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  [프리즘] 누구나 쉽게 이해하는 챗GPT와 GPT-4 …

  2023년 1분기, 기술 분야에서 딱 하나의 키워드를 꼽자면 단언컨대 ‘챗GPT(ChatGPT)’라고 할 수 있다.지난 해 11월 30일, 오픈AI(OpenAI: ‘인류에 도움이 되는 인공지능 개발’이라는 목적으로 2015년 설립된 회사)가 공개한 챗GPT는 단 5일만에 사용자수 100만명을 돌파했고, 2개월만에 월 활성사용자 1억명, 현재는 2억명을 넘어섰다.기술 업계 전체를 뒤흔들며 연일 화제의 중심이 된 챗GPT는 생성형 AI에 대한 뜨거운 관심을 촉발했다. 그리고 몇 개월이 채 지나기도 전인 지난 3월 14일, 오픈AI는 챗GPT보다 더 똑똑한 GPT-4를 선보였다. MS 창업자, 빌 게이츠는 “챗GPT 같은 생성형 AI가 우리의 세상을 바꿀 것”이라고 한다. 도대체 GPT란 무엇인지, 생성형 AI는 어떻게 작동하고, 어떻게 쓰일지, 나아가 비즈니스와 개인의 삶에 어떤 영향을 미칠지 살펴보자.챗GPT란?지금껏 경험했던 인공지능 챗봇의 수준을 완전히 뛰어넘는 챗GPT는 그야말로 하루 아침에 대세가 되었다. 인간의 대화에 대한 엄청난 양의 데이터를 학습하여 사용자의 질문에 실시간으로 답하는데, 놀라운 점은 바로 ‘사람처럼’ 알아듣고 말한다는 것이다. 사용자는 궁금한 내용을 그대로 질문하면 된다. 굳이 키워드로 검색하고, 검색된 데이터 중 무엇을 어떻게 해석할지 고민할 필요가 없다.사용자의 경험을 한순간에 바꿔버릴지도 모를 챗GPT의 등장에, 글로벌 인터넷 검색 시장을 90% 이상 장악하고 있는 구글은 당장 적색 경보를 발령했다. 그리고 대항마 ‘바드(Bard)’를 서둘러 공개했으나 홍보 행사에서 틀린 답을 내놓으며 구글의 모회사인 알파벳의 주가가 급락하기도 했다. 이처럼 구글을 위협할 만큼 검색의 새로운 패러다임을 보여준 챗GPT는 역사상 가장 빠르게 성장한 인터넷 서비스가 되었다.[최단 기간 사용자 1억명 넘어선 챗GPT]※ Source: Exponential View [챗GPT에 대해 묻자 챗GPT가 대답한 화면]※ Source: OpenAI 그래서, GPT란 무엇일까? 챗GPT는 GPT-3.5를 기반으로 하는데, GPT(Generative Pre-trained Transformer, 사전 학습된 생성형 트랜스포머)란 오픈AI가 만든 대규모 인공지능 언어모델이다. 2017년 구글이 개발한 새 자연어 처리 모델, ‘트랜스포머(Transformer) 모델’을 응용했다.우리가 글을 읽을 때 문장 속 단어는 앞뒤에 있는 다른 단어들에 의해 정확한 의미가 결정된다. 트랜스포머 모델은 서로 떨어져 있는 데이터 요소의 의미 관계를 파악할 수 있는 인공지능으로, 마치 사람이 맥락을 이해하고 뜻을 해석하는 것처럼 언어 처리가 가능하게 한다.이 모델은 입력 데이터를 처리하고 예측하기 위해 수많은 매개변수(parameter)를 필요로 한다. 다시 말해, 매개변수는 인공지능이 학습할 수 있는 데이터 양을 추정하는 단위로, 매개변수가 많으면 많을수록 인공지능의 성능이 높아진다. 오픈AI는 GPT-1부터 챗GPT까지 점점 더 많은 매개변수를 활용하면서 사람들의 입을 떡 벌어지게 할 만큼 성능을 끌어올렸다. [GPT의 진화와 활용된 매개변수]※ Source: 한국지능정보사회진흥원(NIA) 더 강력해진 GPT-4의 등장 챗GPT 출시 이후 4개월만에 공개된(2023년 3월 14일) GPT-4에 대해 오픈AI는 매개변수 규모를 공개하지는 않았으나, 전문가들은 1조개 이상의 매개변수를 활용했을 것이라고 추정한다. 여전히 잘못된 정보를 답하는 등 허점이 존재하지만, 그럼에도 압도적으로 성능이 높아졌다. 미국 모의 로스쿨 시험에서 챗GPT가 인간 응시자의 하위 10% 성적을 받았다면, GPT-4는 상위 10%의 성적으로 통과했다.무엇보다도 가장 눈에 띄는 점은 GPT-4는 텍스트를 넘어 이미지 인식과 분석까지도 가능한 멀티모달(Multimodal) 모델이라는 것이다. 예를 들어, 냉장고 속 음식 재료 사진을 보여주고 어떤 음식을 만들면 좋을지, 어떻게 만들면 되는지 설명을 요청하면, 이미지를 이해하고 작업을 처리한다.이 밖에도 GPT-4는 영어가 아닌 다른 언어 구사 능력(특히, 한국어는 챗GPT가 영어를 하는 수준보다 높음), 대화 내용을 기억할 수 있는 능력이 전반적으로 향상되었다. 또한 틀린 정보를 정답처럼 말하는 ‘할루시네이션(hallucination, 환각)’ 현상도 크게 줄었다는 것이 오픈AI의 설명이다.<References>· “How will generative AI impact government and business?”, 2023.2, Kearney Global Business Policy Council· “Beyond the Buzz: Practical Use Cases for Generative AI in Today's World”, 2023.2, Kearney· “ChatGPT: Introduction & Business Use Cases”, 2023.1, Kearney· “ChatGPT – a generative AI technology”, 2023.1, Kearney· “What is generative AI?”, 2023.1.19, McKinsey· “What ChatGPT Really Means for the Future of Business”, 2022.12.14, BCG· Will Douglas Heaven, “ChatGPT is everywhere. Here’s where it came from”, 2023.2.16, MIT Technology Review· Will Douglas Heaven, “The inside story of how ChatGPT was built from the people who made it”, 2023.3.15, MIT Technology Review· [THE AI REPORT 2023-1] “ChatGPT는 혁신의 도구가 될 수 있을까? : ChatGPT 활용 사례 및 전망”, 2023.1.25, 한국지능정보사회진흥원(NIA)· https://openai.com/blog/chatgpt/· https://en.wikipedia.org/wiki/ChatGPT

  작성자 작성일 04-12 조회 3350
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  [시금치] 다 잘 되라고 하는 말을 잔소리로 듣는 상대…

  "하나부터 열까지 다 널 위한 소리, 내 말 듣지 않는 너에게는 뻔한 잔소리 ♬"- 아이유 노래 '잔소리' 中 나는 진심 어린 걱정에서, 정말 아끼는 마음에 하는 말인데 상대에게는 위로나 조언으로 다가오지 않고 잔소리로 들린다면… 커뮤니케이션의 효과성은 없다고 할 수 있죠. 나는 입만 아프고, 상대는 짜증만 날 터이니까요. "다 당신이 잘 되라고 하는 말인데…"로 시작하는 리더와 구성원의 대화 장면을 떠올려 볼까요.일부러 구성원을 괴롭히려는 소시오패스가 아닌 바 에야, 많은 리더들은 정말 구성원의 발전을 바라서(물론, 그를 통해 조직 전체의 성과를 높이고자) 피드백의 책임을 다 하는 것일 텐데요. 이 때 효과적인 커뮤니케이션의 결과는, 구성원이 이를 짜증나는 잔소리로 듣지 않고 스스로를 돌아보고 발전적인 행동을 취하는 것입니다. 그렇다면, 잔소리와 건설적인 피드백은 어떻게 구분될까요? 먼저, 초점이 다릅니다. 구성원의 일하는 방식이나 결과물이 기대에 미치지 않았을 때 '나'의 감정만 이야기하면 상대는 본인이 화풀이 대상이 된 것 마냥 억울함만 느낄 겁니다. '까는 것' 그 자체가 목적이 아니라면 마음에 들지 않는 점만 골라 뱉아내는 것으로 끝내지 말고 어떠한 변화가 필요한지 알려줘야 합니다. 커뮤니케이션의 초점을 오롯이 구성원의 성장에 맞출 때 상대도 마음을 열고 들을 준비를 할 수 있습니다.또 하나, 잔소리와 건설적인 피드백은 기준이 다릅니다. 리더 위치에서 보고 듣고 생각하는 기준과 구성원의 기준은 완전히 다르죠. 게다가 요즘같이 무섭게 변하며 여러 변수가 있는 시대에 꼭 리더의 기준이 맞으라는 법도 없습니다. 따라서 리더가 경험한 과거의 기준만으로 상대를 정의하거나 판단하는 것은 위험합니다. 그 때는 맞고 지금은 틀릴 수도 있기 때문이죠. 대신, 구성원이 현재 어떤 상황이고, 얼마나 노력했는지, 어떤 계획을 가지고 있는지를 살피는 과정 자체만으로도 상대는 스스로를 돌아보는 시간을 보낼 수 있습니다. 정리하면, 나의 입장과 기준에서 시작하면 잔소리가 되고, 상대를 헤아리는 것에서 시작하면 보다 건설적인 피드백이 될 수 있겠네요.그리고 이를 위한 전제는 평상시 상대에 대한 관심과 애정입니다. 평소에는 본체만체 하다가 쓴 소리 할 때만 나타나는 리더의 말이 진정성 있게 먹힐 리 만무하니까요! ⓒ세바시 인생질문 * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-10 조회 1556
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  [시금치] 완벽한 인재만 찾으시나요? 팀원들의 OOO …

  #1 애 셋 딸린 돌싱 무명화가와 결혼한 한 여성이 있습니다. 찢어지게 가난했던 형편은 남편이 미대 교수직을 얻으면서 조금 나아집니다. 교수가 된 지 얼마 지나지 않은 어느 날, 술에 취한 남편이 말합니다."내 그림이 세계에서 어떤 위치인지 봐야겠어. 파리에 가야겠어."다음날로 그녀는 비자를 받고, 프랑스어를 독학으로 공부하기 시작합니다. 그리곤 남편보다 먼저 파리로 떠나는데요. 집과 작업실, 전시를 열어줄 미술계 인맥을 마련하기 위해서였죠. 딱 1년만에, 그녀는 모든 것이 준비된 파리로 남편을 불렀고, 그는 44세에 나이에 파리로 진출하게 됩니다.화가 김환기의 아내 ‘김향안’의 이야기입니다. 남편 사후, 그녀는 전기를 쓰고, 예술잡지에 기고하여 작가 김환기를 소개하고, 자비로 김환기재단과 환기미술관을 세워 그의 예술적 명성을 세상에 널리 알렸죠. 수화 김환기를 한국의 20세기 대표화가로 우뚝 서게 만든 데에는 김향안의 헌신이 숨어 있었습니다. #2 정신병을 앓던 예술가 형을 평생에 걸쳐 후원한 동생도 있습니다. 한달에 150만원씩 생활비를 보내고, 약 650통 이상의 편지를 주고받으며 물심양면 응원했죠. 하지만 형은 작품이 막 빛을 보기 시작할 무렵 안타깝게 죽고, 형을 잃은 상실감에 곧이어 동생도 병에 걸려 죽게 됩니다.동생의 아내는 형의 작품을 세상에 알리고 싶어한 남편의 뜻을 포기하지 않았습니다. 런던 내셔널 갤러리에 작품을 팔아 더 많은 사람들이 그림을 볼 수 있도록 하고, 수십번의 개인 회고전을 열고, 형제의 편지를 직접 번역해 책을 냈죠.수십년에 걸친 노력 덕분에 그들의 이야기와 예술혼은 사람들을 감동시켰습니다. 전세계인이 가장 사랑하는 화가, 빈센트 반 고흐의 동생 부부 ‘테오와 요한나’의 이야기입니다. 위대한 예술가의 곁에는 초라함 속에 숨겨진 천재성을 발견하고, 거장으로 만들어 낸 ‘킹메이커’들이 있었습니다. 이들의 능력은 무엇일까요? 3가지를 생각해봅니다. 재능을 알아보는 안목, 성장을 이끌어주는 전략, 응원하고 지지해주는 신뢰가 아닐까요.많은 리더들이 완벽한 인재를 찾기 위해 애씁니다. 똑똑한 팀원들이 알아서 좋은 성과를 척척 보여주기를 원하죠. 하지만 위대함을 창조해내는 리더는 때로 킹메이커가 될 수 있어야 합니다. 잠재력을 알아봐 주고, 성장의 길을 열어주고, 할 수 있다는 믿음을 주어야 하죠. 잠깐, 곁에 있는 이들의 숨겨진 힘을 한번 떠올려 보시면 좋겠습니다. 벌거벗은 세계사 87회 中  ⓒ tvN YouTube* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-07 조회 1597
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  [칼럼] 새로운 리더십이 필요한 MZ세대

  상황에 맞춰 수시로 변하는 ‘유연한 리더십’ 갖춰야 요즘 세대는 상하 관계가 엄격한 조직을 싫어한다. 상사가 권력을 틀어쥐고 상명하복을 요구하는 조직이라면 더욱 그렇다. 같은 일을 하더라도 좀 더 자유롭고 수평적인 관계를 원한다. 일방적인 지시가 아니라 구성원과의 합의를 중시하고 파트너로서 동등한 관계를 가진 조직 문화 말이다. 그런데 흥미로운 점이 있다. 그들이 권위적인 리더십을 원하지 않는 것은 맞다. 그렇다고 수동적이고 우유부단한 리더도 원하지 않는다는 것이다. 이해가 되는가. 어떻게 하라는 것인지 모호한 느낌도 든다. 조금 깊이 들어가 보자. 경영자 코치이자 하버드 메디컬스쿨 심리학과의 제프리 헐 박사의 조사 결과 MZ세대(밀레니얼+Z세대) 중 70%는 파트너적인 동등한 관계를 원하고 있지만 동시에 보스를 필요로 하는 것으로 나타났다.   경험에서 우러나오는 노련한 멘토, 전문가적인 지식을 가지고 이끌어 가는 보스 말이다. 그렇다면 이 시대에 걸맞은 리더십은 무엇일까. 조금 과장되게 얘기해 보겠다. 구성원들을 밀어붙이는 리더가 있다. 반면 구성원들에게 힘을 실어 주는 리더가 있다. 어느 쪽이 최고의 리더십 스타일이라고 생각하는가. 눈치챘는가. 결론부터 말해 보자. 이건 양자택일의 문제가 아니다. 유능한 리더는 필요에 따라 한쪽 모드에서 다른 모드로 전환하기도 하고 다시 원래대로 돌아가기도 한다. 제프리 헐 박사는 수년간 상반된 리더상을 두고 고민한 결과 둘 중 하나를 선택하는 것 자체가 잘못됐다는 결론을 내렸다. 그가 아스트라제네카·마이크로소프트·픽사 등 글로벌 기업의 리더를 살펴보니 유능한 리더는 상황에 맞춰 수시로 왔다 갔다 하는 것으로 확인됐다. 자유롭게 혁신하는 문화 갖추려면   40대 후반의 어느 권역외상센터장의 얘기를 해보자. 권역외상센터는 365일 24시간 교통사고·추락 등에 의한 다발성 골절, 출혈 등을 동반한 중증 환자를 치료하는 곳이다. 환자가 병원에 도착하는 즉시 응급 수술이 가능하고 최적의 치료를 제공할 수 있는 시설과 장비, 인력을 갖춘 곳이다. 그는 외과·마취과·통증의학과를 통합 관리한다. 그의 하루는 대개 새벽 5시 30분에 시작된다. 커피 한잔을 한 모금 털어 넣고 수술실에 들어간다. 그가 메스를 잡고 신호를 내리자 환자의 피가 분수처럼 훅하고 뿜어 나왔다. 사람들은 그의 지시에 따라 일사불란하게 움직였다. 마치 오케스트라 공연장을 보는 것 같다. 이때 중요한 것은 팀워크와 협업, 전문성과 능력이다. 연주 지휘자는 자신이지만 이 공연에 간호사도, 마취과 의사도, 장비 기술자도 누구 하나 중요하지 않은 연주자가 없다. 3시간 동안 두 건의 수술이 끝났다. 그는 회의실로 곧장 가지 않는다. 산부인과 병동 복도를 거쳐 간다. 유리창을 들여다보면서 새로 태어난 생명의 기적을 잠깐이라도 함께하는 것이다. 그러면 수술실에서의 스트레스가 어느새 사라진다. 마음이 차분해지면서 유머 감각과 감사하는 마음이 생긴다. 사무실로 돌아와 겉에 입은 수술복과 ‘마음의 수술복’을 모두 벗고 넥타이를 멘다. 회의실에는 동료 의사들이 기다리고 있다. 센터 운용 정산표를 들여다보고 예산을 논의하면서 의견을 나눈다. 수술실의 위계질서는 어느 순간 사라졌다. 자신의 생각과 다른 의견이 제기될 때도 그는 겸손한 자세로 경청했다. 수술실의 공연은 회의실의 합주로 바뀌었고 그는 합주단의 일원이 된다. 그리고 또 한 번의 전환이 일어난다. 이번에는 후배 의사다. 레지던트 과정을 마치고 전문의가 된 지 얼마 안 된 내과의사와 공원 벤치에 앉아 샌드위치를 먹는 자리다. 전문의는 심적인 압박감을 이기지 못하고 자기 실력에 대한 자괴감에 시달리고 있었다. 후배의 고충을 진지하게 들은 그는 자신의 경험담과 꼭 필요한 조언 몇 마디를 해줬다. 그는 하루에도 수없이 변신한다. 권위 있는 의사에서 일개 팀원으로, 후배를 위한 코치로, 환자 가족에게 위안을 주는 사람으로 말이다. 여러 역할을 소화하면서 다양한 사람들을 상대하고 그 자리에 어울리는 리더십을 발휘한다. 다른 사례를 보자. 수없이 들었겠지만 사티아 나델라 마이크로소프트 최고경영자(CEO) 얘기를 안 할 수 없다. 2014년 취임 이후 회사는 상당한 성장과 성공을 거듭하고 있다. 인도 출신인 그는 포용성과 다양성의 문화를 강조해 왔다. 직원들이 협력적으로 일하고 자유롭게 혁신할 수 있는 조직 문화를 키워 왔다. 클라우드 기반 서비스와 챗GPT 등 인공지능(AI)을 중심으로 결정적인 경영 전략을 구현할 수 있었던 데는 그의 유연한 리더십 효과가 크다. 사실상 스티브 발머 시절의 마이크로소프트는 한마디로 천재 집단이었다. 누가 더 똑똑한지, 더 많이 알고 있는지 경쟁하는 문화였다. 조직이 경직되면 쇠퇴하기 쉽다 분명히 조직은 성장하고 있었지만 서로를 조사하고 평가하는 문화였다. 직원들은 자신의 노하우와 기술을 공유하지 않았다. 나델라는 조직 문화를 젊은 세대가 선호하는 방향으로 바꿨다. 지위의 고하를 떠나 수평적인 관계 속에서 서로 배우게 하는 문화를 구축했다. 조직은 협력적인 환경으로 바뀌었다. 하지만 그것만으론 부족하다. 거대한 조직을 이끌고 가야 하는 그에겐 강한 리더십이 동시에 필요하다. 명확한 기대치를 설정하고 방향을 제시해야 하기 때문이다. 그는직원들에게 자신의 권한을 과감하게 위임하되 목표를 명확하게 하고 스스로 혁신을 추진할 수 있도록 했다. 개개인의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 힘을 실어준다는 서번트 리더십이다. 시장은 급변하고 고객의 니즈는 수시로 바뀐다. 조직이 경직된다면 쇠퇴하게 쉽다. 민첩하고 변화에 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해서는 유연하고 균형 잡힌 리더십이 필요하다. 그런데 많은 리더들이 유연한 리더십을 발휘하지 못하는 이유는 무엇일까. 가장 큰 이유는 인식 부족 때문이다. 상황에 유연하게 대처한다는 것이 모호해 우왕좌왕한다는 소리를 들을까 우려하는 것이다. 이것은 유연한 리더십의 이점을 알지 못하거나 어떻게 행사하는 것인지 방법을 인식하지 못해서다. 또 다른 원인은 성과에 대한 압력이다. 구성원들에게 권한을 위임하는 과정에서 업무 진행 속도가 디뎌지면 마음 급한 리더는 기다리지 못하고 직접 나선다. 결과를 더 쉽게 통제할 수 있는 스타일을 우선시하는 것이다. 마지막으로 개인적인 성향이다. 경쟁적인 성향이 강한 사람이 있는가 하면 협력적인 성향이 강한 사람이 있다. 경쟁적인 리더는 지시적인 스타일을 선호하는 반면 협력적인 리더는 권한을 위임하는 스타일을 선호할 수 있다. 요즘 시대의 성공적인 리더십 비결은 한마디로 언제 나서고 언제 물러나야 할지를 아는 것이다. 그때그때 필요한 리더십 모드를 리더가 파악하고 이를 구성원들에게 명확하게 시그널을 보내는 방법을 아는 데 있다. 지금은 고인이 된 로스앤젤레스 다저스 야구팀의 위대한 감독 토미 라소다는 이렇게 말했다.“관리(managing)란 손에 비둘기를 들고 있는 것과 같습니다. 너무 세게 쥐면 죽고 너무 느슨하게 쥐면 날아갑니다.” 이태석 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 04-05 조회 1752
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  [시금치] ‘감’ 믿고 결정했다가 크게 후회하셨다면… …

  우리는 매일 2천 번 이상의 선택을 하며 살고 있습니다. '오늘 출근할 때는 어떤 길로 갈까?', '업무 우선순위를 어떻게 조정할까?', '점심 때 뭐 먹지?', '저녁 때 운동을 할까? 한 잔 할까?' 등 일상의 모든 순간이 선택의 과정인데요. 좋은 선택을 하겠다고 매 순간마다 경우의 수를 따져보며 결정을 내리시는 분은 없겠죠? 그 동안 수백 번 출근을 하면서 최적의 경로를 인지했다면 어떤 길로 갈지 복잡하게 따지지 않고 즉각적인 선택을 합니다.우리들은 이른바 나름의 '알고리즘'을 갖고 있기 때문인데요. 이렇게 아낀 에너지는 다른 더 중요한 의사결정을 하기 위한 사고(思考)에 쓰입니다. 여기서, '알고리즘? 컴퓨터 프로그래밍에나 쓰는 줄 알았는데?'라고 하실 수도 있지만, 사실 알고리즘은 우리의 생활 전반에서 활용되고 있습니다. 예를 들어, '라면 끓이기'의 알고리즘을 만들어 볼까요? ① 냄비에 물 550ml을 넣고 끓인다. ② 물이 끓으면 면과 분말 스프, 건더기 스프를 넣는다. ③ 5분 더 끓인 후 불을 끈다. 이처럼 알고리즘이란, 어떤 문제를 해결하기 위한 일련의 순서나 방법을 공식화하여 표현한 것이에요. 최적의 선택, 보다 나은 의사결정을 하고 싶으시다면 '알고리즘 사고'를 할 줄 알아야 합니다. 특히 지금과 같은 불확실성의 시대에 '경험'이나 '감'만 믿었다간 큰 코 다치기 십상입니다. 문제를 다양한 관점으로 발견하고 구조화하며, 논리적으로 차례대로 해결할 수 있도록 문제를 잘게 쪼개어 분석하고, 과거에 해결된 문제를 살펴봄으로써 패턴을 발견하며, 효과적으로 해결할 수 있는 공식을 개발할 수 있어야 합니다. 또한, 도출한 가설을 기반으로 결과를 예측하며 성공 확률을 따져보는 과정도 필요하죠. 초 단위로 방대한 양의 데이터가 쏟아지고 복잡성은 날로 심화되는 세상에서, 여러분은 리더로서 어떤 의사결정 과정을 거치고 계십니까? 비즈니스에 미치는 파장을 고려하면 리더의 선택은 그 무게가 더 무겁습니다. 까다로운 문제일수록 최적의 결과를 이끌어낼 수 있도록 데이터 중심의 알고리즘 사고를 꼭 기억해 보시기 바랍니다. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 04-03 조회 1497
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  [시금치] 전설이 남긴 위대한 유산, 무어의 법칙 어깨…

  ‘반도체 전설’이자 인텔의 공동창립자 고든 무어가 지난 24일, 94세의 나이로 세상을 떠났습니다. 인텔은 “오늘 우리는 선지자를 잃었다.”라는 트윗과 함께 그의 죽음에 깊은 애도를 표했어요. 고든 무어는 원래 캘리포니아 공대에서 화학을 전공한 과학자였는데요, 쇼클리 반도체 연구소와 페어차일드에 재직하며 반도체 산업에 몸을 담게 되었습니다.그 후, 1968년 로버트 노이스와 함께 인텔을 창립해 2006년 명예회장직에서 물러날 때까지 수십 년간 인텔을 이끌며, 개인용 컴퓨터(PC)의 대중화를 열었습니다. 컴퓨터와 스마트폰이 일상이 된 지금의 모습은 그가 만들었다고 해도 과언이 아니죠. 가장 유명한 그의 업적은 바로 ‘무어의 법칙(Moore’s Law)’을 예측했다는 것입니다. 쉽게 말하면, 작은 실리콘 반도체 칩 하나에 올라가는 트랜지스터(전기 스위치와 증폭 작용을 하는 반도체 소자, 컴퓨팅 성능을 결정짓는 부품)의 개수가 2년마다 2배씩 증가한다는 법칙입니다. 곧, 반도체의 정보처리 속도와 메모리 용량은 2배씩 증가하고, 가격은 상대적으로 떨어진다는 의미인데요.실제로 이 법칙은 50년 넘게 정확히 맞아떨어졌으며, 전자제품을 더 작고 빠르고 저렴하게 만드는 기술 혁신의 원동력이 되었어요. 그 결과 소비자들은 2년마다 성능이 2배 이상인 신제품을 비싸지 않은 가격에 살 수 있게 되었고, 주기적인 수요에 힘입어 제조기업들도 눈부신 성장을 이룰 수 있었죠. 무어의 법칙이 말한 숫자는 물리적 한계로 인해 끝났다는 평가를 받지만, 첨단 기술이 기하급수적으로 발전할 것이라는 그의 예측은 그대로입니다. 오히려 훨씬 더 빨라지고 있죠.특히, 인공지능의 발전은 놀라울 정도입니다. 스턴퍼드 대가 발표한 보고서에 따르면, 2012년 이후로 인공지능의 성능은 3-4개월마다 2배씩 늘어나고 있다고 합니다. 무어의 법칙보다 7배나 빠른 것이죠. 인공지능에게 이미지 분류 시스템을 훈련시키는데 걸리는 시간이 2년 사이 180분의 1수준으로 빨라졌다고 하니, 그 발전 속도가 체감되시나요?무어의 법칙을 넘어 첨단산업의 새로운 패러다임이 될 새로운 법칙도 등장했습니다. 엔비디아의 CEO 젠슨 황이 주장한 황의 법칙(Huang’s Law)인데요, 인공지능을 구동하는 반도체칩의 성능이 2년마다 2배 이상 증가한다는 겁니다. 자율주행차, 모바일 AI기기 뿐 아니라 우리 주변의 모든 제품이 2년마다 2배 넘게 똑똑해지는 세상이 곧 펼쳐진다는 거죠. 거대한 가속의 시대, 무어의 법칙보다 기간은 짧아지고 발전 속도는 훨씬 빨라졌습니다. 이런 시대를 살아가야 할 우리에게 ‘반도체 전설’이 남긴 유산은 무엇일까요? 바로, 기술을 통해 미래를 보는 눈. 그리고 그 미래를 현실로 만드는 행동력 아닐까 싶습니다. 이제는 ‘무어의 법칙’이라는 거인의 어깨 위에 서서, 그 너머를 바라볼 때입니다. MIT 선정 2023년 10대 미래기술 ⓒYouTube 채널 '3분만'* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-31 조회 1555
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  [칼럼] ‘목표 수립’만 잘해도 조직의 성과가 높아진다

  회사는 구성원을 인간으로 대하고 그들이 성장하고 이바지할 기회를 책임지고 제공해야 한다 해마다 하는 일인데 할 때마다 어려운 게 있다. 바로 목표 수립, 성과 평가 등 성과 관리다. 특히 올해는 다양한 위기의 경영 환경으로 더 어렵다고 한다. 그리고 함께 성과를 만들어야 할 요즘 세대들의 다름도 어려움을 더한다. 이처럼 위기 상황에서 달라진 구성원들과 함께 조직의 성과를 만들어 내려면 어떻게 해야 할까. 최근 세계적인 경영 석학으로 불리는 게리 하멜 런던 비즈니스스쿨 교수가 한국경제TV 특집 인터뷰 ‘글로벌 구루에게 듣는다’에서 경기 침체기 대응과 미래 성장에 대해 다음과 같이 조언했다. “앞으로는 조직과 리더십 체계를 어떻게 효과적으로 재설계할지 집중해야 한다. 역할·지위와 관계없이 모두가 기업가처럼 생각하고 행동하는 기업을 구축해야 한다. 이를 위해서는 구성원을 도구나 생산 요소 등 인적 자본으로 보는 시선을 완전히 바꿔야 한다. 구성원들을 인간으로서 대하고 그들이 성장하고 배우고 이바지할 기회를 책임지고 제공해야 한다. 회사가 구성원의 도구다.” 여기에서 ‘인간으로 대한다’는 것은 무엇일까. 백종현 서울대 명예교수는 ‘인간은 무엇이어야 하는가’라는 책에서 인간은 자신이 세운 원칙에 따르는 자율과 자기 지배의 삶을 산다고 했다. 한마디로 어떤 일의 시작과 끝을 스스로 정한다는 것이다. 목표는 제공하는 가치에서 출발 따라서 인간으로 대한다는 것은 구성원 스스로 알아서 일하게 맡겨 둔다는 의미다. 그러면 구성원은 자율감으로 내적 동기가 높아지고 즐겁게 일에 몰입하며 그 결과 조직의 성과도 높아진다. 많은 심리학자들의 얘기다. 하지만 구성원 각자가 제멋대로 일하고 서로가 다른 방향으로 일한다면 낭패다. 여기에 목표 수립의 중요성이 있다. 목표 수립을 잘한다면 구성원 스스로 알아서 즐겁게 일하는데 그 결과로 조직의 성과를 높일 수 있다. 목표에 대해 잘 알려진 예시가 있다. 오늘날 성과 관리는 경영학의 구루라고 불리는 피터 드러커가 1954년 ‘경영의 실제’라는 책에서 말한 목표와 자기 관리에 의한 경영(Management By Objective and Self-control)에서 시작됐다. 이 책에 나오는 예시이기도 하다. 세 사람의 석공에게 지금 무엇을 하느냐고 물었다. 그러자 첫째 석공은 “생계를 유지하고 있습니다”라고 했다. 둘째 석공은 “이 나라에서 제일 훌륭한 석공 일을 하고 있습니다”라고 헸으며 셋째 석공은 “사원을 짓고 있습니다”라고 답했다. 이 중에서 올바른 목표는 무엇이라고 생각하나. 답은 셋째다. 우리는 흔히 둘째 답처럼 최고의 연구·개발, 최고의 품질 등 자신의 전문성과 관련된 목표를 생각한다. 전문성은 중요하다. 하지만 자신이 하는 일 그 자체가 목표가 되고 조직 전체의 성과와 연결되지 않는다면 올바른 목표라고 할 수 없다. 그렇다면 조직 전체 성과는 누가 결정할까. 내부의 구성원이 아니라 외부의 고객이 결정한다. 내부 구성원들이 열심히 일해도 고객이 찾지 않으면 성과는 나오지 않는다. 반대로 열심히 일하지 않아도 가능성은 낮지만 고객이 몰려올 수도 있다. 따라서 목표는 우리가 하는 일 그 자체가 아니라 고객에게 제공하는 가치에서 찾아야 한다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 조직의 존재 이유이자 고객에게 주는 가치인 사명에서 출발하면 된다. 그리고 비전 달성을 위한 단계적 목표도 중요하다. 그러면 구성원들에게 의미 있는 목표가 되고 성과의 장·단기의 균형도 맞출 수 있다. 그렇게 하기 위해선 다음 세 가지가 중요하다. 첫째, 목표를 상하좌우로 연계하라. 조직의 구성원들은 누구나 하루의 일을 계획하면서 출근한다. 그런데 리더가 다가와 다른 일을 해야 한다고 하면 이내 계획은 틀어지고 짜증이 난다. 즐겁지 않은 하루가 시작되는 것이다. 왜 이런 일이 일어날까. 서로의 우선순위가 다르기 때문이다. 생각해 보자. 구성원들이 알아서 일하는데 그 결과가 조직(리더)의 성과가 된다면 굳이 간섭할 필요가 없다. 동료 간에도 마찬가지다. 서로의 우선순위가 동일하다면 서로 믿게 되고 협업이 필요하면 더 잘 이해하고 도와줄 수 있다. 따라서 달성해야 할 목표가 상위 조직, 하위 조직, 구성원까지 연계돼 있으면 각자가 알아서 일해도 그 결과는 조직의 성과로 이어지게 된다. 그런데 대개 목표 연계라고 하면 위에서 아래로만 생각한다. 위에서 목표가 내려올 때까지 기다리면 자칫 하위 조직의 중요한 목표가 상위 조직에서 빠질 수도 있다. 목표를 수립할 때는 하위 조직의 리더가 상위 조직의 목표 수립에 참여하는 것이 좋다. 이때 목표 연계는 상하 동일하게 목표를 공유, 상위 목표를 하위 조직에 배분, 상위 조직의 목표 달성을 위한 과제 수행 등으로 진행한다. 그리고 협업이 필요한 조직, 조직 내 구성원 간에 목표를 공유하고 연계하는 것이 좋다. 그러면 한 방향 정렬을 통해 조직 전체의 성과가 높아진다. 성과 관리는 적절한 수준으로 정해야 둘째, 목표의 균형을 맞춰라. 조직의 성과는 여러 분야의 균형된 노력이 있어야 한다. 어느 특정 분야에만 집중하면 다른 분야에 대한 관심이 줄고 그 결과 전체적인 성과는 나오지 않을 수 있다. 흔히 목표의 균형이라고 하면 균형 성과표(BSC : Balanced Score Card)를 말한다. 조직이 하는 일의 결과는 재무적 성과가 된다. 재무적 성과는 고객이 정하고 이를 위한 고객 가치는 내부의 일하는 방식에서 나온다. 그리고 일을 하려면 구성원의 역량이 있어야 한다. 따라서 재무·고객·프로세스·학습과 성장의 목표가 균형을 이뤄야 하는 것이다. 또 다른 균형으로는 일의 특성에 따라 기본 업무, 개선 업무, 창의적 업무로 구분하는 것이다. 최근에 필자가 성과 관리 교육에 참여한 한 회사는 ‘오늘 이익을 창출하자, 오늘 미래 기반을 구축하자’와 같은 균형을 이루고 있었다.   장·단기의 균형을 맞추는 것이다. 그러면 장·단기의 균형 아래 상위 조직은 재무·고객·프로세스·학습·성장으로, 구성원들은 기본·개선·창의로 큰 균형 아래 세부적인 균형으로 연결할 수도 있다. 이처럼 목표에 균형이 잡혀 있으면 구성원들이 스스로 알아서 일하는 과정에 특정 영역에만 집중하고 다른 영역은 소홀히 하는 경우를 최소화할 수 있다. 셋째, 성과 관리하는 측정 지표를 만들어라. 구성원들이 자기 계획에 따라 열심히 일하다 보면 일을 제대로 하고 있는지 의문이 들게 된다. 쉬운 예를 들어 보자. 다이어트를 위해 1주일 내내 식단 조절과 계획된 운동을 한 후 “살이 좀 빠진 것 같아요”라고 물으면 어떻게 답하겠는가. 아마도 몸무게를 재 보라고 할 것이다. 이처럼 구성원이 일을 제대로 하고 있는지 확인하려면 체중계와 같이 측정할 수 있는 지표가 있어야 한다. 이것이 우리가 흔히 알고 있는 목표 달성 정도를 확인할 수 있는 핵심 성과 지표(KPI)다. 따라서 KPI는 측정 도구이지 목표는 아니다. 지표가 달성돼도 목표가 달성되지 않을 수 있으므로 잘 살펴봐야 한다. 그리고 KPI는 열심히 노력하면 달성할 수 있는 도전적인 수준으로 정하는 것이 좋다. 그래야만 일하는 것에 재미가 생긴다. 노력하지 않아도 달성되는 수준은 재미가 없다. 달성해도 성취감을 느끼지 않을 것이다. 반대로 달성 가능성이 낮은 매우 어려운 수준은 포기하게 만든다. 적정한 성과 수준을 정하는 것은 리더와 구성원이 사전에 합의하고 과정 관리를 통해 끊임없이 확인하고 조정하는 것이 좋다. 다만 신사업과 같이 완전히 다른 방식으로 일해야 한다면 아주 높은 수준이 도움이 된다. 끝으로 구성원 스스로 성과를 측정할 수 있는 정보가 투명하게 공유돼야 한다. 리더가 알려 준다면 구성원의 책임감이 낮아진다. 스스로 관리할 수 있을 때 온전하게 성과에 책임감을 갖게 된다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 03-29 조회 1952
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  [시금치] 경쟁사만큼 빵빵한 ‘베네핏’ 없어도 괜찮아요…

  한 인기 예능 프로그램에서 국내 유명 기업의 직원과 대표가 나와 회사의 각종 복지에 대해 이야기했습니다. '복지의 끝판왕'이라 불리는 게임회사는 어린 자녀를 둔 직장인 부부라면 감탄할 만한 어린이집과 현금처럼 쓸 수 있는 복지포인트를, 패션회사의 MD는 회사에서 지원해 주는 품위유지비 등을 소개했죠.또, 스타트업 대표는 주 35시간 근무와 90분의 점심시간 제도를 운영한다고 밝혔습니다. 부모님과 함께 시청했다면 "너희 회사는 뭐 없니?" 같은 말을 들으며 머쓱했을 듯한, 부럽기도 하고 위화감도 느낄 법한 이야기 속에는 사실 더 중요한 의미가 담겨 있었습니다. 화려한 복지에는 엄청난 책임감과 부담감이 뒤따른다는 사실은 물론이고요. 어려운 순간에 힘이 된 것은 복지보다는 결국 응원해주는 동료와 실수를 안아주는 리더였다는 것 말이죠.특히, 직장인들의 익명 커뮤니티 앱을 운영하고 있는 스타트업의 대표의 말에 저절로 고개가 끄덕여졌습니다. 복지와 직원들의 행복도가 반드시 비례하지는 않는 것 같다는 말인데요. 그에 따르면, 직원 만족도가 높은 회사들은 공통적으로 아래 항목에 대한 점수가 높다고 합니다. 그 기준은 이렇습니다. ㆍ회사의 업무와 내 개인의 성장이 얼마나 연결되는지 ㆍ회사에 비도덕적인 일이 일어났을 때 얼마나 공정하게 처리될 것으로 기대하는지 ㆍ회사에서 내가 얼마나 솔직하게 이야기할 수 있는지 개인이 낸 의견을 회사에서 소중하게 여기고 이해하려고 노력하는 자체만으로도 신뢰가 쌓이고 여기에서 행복이 나온다는 것이죠. 위에서 말한 기준을 달성하기 위해 노력을 집중하다 보면 직원들의 행복도와 몰입도가 올라가고, 이로 인해 높은 성과가 나오며, 그럼 직원들에게 제공할 수 있는 복지가 더 많아지는 선순환 고리가 만들어지지 않을까요? 리더 개인이 복지를 제공하기는 어렵지만, '우리 직원의 성장에 진정으로 관심을 갖는 것', '공정한 기준에 의해 업무를 처리하는 일관성 있는 모습을 보여주는 것', 그리고 '직원들이 두려움 없이 솔직하게 의견을 낼 수 있는 분위기를 만들어주는 것'이야말로 리더가 할 수 있고 해야만 하는 일임이 분명해 보입니다. 게다가 젊은 세대들은 이런 것들을 돈보다도 더 가치 있는 기준으로 삼는다는 것, 꼭 기억하시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-27 조회 1549
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  [시금치] 조직에겐 미세먼지보다 위험한 이것, 먼지OO…

  “우리 팀장님은 얼굴 진짜 예쁜데, 일도 잘해.”​ “결혼하더니 살 좀 붙었네? 혹시 임신한 거 아니야?”​ “부산에서 오셨다면서, 사투리를 싹 고치셨네요?”​ “장애를 극복하신 모습이 정말 대단하세요!”​ “와, 남자간호사 보기 드문데. 꽃밭에서 일하니 좋겠어.”​ 위 발언들의 문제점은 무엇일까요? 칭찬처럼 들리지만 그 안에 상대에 대한 편견과 차별을 담고 있다는 점인데요. 더 큰 문제는 이런 말을 하는 사람에게 대부분 악의가 없거나, 자신이 차별을 하고 있다는 자각이 없다는 사실입니다. ​ 이처럼 일상 속에서 사소하게 일어나는 차별을 ‘먼지차별(microaggression)’이라고 부릅니다. 하버드 대학교수이자 정신과 의사 체스터 M.피어스가 처음 만든 용어인데요, 아주 작은(micro)과 공격(aggression)의 합성어 입니다. 우리 눈에 잘 띄지는 않지만 늘 존재하고, 유해하며, 자주 치우지 않으면 쌓이는 먼지와 같은 차별이라는 의미를 담아 우리말로는 ‘먼지 차별’이라고 번역하죠. ​ 먼지차별의 큰 특징은 상대의 언행이나 행동으로 인해 불쾌한 감정이 들거나 상처를 받았어도 대처하기 힘들다는 것입니다. ‘나만 너무 예민한 사람으로 받아들여지지 않을까?’ 하는 걱정 때문인데요. 또 상대방이 나를 차별하려는 의도가 없는 경우가 많기 때문이기도 하죠.피해자가 직접 항의를 해도, 대수롭지 않게 생각하거나 오히려 이상하게 여기는 경우도 많습니다. 주변인들도 분위기를 망치고 싶지 않은 마음에 “칭찬인데 네가 너무 과민 반응하는 거 아니야?”, “장난인데 뭘 그래.” 라는 식으로 얼렁뚱땅 넘겨버리기도 합니다. ​ 하지만 먼지 차별을 방치하게 되면, 조직이 치명타를 입을 수 있습니다. 연구에 따르면, 개인이 일상 속에서 사소한 차별적 발언과 행동을 계속 당하는 경우, 자존감 저하와 소외감을 유발한다고 합니다. 분노나 우울증 등 정신건강 문제는 물론이고, 스트레스로 인해 신체건강도 위협하기 때문에 문제 해결력이나 업무 생산성이 현저히 낮아진다고 하죠.또 팀워크와 조직문화에도 악영향을 미칩니다. 사소한 차별들이 계속 쌓여가는데 고치지 않으면, 더 큰 차별로 이어질 가능성이 높기 때문인데요. 여성 직원에게 예쁘다는 칭찬과 함께, “OO 씨는 얼굴이 예쁘니까 고객사 미팅할 때 유리하겠어.” 라는 식입니다. 조직 내에서 이런 평가를 듣는다면, 누구라도 일할 의욕이 뚝 떨어질 수밖에 없겠죠.​ 먼지 차별을 완전히 없애기는 어렵습니다. 누구나 마음 속에 편견이 있을 수밖에 없으니까요. 대신, 예방할 수 있는 2가지 방법을 제안합니다. 첫번째, 리더가 먼저 ‘프로예민러’가 되는 겁니다. 자신 또는 팀원들이 하는 말/행동이 어떤 영향을 미칠 수 있는지 한번 더 생각해보는 것인데요. 문제가 있지 않을까 싶을 땐 나서서 중재를 할 필요가 있습니다. 너무 예민한 거 아닌가 싶은 정도도 괜찮습니다. 만약 타고나길 예민하지 못하면 어려울 수 있는데요. 그럴 땐 두번째 방법을 추천합니다. 인정만 잘해도 충분합니다. 차별로 인한 불만이나 항의가 있을 때, 곧바로 인정하는 태도를 보이는 것입니다. 사소한 것일지라도 사람에 따라 감정이 상할 수 있음을 공감하고, 필요한 경우 직접 사과하거나 화해를 유도하는 것이 좋겠습니다. 미세먼지 없는 하늘처럼 상쾌하고 건강한 일터가 되는 그날까지, 우리 모두 파이팅 입니다!​ 출처: 유튜브 채널 'SBS뉴스'* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 03-24 조회 1719