 노코드 툴(코딩 없이 소프트웨어 제품을 만들 수 있게 하는 도구)은 개발자의 도움 없이도 고객이 실제 사용할 수 있는 최소한의 기능을 구현해 가설을 테스트할 수 있게 해준다. 직장인 익명 커뮤니티인 블라인드에서 채용 서비스를 기획한 프로덕트 관리자는 몇 가지 노코드 툴을 배워 2주 만에 최소 기능을 만들고 고객의 실제 반응을 데이터로 모은 후에 이 결과를 기반으로 정식 제품 개발을 승인받을 수 있었다고 한다. 출시는 진화의 시작점 기성품인 솔루션이 아니라 계속 발전 중인 AI 기술을 적용하고 고객과 상호작용을 축적해 맞춤화하는 제품·서비스를 지향한다면, 출시 시점에는 미완성 상태일 수밖에 없다. 얼마나 더 빨리 배우고 얼마나 더 빨리 업그레이드할 수 있느냐가 관건이다.A기업의 사례를 보자. A기업은 콜센터 상담원이 고객과 대화하면서 잘못 안내한 사항이 있는지를 AI가 자동으로 평가하는 시스템을 다른 기업보다 빨리 도입했다. 하지만 평가자가 하던 일을 바로 대신할 수는 없었다. 전화 음성에 주변 잡음이 들어가서 잘못 인식되거나 단어 하나만 잘못 말해도 지적하는 등, 상담원이 받아들이기에는 온도 차가 있었기 때문이다. 시스템 도입으로 인건비를 절감할 수 있을 것으로 기대했으므로 실패한 프로젝트로 몰리게 됐다. 그러나 시스템을 어떻게 현장에서 활용할까에 집중하면서 해결책을 찾아갔다. AI가 판단한 결과를 평가자가 빠르게 재확인하게 했고 평가 절차를 간소화해서 생산성을 높였다. 개인별로 통계를 내서 관련된 교육을 이수하도록 했더니 잘못 안내하는 빈도가 줄었다. 민원 위험이 높은 통화를 선별하는 AI 모델을 추가로 만들어 효과를 높였다.   제품·서비스를 만드는 과정도 그렇지만 출시된 후에도 시행착오를 감당해야 한다. 특히 AI는 시행착오를 통한 배움이 있어야 똑똑해진다. AI가 아무리 똑똑해도 아직은 서로 다른 주제를 연결할 줄 모르니 사람의 지혜가 필요하다. 경영진이 프로젝트의 종료, 제품·서비스 출시와 함께 성패가 결정된다고 믿는다면 모두 실패로 낙인찍힐 위험이 있다. 애자일 문화, CEO의 책임 토스의 이야기로 돌아가 보자. 이승건 리더는 프로덕트 관리자들에게 ‘나약함을 드러내고 실패를 겸손하게 받아들이는 자세가 성공을 가져온다’는 원칙을 직접 주기적으로 말한다고 한다. 그럼에도 기능을 먼저 신경 쓰고 많이 만들려고 하는 모습이 보인다고 한다. 이미 애자일로 성공한 기업이 이렇다면 전통 기업들 내부는 말할 필요가 없을 것이다.   CEO들이 ‘실패를 두려워하지 말라’고 공식적으로 선언하고 있다. 다만 더 나아가서 ‘정말 그럴까’라는 의구심도 없애야 한다. CEO는 실패의 원인을 사람에게서 찾기 전에 제도, 환경에서 먼저 찾아야 한다. 부정한 일에는 불이익을 줘야겠지만 시도하지 않았으면 일어나지도 않았을 일이 기대와 다르다고 하여 사람에게 불이익을 주어서는 안 된다. 조직 구성원은 CEO가 한 말이 아니라 실제 어떻게 행동하는지를 보고 확실하게 배운다. 배달의민족 앱을 운영하는 우아한형제들은 대규모 서비스 장애가 여러 번 발생했지만, 개발자를 징계한 적은 한 번도 없었다. 사업 성장에 기여하는 과정에서 일어난 일이고 장애가 발생할 만한 위험을 미리 제거하지 못한 전체적인 문제로 접근하기 때문이다. 만약 개인을 징계한다면 누구도 변화를 시도하지 않을 것이라고 얘기한다.   애자일을 조직에 뿌리내리게 하기 위한 많은 노력이 관찰된다. 팀을 재구성해보고 권한을 내려주고 회의 방식을 바꾸고 협업 툴을 마련한다. 그러나 변화를 시도하면 필연적으로 일어나는 실패 순간에 대해 CEO가 어떤 자세를 보여주냐가 겉으로 보이는 애자일이 아닌 마음속에서 일어나는 애자일을 가능하게 하는 열쇠다. 애자일은 조직 문화다. 권오현 삼성전자 상임고문은 EBS 특강에서 좋은 조직 문화는 CEO나 오너가 필사의 의지로 솔선수범해야만 만들어질 수 있다고 했다. 오늘도 애자일한 성장을 위해 고군분투하는 경영자라면 명심해보았으면 한다.   이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크  

  작성자 작성일 12-30 조회 2364