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  [칼럼] 팀원 관리만큼 중요한 ‘상사 관리’

  필자가 한 달에 한 번씩 참여하는 신임 팀장을 위한 이틀짜리 공개과정이 있다. 본격적인 리더 역할을 시작하는 팀장들에게 구성원들을 효과적으로 이끌기 위해 필수적인 리더십, 역할전환, 성과관리, 동기부여, 코칭 피드백 등의 강의로 진행된다.그런데 비록 정규과정에 포함되지는 않지만 효과적인 리더십을 발휘하기 위해서 꼭 필요하다고 필자가 힘줘 강조하는 것이 있다. 바로 ‘상사관리’다.예를 들어 보겠다. 한 본부 같은 임원 아래서 최강팀을 만들기 위해 열심히 뛰고 있는 두 팀장이 있다. 우선 A 팀장의 사례다. 임원이 지시한 대로 준비해서 보고했더니 이 길이 아니라고 한다. 그래도 내가 명색이 팀장인데 사소한 것 하나하나 컨펌 받아 진행하라고 하고, 팀에 필요한 인적·물적 지원을 제대로 받지 못해 성과를 내기가 쉽지 않다. 최악의 경우는 목표를 달성했는데도 노력만큼 인정받지 못한다는 것이다.반면 B 팀장은 상당히 다르다. 지시사항에 대해 보고하면 바로 승인을 해주고, 중요한 의사결정 사항만 보고하라는 위임을 받았다. 인적·물적 지원도 끌어다 주니 업무가 착착 진행되고, 성과를 내고 기여한 만큼 충분히 인정받고 있다.임원이 변덕쟁이이고 사람을 차별한다는 생각이 들 수도 있지만, 이 상황을 다른 관점으로 봐야 할 필요도 있을 것이다.필자가 경험한 신임 팀장들의 관심은 온통 아래로만 향해 있다. 즉 팀원을 어떻게 잘 이끌까에 초점이 맞추어져 있는 것이다. 반면 사례에서 예로 든 B 팀장의 시선은 아래와 함께 위로도 향해 있었다.상사의 성공 파트너가 돼야결국 구성원뿐만이 아니라 상사까지 잘 관리해야 100점짜리 팀장이 될 수 있다는 것이다. 상사라는 존재는 조직에서 합법적으로 부여하는 직책과 권한으로 우리에게 업무를 지시하고 성과를 평가하며 승진과 성과급을 결정한다.우리가 필요로 하는 조언과 정보 및 자원을 제공할 수 있는 막강한 권한과 실행력을 갖고 있다. 그렇기 때문에 상사와 공감과 신뢰의 관계를 맺기 위해 의도적으로 체계적인 노력을 해야 한다. 이런 노력을 통해 상사와 내가 서로 도움을 주고받는 ‘윈-윈(Win-Win)’ 관계를 형성할 수 있고, 나아가 조직의 성공을 위한 올바른 ‘상향영향력(managing-up)’을 발휘할 수 있게 된다. 이제 구체적인 방법론을 살펴보자.먼저 상사에게 없어서는 안 될 존재, 즉 상사의 성공 파트너가 돼야 한다. 존 가바로 하버드경영대학원 교수 등은 ‘상사 관리하기(Managing Your Boss)’라는 논문에서 상사와 그의 고민을 세심하게 파악하는 것이 가장 중요하다고 얘기한다.상사의 목적과 목표, 상사를 힘들게 하는 압박 요인, 상사의 강점과 약점, 그리고 상사가 선호하는 업무 스타일의 파악이다.강의 현장에서 실제 이 항목들에 대해 작성하는 활동을 하게 되면, 많은 리더들이 내가 구성원들에 대해서는 여러 가지를 파악하려고 노력하지만, 상사에 대해서는 한 번도 진지하게 고민해 보지 않았다는 피드백을 준다.구체적으로 파악을 했다면 이제는 상사의 문제를 함께 고민하면서 실질적인 도움을 줄 수 있다. 예를 들어 상사가 늘 새로운 인재를 영입하는 것에 고민이 있다면 나와 우리 팀원들이 보다 적극적으로 사람을 찾아 추천할 수 있고, 내부 경영혁신이 상사의 우선과제라면 우리 팀도 발 벗고 현장에서 실천할 수 있다. 여기에 더해 정서적인 지원도 중요하다.자연 다큐멘터리에서 본 인상적인 장면이 있다. 일명 늑대들의 합창이라는 것인데, 우두머리 늑대가 사냥에 실패해 울부짖으면, 나머지 늑대들이 격려의 울부짖음을 보내주는 것이다. 울부짖는 행동 자체가 ‘우리는 동지’라는 표현이라는 것이다. 상사는 나보다 더 많는 권한을 갖고 있지만 그 얘기는 결국 책임도 더 많이 지고 있다는 것이다. 이는 필연적으로 외로움을 수반한다. 당신은 윗사람이 힘들 때 어떤 리액션을 보냈는가.다음으로는 상사를 나의 서포터, 즉 ‘나·우리 팀에 대한 지원과 투자를 아끼지 않는 존재’로 만드는 방법이다.우선, 주도적으로 상사와의 소통기회를 늘려야 한다. 대부분의 사람들은 가능하면 상사와의 만남을 피하고 싶어하지만, 상사를 피하면 피할수록 결국 상사의 통제에 더 놓이게 되는 것이 현실이다.적극적으로 조언을 구하는 것도 방법셰릴 샌드버그가 과거 페이스북 최고운영책임자(COO) 자리를 제안받았을 때 내건 이직 조건 중의 하나는 바로 매주 또는 격주로 최고경영자(CEO)인 마크 저커버그와 1대1 미팅을 하게 해 달라는 것이었다.정기적인 미팅을 통해 상사와 본인이 같은 눈높이인지 확인하는 것이 내 일을 잘하기 위한 핵심요소임을 잘 알고 있었던 것이다. 또 상사는 자신보다 조금 더 넓은 범위의 일을 책임지고 있기 때문에 세부적인 사항은 놓치기 쉽다. 현장에서는 늘 크고 작은 의사결정이 이뤄지고, 예상치 못한 상황이 발생한다. 프로젝트 방향이 조금씩 바뀌기도 한다.‘상사니까 다 알고 있겠지’라고 우리는 편하게 생각할 수 있지만, 적극적인 중간 보고가 없다면 상사는 구체적인 상황을 알 수 없다. 왜 상사는 모든 것을 알아야 하냐고 물을 수도 있다. 잊지 말자. 우리 팀의 성과가 곧 상사의 성과다. 우리 팀에 관한 일을 상사가 몰라 당황하게 만드는 상황은 절대로 만들지 말아야 한다.둘째, 상사의 사소한 지시사항도 충실히 선실행해 상사의 신뢰를 얻어야 한다. 미 해군 특수부대 네이비씰 브루저 기동대의 활약을 담은 도서 ‘네이비씰의 승리’에서 나온 사례다.적진에서의 작전수행만으로도 너무 바쁜데 상부에 올리는 서류작업이 너무 많아 부하들의 불만이 터져나왔다. 지휘관 조코 윌링크는 어떻게 반응했을까. 상사에게 달려가 현장을 모르는 부당한 요구라고 목소리를 높여서 싸웠을까.그는 사령관님이 지시한 보고서를 누구보다 성의 있게 써서 마감일보다 일찍 제출하도록 지시했고, 부하들은 툴툴거렸지만 따를 수밖에 없었다.기업의 CEO들이 가장 답답해하는 것 중의 하나가 본인이 지시한 사안들이 조직원들에게 잘 전파되지 않고 실행되지 않는다는 것이다. 그렇기 때문에 리더들은 상위리더가 지시한 업무의 배경, 기대효과를 잘 이해하고 구성원들에게 충분히 설명해주면서 실천을 독려해야 함은 여러 번 강조해도 지나치지 않을 덕목이다.다른 부대는 서류 제출 같은 상부의 사소한 지시에 대해 대놓고 툴툴거렸지만, 브루저 기동대는 사소한 지시들을 충실히 이행하는 것으로 평소 신뢰를 쌓았고, 그 후 작전에 관한 상부의 승인을 뭐든지 받을 수 있었다고 한다.마지막으로 상사에게 적극적으로 조언을 구해야 한다. 미국의 350개 대기업 CEO들이 어떻게 이사회 임원(리더)까지 올라갔는지를 연구한 자료에 의하면 이들이 팔로어 시절 상사와 대화할 때 조언을 항상 구했다고 한다. 조언은 어떤 효과가 있을까. 당연한 얘기지만 팀의 성과를 위한 정보와 지원을 효과적으로 얻을 수 있다.상사는 내가 하고 있는 일을 먼저 경험한 사람이다. 경험치, 대내외적인 정보 및 네트워크가 나보다 훨씬 다양하고 강력할 수 있는데, 이 자원을 활용하지 않을 이유가 없다. 이에 더해 나에 대한 호감을 증진시킬 수 있다.조언을 구할 때에는 상대를 칭찬하거나 치켜세우게 되므로, 상대의 자부심을 고조시킨다. 모든 인간은 ‘인정욕구(Needs of Esteem)’를 갖고 있다. 조언을 요청받으면 자신의 역량이나 경험 혹은 전문성을 인정받은 것으로 여기게 되므로 조언을 구하는 것은 상대방의 인정욕구를 매우 효율적으로 자극하는 방법이다. 새해 여러분들의 목표에 상사관리가 꼭 포함되기를 진심으로 바란다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 02-05 조회 3695
• 287

  [시금치] 진짜 '임원다운 임원'을 결정짓는 '이것'은…

  학생답다, 프로답다… 살아가면서 우리는 종종 ‘OO답다’라는 말을 듣곤 합니다. 이는 특성이나 자격이 있음을 나타내는 말인데요. 그렇다면, 직장인 중 1%만이 된다는 임원의 ‘임원다움’을 결정하는 것은 무엇일까요?리더의 모습에 대한 많은 연구가 있지만, 하버드대 로버트 케건 교수의 통찰에 주목할 필요가 있습니다. 로버트 케건 교수는 신체적 성장은 나이가 들면서 자연스럽게 이루어지지만, 정신적 성장은 단순히 나이를 먹는다고 해서 자동으로 이루어지는 것이 아니라고 말합니다. 즉, 살아온 날만큼 모두 어른이 되는 것은 아닌 거죠!로버트 케건 교수는 다음과 같이 성인의 정신적 성장을 세 단계로 구분하고, 각 단계마다 조직에서 할 수 있는 역할을 제시합니다.출처: An Everyone Culture, Robert Kegan 외진정한 ‘임원다움’은 세 번째 단계인 자기변혁적 마인드(Self-transforming mind)에서 비롯됩니다. 임원은 자신의 영역을 넘어 회사 전체를 조망해 전략적 아젠다를 세우고, 사업과 사람을 이끄는 사람이기 때문이죠. 그러나 모든 사람들이 자기변혁적 마인드 단계에 이르는 것은 아닙니다.로버트 케건 교수에 따르면, 성인의 1%만이 이 단계에 도달하고 6~7%는 이 단계로 나아가는 과정에 있다고 합니다. 단 1%에 불과하다니 정말 놀랍지 않나요?그렇다면, 자기변혁적 마인드를 갖추기 위해서는 무엇이 필요할까요? 이러한 정신적 성장은 단순히 조직에 오래 몸담았다고 해서 저절로 이루어지는 것이 아니므로 ‘지속적인 학습’이 중요합니다.대부분의 사람들은 경험을 넘어서는 생각을 하기 어렵기 때문에, 통합적인 사고를 하려면 새로운 지식을 습득해야 합니다. 특히, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 임원은 보다 민첩하게 학습해야 하죠.나폴레옹은 장군이 된 후에도 학습을 게을리 하지 않았다고 합니다. 전쟁 중에도 늘 수레에 책을 싣고 다녔으며, 정박할 때면 막사에 서가를 마련했습니다. 심지어 말을 타면서도 책을 읽었다고 하니, 그의 배움에 대한 열정은 정말 대단하죠! 나폴레옹을 비롯한 성공한 리더들에게는 ‘끊임없는 학습’이라는 공통점이 있습니다.1992년 마이크로소프트에 입사하여 2014년 CEO 자리에 오른 사티아 나델라는 배움에 대한 열정이 오늘날의 자신을 만들었다고 말합니다. 사티아 나델라는 “새로운 것을 배우려고 하지 않으면 유용하고 위대한 일을 할 수 없다”고 강조한 바 있죠.'임원다움'을 갖추는 것은 결국, 배움을 통해 정신적으로 성장하는 여정입니다.여러분 각자의 'OO다움'는 어떤 모습인가요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 02-02 조회 3599
• 286

  [프리즘] 80억 인류의 조력자, ‘생성형 AI’의 현…

  1994년 ‘웹(Web)’은 인터넷 혁명을 일으켰고, 2007년 ‘아이폰(iphone)’은 모바일 시대를 열었다. 그리고 오늘날 ‘생성형 AI’의 등장은 AI 시대의 서막을 알렸다. 기업들은 AI 시장의 주도권을 확보하고 새로운 비즈니스 기회를 발굴하기 위해 총력전을 벌이고 있다. 2022년 11월 오픈AI의 챗GPT(ChatGPT)가 세상에 등장한지 약 1년 만에 마이크로소프트, 구글, 메타, 아마존 등 빅테크 기업은 물론, 수많은 스타트업이 전략적으로 협쟁(協爭)하며 새로운 산업 지형을 빠르게 만들고 있다. 이에 생성형 AI 기술 발전은 가속화되고 있고, 전 산업에서 생성형 AI 활용 사례를 만들면서 비즈니스 혁신 기회를 발굴하고 있다.AI 대중화 시대에 접어든 지금, 생성형 AI 판 위의 경쟁 양상은 어떤지, 각 산업에선 생성형 AI를 활용해 어떤 가치를 창출하고 있는지, 나아가 생성형 AI 리스크를 어떻게 관리해야 하는지 살펴보자.2024년 가장 주목받는 디지털 기술, 생성형 AI‘생성형 AI(Generative AI)’는 사전에 학습한 데이터 바탕으로 사용자의 요구에 맞춰 기존에 없던 콘텐츠를 생성하는 인공지능 기술이다. 지난 2023년은 생성형 AI의 무한한 가능성에 대한 기대로 폭발적인 변화를 맞은 해였다. 비즈니스 문제해결, 생산성 및 고객경험 향상부터 인간의 고유한 영역이라고 여겨지던 창작까지 해내는 생성형 AI 능력을 목격하면서 산업에서는 물론, 일반 대중도 AI 시대를 직접 체감한 것이다.생성형 AI에 대한 관심은 오픈AI의 챗봇인 챗GPT가 등장하면서 시작됐는데, 챗GPT는 출시 5일 만에 100만 명, 2달 만에 1억 명 이용자 수를 돌파하면서 당시 인터넷 역사상 최단 기록을 세웠다.많은 전문가들은 디지털 시대의 패권을 좌우하는 핵심 기술이 생성형 AI가 될 것이라 전망한다. 마이크로소프트(Microsoft, 이하 MS) 창업자 빌 게이츠는 “앞으로 5년 안에 컴퓨터를 사용하는 방식이 완전히 바뀔 것”이라며, “향후 생성형 AI가 AI 에이전트(자연어에 반응하는 인공지능 개인 비서)로 발전하여 AI에게 말만 하면 모든 작업을 대신 처리해줄 수 있을 것”이라고 내다봤다.글로벌 컨설팅사, 가트너(Gartner)는 2024년 10대 전략 기술 트렌드(Top 10 Strategic Technology Trends for 2024)  중 하나로 ‘보편화된 생성형 AI’를 꼽았고, 이 기술은 점차 성숙 단계로 접어들면서 본격 대중화될 것으로 예측한다.또한 가트너는 2026년까지 80% 이상의 기업은 생성형 AI API와 모델을 사용하거나 애플리케이션을 실제 환경에 배포할 것이라 전망했으며, 이는 2023년 초에 5% 미만이었던 것을 감안하면 굉장히 빠른 속도다.포춘 비즈니스 인사이트(Fortune Business Insights)에 따르면, 글로벌 생성형 AI 시장 규모는 2023년 438억 7000만 달러(약 57조 5486억 원)에서 2030년 약 6680억 달러(약 883조 2296억 원)으로 약 15배 증가할 전망이다.또한 현재 많은 비즈니스 리더는 생성형 AI의 필요성을 인식하고 있으며, 여러 실험을 통해 자사만의 생성형 AI 활용 사례를 만들고 있다. 글로벌 컨설팅사, 커니(Kearney)가 경영진 대상으로 실시한 설문조사(2023.6)에 따르면, 기업의 56%는 생성형 AI 애플리케이션을 검토하고 프로토타입을 실험하는 등 초기 탐색 단계에 있으며, 29%는 탐색 단계를 넘어 특정 활용 사례를 적극 개발하고 있다.<References>· “Phi-2: The surprising power of small language models”, 2023. 12. 12, Microsoft Blog· “Capturing the full value of generative AI in banking”, 2023. 12. 5, Mckinsey&Company· “Citi Used Generative AI to Read 1,089 Pages of New Capital Rules”, 2023. 10. 27, Bloomberg· “The state of generative AI adoption in business”, 2023. 10. 23, Kearney· “Top 10~12 Strategic Technology Trends for 2022, 2023, 2024”, 2023. 9. 15, Gartner· “Generative AI Market Size, 2023-2030”, Fortune Business Insights· “New A.I. Chatbot Tutors Could Upend Student Learning”, 2023. 6. 8, The New York Times· “Managing the Risks of Generative AI”, 2023. 6. 6, Harvard Business Review· “What every CEO should know about generative AI”, 2023. 5. 12, Mckinsey&Company· “Goldman Sachs CIO Tests Generative AI”, 2023. 5. 2, Wall Street Journal· “Exploring opportunities in the generative AI value chain”, 2023. 4. 26, Mckinsey&Company· “가장 유능하고 범용적인 AI 모델 제미나이(Gemini)를 소개합니다”, 2023. 12. 7, Google Blog· “Generative AI가 바꿀 미래, 기업은 어떻게 준비할까?”, 2023. 11. 13, Kearney Blog· “삼성전자, ‘삼성 AI 포럼’서 자체 개발 생성형 AI ‘삼성 가우스’ 공개”, 2023. 11. 8, 삼성 뉴스룸· “‘직원을 신나게 하라’, 월마트의 생성형 AI 여정 살펴보기”, 2023. 10. 23, CIO Korea· “웅진씽크빅, Azure OpenAI 기반 생성 AI로 소통과 교육의 새로운 연결고리 만들어”, 2023. 8. 29, Microsoft· “새로운 초현실 세계로, 영화를 바꾸고 있는 생성형 AI”, 2023. 6. 9, MIT Technology Review

  작성자 작성일 01-29 조회 7750
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  [시금치] 최고 실력 갖춘 외과의사의 수술 성공 비결,…

  외과의사의 수술 실력은 경험이 많을수록 더 나아질까요? 하버드 대학의 로버트 허크먼과 개리 피사노 교수는 의사의 수술 실력 향상에 관한 연구를 위해, 심장외과 전문의 203명을 대상으로 각기 다른 43개 병원에서 2년간 집도한 수술 약 3만 8천 건을 추적 조사했습니다(미국에서는 보통 외과의사들이 소속 병원 외에 여러 곳에서 수술을 한다고 합니다).놀랍게도 수술을 집도한 횟수와 개인 실력 향상은 별 관련이 없었는데요. 이와 별개로 수술의 성공률이 눈에 띄게 높아지는 경우는 따로 있었습니다. 바로, 자신이 근무하는 병원에서, 손발을 맞춰 온 수술팀과 함께할 때였습니다.의사들은 충분히 팀워크를 쌓은 동료와 함께 있을 때, 자기 역량을 100% 이상 발휘할 수 있었던 것이죠. 비즈니스 조직에서도 이런 경우를 종종 목격할 수 있습니다. 누구와 함께하는지에 따라서 성과가 달라지곤 하는데요. 보통의 구성원들이 모여, 개인 역량의 총합을 넘어서는 최상의 성과를 만들어내는 것, 우리는 이것을 ‘팀 시너지’라고 부릅니다. 이런 시너지를 만들어내려면 무엇이 필요할까요? 많은 리더십 전문가들은 팀 시너지에 가장 중요한 요소는 ‘서로가 함께라고 여기는 소속감’이라고 말합니다. 그렇다면 요즘 구성원의 소속감, 어떻게 해야 생겨날까요? 과거, 회식이나 단합대회 같은 방법이 통했다면, 요즘의 MZ세대, 또는 잘파(Z+알파) 세대라고 불리는 새로운 종족(?)은 ‘내 시간을 뺏긴다’는 생각에 오히려 소속을 거부할 수도 있습니다.함께 보내는 시간보다 중요한 것! 핵심은 ‘연결’과 ‘관심’입니다. ‘우리는 서로 이어져 있으며, 서로에게 관심을 기울인다’고 느낄 때 구성원은 비로소 소속감을 느끼고 능동적으로 움직인다고 합니다. 개인의 업무 결과나 성과 뿐 아니라, 업무 과정 그리고 그 안에서 겪은 실수나 어려움까지도 서로 관심을 가지고 함께 고민할 때 진정한 ‘우리’라고 여기는 것이죠.구성원 각각의 역량을 넘어서는 성과를 만들고 싶으신가요? 리더가 ‘아’하면 ‘어’하는 구성원을 원하시나요? 그렇다면 먼저 팀원 누구든 ‘아‘하면 ‘왜?’하고 눈을 맞추는 것부터 시작해 보세요. 누구도 외롭지 않은 팀일 때, ‘우리’는 ‘나’를 넘어설 수 있습니다. 다정한 것이 살아남는 시대니까요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-26 조회 3491
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  [칼럼] 리더라면 꼭 챙겨야 할 ‘자기 경영’과 ‘감성…

  조직 규모가 커짐에 따라 그에 걸맞은 운영과 일하는 방식의 변화가 요구된다. 눈에 띄는 조직 규모의 발전을 스타트업에서 발견할 수 있는데, 이들이 무섭게 성장할 수 있었던 이유는 불확실한 상황에서 ‘블리츠스케일링(blitzscaling·위험을 감수하더라도 빠른 속도로 회사를 키워 압도적인 경쟁우위를 선점하는 기업의 고도 성장 전략)’을 적용했기에 가능했다.전통적인 기업들이 십수 년에 걸쳐 이뤄낸 성과를 단 몇 년 내에 결과물로 만들어 내는 과정에서 조직 내부적으로 이슈가 발생하는 것은 당연하다. 이 때문에 블리츠스케일링을 적용한 기업들은 조직 규모에 따라 인력 구조, 사업 방식, 커뮤니케이션, 의사 결정, 문화 그리고 리더십 측면에서 운영 및 일하는 방식의 변화를 요구받는다.이러한 변화 중에서도 리더십 분야, 그중에서도 자기 경영과 감성 지능에 주목할 필요가 있다. 이 분야는 리더 자신의 꾸준하고 지속적인 개발이 요구된다.자기 경영 능력 높이려면 ‘강점’을 찾아라자기 경영이란 개인 활동의 시스템을 구축하고 이를 지속적으로 관리해 나가면서 자신의 가치를 높이는 총체적인 활동을 말한다. 자기 경영은 기업이 조직의 목표를 달성하기 위해 생산, 재무, 인사, 마케팅을 체계적으로 계획(plan)해 실행(do)하고 이를 평가(see)함으로써 성과와 가치를 창출하는 경영 원리에 기반한다.자기 경영은 목표를 달성하는 능력을 높이기 위한 수단이다. 자기 경영을 위한 가이드라인은 경영학자 피터 퍼디낸드 드러커(Peter Ferdinand Drucker)를 통해 널리 알려져 있다.가이드라인은 ①나의 강점은 무엇인가? ②나는 어떻게 일하나? ③나의 가치는 무엇인가? ④나는 어디에 속해 있나? ⑤내가 무엇에 기여할 수 있는가? 등 다섯 가지 질문으로 요약된다. 이 중에서 우선적으로 실행에 옮겨야 할 가이드라인은 강점과 관련된 부분이다. 조직 내 직급과 직책을 막론하고 사람들은 스스로 자신의 강점을 정확하게 파악하고 있지 못한 경우가 많다.강점은 단순한 재능을 넘어 반복적으로 성공의 결과를 가져오는 능력을 말한다. 잘하는 일, 좋아하는 일, 계속해도 지치지 않는 일의 공통점을 찾는다면 바로 강점이 발휘되고 있다는 점이다.강점을 발휘하려면 우선 강점을 발견해 정리하는 단계가 선행돼야 한다. 이를 위해 드러커는 피드백 분석 방법을 제안한다. 이는 중요한 결정을 하거나 중요한 행동을 할 때 예상되는 결과를 기록하고 기대했던 것과 실제 성취한 것을 비교하는 방식이다. 이를 2~3년 정도 실행에 옮긴다면 현재 발휘하고 있는 자신의 강점을 파악할 수 있고, 강점을 발휘하는 요소와 성과를 낼 수 없는 분야가 무엇인지를 확인할 수 있다. 팀 운영의 관점에서도 리더와 팀원이 서로의 강점을 파악하고 있고 리더가 팀원의 강점을 잘 활용할 때 팀의 생산성과 몰입도를 높일 수 있다.피드백에 열려있는 감성 지능 리더다음으로 리더의 지속적인 자기 계발을 위해 두 번째로 집중해야 하는 부분은 감성 지능 개발이다. 감성 지능은 자신과 다른 사람의 감성(감정)을 효과적으로 이해하고 관리하는 능력을 말한다. 감성 지능은 디지털 기술에 인간적 감성을 결합한 시대에 접어들면서 주목받기 시작했다.관리자의 역량을 판단하는 기준으로 감성 지능을 활용하는 기업도 있다. 세계적인 심리학자이자 감성 지능의 대가인 대니얼 골먼(Daniel Goleman)은 조직 내에서 뛰어난 성과를 내게 하는 개인의 역량으로 순수 기술 능력, 인지 능력, 감성 지능 역량을 들었다. 감성 지능은 자기 인식, 자기 통제, 동기부여, 타인 의식 능력, 사회성 등 5가지 요소로 구성된다.감성 지능이 높은 리더는 적극적으로 경청하고 공감력이 좋다. 스스로 자기 행동을 규제하고 타인과 충돌을 해결하는 행동 특성을 보인다. 예를 들어 회의 중 두 동료가 프로젝트에 대해 의견을 달리하고 있을 때 감성 지능이 높은 리더는 양쪽 의견을 적극적으로 경청한 뒤 각자가 공통된 목표를 찾도록 돕는다. 갈등의 정서적인 측면을 인식한 뒤 해결책을 유도함으로써 문제를 원만히 해결하고 긍정적인 업무 환경을 유지하도록 지원한다.감성 지능이 높은 리더는 스스로를 평가하는 방식과 다른 사람이 자신을 보는 방식의 격차를 줄이려고 노력한다. 이들은 피드백을 선물이라고 생각한다. 스스로를 방어하기보다는 상대방 의견을 들을 준비를 한다. 이들이 예상치 못한 피드백을 받을 때는 의견을 수용하고 개선을 위해 노력한다. 그리고 상호 피드백을 통해 서로에게 도움이 되는 피드백을 만든다.구성원 성장과 소통에 집중감성 지능이 높은 리더의 또 다른 특징은 열린 소통을 기반으로 구성원과 비전을 공유한다는 점이다. 지시하기보다는 사람의 마음을 움직이는 것을 우선으로 생각한다.애플 최고경영자(CEO)인 팀 쿡이 애플 창업자 스티브 잡스가 작고하고 혼란에 휩싸인 조직과 구성원을 대상으로 한 행동을 예로 들 수 있다. 팀 쿡은 직원들과 소통을 강화해 회사의 가치관과 목표를 재확인하고 조직 개편을 단행, 열린 소통으로 의견을 수용하는 문화를 구축하려고 노력했다. 이를 통해 애플의 기업 가치가 오히려 몇 배 올라가는 긍정적인 결과를 기록했다.감성 지능이 높은 리더는 구성원 성장에도 관심을 기울인다. 마이크로소프트(MS) CEO인 사티아 나델라가 대표적이다. 그는 성장 마인드 셋(성장형 사고방식)을 조직에 적용, 조직 변화의 원동력으로 삼았다. 나델라 CEO는 구성원 개개인의 성장에 초점을 맞췄다. 그는 성장 마인드 셋으로 도전과 실패를 통해 성장할 수 있다는 믿음을 조직 전반에 전파했고, 구성원 성장 촉진을 위한 교육과 프로그램 개발을 확대하는 등 직원의 역량 개발을 장려했다. 이를 통해 MS는 경쟁력을 높일 수 있었다.조직 규모가 커지면서 수반되는 운영 및 일하는 방식의 변화를 성공적으로 안착시키기 위한 기업의 노력은 필수다. 그동안 ‘빠르게 큰 성과를 획득하라(get the big fast)’는 일념으로 달려왔다면 ‘지속 성장을 위한 전환 시간(time to shift)’이 필요하며, 이 과정에서 우리 회사에 적합한 변화 방안들을 찾아서 적용해야 한다. 이와 함께 기업의 리더는 이를 지속적으로 뒷받침할 수 있는 리더십을 갖춰야 한다.이미영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-22 조회 4717
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  [시금치] 상대를 내 편으로 만들려면? '이것'부터 시…

  얼마 전, 사람들을 놀라게 했던 한 영상을 기억하시나요? 한 중년의 취객이 지하철역에서 고함을 지르며 난동을 부리는 뉴스 영상이었는데요. 건장한 경찰관 2명의 제압에도 그는 좀처럼 고성방가를 멈추지 않습니다. 이를 지켜보던 한 승객이 조용히 취객에게 다가가 한 행동을 하자, 놀랍게도 한 순간에 조용해집니다. 취객을 진정시킨 것은 바로, 낯선 청년의 포옹이었습니다. 행패 부리던 취객을 멈추게 한 따뜻함의 힘 ⓒ연합뉴스 이처럼 도무지 말이 안 통할 것 같았던 상대가 마법처럼 차분해지는 순간이 있습니다. 생각 외로 그 계기는 포옹보다도 단순할 때가 많은데요. 따뜻한 커피 한 잔일 때도 있고, 잘했다는 칭찬 한 마디일 때도 있죠. 가끔은 그 한 번의 순간으로 상대가 나에게 완전히 마음을 열기도 합니다.무리한 요구를 하며 괴롭히던 고객이 어느 순간 내 부탁은 다 들어주는 단골이 되거나, 리더의 지시를 무시하고 제멋대로 행동하던 구성원이 갑자기 든든한 오른팔이 되기도 하는 것처럼 말이죠.포옹, 커피, 칭찬.. 그렇다면 이 세 가지의 공통점은 무엇일까요? 바로, 상대에게 ‘당신을 받아들이겠다’는 느낌을 주었다는 것입니다. 심리학에서는 이것을 ‘관점 수용(perspective taking)’이라고 말합니다. 나와 다른 상대의 입장, 상황, 감정을 있는 그대로 받아들이는 것이죠. 정말 쉬워 보이지만, 생각보다 어렵습니다. ‘내 기준으로는 절대 있어서는 안되는 말/행동이야!’라는 판단이 수용을 가로막기 때문입니다.종종 우리는 상대가 나와 같은 눈높이에서 세상을 바라보며, 나와 같은 표현방식을 사용한다고 착각합니다. 심지어 나와 같은 관점을 갖지 않은 사람을 ‘상식 없다’, ‘무례하다’고 느낄 때도 있습니다. 하지만 슬픔 앞에서 누군가는 눈물을 흘리고, 누군가는 화를 내며, 바다 건너 어느 민족은 춤을 춘다고 합니다. 그만큼 우리는 모두 다르다는 것이겠죠.지금, 진정한 소통을 원하시나요? 그렇다면 나의 관점과 판단은 잠시 내려 놓고, ‘왜 저런 말과 행동을 할까?’, ‘무엇을 전하고 싶은 걸까?’ 순수하게 궁금해 해보세요.진심을 담아, 질문해 보는 것도 괜찮습니다. 당신이 ‘있는 그대로 받아들일’ 준비가 되었다는 것만으로, 상대는 180도 바뀔지도 모르니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-19 조회 3455
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  [칼럼] 회사의 안전관리 수준을 결정하는 리더들의 ‘안…

  “안전은 인간 본성과의 끊임없는 싸움이다.”버지니아공대 심리학 교수이자 미국 행동심리학자인 스콧 겔러가 한 말이다. 이 말을 떠올릴 때마다 안전의 본질이 무엇인지 인식하고 이를 행동으로 옮기는 것이 매우 어려운 일이라는 것을 다시 생각하게 한다.안전은 사회적으로 인간 존엄의 권리를 지켜주며 기업 경영에 있어서는 모든 직원들을 매일 건강하게 가족 곁으로 보내야 하는 가장 중요한 키워드로 인식되고 있다.재난관리 전문가인 줄리엣 카이엠의 저서 ‘악마는 잠들지 않는다(Devil Never Sleeps)’에서 재난과 재앙, 위기라는 악마는 쉽게 없어지지 않으며 일상화된 재난과 사고의 시대에서 살아가는 법을 배워야 한다는 말처럼 이제 지속가능한 기업 경영에 있어 안전관리는 더 이상 사업장 및 특정 부서의 역할이 아닌 모든 부서가 안전에 대한 목표와 미션을 수행해야 하는 것이 보다 중요해지고 있다.안전관리 패러다임의 변화2020년 산업안전보건법 전면개정, 2022년 중대재해처벌법 시행 등 법과 시스템이 강화됐으나 한국 기업에서의 사망사고 감소는 8년째 정체되고 있다.법과 규제 이상의 안전관리에 대한 세계적 흐름으로는 법 강화의 한계점 인식을 바탕으로 기업 자율안전관리문화 구축 강화와 문화 정착을 위한 안전리더십이, 특히 세대 차이 극복과 안전 승계 전략과 실행 등이 요구되고 있다.또한 국내에서도 최근 발생한 안전에서의 큰 변화 중 중대재해 예방을 위한 정부의 새로운 목표와 변화의 핵심을 요약하면 자율안전, 안전문화, 위험성 평가 등이다. 안전에 대한 기업 문화를 조성하려면 기업 내 안전리더십이 반드시 필요한 것이며 이에 대한 기업의 대응이 보다 절실해지고 있는 상황이다.1980년대까지의 시설관리와 작업환경 개선 중심의 ‘기술 안전 시대’, 1990년부터 시작된 불안전 행동과 상태 관리 중심의 ‘휴먼 에러 관리 시대’, 1995년부터 강조된 안전관리 상향 평준화(프로세스·시스템·데이터) 중심의 ‘시스템 관리 시대’였다. 2000년대 와서 강조되고 있는 것은 구성원의 인식과 행동 변화 중심의 ‘안전문화 시대’에 맞는 안전관리 패러다임 변화에 어떻게 대응하고 있는지가 기업의 운명을 가를 수 있다는 것이다.그렇다면 안전을 위한 리더의 역할과 안전리더십 강화를 위한 세 가지 요소를 알아보자.첫째, 강력한 원칙 수립과 지지 표현이다. 어떤 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립하고 원칙의 실행을 위한 지지와 점검을 표현해야 한다.글로벌 알루미늄 회사인 알코아의 최고경영자(CEO)였던 폴 오닐은 1987년부터 2000년까지 13년간 재임하면서 재해율(LWD: Lost Work Day·재해로 인한 손실일)은 1987년부터 1.9일, 2000년 0.2일까지 하락, 이후 2012년에는 0.12일로 무재해 수준까지 내려갔다.폴 오닐의 강력한 원칙은 “일터에서 안전은 숨쉬기와 같아야 한다. 이를 위한 나의 역할은 모든 구성원이 안전을 전제로 일할 수 있도록 안전가치를 심어주는 것”이었다. 사고는 여러 차원의 ‘방호벽’이 무너질 때 발생한다.하나라도 타협하지 않는 방호벽을 세워야 하는 것이 중요하며 기업 내 사고 예방을 위한 여러 가지 방호벽 중 가장 중요한 것이 리더는 어떤 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립해야 한다는 것이다.또한 원칙의 실행을 위한 리더의 지지와 점검을 표현해야 한다. 작업중단 같은 안전관리활동이 실행될 수 있도록 리더의 지원과 보장이 필요한 것이다.작업중지 원칙을 실천하고 있는 글로벌 설계·조달·시공(EPC) 산업 리더인 벡텔은 협력사 직원을 포함한 누구나 위험을 인지하면 작업중단을 요청할 수 있으며 리더들은 작업중지로 인한 손실을 보전하고 향후 유사 사항으로 인한 작업중지를 최소화하도록 관리하는 리더의 지지를 표현하고 있다.전기 건설 서비스 전문회사인 로젠딘 일렉트릭은 누구나 안전하지 않다고 생각되는 상황 발견 시 작업을 중단할 수 있는 ‘작업중지 카드’를 사용 가능하며 작업중지 카드엔 CEO의 서명이 담겨 있다.이런 리더의 강력한 원칙 수립과 이에 대한 지지와 표현의 리더십을 기반으로 2020년 약 26만 근무시간 동안 사고 0건을 기록, 2021년 미국에서 가장 안전한 기업 ‘톱10’으로 선정됐다.둘째는 변화와 혁신을 통해 과정을 관리하는 것이다. 무재해를 위한 과정과 행동을 관리하고 관리자 계층별 안전 리더십 기준을 수립해야 한다.미국 프로야구에서 활약하는 오타니 쇼헤이의 ‘만다라트 계획표’를 보면 메이저리거가 되겠다는 한 가지 목표를 위해 과정을 세분화해 관리했다. 각각의 목표 달성을 위해 과정을 세분화하고 이를 성취하는 방식이다.리더의 역할 규정이 필요해안전에서도 하루하루 목표 과정을 관리하고 작업자의 불안전행동 관리와 제거, 지속적인 안전문화 변화를 통해 안전 성과와 재해율과 사고를 감소시킬 수 있다. ‘안전 과정 관리(Leading Indicator)’와 ‘결과 관리(Lagging Indicator)’의 높은 상관관계를 보인 한 해외 정유회사의 경우 리더의 안전 행동 수준이 33.4% 증가 시 작업자 행동 수준은 32.9% 증가, 현장 안전사고비율은 –36%를 보인 것으로 나타났다.안전리더십 실천이 어려운 이유는 시스템과 작업자 위주로 안전관리를 실시하고 있으나 영향을 미치는 리더 관리 미비, 리더의 솔선수범과 참여를 강조하고 있으나 명확한 안전리더십 행동 기준 부재, 그리고 안전 성과관리 시스템은 구축하고 있으나 안전리더십 관리 시스템이 부재한 것 등으로 요약될 수 있다. 안전을 위한 리더의 역할 규정이 반드시 필요하다.커피 브랜드 네스프레소는 경영진 리스크 대응, 관리자의 위험요인 인식, 전 구성원의 안전 마인드 함양에서 구체적인 계층별 안전리더십과 행동 기준을 수립하고 실천하고 있다.글로벌 정유 회사인 셰브론에서는 임원에서부터 현장 관리자까지 자신의 직책에 걸맞은 기준을 수립하고 이를 실행하고 있다.많은 기업들이 생산조직을 시작으로 안전 경영에 요구되는 관리자 계층별 안전리더십 기준을 수립하고 계층별 핵심 안전리더십 행동 도출 활동을 통해 정기적으로 검토, 리뷰 및 실행하는 체계 구축에 많은 노력을 기울이고 있다.셋째는 구성원 참여 촉진이다. 안전에 대한 목적의식을 고취하고 구성원의 안전활동을 인정하고 지지해야 한다.미국 심리학자 노먼 트리플렛의 자전거 경주 분석 결과 혼자 달릴 때보다 함께 달리면 1마일당 35초 더 빨라지는 것으로 나타났다. 이같이 참여를 통한 사회적 촉진 효과를 일으켜야 한다. 동료와 함께한다면 안전문화 형성이 촉진될 수 있다. 이를 위해서는 구성원들의 안전에 대한 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리를 고민해야 한다.효과적인 방법으로는 안전을 위해 ‘무엇(What)’을 해야 하는지와 ‘방법(How)’을 설명하는 것보다 ‘왜(Why)’ 안전을 위해 이 일을 해야 하는지에 대한 질문으로 소통하고 생각하게 하는 방식을 적극적으로 활용해야 한다.현장점검 결과에 대한 리더의 피드백 퀄리티가 높으면 높을수록 불안전 행동을 감소시키고 안정 행동을 증가하는 효과를 가지고 올 수 있다. 지지적인 리더에게서 적극적이고 정확한 현장점검 수행이 가능한 것이다.최근 강조되고 있는 안전대화 중요성 관점에서도 리더들은 안전하게 작업하는 구성원을 인정하고 지지하는 소통 통해 스스로 문제점과 해결책을 찾도록 코칭해야 한다.이준희 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-15 조회 4874
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  [시금치] 미래학자처럼 세상 보기! '두 가지 렌즈'로…

  연말 연초만 되면, 뉴스, 보고서, 책, 세미나에서 꼭 다루는 인기 주제가 있습니다. 바로, 트렌드인데요. 요즘처럼 급변하고 불확실한 세상에서, 트렌드를 따라잡지 못하면 살아남지 못할 것 같다는 불안감이 그만큼 크다는 의미겠죠.그래서 많은 리더들이 새해 전망, 트렌드를 놓치지 않고 챙깁니다. 세상이 어떻게 변화하고 있는지 그 흐름을 파악해야 앞으로를 준비할 수 있기 때문인데요. 많은 전문가들이 정리한 트렌드를 보는 것도 큰 도움이 되지만, 세상을 보는 나만의 관점을 만들어 보면 어떨까요?‘내가 미래학자도 아닌데, 어떻게 트렌드를 예측하라는 거야?’, ‘세상에 정보가 너무 많은데, 어디서부터 훑어야 흐름을 볼 수 있지?’ 너무 막막하시다고요? 이럴 때 흔히 쓰이는 분석도구가 있습니다. 거시환경분석, PEST(Political, Economic, Social, Technological analysis)입니다. 비즈니스를 할 때, 꼭 챙겨야 할 외부 환경 요소들을 파악하는데 효과적인 도구죠.여기에 최근 꼭 같이 봐야 할 요소가 있습니다. 바로, LEED(Legal, Environment, Ethics, Demographic)입니다. 규제(법), 환경, 윤리, 인구에 대한 이슈가 세상의 변화에 큰 영향을 미치고 있기 때문입니다. 이제 세상의 어떤 비즈니스도 이 4가지 요소로부터 자유로울 수 없게 되었습니다. 물론 여덟 가지를 혼자서 한 번에 들여다보기는 어렵습니다. 우리 산업에 중요한 영향을 미칠 것 같은 요소의 우선순위를 먼저 따져보고, 빈칸을 하나씩 채워보는 연습을 해보면 어떨까요? 미래 예측 범위를 넓힐수록 기회는 따라오니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-12 조회 3408
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  [칼럼] 성장과 성과를 함께 이끄는 동기의 비밀

  한 해를 마무리할 때면 목표를 달성했느냐에 따라 희비가 갈린다. 누구는 두둑한 성과급을 받고 승진을 하지만 누군가는 고배를 마신다. 매년 반복되는 직장인의 풍경이다. 고성과를 지향하는 조직일수록 보상의 차이를 크게 두어 더 열심히 일하도록 유도한다. 하지만 직원은 회사가 주는 만큼만 일하고 회사는 직원이 떠나지 않을 만큼만 준다는 자조 섞인 말이 생긴 이유는 무엇일까.보상과 처벌은 목표에 집중하게 하는 힘이 있다. 더 빨리 하고 더 많이 하게 한다. 되풀이되는 업무, 비교적 단순한 업무에는 통한다. 어렵고 창의성이 필요한 업무일 때가 문제다. 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감은 새로운 시도를 피하게 한다. 불확실성을 감당하느니 누구도 딴지 걸지 않을 안전한 방법을 선택한다. 특히 시간에 쫓길수록 조급해지고 시야가 좁아져서 참신한 아이디어를 내놓지 못한다.인공지능(AI)은 이미 일어난 일들을 기막히게 요약하고 따라 해서 인간의 생산성을 높인다. 그러나 기존에 없던 문제가 나타나면 개념화하지 못한다. 미래를 상상하고 계획하지 못한다. 인공지능의 시대에 역설적으로 인간의 창의적 사고능력이 더욱 중요해지는 것이다. 과거의 성과주의로는 이러한 변화에 대응하기 어렵다.인간은 스스로 하던 일도 보상이 주어지면 점차 흥미를 잃는다. 성과 보너스도 승진의 기쁨도 오래가지 못한다. 더 높은 성과 목표가 앞에 놓이기 때문이다. 심지어 목표 달성을 지나치게 강조하면 역효과가 난다. 미국의 대형은행인 웰스파고의 경영진이 교차 판매 실적을 강하게 압박하자 은행원들은 고객 모르게 수백만 개의 유령 계좌를 만들고 카드를 발급해서 연회비 등을 빼냈다. 2011년에서 2016년까지 가담한 직원이 5000명을 넘을 만큼 공공연하게 벌어졌다.투명하게 공개하고 함께 결정하는 문화세계적인 미래학자인 대니얼 핑크는 저서 ‘드라이브’에서 경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 끼친다는 사실을 여러 사회과학 연구 결과를 인용해 알려준다. 에드워드 데시 교수와 리처드 라이언 교수가 정립한 자기 결정성 이론은 자신이 스스로 선택하고 결정할 수 있을 때, 유능해지고 있다고 지각할 때, 자신이 하는 일이 의미 있다고 느낄 때 그 활동 자체가 보상이 된다고 설명한다. 당근과 채찍은 딱 그만큼 일하게 할 뿐이다.디바로 코넬대 교수가 미국의 320개 중소기업의 조직 운영 스타일을 연구한 결과에 따르면 직원들이 자율적으로 일하도록 배려한 기업들은 4배나 빠른 성장률을 보였고 이직률도 3분의 1 수준이었다. 3M의 15% 룰, 구글의 20% 타임제는 근무시간 중 일정시간은 뭐든 자유롭게 해 볼 수 있게 한 제도다. 이런 제도가 없었다면 포스트잇도, 지메일·구글 맵도 탄생하기 어려웠을 것이다.그럼에도 영리 추구를 위한 통제와 개인의 결정권 보장은 서로 충돌하기 마련이다. 어떻게 하면 개인이 주도적으로 일하면서 회사가 성장하고 성과를 내는 환경을 만들 수 있을까. 간편 송금 서비스에서 지금은 은행, 보험, 증권으로까지 사업이 확대된 토스의 창업자 이승건 리더는 최고 수준의 자율성은 최고 수준의 정보 공유에서 나온다고 말한다. 회사가 어떤 상황이고 어디로 가고 있는지 모르는 상태에서는 더 나은 결정을 하고 싶어도 할 수가 없다.1975년 방 두 개짜리 회사에서 출발해 세계 최대 헤지펀드로 성장한 브리지워터는 모든 구성원에게 거의 모든 정보를 제공한다. 구성원 각자를 완전히 독립된 의사결정자로 보는 것이다. 문제들을 있는 그대로 드러내고 비판적인 의견을 걸러내지 않는다. 모두가 합의해 가는 과정은 지난하지만 그래야만 제대로 된 해결책이 나오고 개인도 회사도 성장한다는 철학이다.고어텍스로 유명한 고어 사의 창업자 빌 고어는 자유분방한 분위기에서만 기술 혁신이 가능하다고 믿었다. 고어 사에는 사업부만 있고 직책자가 없다. 구성원들은 프로젝트가 뜨면 자원하고 그때마다 역할이 바뀐다.다만 구심점이 약해져 잘못된 결정을 할 위험을 예방하기 위해 ‘수위선(Waterline)’ 원칙을 두고 있다. 배가 물에 잠겨 있는 수위선 아래에 구멍이 나면 배가 침몰할 것이다. 고어 사는 회사의 장기적 성장과 평판을 해칠 수 있는 사안은 반드시 동료들과 충분히 상의하고 검토하는 문화를 정착시켰다.주도성을 높이는 작은 변화들이 지점에서 반문할 수 있겠다. 앞의 사례들은 창업자나 최고경영자(CEO)가 발 벗고 나섰기에 가능했던 것이 아닌가. 중간 리더 선에서 자율적인 부서, 팀을 만들기에는 현실적으로 한계가 많다고 느낀다.하지만 사소한 자극으로도 구성원의 주도성은 높아진다. 하버드 경영대학원의 프란체스카 지노 교수는 약 1000명의 직장인에게 4주 동안 매주 메일을 보내 특정한 행동들을 해보도록 요청했다. 참여자들은 업무프로세스를 다르게 해 보고 옷차림이나 책상 배치를 본인에 맞게 바꾸고 회의 때 솔직한 의견을 내고 자신의 약점을 신경 쓰기보다 강점을 더 발휘해 보는 작은 변화만으로도 업무성과가 높아지는 경험을 했다.마케팅 전략을 고민하는 팀장이 업무를 지시할 때를 생각해 보자. 팀원에게 최근의 매출 자료를 정리해 달라고 요청하면 그대로만 작업해 오겠지만, 경기침체로 비용을 아껴야 해서 올해는 마케팅을 집중할 대상을 선별하고 싶다고 요청하면 매출 자료뿐 아니라 마케팅 효율을 분석하고 타깃 고객군을 뽑아올 것이다.‘무엇을 어떻게’에 머물지 않고 ‘왜’를 충분히 전달하면 팀원은 융통성이 생기고 능동적으로 일하게 된다. 스스로 선택할 범위가 넓어지니 일이 즐거워진다.내재적으로 동기가 일어났더라도 업무 현장에 시간적인 여력이 없다면 새로운 시도는 엄두를 내지 못한다. 수시로 회의에 불려 가고 하루 건너 보고서를 쓰느라 에너지가 고갈된다. 불필요하게 낭비되는 시간을 직원에게 되돌려주면 구글의 20% 타임제, 고어 사의 ‘장난 시간(Dabble time)’과 같은 제도가 아니어도 숨통이 트일 것이다.시간 낭비의 주범으로 꼽히는 고질적인 회의문화를 짚어보자. 회사는 일하는 곳이 아니라 회의하는 곳이었다는 퇴사의 변이 우스개로 들리지 않는다. 윗사람 입장에서는 정보 공유하고 물어도 보고 업무 지시를 하니 열심히 일했다고 느끼겠지만 아랫사람들은 정작 일할 시간이 줄어들고 해야 할 일이 쌓인다.영국 레딩대 헨리 비즈니스 스쿨의 벤저민 레이커 교수는 직장에서 하는 회의의 70%는 오히려 생산성을 방해하고 경험 적은 리더들이 회의를 29%나 더 많이 만든다고 밝혔다.정보 공유는 메일이나 사내 메신저로 충분히 할 수 있다. 복잡한 논의나 갈등, 조정과 같이 대면 회의가 불가피한 경우에만 회의를 하고 의사결정 권한을 가진 사람이 반드시 참석해서 회의가 끝나기 전에 결론을 내야 한다. 회의 중에 한마디도 안 한 사람은 회의에 참석할 필요가 없었던 사람이다. 회의 후에 결과만 알려주면 된다.한국은 더 이상 선진사례를 모방하던 나라가 아니다. 만난 적 없는 문제에 맞닥뜨렸을 때 조직 구성원이 스스로 답을 찾아가지 못한다면 제자리걸음이 아니라 오히려 밀려나게 될 것이다. 자율이 구호에 머물지 않고 실제 현장에서 보장되는 조직 문화는 몇몇 빅테크, 유니콘 기업의 실험적인 복지가 아니라 회사가 생존하고 지속가능하기 위한 기본사항이 돼야 한다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 01-11 조회 3660