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  [프리즘] 기업 내 '긱 워커'의 확장, 과연 어떤 영…

  긱 워커 시대, 기업에 미치는 영향   긱 워커를 희망하는 사람도 긱 워커를 활용하고자 하는 기업들도 점차 늘어나는 추세이다. 잡코리아에 따르면, 향후 경제 인구의 중심이 될 MZ세대 10명 중 6명은 긱 워커를 꿈꾼다. 또한, 사람인이 올해 기업 458개를 대상으로 ‘긱 워커 활용 경험’을 조사한 결과 36%가 ‘경험이 있다’고 응답했다. 긱 워커의 업무 처리에 대해 만족한다는 응답이 86%로 매우 높게 나타났으며, 향후 긱 워커에게 업무를 맡길 생각이 있다고 답변한 기업은 무려 94.5%에 달한다고 말했다. 이제 긱 이코노미는 공급자인 근로자(긱 워커 포함)와 수요자인 기업 입장에서 모두 무시할 수 없는 노동 시장의 새로운 패러다임이 되었다. 긱 이코노미의 성장은 더욱 가속화될 것이며 사회 전반에 확장될 것으로 예측된다.   긍정적인 효과   긱 이코노미가 확장되면 기업은 전 세계의 인력풀(pool)을 보유하는 것과 다름없는 효과를 누릴 수 있다. 다양한 분야의 인재를 확보하고 있는 긱 플랫폼을 통해 각 기업에서 필요한 포지션에 따라 전 세계의 인력풀에 접근하는 것이 가능하다.   또한, 인재 채용과 육성에 필요한 비용과 수고로움을 덜어낼 수 있다. 사람인에 따르면, 직원 1명을 채용하려면 평균 32일이 소요되며 비용은 평균 1,000만원 이상이 든다고 한다. 또한, 경영 업계에서 대졸 신입사원을 채용해 본격적인 업무를 수행할 수 있을 때까지 드는 비용은 약 6,000만원~1억 2,000만원까지로 추산하고 있다. 그만큼 인재를 채용하고 육성하는 것이 쉽지만은 않은 일이다. 더군다나 기존에 해오던 것이 아닌 완전히 새로운 사업을 추진해야 할 때는 해당 사업을 추진할 만한 역량을 갖춘 적절한 전문가가 조직 내부에 없는 경우가 많다. 이 때 높은 수준의 역량과 전문성을 갖춘 인재를 채용하거나 내부 구성원을 전문가로 만들어야 하는데 모두 엄청난 시간, 비용 그리고 노력이 필요하다.  이 때 전문 역량을 갖춘 슈퍼 프리랜서와 같은 긱 워커를 활용한다면, 상대적으로 빠르게 원하는 성과를 창출할 수 있을 것이다.   부정적인 효과   반면, 긱 이코노미가 기업에 미치는 부정적인 측면도 존재한다. 먼저, 긱 워커-내부 직원 간 갈등이 발생할 가능성이 있다. 회사가 핵심 부서 인력을 긱 워커로 구성하겠다고 하면 기존 정규 직원들은 위협을 느낄 수 있다. 내부 직원은 긱 워커에게 중요한 정보를 공유하지 않거나 중요한 안건을 논의할 때도 서로 부딪히기만 하고 생산적인 성과가 나타나지 않는 최악의 시나리오가 나타날 수도 있다. 이와 같은 갈등 상황이 지속된다면, 내부 직원은 조직의 구조나 시스템에 불만을 품을 것이며, 긱 워커는 일에 대한 주인의식이나 소속감이 결여될 수 있다. 또한, 내부 응집력을 약화시켜 조직 성과나 조직문화에도 영향을 미칠 가능성도 있다. 이 때, 내부 직원의 입장에서 솔루션을 찾기보다 내부 직원과 긱 워커로 구성된 팀을 작은 조직으로 생각하고 새롭게 일하는 방식을 정의할 필요가 있다.   긱 이코노미 확산으로 인한 부정적 영향으로는 차세대 리더를 양성하기 어렵다는 점도 있다. 비즈니스를 영속적으로 유지하기 위해서는 조직을 책임지는 리더들과 그들의 리더십이 매우 중요하다. 그런데 조직 내부에 고정된 정규 직원보다 임시직인 긱 워커의 비율이 많아지게 되면 리더 역할을 할 사람은 줄어들고 업무를 수행할 사람만 많아지는 현상이 발생할 수 있다. 그러므로, 조직 내 필요한 긱 워커를 적절히 조절할 필요가 있으며, 이와 동시에 조직 내부의 핵심 인재들이 차세대 리더로 성장할 수 있도록 육성에도 신경 써야 할 것이다.   마지막으로, 조직 내 핵심 업무 영역에 긱 워커를 배치했을 경우, 기업 기밀 및 기술 유출, 지적재산권과 같은 보안 이슈가 발생할 수 있다. 특히, 이와 같은 조직 핵심 역량이 유출되었을 경우, 치명적인 손실이 발생할 수 있으므로 긱 워커와 계약할 때 비밀 유지 항목과 손해배상 범위 등을 구체적으로 명시할 필요가 있다.​<References>- BCGKorea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022- HRForecast, How does the gig economy shape the future of work?, 2022- HRExchange, Pros and Cons of the Gig Economy, 2022- Harvard Business School, Building The On-Demand Workforce, 2020- Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020

  작성자 작성일 12-14 조회 2506
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  [프리즘] Gig하게 일하는 시대! 긱 이코노미의 등장…

  긱 이코노미와 슈퍼 프리랜서의 등장   이제는 ‘평생직장’이라는 단어가 낯설게 느껴지는 시대이다. 한 직장에서 오랜 기간 근무하는 것이 당연했던 과거와 달리 요즘은 일 하는 방식은 물론 직업 자체도 다양해지고 있어 꼭 회사원이 아니더라도 다양한 방법으로 일 할 수 있는 시대가 되었다. 이를 대변하듯 최근에 슈퍼 프리랜서, N잡러 등과 같이 원하는 시간에 원하는 일을 원하는 만큼 하는 ‘긱(gig) 워커’라는 새로운 유형의 일자리가 등장했다. 이러한 긱 워커는 최근 우리 주변에서 아주 쉽게 목격할 수 있다. - 광고회사에 근무하면서 주말에는 연예인 화보 촬영 사진을 보정하는 프리랜서로 일하는 P대리 - 게임회사에서 개발자로 근무하다가 퇴사 후, 연봉 3억을 받는 프리랜서가 된 A책임 - 퇴근하고 나서 배민라이더로 일 하고 있는 C사원   ‘긱 워커’는 목적한 일을 위해 초단기 계약으로 경제활동 하는 사람을 뜻하며, 필요할 때 필요한 사람과 임시로 계약을 맺는 경제 형태를 ‘긱 이코노미(gig economy)’라고 부른다. 긱 워커는 1920년대 미국의 재즈 공연에서 단기 연주자를 뜻하는 ‘긱(gig)’이라는 용어에서 유래되었으며, 이 후 1인 자영업자나 프리랜서를 의미하는 용어로 자리잡게 되었다. 그리고 2009년 ‘우버(Uber)’처럼 어플리케이션 기반으로 인력을 중개할 수 있는 플랫폼이 등장하면서 긱 이코노미 현상이 본격적으로 나타나기 시작했다. 긱 이코노미는 배달, 숙박, 차량 서비스 등 단순 노동 전반으로 확대되었다.   그리고 최근에는 고 역량, 고 숙련의 긱 워커인 ‘슈퍼 프리랜서’의 등장으로 긱 워커의 개념이 확장되고 있다. 소프트웨어정책연구소 보고서에 따르면, 슈퍼 프리랜서는 프로젝트 단위로 업무를 수행하고, 실제 수행했던 업무와 기술을 바탕으로 일감을 찾는 긱 워커를 말한다. 과거 열악한 환경에서 근무하던 일반적인 프리랜서와는 상대적인 개념이다. 슈퍼 프리랜서는 과거 IT 개발이나 번역 같은 분야에 국한되어 있었지만, 점점 더욱 세분화되고 전문적인 영역으로 확대되고 있다. 국내 전문가 매칭 플랫폼 탤런트뱅크와 크몽은 신사업 개발·전략·마케팅·세무·법무 등 전문성을 갖춘 비즈니스 컨설팅 분야까지 슈퍼 프리랜서의 영역이 확장되고 있다고 언급했다. * Source: BCG Korea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022 (IGM 재구성)    가속 페달을 밟고 있는 긱 이코노미   긱 이코노미는 전 세계적으로 성장하는 추세이다. 글로벌 시장조사 기관 스태티스타(Statista)는 2022년 기준 미국의 약 6,800만 명의 근로자가 긱 워커로 일하고 있으며, 2028년까지 긱 워커의 수는 미국 내 근로자의 50%가 훨씬 넘는 9,010만명에 이를 것으로 예측했다. 글로벌 긱 이코노미 시장규모는 2018년 2040억 달러에서 2023년 4550억 달러로 2배 이상 급증할 것으로 전망하고 있다. 미국 시장에 비하면 낮은 수치이지만, 국내 상황도 비슷한 추이를 보인다. 통계청 조사를 기준으로 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 추산한 바에 따르면, 국내 전체 취업자 2600만명 중 1천만 명이 긱 워커이다. 과거 저임금의 단순노동에 집중되어 있던 긱 워커에서 최근 고 역량, 고 숙련의 긱 워커인 슈퍼프리랜서로 확장/진화함에 따라 긱 이코노미가 창출하는 부가가치 또한 증가하고 있다. 맥킨지에 따르면, 2025년까지 긱 이코노미가 창출하는 부가가치는 전 세계 GDP의 2%에 해당하는 2조 7000억 달러에 이를 것으로 전망했다. 긱 이코노미가 시장에 미치는 영향은 확대되고 있으며, 성장은 더욱 가속화될 전망이다.그렇다면, 긱 이코노미의 폭발적인 성장에 영향을 미친 요인은 무엇일까?      긱 이코노미의 성장 요인   긱 이코노미가 과거에 비해 최근 급격하게 성장한 요인은 크게 두 가지로 정리해볼 수 있다.   첫 번째, 일에 대한 인식·목적의 변화다. 대부분의 회사들은 주 52시간 근무를 하고, 심지어 주 4일 근무를 시범·적용하는 회사들도 생기면서 업무 시간은 상대적으로 줄어들었다. 게다가 코로나19로 재택/원격근무까지 보편화되면서 업무 장소 또한 사무실이 아닌 곳에서 자유롭게 일 할 수 있게 되었다. 이러한 근로·노동 환경의 변화로 인해 직장인으로서는 그동안 경험하기 힘들었던 유연성과 자율성을 맛보게 되었다. 이에 사람들은 다시 경직된 사무실로 돌아가기를 꺼려하고 있으며, 심지어 정규직이 주는 안정감보다 유연성과 자율성을 찾아 긱 워커를 선택하는 사람들이 많아지고 있는 것이다. 직장인들이 일을 통해 얻고자 하는 목적 자체도 달라졌다. 멕시코 A&M 대학신문 더 배탈리온은 그동안 생계 유지나 사회적 성취를 위해 일했다면 지금은 워라밸이나 건강, 행복 등 개인적인 가치를 중점에 두고 일을 하는 경향으로 변하고 있다고 말했다.   두 번째, 긱 이코노미 플랫폼의 발전 및 고도화이다. 앞서 설명한 것처럼 2009년 우버·에어비앤비와 같은 중개 플랫폼의 등장으로 긱 이코노미가 한 차례 확산된 바 있다. 이 후, 중개는 물론 업무 의뢰·수락·급여 지급까지 긱 워커로 일하기 위한 모든 과정이 디지털 플랫폼을 통해 이루어지고 있다. 실제로 국제노동기구 조사에 따르면, 지난 10년간 긱 플랫폼 개수는 5배 증가한 것으로 나타났다. 긱 플랫폼의 증가로 긱 이코노미 영역은 더욱 확장되고 있으며, 앞으로의 성장 기회는 무궁무진할 것으로 예측된다. 긱 플랫폼* Source: Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020 (IGM재구성)<References>- BCGKorea, Unlocking the potential of the Gig Economy in Korea, 2022- HRForecast, How does the gig economy shape the future of work?, 2022- HRExchange, Pros and Cons of the Gig Economy, 2022- Harvard Business School, Building The On-Demand Workforce, 2020- Mastercard, Fueling the global gig economy, 2020

  작성자 작성일 12-13 조회 3523
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  [칼럼] 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법

  자신이 모르는 것을 인정하라…대화의 시작은 ‘겸손한 질문’ 먼저 좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.   최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.   요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.   그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.   몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까.    협업의 동기 부여를 만들어라   조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책에서 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법으로 ‘겸손한 질문’을 제시했다.   겸손한 질문은 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술이다. 이때 단순하게 질문하는 것이 아니라 상대방의 반응을 관찰하고 적절하게 대처하며 관계 맺기 과정에서 자신을 더 많이 나타내는 것을 아우르는 총체적 태도다.   겸손한 질문은 자신이 모르는 것을 인정하고 자신을 낮추고 상대방을 인정하는 태도로서 서로 간의 신뢰를 높인다. 그리고 상대방의 도움을 받을 수 있고 이를 통해 상대방은 의사 결정에 참여한다는 느낌을 갖게 되며 협업의 동기가 높아진다.   리더의 질문법에 나오는 한 가지 예를 보자. 처음 방문하는 곳에서 A로 가야 하는데 B와 C의 갈림길을 만났다. 현지인에게 “B로 가면 A가 나오나요”라고 묻자 “예”라고 답했다. “C로 가도 A가 나오나요”라고 묻자 역시 “예”라고 답했다.   “그렇다면 어느 길로 가는 게 더 좋을까요”라고 묻자 “그게 나랑 무슨 상관이죠”라고 답했다.   이런 상황에서 만약 당신이 “A로 가는 길을 찾고 있어요. 좀 도와 주시겠어요”라고 물었다면 어떻게 답이 돌아왔을까.   어쩌면 B나 C로 가는 길에서 만나게 되는 다양한 것들에 대해 들었을 수도 있을지 모른다. 상대에게 “A에는 왜 가려고 하냐”라는 질문을 받으면서 새로운 관계를 맺을 수도 있다. 이처럼 겸손한 질문은 딱 잘라 말하는 단언적인 질문과 달리 답을 얻는 것을 넘어 기대하지 않았던 것도 얻을 수 있고 새로운 관계를 시작할 수도 있다.   최근 필자는 “리더가 답을 가지고 있지 않다는 것을 인정하라”, “자신의 단점을 드러내고 도움을 요청하라”는 얘기를 많이 한다. 따라서 많은 리더들이 그 중요성을 인정하는 듯 보이지만 실제로 실행하기는 어렵다. 어떻게 하면 좋을까.   첫째, 리더로서 겸손한 질문은 실행하기 어렵다는 것을 인정하자. 리더는 리더다워야 한다는 오래된 암묵적 가정이 리더와 구성원 모두에게 있다. 리더는 어려운 문제에 답을 제시해야 하고 분명하고 단호하게 말해야 한다는 가정이다.   리더가 구성원들에게 “이 상황에서 무엇을 해야 할까요”라고 겸손하게 질문하면 나약하게 보이거나 권위가 떨어지고 어쩌면 리더 역할을 포기한 것처럼 느껴질 수도 있다. 쉽게 생각하고 덤비면 이내 포기할 가능성이 높다.   겸손한 질문을 실행하고 습관으로 만들고 싶다면 가장 먼저 실행이 어렵다는 것을 인정하는 것에서 출발하자.     판단하려는 버릇을 버려라   둘째로는 자신을 나타내고 진정성 있게 질문하는 것이 필요하다. 모르는 것을 알기 위한 겸손한 질문이 오히려 역효과를 낼 수도 있다.   “지금 이 상황이 어떻게 일어난 건가요”라고 겸손하게 질문했는데 구성원들은 야단 맞는 느낌을 가질 수 있고 뭔가 캐내려고 한다는 의심도 가질 수 있다. 우선 정말 궁금해 묻는 것이고 이것이 왜 중요한지를 표현하고 질문을 하는 것이 좋다.   그리고 우리는 상대방에게 말할 때 말의 빠르기, 억양, 몸짓, 눈의 움직임, 인상 등 말 이외의 다양한 신호를 전달한다. 상대방은 본인도 잘 모르는 다양한 신호를 보고 판단하는 것이다. 따라서 소통의 진정성 여부는 실제로 표현하는 것과 본인도 모르는 신호가 얼마나 일치 하느냐에 달려 있다.   이때 본인도 모르는 신호가 어떻게 전달되는 지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 상대방의 피드백을 받는 것이다.   실제로 필자는 다른 일에 집중할 때 누군가 말을 걸면 인상을 찌푸린다는 피드백을 자주 받았다. 화를 낸 기억은 없는 데 말이다.   따라서 요즘은 갑자기 누군가 자리로 와서 말을 걸면 준비된 소통의 환경부터 만들려고 노력 중이다. 겸손한 질문에 앞서 자신의 목적부터 알리고 자신이 보내는 다양한 신호가 어떻게 전달되는지 피드백을 받으면 자신의 진정성을 더 잘 전달할 수 있다.   마지막으로 피드백을 해야 하는 경우에도 겸손한 질문부터 떠올리자. 리더가 되면 판단하려는 버릇이 생긴다. 질문을 통해 관심과 호기심을 가지고 대화를 계속 이어 가고 싶지만 질문에 구성원이 답하면 곧바로 답을 내듯 딱 잘라 말하는 버릇이다. 그러면 더 깊은 대화가 이뤄지기 어렵고 기대하지 않았던 것을 발견할 수 있는 가능성도 사라진다.   피드백을 제공해야 하는 상황에서는 판단하고 딱 잘라 말하는 경우가 더 심해진다. 그리고 누군가의 문제를 해결해 줬다는 생각으로 뿌듯함을 느끼기도 한다. 그런데 실제로 피드백을 요청한 이유가 무엇인지, 어떤 상황에서 요청한 것인지를 아는 것이 더 중요한 경우가 많다.   “이런 상황인데 어떻게 할까요”라는 말에 바로 판단하고 답을 주고 싶은 마음을 참고 “그 상황이 어떻게 일어난 건가요”라고 겸손한 질문을 하면 상황을 보다 더 정확하고 올바르게 판단할 수 있다.   이 밖에 구성원과 함께 연습하고 경험하는 기회를 자주 가질 필요가 있다. 리더가 분명하게 말하고 답을 주는 것이 익숙한 문화에서 겸손한 질문을 하는 문화로 바꾸려면 리더 혼자만으로 어려울 수 있다. 구성원들은 갑작스러운 리더의 태도 변화에 의아해할 수도 있고 모종의 은밀한 계획이 있다고 생각할 수도 있다. 이러한 구성원의 반응은 리더의 새로운 시도를 멈추게 만든다.   따라서 기존의 것을 버리고 새로운 것을 시도할 때는 리더와 구성원이 함께 해보는 것이 보다 안전하다.   예를 들어 상명하복의 문화가 뿌리 깊은 미국 육군에서는 계급장을 떼고 얘기하는 ‘사후 리뷰(after action review)’를 한다고 알려져 있다. 특정 프로젝트가 종료됐을 때 직위와 직책을 벗어 놓고 서로 겸손하게 질문하기와 터놓고 이야기하는 시간을 가져보자. 얻고자 한 것, 잘한 것과 아쉬운 것, 앞으로 개선할 것에 대해서 말이다.   김용우 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-13 조회 2787
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  [시금치] 모두가 먹먹한 마음일 때, 리더 책임의 시작…

  1982년, 세계적인 미래학자 故존 나이스비트(John Naisbitt)는 ‘첨단기술이 고도화되는 하이테크(High-tech) 시대일수록 공감을 이끌어내는 높은 감성 능력인 하이터치(High-touch)가 중요해진다’고 예견했습니다. 이미 하이테크 시대에 살고 있는 우리는 인간적인 공감, 따뜻한 감성의 중요성을 잘 인식하고 있죠. 수많은 연구결과들도 공감이 조직에서 어떤 영향을 미치는지 말해주고 있습니다. 그 중 글로벌 리더십 연구기관 포텐셜프로젝트(Potential Project) 조사에 따르면, 공감의 리더십을 발휘할 때 직원들의 업무 만족도는 86% 증가하고, 번아웃은 64% 줄어들며, 업무 성과는 20% 개선된다고 합니다. 서로 어떤 경험을 했는지, 지금 상황이 어떻게 돌아가는지 등 공유하고 공감하면서 긴밀한 유대감을 형성할 때 서로 헌신할 수 있고 더 건강한 조직으로 이어진다는 것입니다. 또한 경영학자 골나즈 사드리(Golnaz Sadri) 등의 연구에 따르면, 사람들은 공감능력을 발휘하는 리더가 그렇지 않은 리더보다 더 유능하다고 생각합니다. 공감은 상대가 처한 상황을 인지적으로 이해하고 감정을 함께 느끼고 반응하면서, 동시에 서로의 경험에는 차이가 있다는 것을 인식하는 과정입니다. 여기에 한 가지 더하자면, 상대를 위해 무언가 행동하려는 의지도 포함됩니다. ‘내가 무엇을 할 수 있을까, 어떻게 하면 도울 수 있을까’ 라고 스스로 되물을 때 진정한 공감을 발휘할 수 있습니다.  자료: 하버드비즈니스리뷰, 글로벌 리더십 연구기관 포텐셜프로젝트 CEO 라스무스 후가드 가장 먼저 해야 하는 일은 간단합니다. 적극적으로 경청(Listening)하는 것입니다. 이때 입은 다물고 상대를 바라봐야 주의 깊게 말을 들을 수 있습니다. 두 번째는 인정(Acknowledgement)하는 것입니다. 리더가 직접 문제를 해결해주지 않더라도, “이 상황이 우리 모두에게 정말 힘든 시기입니다. 여러분이 많이 스트레스 받고 있다는 것을 인지하고 있어요” 하며 상황을 솔직하게 인정하고 직원들이 받는 영향까지도 인지합니다. 세 번째, 단순한 인정에서 그치지 않고 염려(Care)를 표현합니다. 상대가 겪는 어려움에 “걱정돼요. 마음이 너무 아픕니다.”와 같이 진심으로 염려하면 공감을 더 잘 드러낼 수 있습니다. 마지막으로, 행동(Act)으로 공감을 표현합니다. 때론 아무 행동 없이 들어주는 것만으로도 도움될 때가 있지만, 상황을 해결할 대책을 제안하고 추진하면서 해결하고 싶은 의지를 강하게 보여주는 것이 필요할 때가 있습니다. 올해 고인이 된 뇌성마비 아들을 키우며 공감을 배워 나갔던 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 이렇게 말했습니다. “공감 능력은 리더의 가장 중요한 덕목이며, 공감은 다양한 가치를 가진 직원들을 융화한다.” 때로 리더는 직원들이 실망할 수 있는 어려운 결정을 밀어붙여야 할 때도 있고, 쓴 소리로 피드백을 해야 할 때도 있습니다. 상대에 대한 깊은 이해, 공감에서 우러나는 솔직함, 진정으로 도우려는 의지를 보여주는 것이 문제 해결의 시작과 끝이 아닐까요? 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-12 조회 2655
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  [프리즘] 확장현실 어디까지 왔을까? AR, VR, M…

  가상현실(VR)·증강현실(AR)·혼합현실(MR) 기술의 발전과 함께 가상과 현실의 경계가 계속해서 무너지고 있으며 2D에서 3D로의 전환이 활발히 이뤄지고 있다. 이전에 PC와 스마트폰이 도입된 것처럼, 확장현실(XR)은 인간의 경험을 확장할 디지털 기술로 주목받고 있다. 기업에서의 XR 활용 사례를 살펴보자. XR 활용, 어디까지 왔을까?XR은 게임과 엔터테인먼트 분야를 넘어 제조, 유통, 의료 등 다양한 산업분야에서 활용되고 있다. BCG는 기업의 XR 활용 사례로 분석 및 시뮬레이션, 업무 능력 증강, 가상 협업, 시뮬레이션 굥규 등을 제시하였다. 제조 분야 XR은 제조업 현장에서 ①제품 개발(디자인·프로토타입), ②유지·보수·운영, ③원격 협업 등에 활용된다. 포드는 마이크로소프트의 홀로렌즈를 도입하여 자동차를 설계하였다. 디자이너와 엔지니어는 홀로렌즈를 사용하여 자동차를 시각화하고, 가상현실 기반 스티커 메모와 녹음을 공유하며 공동 작업한다. 자동차 전면 그릴(grille) 디자인에만 몇 주씩 걸리던 작업이 몇 시간 만에 테스트해볼 수 있게 되었다고 한다. 최근 보잉은 VR을 사용하여 차세대 항공기를 설계할 계획이라고 발표하였다.   유통 분야 XR은 ①매장 방문, ②테스트 및 착용, ③제품 정보 시각화, ④맞춤형 추천 등에 사용된다. XR을 활용해 기업은 구매 신뢰도를 높이고, 새로운 고객 경험을 제공할 수 있다. 특히 코로나 팬데믹 이후 소비자들이 오프라인 매장 방문을 꺼리면서 유통 분야에서의 XR 활용이 늘어났다. 미국 소셜 미디어 회사인 스냅(Snap)은 2021년 자사 연례 행사에서 명품 브랜드의 상품을 AR로 입어볼 수 있는 ‘AR Try-on’ 기능을 선보였다. “바람막이를 좀 보여 줄래?” 등 40여 종의 음성명령을 내리거나, 손동작을 이용해 상품의 종류나 색상을 변경할 수 있다.   의료 분야 XR은 주로 ①치료, ②재활 훈련을 위해 활용되고 있다. 존스홉킨스대학은 AR 기반 척추 수술 지원 시스템인 엑스비전(Xvision)을 사용하여 척추 수술을 성공적으로 수행하였다. AR로 구현된 환자의 척추 구조와 실제 수술 부위를 겹쳐서 볼 수 있어서, 정확한 수술 위치를 파악하고 시술하는데 도움받을 수 있다. VR 기반 재활치료기기인 마인드모션 프로(MindMotion Pro)는 환자의 손을 인식해 가상공간에 가상의 손을 시각화하고 물체를 옮기게 함으로써 재활에 필요한 손동작을 유도한다.   교육 분야 XR은 ①몰입감 있는 교육, ②각 학습자 속도에 맞추는 개별화 교육, ③위험하거나 값비싼 장비를 다뤄야 하는 교육에서 활용되고 있다. 대우조선해양은 도장 교육에 VR 기기를 활용한다. VR HMD를 쓰고 손에 쥔 분사기를 사용하면 시각, 청각, 촉각 효과를 동시에 느낄 수 있다. 월마트는 VR을 기반으로 가상점포를 구현하여 상품 진열 방법, 픽업 기계 활용법 등을 교육한다. 뿐만 아니라 계산원, 고객 입장에서 각각 가상 시뮬레이션을 진행하여 고객에 대한 공감대를 높인다. 월마트에 따르면, 8시간 걸리던 교육을 15분으로 대폭 줄일 수 있었다고 한다.   XR이 만들어갈 미래, 맞이할 준비가 되었는가? XR은 산업 혁신의 핵심 도구로써 그 역할과 중요성이 더욱 증가할 것으로 예상된다. 설계, 시뮬레이션, 원격 협업, 교육 등 실제 현장에 도입되는 XR 사례가 늘고 있고, 이에 따른 개선 효과가 구체화되면서 XR 도입 의지를 보이는 기업이 증가할 것으로 기대된다. 또한 작업자는 업무 능력 증강을 위한 도구로 XR을 활용하여, 노트북·태블릿 PC를 소지하지 않아도 다양한 정보와 전문가 지원을 실시간으로 제공받게 될 것이다. XR을 적용하는 기업은 고객 입장에서 ‘쓸모’를 기준으로 XR이 줄 수 있는 효과와의 연결점을 찾아야 한다. 이를 위해 제조, 유통, 의료, 교육 등 다양한 산업의 혁신적 활용 사례를 발굴하고 탐구할 필요가 있다. 다만 2D를 3D로 구현하는 시각적 전환에 머물 경우, 지속적인 사용과 파급효과가 제한될 것으로 우려된다. 단순히 실제 경험을 디지털로 변환하는 것이 아닌, 이용자 경험을 확장하는 방향으로 설계하는 것이 중요하다. 아울러 XR 도입 시 발생할 수 있는 다양한 이슈, 장애요인에 대한 예측과 대응이 필요하다. VR·AR·MR 기술에 대한 책임감 있는 사용을 바탕으로 보안에 중점을 둔 인프라도 준비해야 한다.<References> · The Corporate Hitchhiker’s Guide to the Metaverse, 2022.04, BCG · 메타버스 리포트: 눈 앞에 온 미래, 글로벌 확장현실(XR) 산업 인사이트, 2022.06, Deloitte · Immersive Media Technologies: The Acceleration of Augmented and Virtual Reality in the Wake of COVID-19, 2022.02, WEF · 3 technologies that will shape the future of the metaverse – and the human experience, 2022.02, WEF  

  작성자 작성일 12-12 조회 3292
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  [시금치] 재벌집 막내아들만 기업가정신 가지라는 법 있…

  떨어지는 낙엽… 누군가에겐 낭만이지만 누군가에겐 일거리입니다. 잠깐이라도 낙엽을 방치하면, 배수구가 막혀 적은 강수량에도 침수 피해가 발생할 가능성이 있고, 통행에도 불편한데요. 자치구마다 수백, 수천 톤의 낙엽이 쌓이는 ‘낙엽철’에는 인력을 보강해도 제때 처리하는 것이 무척 힘든 일이라고 합니다.   그런데 며칠 전, 낙엽을 수거하는 청소차를 직접 만들어 낸 사람들이 있습니다. 바로, 현장에서 일하는 환경관리원들입니다. 기존에 쓰던 낙엽청소차는 고장으로 당장 활용할 수 없었고, 1대당 3억원에 달해 지자체에서도 구매하긴 어려운 형편이었는데요. 한 환경관리원이 아이디어를 냈습니다. 폐차 직전의 용달차와 망가진 전동 흡입기 등을 고쳐서 직접 제작해 보기로요. 어설퍼 보이긴 하지만 제대로 기능하는 청소차를 단돈 60만원에 결국 만들어냈고요. 덕분에 해당 지자체는 고가의 청소차를 새로 구매하지 않고도 낙엽을 수거할 수 있게 됐습니다. 또, 4~5명이 함께 작업해야만 하던 일을 이제 혼자서도 할 수 있게 됐습니다. 당장 낙엽수거에 사용하려고 임시로 만든 청소차지만, 올 겨울에는 제설 작업에도 활용할 예정이라고 합니다. 기발한 제안이 현실화된 낙엽청소차ⓒ파이낸셜뉴스, 수원 곡선동 행정복지센터    한정된 자원으로 지금 있는 자리에서 문제를 해결하고 새로운 가치를 만들어 낸 사람들. 이들이 가진 것이 바로 기업가정신(Entrepreneurship) 아닐까요? 스페인 IE 스쿨 기업가정신 & 혁신센터장 후안 호세 구에메스는 “기업가정신은 단순히 기업을 설립하고 운영하는 것에 국한되지 않는다. 기업가정신은 다뤄져야 하는 의미 있는 문제를 찾고 해결책을 찾는 과정이다. 자원이 부족하다고 포기하지 않고 직면한 문제를 열정적으로 해결하려고 하는 의미에서 우리 모두는 기업가”라고 말합니다. 즉 기업가정신은 창업자나 경영자만 가져야 하는 것이 아니라, 누구나 가질 수 있고, 누구에게나 필요한 정신이라는 것이죠.   일론 머스크처럼 거창한 꿈이 있는 사람만 기업가정신 가지라는 법 있나요? 누구나 지금 있는 자리에서 의미 있는 문제를 찾고 해결하려고 노력한다면, 그도 이 세상이 조금은 나아지는데 기여하고 있는 것일 테죠. 우리 안에 꿈틀대고 있는 기업가정신, 100% 발휘해 보시면 어떨까요! 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-09 조회 2425
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  [시금치] 백날 야근하는데 성과 안나는 직원? '놀기 …

  타임 푸어(time poor)라는 단어를 들어본 적이 있나요? 시간을 뜻하는 타임과 가난함을 뜻하는 푸어의 합성어로, 일에 늘 쫓기며 자기만의 시간을 가질 수 없다고 느끼는 사람을 뜻하는데요. 한 취업포털 사이트의 설문조사에 따르면, 직장인 10명 중 7명은 자신을 타임푸어라고 생각합니다. 이들은 늘 시간이 부족하기 때문에 휴식, 수면, 여가, 건강관리, 가족과의 식사, 지인과의 만남은 포기할 수 밖에 없다고 말합니다. 개인 시간을 포기하며 오래 일한다고 좋은 성과를 낼 수 있을까요?   실리콘밸리에서 휴식과 성과의 관계를 연구한 알렉스 수정 김 방(Alex Soojung-kim Pang) 컨설턴트는 ‘일을 잘한다’의 의미는 '더 많은 일을 하는 것’이 아니라 ‘덜 일하고 더 쉬는 것’이라고 말합니다. 즉, 시간보다 업무 집중도가 중요하다는 건데요. 그는 다양한 사례 연구를 통해 창의적인 인물들의 성취 뒤에는 ‘계획된 휴식’이 있었음을 증명했습니다.   윈스턴 처칠(Winston Churchill)은 계획된 휴식 시간을 가지는 대표적인 인물입니다. 그는 제2차 세계대전을 승리로 이끌었던 원동력으로 낮잠을 꼽을 만큼 낮잠을 중요하게 생각했는데요. 누군가가 그에게 “낮잠을 자는 것은 시간 낭비가 아니냐?”라고 묻자, 윈스턴 처칠은 “낮에 잠을 잔다고 해서 일을 덜 한다고 생각하지 말라. 무슨 일이든 하루 반나절이면 충분히 해결할 수 있다”고 답했다고 합니다. 매일 두번의 낮잠을 즐겼던 그는 휴식을 통해 맑고 가벼운 정신 상태를 유지하며 전략을 짜고 합리적인 의사결정을 내릴 수 있었습니다. 윈스턴 처칠뿐만 아니라 찰스 다윈(Charles Darwin)도 계획된 산책 시간을 가졌고, 빌 게이츠(Bill Gates)도 혼자만의 시간을 계획해서 보냈다고 합니다.   사실, 정신없이 바쁜 일상을 살다 보면 나 자신을 위한 시간을 놓치기 쉽습니다. 「내 시간 우선 생활 습관」의 저자, 닐 피오레(Neil Fiore)는 ‘놀기 우선 일정표’를 작성하길 제안합니다. ‘놀기 우선 일정표’의 기본 원칙은 일과 관련이 없는 개인적인 시간을 먼저 계획한 다음, 업무 일정을 계획하는 것인데요. 저자는 휴식 시간을 계획할 때 마음 편히 온전한 휴식을 누리게 된다고 강조합니다. ‘놀기 우선 일정표’는 업무 계획에도 도움이 되는데요. 개인 시간을 제외하고 실제로 일할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 명확히 확인할 수 있기 때문입니다. 또, ‘하루 24시간 일하겠다', ‘주말 48시간 일하겠다’와 같은 무모한 생각에서 벗어나 좀 더 일찍 일을 시작하도록 변화시킨다고 합니다.   우리 구성원들은 시간에 쫓겨 허덕이는 타임 푸어(time poor)인가요? 시간을 지배하는 타임 리치(time rich)인가요? ‘놀기 우선 일정표’를 작성해 일과 쉼을 분리할 수 있도록 코칭해 보세요. 구성원의 휴식 시간을 관리하는 것으로 조직 성과를 한층 더 높일 수 있을 겁니다. 성장하는 사람과 그렇지 않은 사람을 가르는 하루 1시간의 비밀 켈리 최 켈리델리 회장 ⓒ세바시   매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-09 조회 2391
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  [칼럼] 세일즈포스의 아이디어 플랫폼, 목적·사람 중심…

  CJ그룹은 2021년 말 임원을 직급 구분 없이 경영 리더로 단일화했다. 비즈니스 환경 변화에 기민하게 움직이려는 파격적인 조치였다. 이미 많은 ‘디지털 네이티브(Digital Native)’ 회사는 임직원들이 각자의 역할을 가지고 스스로 업무를 정의하고 수행하고 있다. 회사나 조직들은 팬데믹(Pandemic·감염병 대유행), 디지털 전환, 경기 급변 등 압박 속에서 더 빨리 신제품을 내고 더 빨리 기술을 적용하고 더 자주 조직을 바꾸고 있다.   조직 내에서는 수많은 프로젝트가 동시에 진행되고 있어 정신을 차리기가 어려울 정도다. 대규모 프로젝트도, 제품과 서비스를 반복적으로 개선하는 작업도, 개인 차원에서 할 수 있는 로봇 프로세스 자동화(RPA)도 모두 프로젝트다. 정규적인 업무를 담당하더라도 크고 작은 프로젝트를 이끌거나 프로젝트에 참여한다. 원하는 미래 시점과 현재 상태의 차이를 좁히기 위해 기획하고 실현하는 모든 일을 프로젝트라고 한다면, 직무·직책을 불문하고 누구나 프로젝트 관리자다.   프로젝트를 잘한다는 것은 무엇일까. 2020년 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사에서 디지털 전환 프로젝트의 70%가 실패했고 2017년 프로젝트관리협회(PMI) 조사에서도 전략적 프로젝트의 28%가 완전히 실패했다고 한다. 실패의 원인은 너무나 다양해 일일이 열거하자면 끝이 없다. 프로젝트는 일정 기간 내에 완수할 과업이라고 통상적으로 정의한다. 이렇게 보면 일 자체에 초점이 맞춰져서 정해진 범위를, 정해진 일정 내에, 정해진 예산에서 끝내는 데 에너지가 집중된다. 그러나 답은 다른 곳에 있다. 프로젝트는 특정한 목적이 있고 사람들이 만들어 간다. 물론 새로운 얘기는 아니다. 목적을 달성하지 못하면 프로젝트는 실패한다. 사람들이 서로 협업해야만 목적에 다가갈까 말까 한다. 비즈니스가 미션(목적), 프로세스(일), 조직역량(사람)의 삼박자로 가능하듯, 비즈니스를 역동적으로 바꿔가는 프로젝트도 ‘목적·일·사람’의 삼박자로 시야를 넓혀 관리해야 한다.     목적과 직결된 단축키를 만들라   기업은 고객이 있어야 생존한다. 고객의 니즈(요구)를 파악해야 한다. 그 니즈를 충족할 프로젝트를 기획하고 추진해서 더 나은 제품과 서비스를 내놓아 고객들이 더 많이 찾게 해야 한다. 그러나 불행히도 이러한 흐름의 각 단계는 나뉘어 있다. 각각의 단계는 끊어지기도 하고, 누수가 생기기도 하고, 왜곡되기도 하고, 시차도 발생한다. 각 단계의 이해당사자가 다르고 책임이 다르기 때문이다. 또 고객의 니즈는 수시로 변하지만, 프로젝트는 정해진 일정 시간에 정해진 일을 해야 한다.   이러한 단계를 획기적으로 파괴하려면 어떻게 해야 할까. 세일즈포스(미국의 서비스형 소프트웨어 기업)는 2006년부터 ‘아이디어 익스체인지’라는 온라인 플랫폼을 운영하고 있다. 내부 직원과 서비스 이용 고객 누구나 제품·서비스에 대해 개선 사항을 올릴 수 있는 플랫폼이다. 현재 8만6000건이 넘는 아이디어가 게시돼 있다. 참여자들은 가상 코인을 받고 선호하는 아이디어에 코인을 지급한다. 가장 많은 코인을 받은 아이디어가 먼저 개선된다. 고객의 니즈가 프로젝트와 제품으로 연결되고 고객에게 다시 평가받는 단축키가 작동하는 셈이다.   글로벌 시장조사기관 스탠디시그룹이 전 세계 소프트웨어 개발 프로젝트를 조사한 결과에 따르면, 프로젝트가 복잡하지 않고, 기간이 짧고 애자일(Agile·민첩한) 방식일수록 성공 확률이 높은 것으로 나타났다. 즉, 고객 니즈에 대한 핵심 가설을 증명할 간단한 기능을 빨리 만들어 고객에게 보여주고 평가받을 때 성공 가능성이 커진다.   장기간의 대형 프로젝트도 최초에 세운 목적, 가정에 변화가 있는지 수시로 점검해야 한다. 내부 직원을 위한 프로젝트도 실제 사용자와 함께 계속 점검해야 한다. 프로젝트 범위 완수가 아니라 프로젝트 목적 달성으로 관점을 바꾸면, 범위 변경과 재작업도 유연하게 접근할 수 있다. 물론 비용을 더 들이는 것이 아니라 불필요해진 범위를 과감히 제거하고 새로운 범위에 비용을 전용하고 인력을 재배치해야 한다. 쉬운 일은 아니다. 프로젝트 최종 책임자부터 이러한 인식을 가져야 하고, 외부 업체와 계약했다면 계약 방식에서부터 변화가 필요하다.     오답 노트를 활용하되 유연하게 일하라   프로젝트가 실패하는 원인이 매우 많듯이 이를 해결할 방법도 많이 알려져 있다. ‘발생할 일은 발생한다’고 전제하는 것이 리스크 관리다. 오답 노트를 만들어 대비해야 한다. 경험이 부족하다고 걱정하지 않아도 된다. 인터넷 검색만 해봐도 벅찰 만큼 수집할 수 있다. 프로젝트가 마지막에 실패했다는 가정을 하고 ‘왜 그렇게 됐을까’를 프로젝트 참여자들, 관련 전문가들과 함께 역으로 점검해 보면서 잠재적인 리스크를 끄집어낼 수 있다.   프로젝트는 성공을 목표로 하지만 통계적으로 실패할 확률이 크다는 사실을 겸허히 받아들여야 한다. 프로젝트를 계획할 때부터 오답 노트를 철저히 만들고, 몰래 보는 것이 아니라 이해 관계자 모두에게 공표하고 주기적으로 점검해야 한다. 프로젝트 관리자는 ‘계획과 대비해서 실제 현장이 어디까지 진행돼있는가’ ‘잠재 리스크는 지금 어떤 상태에서 관리되고 있는가’라는 두 가지 질문에 끊임없이 답해야 한다.   그러면 충분할까. 프로젝트 관리를 예술이라고 부르는 데는 워낙 변수가 많고 통제하기 어려운 사건들이 자주 발생하기 때문이다. 오답 노트를 챙기고 프로젝트 방법론을 충실히 따라도 부족하다. 답은 애자일 원칙에 있다. 매일 스크럼 회의(업무 진행 상황 등을 공유하는 짧은 회의)를 제대로 해야 한다. 어떤 프로젝트든 동일하다. 어제 한 일, 오늘 할 일을 공유하고, 이미 일어난 문제, 일어날 징후가 보이는 문제를 올려놓는다. 여기까지는 어렵지 않다. 프로젝트 관리자도 보고받는 것이 아니라 자신이 한 일, 할 일을 공유하고 해결 방법을 모르면 모른다고 솔직히 말해야 한다. 실제 현장에 밀착해 서로의 지성을 모으고 빠르게 태세를 바꾸기 위해서는 주간 보고 방식으로는 되지 않는다.   프로젝트를 주관하는 팀 내에서 문제를 해결할 수 있다면 다행이겠지만, 프로젝트를 바라보는 눈은 여러 곳에 있다. 프로젝트 목적에 직결된 단축키가 있어도 이해 관계자 모두가 수긍하고 움직여야 변화가 실제로 일어난다. 프로젝트 관리자는 일 자체 이전에 사람을 쫓아다니고 어떤 순간에도 정직하게 알려야 한다. 이해 관계자가 뒤늦게 곤란해지게 하면 안 된다. 일을 아무리 똑 부러지게 해도 사람들의 지지, 수용, 변화 없이는 프로젝트가 난항에 빠지고 목적 달성은 멀어지게 된다. 프로젝트 관리자, 프로덕트(제품) 관리자, 프러덕트 오너라는 명칭에 따라 조금씩 역할 차이가 있더라도 모두 비즈니스를 미래 시점으로 이끌어간다는 면에서 고군분투하고 있다. 모든 임직원은 사실상 이러한 역할을 직간접적으로 수행한다. 비즈니스의 기본으로서, 목적·일·사람의 균형된 시각으로 프로젝트를 이끌 때 과실에 더욱 가까워질 것이다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-07 조회 2643
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  [시금치] 나이 들수록 속절없이 빨리 흐르는 시간, 붙…

  10대에는 시속 10km로 흐르던 시간, 60대에는 시속 60km로 시간이 쏜살같이 날아간다는데... 나이가 들수록 시간이 더 빨리 지나가는 것 같다는 생각 많이 하시죠?사실 대부분의 사람들이 겪는 자연스러운 심리 현상이라고 하는데요. 이것을 ‘시간수축 효과(Time-Compression Effect)’라고 합니다.   미국의 신경학자 피터 맹건(Peter Mangan)이 이런 실험을 했습니다. 19~24세 학생과 60~80세 노인 등 나이대별로 그룹을 나누고 3분을 마음 속으로 세어보라고 했는데요. 어린 학생들은 평균 3분 3초에 스톱워치를 정지시켰고, 노인 그룹은 3분하고도 40초가 지나서야 스톱워치를 눌렀답니다. 즉 나이 든 사람들이 3분이라고 느꼈던 시간이 실제로는 훌쩍 지나면서, 젊은 사람보다 시간이 더 빠르게 흐른 것처럼 느끼는 것이죠.   도대체 왜 나이가 들수록 시간이 더 빨라지는 느낌이 들까요? 미국 듀크대 기계공학 교수 애드리안 베얀(Adrian Bejan)에 따르면, 누구에게나 똑같이 주어지는 실제 시간(clock time)과 사람마다 다르게 흘러가는 마음 시간(mind time)이 있다고 합니다. 마음 시간은 여러 이미지들로 엮여 있습니다. 사람은 시각, 청각, 후각 등 여러 감각 자극으로 얻은 이미지들을 엮어 시간의 흐름을 느끼는데요. 노화가 진행될수록 뇌가 이미지에 반응하는 속도도 느려지고, 눈동자 등 신체의 움직임이 둔화되다 보니 이미지를 바꾸는 시간도 많이 걸리죠. 그러다 보니 나이가 들수록 더 적은 이미지로 한 해를 떠올리게 되고, 돌이켜보면 기억에 남는 일이 별로 없어 시간이 빨리 지나간 느낌이 드는 겁니다. 또 행복과 쾌락을 느낄 때 나오는 호르몬인 도파민이 점점 줄어드는 것도 영향을 줍니다. 도파민은 20살 때 가장 많이 나오다가 10년을 주기로 5~10% 감소합니다. 낙엽만 굴러가도 깔깔 웃던 어릴 때와는 다르게, 웬만큼 신기한 걸 봐도 점점 무디어지고 별 감흥을 못 느끼는 것이죠.   ‘점점 더 멀어져 간다. 머물러 있는 청춘인 줄 알았는데…♬’ (故 김광석 노래, ‘서른 즈음에’) 이 노래가 서글프게 들리신다면, ‘마음 시간’이 천천히 가도록 생생한 이미지와 역동적인 감정으로 채워보세요. 생생한 이미지들을 뇌에 담아 시간을 촘촘하게 잇는 것이 도움이 됩니다. 예컨대 과거 좋았던 기억을 떠올리고 기록해서 다시 경험해 보거나, 새롭고 다채로운 일들에 도전해보는 겁니다. 죽기 전 꼭 해보고 싶은 버킷리스트가 있다면 “Just do it!”. 뇌는 반복적인 일엔 별 반응을 보이지 않지만, 온 신경을 쏟을 만큼 흥미로운 일은 오래 기억할 수 있습니다. 그리고 뻔할 것 같은 일상에서도 새로움을 발견할 수 있습니다. 아이 같은 호기심으로 접근해보세요. 많은 경험이 쌓일수록 ‘어차피 별 다를 게 없을 거야’ 하고 어림짐작하거나 원래 습관대로 생각하고 행동하는데, 이런 관성이 시간이 쏜살같다고 느껴지게 만드는 원인이기도 하니까요.   올해도 얼마 남지 않았습니다. 하지만 일상을 조금만 새로운 순간들로 채워 보시면, 더 길어진 마음 시간을 선물로 받게 되실 거예요. 매 순간 행복한 기억들 많이 만드시기를 바랍니다!매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기 

  작성자 작성일 12-06 조회 2820