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  [칼럼] 독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까

  비즈니스 협상에서 구매자들은 대체로 큰 어려움이 없다. 돈을 주고 물건을 사기 때문에 파는 쪽보다 쉽다. 하지만 어려워하는 상대가 있다. 바로 독점 공급자다. 이유는 당연하지만 대안이 없기 때문이다. 특정 물건을 사야 하는데 파는 곳이 한 군데밖에 없다. 유사한 물건이 아예 없거나 있어도 핵심 자원이나 기술·품질 등이 압도적이다. 이런 상황에서는 판매자가 도리어 ‘왕’이다. 구매자는 곧 열위가 된다. 협상이 쉽지 않다. 어떻게 하면 독점 공급자와의 협상에서 밀리지 않고 원하는 것을 얻을 수 있을까. 답이 전혀 없을까. 아니다. 몇 가지 노력과 전략을 잘 활용한다면 유리한 결과를 얻을 수 있다. 먼저 우호적인 전략이 필요하다. 독점 공급자의 고객 중에서 최고의 손님(best customer)이 되는 전략이다. 지금까지의 거래 관계와 동반 성장을 강조하면서 자신의 조건을 수용하도록 설득하는 것이다. 세상에 일방적인 장사는 없다 예를 들어 공급자도 구매자를 통해 매출을 계속해야 할 것이니까 양 사가 동반 성장할 수 있는 방안을 제안해 보자. 거래 물량 증대와 장기 공급 계약으로 안정적인 수요처를 확보한다든지, 기술을 공동으로 개발하고 발생하는 이익을 분배해 양 사가 한 단계 도약할 수 있는 기반을 마련하는 것이다. 이것은 구매자의 요구 사항과 공급 업체의 강점이 어떻게 일치하는지 인식시켜 준다. 그런데 간혹 공급자의 모든 제품이 독점이거나 경쟁력이 강한 것은 아니다. 약한 고리가 있을 수 있다. 이를 구매자의 내부 또는 외부 네트워크를 활용해 보완해 주면 효과적이다. 구매자의 바잉 파워를 통해 제삼자에게 영향력을 행사해 공급자의 판매 활로를 열어 주는 것이다. 상대는 당연히 반길 것이고 양 사 간의 관계는 주고받는 비즈니스를 통해 더욱 강화된다. 장기적인 파트너십 형성과 상호 존중의 환경이 조성된다면 좀 더 유연하고 건설적인 협상을 이끌어 낼 수 있다. 이런 우호적인 전략이 모두의 이익을 만족시키는 ‘윈-윈’ 솔루션이다. 단순히 가격 인하나 양보에만 집중하는 것이 아니다. 가치를 추가하고 공유할 수 있는 영역을 탐색해 파트너십, 공동 마케팅과 같은 협업 솔루션을 찾아보자. 하지만 우호적인 전략이 먹히지 않을 때가 많다. 그럴 때는 이렇게 해보자. 둘째 전략은 관점 전환이다. 구매자 자신의 상황에만 몰입하지 말고 공급 업체의 관점에서 협상을 살펴보라. 그들의 시각에서 생각해 보자. 그들이 추구하는 사업 목표는 무엇이고 이 협상을 통해 무엇을 얻으려고 하는가 말이다. 독점 품목이니 서로 사려고 덤비는 상황 아닌가. 그렇다면 입찰을 부쳐 높은 가격을 써낸 순서로 물량 분배하면 끝이다. 그런데 왜 이 협상장에 앉아 있을까. 그들도 구매자의 협조가 필요하기 때문이다. 세상에 일방적인 장사는 없는 법이다. 구매자 없이는 판매자도 매출도 없다. 그들의 드러나지 않은 속내, 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아볼 필요가 있다. 하나 더 중요한 것이 있다. 그들의 비즈니스 활동을 제약하거나 압력을 받는 요소를 파악해 보자. 그들은 무엇을 두려워하는가. 겉으로 막강해 보이지만 약점이 없는 것은 아니다. 안정적인 매출이 흔들리는 것은 피하고 싶어한다. 구매자들도 알고는 있지만 독점 공급자 앞에만 서면 약해진다. 그들을 상대로 아무리 애써 봤자 건질 것은 없고 괜히 미운털만 박히면 나만 손해라는 생각 때문이다. 이 때문에 한두 번 협상해 보다가 먹히지 않으면 그냥 주저앉고 만다. 셋째 전략은 설득력 있는 데이터를 준비하고 창의적인 옵션을 제시하는 것이다. 제안하려는 조건을 설명하는 설득력 있는 자료를 충분히 준비하는 것이 좋다. 원자재 가격 동향, 제품 가격 변동 추이, 타사 거래 자료, 인플레이션 등 객관적인 데이터로 무장해야 한다. 결렬 시 예상되는 시나리오를 작성하라 데이터와 팩트는 훨씬 덜 공격적이고 상대가 수용하는데 큰 부담이 없다. 타당성 있고 입증된 사례는 구매자의 입지를 강화하고 공급자의 주장을 흔들 수 있다. 그럼에도 불구하고 공급자는 자신의 주장을 굽히지 않을 것이다. 이때는 창의적인 옵션을 제안해 보라. 창의적인 옵션은 양측의 흥미(interest)를 모두 만족시키는 제3의 옵션이다. 이것이 필요한 이유는 서로가 원하는 것이 다르기 때문이고 그래서 만족시킬 수 있는 방법도 다양하다. 양측 모두에게 가치를 창출할 수 있는 솔루션이라면 얼마든지 가능하다. 서로 협력해 제품과 서비스 번들링, 성과 기반 인센티브 도입 등 창의성과 협업 정신으로 상호 이익이 되는 해결책을 찾아보자. 넷째 전략은 협상 결렬 시 예상되는 시나리오를 제시하는 방법이다. 아무리 노력해도 독점 공급자를 설득하기 어렵다면 결렬 시 발생할 수 있는 결과치를 보여 주는것도 나쁘지 않다. 즉 결렬되면 구매자도 어려워지지만 공급자도 마찬가지다. 구매자는 공급자를 잃지만 공급자 또한 소중한 고객을 잃는다는 점을 강조하는 것이다. 만약 공급자의 일방적인 주장으로 구매자의 제품 경쟁력이 하락한다면 더 이상 공장을 돌릴 이유가 없어진다. 생산을 중단할 수밖에 없다. 협박이 아니라 상황 시나리오를 보여 주는 것이다. 잠재적인 조건별로 시나리오를 만들되 구체적이고 납득할 만한 자료여야 한다. 예를 들어 공급자가 제시한 가격 조건을 5%, 10% 인하할 때 각각의 공장 가동률을 예시로 보여주면 된다. 말로 하는 것이 아니라 엑셀 시트 같은 시나리오와 그에 맞는 합리적 논거를 같이 보여 주면 효과적이다. 협박이 아니라 협조를 구하는 것이다. 하지만 이 방법도 효과적이지 않다면 마지막 방법을 제시한다. 마지막 방법은 최후 통첩 전략이다. 앞서 언급한 전략들이 소용없다면 강경하게 최후 통첩을 날려라. 구매자는 최악의 상황을 가정하고 이를 감내하겠다는 마음을 굳게 먹는 것이다. 소위 ‘협상된 협정에 대한 최악의 대안(WATNA : Worst Alternative to Negotiated Agreement)’을 채택하는 것이다. 결연한 자세로 다음과 같이 강한 의지를 보여 줄 필요가 있다.즉 “귀사가 제시한 조건은 목표선을 넘는 것이라 채택하기 어렵습니다. 이런 조건이라면 더 이상의 협상은 의미가 없네요. 우리가 제시할 수 있는 최선의 조건은 이러이러합니다. 만약 수락하지 않는다면 우리도 다른 방법을 강구할 수밖에 없습니다. 대체 공급자를 개발하거나 자체 생산을 하거나 다른 기업을 인수·합병(M&A)하는 등 모든 수단과 방법을 다 동원할 것입니다. 이러한 상황이 매우 안타깝습니다. 양측 모두에게 득이 되지 않을 겁니다. 비극적인 결말은 우리도 피하고 싶습니다. 서로 조금만 노력하면 그 안에서 해결될 수 있다고 믿습니다. 신중하게 고려해 주기 바랍니다” 라고 강한 의지를 보여주고 협상장을 떠나라. 이런 전술을 협상에서 ‘골든 브리지(golden bridge)’라고 한다. 즉 마지막으로 건널 수 있는 다리를 상대에게 놓아주고 건너편에서 기다리는 것이다. 이때 중요한 것은 당사자의 태도다. 메시지는 강하지만 태도는 부드러워야 한다. 그래야 상대가 편하게 다리를 건너올 수 있다. 만약 너무 강한 태도로 상대의 자존심을 건드린다면 엉뚱한 결과가 나타날 수 있다. 협상은 최선의 노력에도 불구하고 언제나 만족스러운 결과를 가져오지는 않는다. 물러날 지점을 결정하고 상대가 제시한 조건이 불합리한 경우 다른 옵션을 고려할 준비를 하는 것이다. 대안을 탐색하려는 의지를 보여주는 것은 때때로 독점 기업으로부터 더 합리적인 제안으로 이어질 수 있다. 이태석 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경 비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 07-24 조회 2483
• 218

  [시금치] 회사에서 화(火)를 참을 수 없는 순간, 분…

  리더가 되면 이전보다 화나는 일이 많다고 합니다. 치열한 경쟁을 거치며 높은 자리에 오를수록 통제하려는 경향이 강해지기 때문이죠. '도대체 고민을 하면서 일하는 거야?' '언제까지 내가 다 하나하나 챙겨야 돼?' '같은 말 여러 번 했는데 또… 나를 무시하는 건가?' '말 안하고 참고 넘어가자니 또 화가 난다…' 이런 생각들로 몹시 못마땅하고 언짢은 탓에 성을 냅니다. 직위가 높아질수록, 스트레스가 많을수록 잘 다스려야 할 감정이 바로 화(분노)입니다. 리더의 분노는 자기 자신에게도, 조직에도 상처를 입히기 때문입니다. "좋게 말하면 안 듣는다니까… 역시 성질을 내고 다그쳐야 성과가 나지"라고 말하는 사람도 있는데요. 아마 이 분은 화를 내는 행동에서 즉각적인 효과를 본 후, 거칠게 커뮤니케이션 하는 일이 반복되는 '분노의 함정'에 빠졌을 확률이 큽니다.문제는 이런 습관성 분노 중독이 가정에서도, 또 다른 인간관계에서도 거듭될 수 있다는 거죠. 본인의 건강에도 좋을 리 없습니다. 스트레스 호르몬의 과잉 방출로 혈압이 오르고 혈관에 응고물질이 쌓이면서 심장병에 걸리기 쉽다고 합니다. 또 기억력 등 인지 기능을 떨어뜨릴 수 있다고 하네요.조직에서는 어떨까요? 부정적 감정은 긍정적 감정보다 15배 빠르게 퍼진다고 하는데요. 특히 자신보다 약하고 만만한 사람에게 감정이 전이되면서 새로운 희생자가 생길 수 있습니다. 이를 두고 심리학자 대니얼 골먼은 리더의 분노는 조직에서 '감정 합선'을 일으킨다고 했죠. 자, 그럼 화가 치솟을 때 어떻게 해야 할까요? 분노의 응급처치를 위해서는 15라는 숫자를 기억하세요! 1. 15초 동안 눈을 감습니다. 화는 뇌 안에 생긴 호르몬의 일종인데, 15초면 휘발되는 물질이라고 합니다. 2. 15번 심호흡을 하세요. 3. 그래도 여전히 화가 가라앉지 않으면, 15분만 기다려보세요. 잠시 밖으로 나가 걷는 것도 도움이 됩니다. 그럼에도 불구하고 화를 내야 하는 상황이라면? 즉, 누가 봐도 명분이 있고, 화를 내는 것이 문제 해결에 도움이 된다면? 이 때에는 논리적으로, 담백하게 핵심만, 인신 공격이 아닌 잘못된 행동에 대해서만 지적하세요.  아리스토텔레스가 이런 말을 했다고 합니다."누구나 화를 낼 수 있다. 따라서 이는 매우 쉬운 일이다. 그러나 적절한 사람에게, 적절한 시간에, 적절한 정도로, 적절한 목적으로, 적절한 방법 안에서 화를 내기는 대단히 어렵다" 리더 여러분은 어떻게 감정을 다스리고 계신가요? 우아하고 성숙한 여러분만의 대응 방법이 있나요? 

  작성자 작성일 07-21 조회 1852
• 217

  [칼럼] 중간 관리자, 고난의 시대를 헤쳐 나가려면

  구글·세일즈포스·메타·트위터 등에서 감원 바람이 불었다. 경기 침체에 대비하고 자금 여력을 확보하기 위해서다. 대상은 중간 관리자에게 맞춰졌다. 인원이 지나치게 많다는 이유다. 한국 은행들의 희망퇴직 대상자 연령도 40대 초까지 내려갔다. 한국의 대기업·중견기업에서 조용히 진행되고 있는 구조 조정도 저성과자와 고연봉 중간 관리자를 타깃으로 한다. 역피라미드 현상은 오래된 숙제지만 나날이 심해지고 있다. 임원 자리는 줄고 신입 사원은 뽑지 않는다. 중간 관리자급을 과장·차장 구분 없이 ‘매니저’, ‘책임’ 등의 이름으로 넓게 정의하는 기업들도 많다. 권한이 늘지는 않았지만 책임질 범위는 커졌다. 가성비가 낮다며 월급 루팡이라는 오명을 쓰기도 한다. 중간 관리자는 억울하다. 모호한 지시를 구체적 결과로 만들어 내고 경험이 적은 부하 직원들을 대신해 이해관계를 조율하고 문제가 터지면 경험을 십분 발휘해 해결사로 뛰어야 한다. 고군분투하는 가운데 나이는 들고 40대가 되면 불안해진다. 앞으로의 상황도 우호적이지 않다. 비대면 노동 환경에서 윗 상사와 아래 부하 직원이 바로 연결되니 중간 관리자는 오히려 소통에 걸림돌이 된다는 말이 나온다. 챗GPT와 같은 생성형 인공지능(AI)은 상사가 스스로 정보를 쉽게 수집하고 가공하게 해 줘 중간 관리자의 필요성을 줄일 것이다. 중간 관리자는 어떤 준비를 해야 할까. 세 가지 측면에서 살펴본다. 자신만의 뾰족함이 방패를 뚫는다 ‘타이탄의 도구들’의 저자 팀 페리스는 스페셜리스트가 돼야 하는지, 제너럴리스트가 돼야 하는지에 대한 답으로, 한쪽에 편향되지 말고 스페셜한 제너럴리스트가 되라고 말한다. 전문 분야를 가지고 몇 가지 역량을 조합하면 대체 불가능해진다는 것이다. 조직 생활에서도 마찬가지다. 중간 관리자는 자기 전문 분야에서만큼은 ‘이 일이라면 그 사람이지’ 하고 사람들의 머리에 바로 떠오르는 사람이어야 한다. 하지만 비슷한 경력의 전문가가 많다 보니 최고가 되기는 쉽지 않다. 자신을 차별화하기 위해서는 한두 가지 무기를 보강해야 한다. 회사의 그 누구와도 대화가 가능할 만큼 업을 독해하고 있어야 한다. 기능적 전문성에만 머무르면 새로운 기회를 만나기가 어렵다. 여기에 협상·스피치 등의 소프트 스킬로 사람들을 움직일 수 있어야 한다. 생성형 AI가 사람과 기계의 협업을 새로운 지평으로 이끌 것으로 기대되지만 사람과 사람 간의 소통은 온전히 사람의 몫이다. 이루고자 하는 일을 도모하고 설득하고 갈등을 푸는 것과 같이 제너럴한 영역은 더욱 중요해질 수밖에 없다. 한편으로 유념할 사항이 있다. 조직에서 역할이 확대되다 보면 자연히 제너럴리스트로서의 비중이 커지게 된다. 이때도 자신의 전문 분야에 대한 업데이트를 게을리하지 않아야 한다. 도리어 자기만의 색깔이 흐려질 수 있다. 직책 자체는 궁극적 목표가 될 수 없다. 자신이 1인 기업이라면 무엇을 팔 수 있는지 생각해 보자. 상호 호혜의 고리가 성공을 부른다 중간 관리자는 말 그대로 중간에 끼여 있다. 아래로부터는 수평적인 역할을 요구 받고 위로부터는 수직적 역할을 요구 받는다. 수직적 문화는 나쁘고 수평적 문화는 좋다는 인식이 강하지만 어느 경우에나 보편타당하지는 않다. 다양한 생각을 모으고 스스로 해결책을 찾도록 하기 위해서는 직급을 떼야 하지만 의사 결정이 되고 목표가 세워진 일을 추진할 때는 책임자의 명확한 가이드가 필요하다.   중간 관리자는 딱 이 중간 지점에 있다. 전달자가 아닌 번역가의 위치다. 참여자 수에 물리적인 제한이 없는 비대면 회의 환경에서 나이를 불문하고 제품이나 서비스 단위로 미니 최고경영자(CEO)를 발탁하는 환경에서 단순 전달자가 설 자리는 없다.   치트키는 조직도와 명함과 별개로 사람 간의 상호 의존적인 연결에 있다. 애덤 그랜트 펜실베이니아대 와튼스쿨 교수와 웨인 베이커 미시간대 교수는 그들의 저서를 통해 사람 간의 호혜가 서로를 성공으로 이끈다는 명제를 다양한 이론과 사례로 증명해 보인다. 호혜는 본능에 가깝지만 당위적인 것이 아니다. 주기만 한다거나 받기만 해서는 호혜의 순환이 지속되지 않는다. 엘리트주의·부서이기주의가 극심했던 마이크로소프트는 매출은 늘어도 주가가 제자리를 걸었다. 더 이상 궁금하지 않은 회사가 돼 가던 마이크로소프트는 사티아 나델라가 취임한 후 배우고 성장하는 문화, 타인의 성공에 기여하는 문화로 탈바꿈하며 재기에 성공했다. 성과 평가 때 자신이 직접 이룬 성과뿐만 아니라 다른 사람의 성과에 기여한 내용, 다른 사람의 노력으로 만든 성과를 기술하게 하고 균등한 비율로 평가한 것이다. 빈칸을 채우는 과정에서 각자의 성과는 더 커졌고 조직 전체의 성과는 당연히 증폭됐다. 회사의 제도가 받쳐 준다면 더할 나위 없겠지만 상사와 부하 직원의 구분을 떠나 서로가 원하는 명분과 실리를 적극적으로 살피고 도움을 주고받는 과정에서 각자의 성과가 커진다는 것은 자명하다. 또한 이러한 전략적인 상호 작용의 바탕에는 인간적 매력이 필요하다는 사실을 간과하지 말았으면 한다. 요식업 전문가인 백종원 더본코리아 대표나 가수 임영웅 씨는 출중한 실력과 함께 가식 없는 모습으로 최고의 인기를 누리고 있다. 유명인을 얘기하지 않아도 우리의 일터에는 왠지 함께 있으면 즐거운 사람이 있다. 인간적 매력을 가진 사람이 성과가 날 만한 일을 맡을 확률도, 도움을 받을 확률도 더 높은 것이 인지상정이다. 관점 전환이 회복 탄력성을 키운다 유니콘 기업(기업 가치가 1조원 이상인 스타트업)에 매니저로 재직하는 지인은 누구도 역할을 정의해 주지 않아 더 많은 일을 하게 되더라고 한다. 또한 동료 평가 제도는 협력을 유도한다는 좋은 취지 못지않게 늘 감시받는다는 불안감과 뒤처지지 않아야 한다는 부담감을 준다고 한다. 중간 관리자의 역할이 모호해지면서 역설적으로 업무량이 과중해지고 협력의 과정은 많은 에너지를 필요로 한다. 스트레스는 쌓이고 에너지는 고갈되지만 충전할 여력을 가지기도 힘들다. 회복 탄력성은 사후 처방약이 아닌 개인의 경쟁력이 되고 있다. 좌절을 겪고 누군가는 유리공처럼 깨지지만 누군가는 고무공처럼 이전보다 더 높게 튀어 오른다. 어떻게 해야 회복 탄력성을 높일 수 있을까. 역경을 대하는 관점을 적극적으로 전환해 보자. 인지 행동 치료의 창시자인 앨버트 엘리스 박사는 역경 자체는 우리에게 영향을 주지 않고 그 역경에 대한 우리의 해석이 나쁜 감정을 유발한다고 말한다. 도로 정체로 마을버스가 연착되는 상황에서 버스 운전사를 탓해서는 달라지는 것이 없다. 이왕 이렇게 된 것 건강을 위해 집까지 걸어가겠다고 생각을 바꾸면 오히려 기분이 좋아진다. 상황을 객관화하는 의식적인 연습을 통해 감정의 소용돌이 속에서 빠져나올 수 있다. 또한 막연한 불안감에 휩싸인다면 최악의 경우를 구체적으로 정의해 보는 것이 도움이 된다. 일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)는 사업을 시작하기 전에 완전히 망했을 때를 가정하고 하루 1달러로 살아 보는 실험을 했다. 냉동 핫도그와 오렌지만으로 한 달을 지내고 보니 별로 힘들지 않다고 깨닫고 자신 있게 사업에 뛰어들었다. 직장에서 자신에게 닥칠 수 있는 최악은 회사를 떠나는 것일 뿐이다. 오히려 새로운 기회를 만날 수 있고 미뤄 뒀던 일을 새로 시작하는 계기가 될 수 있다. 대퇴사의 시기를 지나 대잔류의 시기가 왔다고 한다. 시류는 계속 변하고 예측하지 못한 일들은 수시로 일어난다. 외부의 바람이 자기를 함부로 흔들지 못하게 하려면 자신만의 시장 가치에 초점을 맞추고 인간적 상호 호혜의 선순환을 믿고 좌절의 순간에 한 발 물러나 조망하는 태도가 필요하다. 말처럼 쉽지는 않다. 하지만 100세 시대이지 않은가. 긴 호흡을 가지고 한 걸음씩 옮기는 과정에서 커리어의 지속 가능성은 높아질 것이다. 이용수 IGM세계경영연구원 교수​* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기

  작성자 작성일 07-17 조회 2153
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  [시금치] 직장에서 헛된 시간은 없다. 지나온 나날을 …

  어느 새 7월, 눈 깜짝할 새 한 해의 반이 지나갔습니다. 상반기에 어떤 프로젝트, 어떤 이슈가 있었는지 모두 기억하시나요?일을 하다 보면 ‘그 때와 비슷한 상황인데, 그 땐 이렇게 했었지!’ 하고 지난 경험을 끄집어내야 할 때가 종종 있는데요. 현재 업무에 도움이 될 만한 레퍼런스나 인사이트를 우연히 떠올리게 될 때도 있습니다. ‘경험이 바로 자산’이라는 것은 이럴 때 쓰는 말이겠죠.바쁘게 흘러가는 하루하루의 업무경험들, 어떻게 하면 효과적으로 축적해서 개인과 조직의 자산으로 만들 수 있을까요? 최고의 방법은 바로, ‘업무 회고’ 입니다.회고(回顧)란, 지나간 일을 돌이켜 생각해본다는 뜻인데요. 업무 회고는, 지나간 업무를 돌아 보면서 배운 점이나 고칠 점 등 의미 있는 교훈을 스스로 정리하거나 함께 공유하는 것을 말합니다.   업무 회고가 중요한 이유는, 단순히 업무를 기록하고 기억하는 것을 넘어 ‘성과 향상’으로 연결되기 때문입니다. 한 응용 심리학 저널의 연구에서는, 참가자들에게 경영 시뮬레이션 게임을 시킨 후 회고 여부에 따라 두 번째 게임의 성과가 달라지는지를 실험했는데요. 그 결과, 첫 번째 게임을 한 후 자신의 플레이를 회고한 참가자들이 두 번째 게임에서 뚜렷한 성과 향상을 보였습니다.흥미로운 점은 사람에 따라 효과적인 회고 방법이 다르다는 것입니다. 첫 게임에서 낮은 성과를 보인 참가자들은 회고의 초점과 상관없이 모두 성과 향상으로 이어졌지만, 높은 성과를 보였던 참가자들은 ‘실패 요인 분석’에 초점을 두어 회고했을 때 더 뚜렷한 성과 향상을 보였다고 합니다.결과적으로 업무 회고는 누구에게나 의미 있는 성장의 방법이 될 수 있다는 것인데요. 리더가 구성원의 개별적인 상황에 맞게, 어떤 초점에서 회고해야 할 지 ‘맞춤 가이드라인’을 제시하면, 저성과자와 고성과자 모두 성과 향상으로 이어질 수 있습니다.   효과적인 회고를 위해 활용할 만한 툴(Tool)은 무엇이 있을까요? 첫 번째, ‘KPT 회고’ 입니다. 현재 만족하는 점(Keep), 변화가 필요한 점(Problem), 개선을 위해 당장 시도해볼 점(Try)의 관점에서 회고를 진행하는 방법인데요. 브레인스토밍 하듯 쉽게 떠올릴 수 있어, 개인 뿐 아니라 팀 차원에서 간편하게 활용할 수 있습니다.두 번째는, ‘4F 회고’ 입니다. 무슨 일이 있었는지(Fact), 그로 인해 어떤 감정을 느꼈는지(Feeling), 어떤 교훈을 발견했는지(Finding), 앞으로의 행동 계획은 무엇인지(Future Action) 순차적으로 회고해보는 방법입니다. 업무를 할 당시의 객관적인 상황과 감정까지 돌아볼 수 있다는 점에서 매력적입니다.이 외에도 다양한 툴이 있지만, 결국 어떤 방식을 선택하든 ‘최대한 편하고 간단하고 꾸준하게’가 업무 회고의 정답입니다. 2023년 하반기가 시작되었습니다! 새로운 목표를 세우고, 힘차게 달릴 준비를 하고 계실 텐데요. 바쁘게 출발하기 전, 구성원들과 함께 상반기를 먼저 회고해 보시는 것은 어떨까요?올해 우리 조직의 성과에 날개를 달아줄 지도 모르니까요! 스타트업 ‘멋쟁이사자처럼’의 업무 회고 문화 ⓒLIKELION  * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-14 조회 1976
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  [칼럼] 기업이 디지털 전환할 때 빠지는 3가지 함정

  디지털 전환(digital transformation)은 기업의 4대 비즈니스 통합(business integration) 요소인 전략, 프로세스, 조직, 기술에 적용돼 기업의 체질 개선과 비즈니스 경쟁력 강화, 더 나아가 새로운 비즈니스를 통한 신규 성장을 추구하는 기업 활동으로 인식되고 있다. 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)이 디지털 전환을 가속화하는 계기가 됐다. 코로나19 팬데믹 직전인 2019년 10월 글로벌 시장조사기관 IDC는 디지털 전환을 위한 글로벌 투자가 2023년 2조3000억달러(약 3010조7000억원)에 이를 것으로 예상했다. 하지만 2021년 11월에 발표한 전망 보고서에서는 2025년 디지털 전환 글로벌 투자 규모를 2조8000억달러(약 3665조2000억원)로 예상했다. 이는 2020년의 두 배가 넘는 수준이다. 그런데 기업들의 디지털 전환 성공 확률이 높은 건 아니다. 디지털 전환이 어려운 이유로는 투자 대비 효과 창출 기대에 대한 실망감, 조직 내 지향점과 목표에 대한 공감대 형성 부족, 기술 중심 접근으로 인한 운영의 비효율화, 새로운 사업 창출로의 연계 미흡, 디지털 리더십과 디지털 조직 역량 확보 지연 등이 꼽힌다.이러한 문제들은 디지털 전환 과정에서 기업들이 함정에 빠졌을 때 나타난다. 기업들은 디지털 전환 추진 중 크게 세 가지의 함정에 빠진다. 세 가지의 함정은 무엇일까. 그리고 이를 극복하기 위한 대응 방안은 없을까. 첫 번째 함정은 레밍스 바이러스(Lemmings Virus)다. 레밍스 바이러스는 남들이 좋다고 하는 분야에 앞뒤 가리지 않고 뛰어들기 때문에 전체를 보지 못하는 오류를 뜻한다. 이 함정에 빠져 점 단위 또는 파편적인 접근 방법을 사용하게 되면 부분적인 시야로 인해 큰 그림을 보지 못하게 된다. 여기서 이야기하는 큰 그림의 대상은 기업의 데이터 기반 업무다. 기업의 업무별 수준과 문제점, 손실 비용, 기업 내부와 고객에게 미치는 영향 등이 각기 다르기 때문에 전체 관점에서 데이터 기반 업무 정의와 수준을 이해하고 실행 방안을 수립하는 것을 간과하면 안 된다. 그렇다면 이를 극복할 대안은 없을까. 우선 프로세스 관점에서 어떤 일들이 데이터를 기반으로 진행되고 자동화되고, 의사 결정되는지를 식별해야 한다. 데이터 관점에서는 기존의 프로세스 분류 체계(process hierarchy)와 함께 데이터 간 연계 관점에서 큰 그림을 볼 수 있는 데이터 분류 체계(data hierarchy) 기반의 데이터 연계 계통도 구성이 필요하다. 시스템 관점에서는 데이터 생성, 활용, 연계, 집계, 분석 관점에서 데이터 시스템의 수준을 점검하고 개선 방안을 수립해야 한다. 향후 필요한 데이터와 연계 및 외부 데이터 확보를 위한 별도의 시스템 구성도 필요하다. 고객을 간과한 함정 두 번째 함정은 애자일(Agile⋅민첩한) 디지털 전환에 대한 오해로 기인한 함정이다. 디지털 전환 과제의 정의와 실행 측면에서의 애자일화(化), 기존 방식이 아닌 애자일 디지털 전환을 위한 프로젝트 수행, 이를 위한 애자일 조직 구성은 가장 중요한 ‘고객’을 간과하는 함정에 빠지게 한다. 마케팅, 영업, 연구개발(R&D), 제조, 물류, 재무, 인사 등 현장 부서에서는 디지털 기술을 이용해 어떠한 개선과 혁신을 해야 할지를 고민한다. 그런데 출발점은 디지털 전환을 통해 고객에게 주는 변화와 경험(customer experience)이다. 어떻게 하면 빠르고 민첩하게 고객을 이해하고, 기존 업무를 수정해 적용할 것인지에 대한 고민이다. 이를 위해선 먼저 기업이 누구를 위한 디지털 전환을 추진하는 것인지, 어떠한 고객 경험을 이해하려고 하는 것인지, 어떻게 변하려고 하는 것인지에 대한 명확한 정의를 내려야 한다. 아마존의 기업 철학이자 일하는 방식인 ‘워킹 백워드(Working Backward⋅기존 일하는 방식을 거꾸로)’처럼 디지털 전환을 해야 한다. 기존처럼 추상적인 고객이 아니라, 반대로 구체적인 고객을 염두에 두고 디지털 전환을 추진해야 한다. 지속 가능성을 확인하지 않는 함정 기업들은 또 디지털 전환을 추진하면서 ‘Being Digital(디지털이 되는 것)’과 ‘Doing Digital(디지털을 하는 것)’의 지속 가능성을 확인하지 않는 함정에도 빠진다. 세 번째 함정인 셈이다. 이를 극복하기 위해선 달성하고자 하는 ‘디지털 전환 지향점’을 우선적으로 수립해야 한다.지속 가능성 확인을 위해선 디지털 전환을 통한 일하는 방법의 변화나 기존 대비 새로운 역량 확보를 위한 파트너와 협업 방식의 변화가 잘 이뤄지고 있는지 점검하는 것도 필요하다. 특히 ‘Doing Digital’의 경우, 회사가 디지털 전환을 실질적으로 하고 있다는 측면에서 디지털 전환 기회(digital pipeline)의 건전성을 관리하고 있어야 하며 이를 반영한 역동적인 로드맵을 수립해 적용하고 있는지 점검해야 한다. 그리고 디지털 전환을 계획하고 실행하는 회사 내 임직원들에게 디지털 시대 변화의 속도에 발맞춰 빠르게 피드백을 주고 디지털 전환에 대한 책임과 역할 공유를 위해 무엇을 하고 있는지를 스스로 물어보고 답하도록 하는 게 지속 가능한 디지털 전환에 성공하기 위해 체크해야 할 포인트이기도 하다. 모든 일에 있어서 함정은 지나고 보면 이를 피해 가는 게 그렇게 어려운 일은 아니었다고 생각되는 경우가 많다. 하지만 디지털 시대의 빠른 변화에서 그 함정들은 더 빠르게 지나가고 간과되고 놓칠 수 있다. 남들이 하고 있는 디지털 전환의 사례와 과제, 교훈을 배우고 학습하는 시간이 지속적으로 필요하다. 하지만 보다 중요한 것은 기업 스스로 빠져 있어 풀지 못하고 있는 현재의 함정과 예측되는 미래의 함정 리스크를 다시 한번 점검하고, 지속 가능한 디지털 전환으로 나아가기 위해 속도를 내야 한다는 점이다. 이준희 IGM세계경영연구원 교수 및 커니(Kearney) 파트너 * IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 07-10 조회 2115
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  [시금치] 멀티-제너레이션의 직원경험을 높이는 최고의 …

  제 11회 IGM HRD 세미나 읽기 (2023.6.30)[주제]“멀티-제너레이션의 직원경험과 조직성과를 높이는 최고의 수단, '교육'은 어때야 하는가?” HRD 세미나에 200여 분이 실시간 함께 해 주신 것을 보면, ‘멀티 제너레이션’, ‘직원경험’, 그리고 역시 ‘교육’에 정말 많은 분들이 관심을 갖고 계신 것 같은데요. 핵심만 정리해 볼게요. ‘직원경험’이란 직원들이 처음 채용 정보를 검색한 순간부터 회사를 떠나는 순간까지 회사에서 경험하는 모든 것을 뜻합니다. 예를 들어, 첫 출근과 같은 특정한 순간, 리더-구성원 관계 속에서 지속된 순간들, 회사에서 겪게 되는 특별한 이벤트와 같은 순간이 합쳐져 직원경험이 되는 것이죠. 글로벌 시장조사기업 가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적 직원경험을 한 구성원은 그렇지 않은 구성원보다 고성과자가 될 가능성이 69% 더 높은 것은 물론, 회사에 계속 근무할 가능성도 60% 더 높다고 했고요.미래학자이자 직원경험에 대한 권위자로 알려진 제이콥 모건은 긍정적인 직원경험을 제공한 기업은 그렇지 않은 기업보다 생산성이 4.3배 높았고, 평균적으로 수익은 4배, 매출은 2배 높다고 전했습니다. 이처럼, 구성원의 성장과 조직의 성과, 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다는 점에서 직원경험에 신경 써야 하는데요. 직원경험을 강화할 수 있는 가장 효과적인 수단이 바로 ‘교육’입니다.각기 다른 특징을 가진 다양한 세대가 공존하고 있는 오늘날의 조직에서, 젊은 세대는 ‘성장’에 대한 욕구가 크고, 기성 세대는 빠르게 변화하는 세상에서 새로운 스킬 셋을 필요로 합니다. 따라서, 구성원의 필요와 욕구를 만족시키는 동시에 조직적 역량을 갖추는 최고의 투자가 바로 교육인 셈이죠.글로벌 컨설팅 기업 커니(Kearney)는 이 시대의 직원경험은 개인화, 자기주도성, 디지털화 이 3가지 측면에서 접근해야 한다고 합니다. 각 구성원의 needs나 pain point를 기반으로 스스로 결정하고 경험할 수 있는 디지털 통합 솔루션을 제공해야 한다는 말인데요. 같은 맥락에서 교육은 어떻게 접근해야 할까요? ‘펩시코(PepsiCo)’는 구성원 육성 목표를 새롭게 정의한 바 있습니다.“펩시가 고객에게 집요하게 집착하듯 우리도 직원에게 그러할 것이다. 업무 과정에서 늘 배움이 일어날 수 있도록 할 것이다. 구성원들이 현재 업무를 탁월하게 할 수 있도록 돕고, 다음 커리어에서도 그럴 수 있도록 준비시킬 것이다. 미래의 업무를 잘할 수 있도록 대비해줄 것이다”가 바로 그것입니다.이 같은 목표를 기반으로 다양한 교육 프로그램을 설계해서 구성원에게 제공하는데요. 대표적으로 ‘PEP U Degreed’는 최근 업계 동향이 담긴 뉴스, TED 강연, 팟캐스트 등 일반적인 이러닝을 넘어 광범위한 학습 솔루션에 접근 가능한 온라인 학습 플랫폼입니다.또한, 외부 학습 플랫폼과의 협업을 통해 구성원의 리스킬링/업스킬링을 지원하기도 합니다. 가령, Guild Education과 파트너십으로 ‘펩시코 Myeducation’을 운영하는데요. 펩시코의 구성원은 100개 이상의 학부, 인증 및 기술 향상 교육 프로그램을 무료로 이수할 수 있습니다. 그 어느 때보다 ‘직원경험’의 중요성이 부각되는 요즘, 혹시 근무 환경이나 복지, 일회성 이벤트에 더 신경 쓰고 계시진 않나요? 구성원의 성장과 조직의 성과로 즉각 이어지는 ‘교육’에 집중해 보심이 어떨까요?가장 가성비 높은 투자가 될 테니까요!  * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 07-07 조회 2519
• 213

  [시금치] ‘감’ 믿고 결정했다가 후회한 적 있다? O…

  우리는 매일 2천 번 이상의 선택을 하며 살고 있습니다. '오늘 출근할 때는 어떤 길로 갈까?', '업무 우선순위를 어떻게 조정할까?', '점심 때 뭐 먹지?', '저녁 때 운동을 할까? 한 잔 할까?' 등 일상의 모든 순간이 선택의 과정인데요. 좋은 선택을 하겠다고 매 순간마다 경우의 수를 따져보며 결정을 내리시는 분은 없겠죠?그 동안 수백 번 출근을 하면서 최적의 경로를 인지했다면 어떤 길로 갈지 복잡하게 따지지 않고 즉각적인 선택을 합니다. 우리들은 이른바 나름의 '알고리즘'을 갖고 있기 때문인데요. 이렇게 아낀 에너지는 다른 더 중요한 의사결정을 하기 위한 사고(思考)에 쓰입니다. 여기서, '알고리즘? 컴퓨터 프로그래밍에나 쓰는 줄 알았는데?'라고 하실 수도 있지만, 사실 알고리즘은 우리의 생활 전반에서 활용되고 있습니다. 예를 들어, '라면 끓이기'의 알고리즘을 만들어 볼까요?① 냄비에 물 550ml을 넣고 끓인다. ② 물이 끓으면 면과 분말 스프, 건더기 스프를 넣는다. ③ 5분 더 끓인 후 불을 끈다. 이처럼 알고리즘이란, 어떤 문제를 해결하기 위한 일련의 순서나 방법을 공식화하여 표현한 것이에요. 최적의 선택, 보다 나은 의사결정을 하고 싶으시다면 '알고리즘 사고'를 할 줄 알아야 합니다. 특히 지금과 같은 불확실성의 시대에 '경험'이나 '감'만 믿었다간 큰 코 다치기 십상입니다.문제를 다양한 관점으로 발견하고 구조화하며, 논리적으로 차례대로 해결할 수 있도록 문제를 잘게 쪼개어 분석하고, 과거에 해결된 문제를 살펴봄으로써 패턴을 발견하며, 효과적으로 해결할 수 있는 공식을 개발할 수 있어야 합니다. 또한, 도출한 가설을 기반으로 결과를 예측하며 성공 확률을 따져보는 과정도 필요하죠. 초 단위로 방대한 양의 데이터가 쏟아지고 복잡성은 날로 심화되는 세상에서, 여러분은 리더로서 어떤 의사결정 과정을 거치고 계십니까? 비즈니스에 미치는 파장을 고려하면 리더의 선택은 그 무게가 더 무겁습니다. 까다로운 문제일수록 최적의 결과를 이끌어낼 수 있도록 데이터 중심의 알고리즘 사고를 꼭 기억해 보시기 바랍니다. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 07-03 조회 1877
• 212

  [시금치] 전직원이 “해내겠다”는 일념으로 나아가게 하…

  "세계 최초 상용 우주선 발사""세계 최초 민간 우주 비행사의 국제 우주 정거장 도킹""우주 개발 역사상 최초로 로켓을 재사용"...이 회사, 눈치 채셨죠? 바로 테슬라 최고경영자 일론 머스크가 이끄는 스페이스X 입니다. 뭘 해도 “최초” 수식어가 따라 붙는 이 회사는 우주선과 우주복조차도 확 다른 비주얼을 선보인 바 있는데요.2020년 쏘아 올린 인류 최초 민간 유인 우주선 ‘크루 드래건’을 볼까요. 복잡한 버튼으로 가득했던 우주선 내부는 한눈에 봐도 단순해졌습니다. 계기판에 터치스크린을 적용하여 조종할 수 있게 했죠. 무겁고 둔해 보이던 우주복은 날렵해졌습니다. <어벤져스>, <캡틴 아메리카>로 유명한 영화사 ‘마블’의 의상팀을 우주복 디자인과 제작에 참여시켰다고 하죠. 그렇다면, 스페이스X의 조직문화는 어떨까요? 상상을 현실로 만드는 기업인 만큼 창의적이고 혁신적인 아이디어가 샘솟을 수 있는 자유롭고 즐거운 분위기일까요? 놀랍게도 이와는 정반대라고 합니다.실제로 일론 머스크는 직원들에게는 폭군형 리더에 가깝다는 데요. 12년간 바로 옆에서 헌신적으로 일해 온 비서를 하루 아침에 해고했다는 일화를 보면 냉혹하기 이를 데 없고요. 이메일 등에 철자를 틀리면 즉각 해고하거나, 주말에는 일하지 않고 가족과 시간을 보내고 싶다는 직원들에게 사명감이 없다고 비난하는 일도 스페이스X에서는 놀라운 일이 아니라고 합니다.그럼에도 불구하고 전 세계에서 모인 똑똑한 인재들은 도대체 무엇 때문에 지치지도 않고 일주일에 100시간 이상씩 일에 매달리는 걸까요? 바로, 일론 머스크의 원대한 꿈을 직원들도 함께 꾸고 있기 때문입니다. “물 부족, 환경 문제로 지구에서 언제까지 인구가 살아갈 수 있을까?”라는 문제 의식을 가졌던 일론 머스크는 인류의 생존이 화성의 식민지화에 달려 있다고 믿습니다. 그래서 그의 목표는 2030년까지 화성에 8만명을 이주시키는 것이죠. 이를 가능하게 만드는 기술을 개발하는 것이 스페이스X의 목표이자 비전입니다.누군가는 허무맹랑하다며 비웃지만, ‘인류의 미래와 우주’에 대해 깊이 이해하고 공감하는 스페이스X의 직원들은 오히려 “우리는 다른 많은 기업들과는 차원이 다르다”는 생각으로 더욱 결속되고 열정을 내뿜는다고 합니다. 그렇기 때문에, 거듭된 실패조차도 목적을 달성하기 위한 과정으로 생각하고 해내기 위한 방법을 기필코 찾아내는 것이죠.   스페이스X 외에도 기하급수적인 성장을 이루고 있는 기업들을 보면 모두 원대한 꿈을 가지고 있다는 공통점이 있습니다. “인공지능으로 인류에 공헌하겠다”는 오픈AI나, “세상의 정보를 조직화하겠다”는 구글처럼 말이죠. 토스로 잘 알려진 비바리퍼블리카는 “금융을 쉽고 간편하게”를 꿈꾸고 또 실현시키고 있습니다.   높은 연봉을 제외하고, 혹은 낮은 연봉이라도 괜찮을 만큼 경제적 요인 외에 훌륭한 인재들을 사로잡을 수 있는 원대한 꿈이 우리 회사, 우리 조직에는 있나요? 우리 회사 구성원들은 무엇을 성취하고자 머리와 가슴으로 열망하고 있나요? 기술로 무엇이든 가능해진 세상에서 가장 근원적인 해답을 찾아보시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아 보세요! 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 06-29 조회 1958
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  [칼럼] 실리콘밸리 리더들의 소통법, ‘원온원 미팅’의…

  매일 만보기를 차고 회사 이곳저곳을 돌아다니며 하루에 1만 보를 걷는 리더가 있다. 망해 가던 캠벨 수프를 회생시킨 전설적인 인물, 더글러스 코넌트 전 캠벨 수프 최고경영자(CEO)다. 보통 사람들은 건강을 위해 1만 보를 걷지만 코넌트 CEO는 구성원들의 이야기를 듣기 위해 걷는다고 한다. 복도나 식당, 회의실 등에서 구성원들과 마주칠 때마다 “내 도움이 필요한 일이 있을까요”, “더 나아지려면 어떻게 해야 할까요”와 같은 질문을 던지며 직원들의 상황을 살폈다고 한다. 일명 ‘걷기 경영(managing by wandering around)’을 실천한 코넌트 CEO는 “리더가 구성원들에게 신뢰를 얻으려면 먼저 그들의 삶을 돌보고 도와야 한다”고 말했다. 코넌트 CEO처럼 오다가다 구성원들과 소통하는 것도 좋지만 진솔한 이야기를 나누기 위해서는 일대일 대화가 필요하다. 이를 위해 구글·메타와 같은 실리콘밸리 기업의 리더들은 ‘원온원 미팅(one-on-one meeting)’을 실천하고 있다. 한국 기업들도 원온원 미팅 방식을 벤치마킹해 도입하고 있다. 원온원 미팅은 리더가 구성원의 상황과 어려움을 이해하고 그들의 성장과 성공을 지원하기 위한 소중한 시간이다. 별도의 원온원 미팅을 챙기는 것이 바쁜 리더의 시간을 뺏는 것처럼 느껴질 수 있지만 실제로 원온원 미팅은 투자 대비 효과가 크다. “모든 리더가 투자해야 하는 필수 활동”갤럽의 연구에 따르면 정기적으로 리더와 미팅한 구성원들은 약 3배 더 높은 몰입도를 보인다고 한다. 높은 몰입도는 생산성과 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 성과 관리 프레임워크인 ‘OKR’의 창시자로 알려진 앤드루 그로브 전 인텔 CEO는 “한 번의 원온원 미팅으로 구성원 업무의 질을 2주 이상 높일 수 있다”고 말했다. 그는 또 “원온원 미팅은 모든 리더가 투자해야 하는 필수적인 활동”이라고 강조하기도 했다. 조직의 성과를 높이는 시간, 원온원 미팅을 제대로 하려면 어떻게 해야 할까. 원온원 미팅을 실행할 때 리더가 고려해야 할 사항을 ‘T.P.O’로 정리해 보자. 여기서 T.P.O는 원온원 미팅에 적합한 시간(Time)과 장소(Place) 그리고 원온원 미팅의 목적(Objective)을 말한다. 첫째, 시간(Time)이다. 원온원 미팅은 정기적으로 진행해야 한다. 일주일에 한 번을 기본으로 하며 회당 30분 이상 충분한 시간을 갖는 것이 좋다. 일주일에 한 번이 많다고 서로 동의하면 격주로 조정할 수 있다. 그리고 리더는 업무가 익숙한 시니어 직원보다 신입이나 성과가 낮은 구성원에게 더 많은 시간을 들여야 한다. 하지만 시니어 직원이더라도 어려운 프로젝트에 참여했다면 업무의 세부 사항에 관해 이야기할 시간을 늘려야 한다. 참고로 마크 저커버그 메타 CEO와 셰릴 샌드버그 메타 전 최고운영책임자(COO)는 격주로 원온원 미팅을 진행하는 것으로 알려졌다. 이런 정기적인 원온원 미팅은 리더와 구성원들이 계속 정보와 피드백을 공유하고 신뢰를 쌓아 가는 데 도움이 된다. 샌드버그 전 COO는 원온원 미팅을 통해 자신과 상사가 “같은 관점을 공유하고 있는지 확인할 수 있었다”고 말했다. 둘째, 장소(Place)다. 원온원 미팅은 사무실이 아닌 외부에서 진행하는 것이 좋다. 업무 모드를 끊고 진솔한 대화를 시작할 수 있도록 도와주기 때문이다. 원온원 미팅을 실천하는 많은 리더들은 회사 근처에 대화하기 좋은 카페를 미리 알아봐 둔다고 한다. 스티브 잡스 애플 창업자가 즐겼던 산책 미팅도 좋은 방법이다. 잡스 창업자는 진지한 대화를 나누고 싶을 때마다 그 사람과 함께 산책했다고 한다. 걸으면서 얘기하면 다른 방식의 회의보다 훨씬 자연스러운 대화가 오간다고 한다.   만일 사무실 밖에서 원온원 미팅을 진행하기 어렵다면 방음이 잘 되는 회의실을 이용하는 것도 방법이다. 그래야 민감한 주제에 대해서도 마음 편하게 얘기할 수 있다. 셋째는 목적(Objective)이다. 원온원 미팅의 목적은 구성원의 상황과 관심사를 파악함으로써 구성원이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 따라서 원온원 미팅의 초점은 과거가 아닌 현재와 미래에 있어야 한다. 다시 말해 구성원이 지난달 또는 지난주에 무엇을 했는지 점검하기보다 업무 수행의 어려움, 커리어패스, 장·단기 목표 등을 공유하고 함께 해결책을 찾아야 한다. 가장 중요한 것은 경청 원온원 미팅의 목적을 달성하기 위해 리더는 구성원의 개인적인 상황도 살펴봐야 한다. 사생활을 캐물으라는 것은 아니다. 그보다는 리더가 구성원에 대한 인간적인 관심을 보이는 것이 중요하다. 이를 통해 리더는 각 구성원에게 맞춤화된 피드백을 제공할 수 있다. 리더는 회사나 업무와 관련 없는 주제도 얘기할 수 있다는 점을 구성원에게 미리 알려 대화의 범위를 넓혀야 한다. 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠의 공동창업자인 벤 호로위츠는 원온원 미팅은 “보고서나 이메일로 논의하기 어려운 모든 긴급한 문제, 아이디어, 지속적인 어려움에 대해 자유롭게 대화할 수 있는 자리”라고 설명했다. 리더는 원온원 미팅 내용을 간결하게 메모해 히스토리를 관리해야 한다. 이는 이전 원온원의 미팅 내용과 연결해 대화가 점차 깊어지도록 하기 위해서다. 메모하지 않으면 여러 구성원들과의 대화가 뒤죽박죽 섞이거나 구성원이 이야기한 내용을 잊어버릴 수 있다. 지금까지 원온원 미팅 시 리더가 고려해야 할 사항을 살펴봤다. 하지만 이런 형식보다 더 중요한 것은 대화 자체가 잘 되는 것이다. 이를 위해 리더는 구성원이 대화의 주도권을 가질 수 있도록 일단 ‘경청’해야 한다. 그러나 많은 리더들이 구성원과 대화할 때 듣기보다는 계속해 말하려는 경향을 보인다. 리더 자신의 위치에서 보고, 듣고, 생각한 바를 구성원에게 알려주고자 하는 마음이 앞서기 때문이다. 원온원 미팅이 의무적으로 참여해야 하는 미팅이 아니라 편안하고 즐거운 대화 시간이 되게 하려면 리더는 의식적으로 입보다 귀를 열어야 한다. 원온원 미팅을 ‘이청득심(以聽得心)’의 시간으로 만들어 보자. 구성원들의 말에 귀 기울임으로써 그들의 마음을 얻을 수 있게 될 것이다. 백재영 IGM세계경영연구원 인사이트랩 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기 

  작성자 작성일 06-26 조회 3327