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  [시금치] ‘그 아이디어가 말이 되나?’ 했는데… 말이…

  하늘 아래 새로운 것이 없는 무한 경쟁의 시대, 이런 때에는 남들과는 다르게 보고 다르게 생각하는 힘이 성공을 가르기도 합니다. 어떤 성공의 아이디어는 결과만 놓고 보면 딱 ‘한 끗 차이’일 때도 있어‘나는 그 생각을 왜 진작 못했을까?’ 아쉬워 한 적 있지 않으세요?며칠 전 아주 귀여운 아이디어를 기사로 접했는데요.바로, ‘겁쟁이 상영회’입니다. 공포영화를 보고는 싶은데 무서워서 못 보겠는 ‘겁쟁이’들을 위한 특별 상영회라네요. 영화가 시작되어도 상영관의 불은 꺼지지 않고요. 심지어 관객들에게 귀마개도 나눠줍니다. 너무 무서운 장면에서는 귀를 막고 보라는 나름 ‘친절한(?)’ 배려인 셈이죠. 누리꾼들은 “신박하다! 누가 기획했냐?”며 큰 호응을 보내고 있는데요. “영화 중간에 강아지 광고 영상을 틀어 달라”, “영화에 무한도전 스타일 자막을 넣어 달라”, “놀라는 장면 전에 노래방 손가락 카운트다운 해달라” 같은 재미난 요청들도 이어지고 있습니다.불을 환히 켠 채 영화만 틀어 놓으면 되는데, 더 많은 고객(aka. 겁쟁이들)을 영화관으로 오게 만드는 것. 이것은 결국 ‘아주 조금 다르게 생각한’ 기획의 힘이 아닐까요? 당연한 것을 부정하면 새로움이 보인다는 말도 있는데요. 사실, 조직에서는 이렇게 하기가 쉽지 않죠? ‘이런 아이디어를 말했다가 무시 당하면 어쩌나, 거절 당하면 어쩌나’ 하는 두려움을 누구나 갖고 있기 때문입니다.누구나 자신 있게 목소리를 내는 조직? 여기, 가장 혁신적인 조직의 노하우에 대해 설명하는 짧은 영상을 가지고 왔어요.코로나19로 집콕해야 하는 이번 주말에는 영상 함께 보시고 “창의력 높은 조직을 만들기 위해, 리더로서 나는 _____ 하겠다” 를 한 번 고민해 보시면 어떨까요? <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 09-30 조회 3538
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  [칼럼] 새로운 추진력을 제공하는 ‘무자극’의 효과

  자극으로 가득 찬 ‘편집의 시대’…단순함의 가치 중요해져 최근 조용하게 시청자들 사이에서 인기를 끌고 있는 한 프로그램이 있다. 한 방송사에서 밤 12시를 넘긴 시간에 방송하는 ‘가만히 10분 멍TV’라는 프로그램이다. 정말로 10분 동안 일상적인 영상만 틀어준다. 어떤 설명도 하지 않는다. 어디가 시작이고 끝인지 모를 영상을 자연스럽게 멍하니 보게 된다.예를 들어 달팽이 한 마리가 10분 동안 움직인다. 보고 있다 보면 정지 화면인가 싶기도 하다. 또 다른 10분은 바닷가의 파도가 부서지는 장면이다. 거친 파도와 함께 하얀 거품이 끝없이 부서진다.10분 동안 고등어를 굽는 장면도 있다. 그냥 아무 설명 없이 고등어 한 마리만 계속 굽는다. 어느덧 시계를 보면 10분 동안 반복되는 화면 앞에서 멍을 때리고 있는 자신을 발견하게 된다.조용하지만 강한 ‘무자극 욕구’ 처음 이 프로그램을 봤을 때는 10여 분을 채 보지 못했다. ‘방송 사고가 났나’라는 생각이 들어 확인한 기억도 있다. 실제로 방송 초기에는 시청자들에게 항의 전화를 받았는데 이제는 꽤 많은 사람들이 이 늦은 시간대에 이 프로그램을 즐긴다고 한다. 재미있는 현상이다. 여하튼 그 비싼 공중파 방송 시간에 이런 두려움 없는 기획을 한 것이 대단하기도 하고 놀랍기도 했다.사실 이와 비슷한 현상과 흐름은 여러 곳에서 찾아볼 수 있다. 서울시청 광장에서 있었던 ‘멍 때리기 대회’나 최근 유튜브에서 유행하고 있는 자율 감각 쾌락 반응(ASMR) 영상 등이 대표적이다. 이런 영상들이 수백만의 조회 수를 기록하고 있다. 자극적이지도 않으면서 생각도 할 필요 없이 흘러나오는 소리를 듣게 된다.다른 사례이기는 하지만 드라마에서도 이런 현상을 볼 수 있다. 별로 특이한 반전이나 화려함이 없이 흘러가는 물처럼 편안한 스토리로 높은 시청률을 기록한 ‘슬기로운 의사생활’과 ‘라켓소년단’이다. 다른 드라마와 비교하면 밋밋할 정도의 편안함과 자연스러움이 가득 차 있다.최근 사회적 현상들과 기업 내부에서 발생하는 불편한 현상들을 보면 ‘왜 이렇게 도를 넘은 행동들과 사건 사고들이 많아지고 있을까’라는 생각을 해 본 적이 있을 것이다.이런 프로그램들은 정상적이지 않고 비상식적인 현상들이 발생하고 있는 상황에서 그나마 사람들이 적극적으로 찾아가고 있는 해법이나 치료제 같은 자연스러운 모습일지도 모른다.이렇게 인위적이지 않고 자연스러움과 편안함을 추구하는 흐름이 많아지고 있다. 그리고 그 효과는 조용하지만 강하다. 왜 이런 현상이 생기는 것일까. 그 속을 들여다보면 다음의 세 가지 이유를 찾아볼 수 있다.첫째, 무자극의 욕구다. 자극적인 것들이 가득찬 현대사회의 피로감을 거부하는 욕구를 반영하고 있는 말이다. 우리를 둘러싼 대부분의 미디어와 그 속의 메지시들이 점점 더 현란해지고 복잡해지고 있으며 이런 경쟁은 이미 한계에 다다랐을 정도로 치열한 상황이다.아무 생각 없이 ‘멍을 때리기’ 행동이 이러한 무자극의 상태라는 과학적인 설명도 있다. 2001년 미국의 신경과학자 마커스 라이클 박사는 아무런 생각을 하지 않는 상태, 즉 우리가 말하는 ‘멍 때리기’의 상황에 빠졌을 때 뇌의 특정 부위가 활성화되는 것을 발견했다.정확히 표현하면 ‘무자극적 사고’에 빠진 상태에서 일어나는 상태이며 이를 디폴트 모드 네트워크(DMN : Default Mode Network)라고 부른다.무언가 해야 할 일로 가득해 뇌를 움직이면 DMN의 활동이 억제되고 휴식, 즉 자극이 없게 되면 이 기능이 활성화되는 것이다.재미있는 사실은 DMN은 창의적인 사고와 생각을 필요로 할 때 활성화되는 뇌의 신경망이라는 것이고 이 과정에서 우리의 뇌는 무언가를 발견하거나 생각해 내게 된다는 점이다.머리를 괴롭히던 고민이 욕조에 몸을 담그면서 무언가를 깨닫고 풀리는 유레카의 경험이 어찌 보면 과학적으로는 당연한 것이었을 수도 있다. 쏟아지는 정보 속에서 잠시 탈출하라 또 하나는 투명하게 그대로 보여주는 것이다. 이를 통해 오히려 솔직함·진실성·선함의 가치를 느낀다. 최근 기술의 발달로 모든 것이 멋지게 만들어지고 있다. 이른바 ‘편집의 시대’다.노래 한 곡을 만드는 과정을 보면 하나하나가 다 기교라고 해도 과언이 아닐 정도로 짜고 붙이는 방식이 들어간다. 더 나아가 대부분의 영상물이나 콘텐츠를 보면 여러 차례 편집의 기술을 발휘해 멋진 작품을 만들어 내는 것을 볼 수 있다. 그런데 이런 콘텐츠는 감동을 느낄 수 없는 것이 대부분이다.임팩트는 있는데 그 효과가 길지 않다. 작위적이지 않은 세련됨은 있지만 마음을 잡아 끌지는 못한다. 아무런 편집 없이, 화려한 화면 전환이나 기교 없이, 통으로 보여주는 영상의 힘이 주는 묘한 감동과 몰입이 더 와 닿는 것이다.마지막으로, 단순함을 추구하는 가치가 중요해지고 있다. 점점 더 복잡해지는 이슈와 문제들에 치여 오히려 올바르지 않은 판단과 결정을 하는 경우가 많아지고 있다.이를 심리학자인 수전 놀렌 혹스마는 ‘오버 싱킹(over-thinking)’이라고 표현한다. 지나치게 많이 쏟아지는 정보와 분석의 과정에서 헤어나오지 못하고 이슈를 더 복잡하게 만드는 악순환이 반복되는 현상이다. 이에 수반되는 스트레스와 피로감은 이 수렁에 깊이 빠져 본 사람은 안다.이런 현상을 기업의 변화와 경영 관점에서는 어떻게 바라봐야 할까. 단순히 사회적인 현상이라고만 내버려둘 수는 없을 것이다. 궁극에는 사회적 문화적 변화 흐름은 기업과 조직에도 투영되며 내부 구성원이던 고객이던 ‘사람’을 둘러싼 중요한 가치로 자리 잡고 있기 때문이다.최근 진행하고 있는 기업들의 프로젝트에서 엿볼 수 있는 현상 중 하나가 바로 리더들의 정신적 ‘번아웃’이 더 심해지고 있다는 것이다.좀처럼 나아지지 않는 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 이슈로 지쳐가는 기업의 경영 환경, 리더들과 조직 구성원들의 에너지를 회복하고 관리하는 노력이 중요해지고 있다. 경영진과 리더들의 고민이 심각해지고 있고 특히 끼어 있는 세대라고 불리는 기성세대들의 에너지가 빠른 속도로 떨어지고 있다. 결국 여러 부작용과 갈등을 만들어 내고 있는 형국이다.또 다른 예가 바로 마케팅과 홍보다. 우리 기업의 상품이나 서비스가 얼마나 좋은지 설명하기 위해 점점 더 메시지의 강도와 수위가 높아지고 있다. 사실 그럴수록 고객의 반응은 더 차가워지는 데도 말이다.혹시 지금 이 글을 읽고 있는 여러분이 어떤 문제와 이슈를 풀어야 하는 숙제를 갖고 있거나 또는 비즈니스 전략을 고민하거나, 더 나아가 사람과 조직 관리 그리고 리더십에 대한 고민이 복잡하게만 느껴지는 상황이라면 위의 세 가지 키워드의 프레임을 활용해 보자. 기대 이상의 소득과 경험을 갖게 될 것이다.매일 쌓여 가는 일과 이슈에 지쳐가는 리더들과 구성원들에게 쉼표와 또 다른 에너지원을 제공할 것이다. 한 번 시도해 보자. ‘유레카’는 모두에게 일어날 수도 있다. 밑져야 본전이다.  김광진 IGM세계경영연구원 교수    ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202109082223b

  작성자 작성일 09-27 조회 4507
• 57

  [칼럼] 꽉 막힌 협상을 푸는 열쇠…“상대를 인정하라”

  상대 부정하면 상황은 오히려 악화…‘인정 욕구’ 자극은 ‘윈-윈’ 협상의 첫걸음  협상이 잘 안 풀리는 원인은 여러 가지다. 그중 하나가 상대의 상황을 인정하지 않는 것이다. 협상에서 상대를 인정하지 않게 되는 원인은 간단하다. 자신의 상황에만 몰입하기 때문이다. 즉 ‘자기 중심주의(egocentrism)’다. 자신이 원하는 것에만 꽂혀 상대의 상황에 아랑곳하지 않게 된다.사람이라면 누구나 협상에서 이런 실수를 저지르게 된다. 하지만 이런 자세로는 꼬인 협상을 풀기 어렵다. 협상 초보자의 마인드다. 협상을 잘못 알고 있는 것이다. 자신이 원하는 것을 얻어 내려면 상대가 수락해 줘야 된다. 수락하지 않는데 어떻게 좋은 결과를 얻어 내겠는가. 결국 상대가 마음을 열어야 가능하다.그러기 위해선 일단 상대를 인정해 줘야 한다. 인정받으려는 것은 인간의 기본 욕구다. 누구나 자신의 가치를 인정해 주는 상대에게 마음을 열기 마련이다. 협상 과정에서 상대의 ‘인정 욕구’를 자극해야 하는 이유다. 진솔한 대화로 노사 분규를 해결하다 수도권의 중소기업 A 사장은 3개월째 골머리를 앓고 있다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태로 매출이 정체돼 가슴이 답답한 마당에 노사 분규까지 겹쳤다. 노조의 주장은 임금을 10% 올려 달라는 것이다. 물가가 계속 올랐는데 몇 년간 임금이 동결됐다며 물러서지 않고 있다. 특히 최근 회사의 영업이익이 늘었으니 이제 경영 성과를 나눠야 한다며 분쟁을 이어 가고 있다. 이들의 주장이 틀린 얘기는 아니다. 하지만 회사의 상황은 다르다.비록 실적은 늘었지만 생산성 정체, 원자재 가격 상승, 중국 기업들의 저가 공세가 이어지며 삼중고를 겪고 있었다. 하지만 노조는 참을 만큼 참았다며 임원진과 사사건건 충돌한다. 잔업 거부, 조업 단축 등으로 생산에 차질을 빚고 있다. 어떻게 해야 좋을까.통상적인 대처 방안은 대개 강경책과 온건책 두 가지다. 우선 강경책부터 살펴보자. 불법 점거, 업무 방해, 퇴거 불응 등 혐의로 노조 측을 경찰과 고용노동부에 고발하고 손해 배상 청구 소송을 제기하는 방안이다.하지만 이 방법을 활용하면 물리적 충돌, 고소·고발 사태 속에 사업은 더욱 큰 차질을 빚을 공산이 크다. 나중에 수습되더라도 이 과정에서 서로 피해가 막심해진다.반면 온건책은 대화로 문제를 푸는 방법이다. 하지만 그간 수차례 협상에서도 조합은 강경하게 나왔다. 자신들의 요구가 최소한이고 더 이상 물러설 수 없다며 버텼다. 효과가 없었다.A 사장은 우선 첫 단추부터 잘 꿰어야겠다고 다짐했다. 자신이 직접 대화에 나서기로 했다. 어떤 요구 조건이나 제안에 대한 욕심을 일단 접었다. 그리고 노조 지도부들과 그냥 가벼운 대화로 시작했다.A 사장은 노조 지도부에게 현재 그들의 처지나 상황이 어떤지 물었다. 그들은 낮은 급여와 힘든 생활 형편을 토로했다. 임금 동결과 인사 적체 등 그동안 경영진에게 쌓인 불만도 함께 털어놓았다. 그런 조합원들의 감정에 A 사장은 일단 공감을 표시했다.“아, 그런 일이 있었군요. 사장으로서 미처 챙기지 못해 죄송합니다. 그런 상황이라면 저 같아도 가만있지 않았을 겁니다.”회사의 상황을 알아 달라고 얘기하지 않고 오로지 그들의 감정에 몰입했다. 경영진의 고충이나 이해를 구하려고 하지 않았다. 마음껏 얘기할 수 있게 충분한 시간을 할애했다. 노조 지도부의 양해 아래 전 직원과 타운 홀 미팅을 수차례 진행했다.쏟아지는 질문에 진땀을 흘리기도 했다. A 사장은 계속 그들의 얘기에 귀를 기울였다. 회사를 위해 쏟은 그들의 노력과 가치를 진심으로 인정했다. 그리고 조심스럽게 회사의 어려운 상황을 어떻게 하면 좋을지에 대해 의견을 물었다.그러자 A 사장의 태도에서 진정성을 느꼈는지 노조 지도부는 강경했던 자세를 조금씩 낮췄다. 자신들의 목소리를 경청하고 감정에 공감해 주면서 대화의 분위기가 점차 바뀌었다. 이젠 사장의 목소리에 귀를 기울이기 시작했다.A 사장은 그동안 밝히지 않았던 경영 성과 내역을 낱낱이 공개했다. 제조 원가와 생산성, 일반 관리비, 영업이익, 금융비용 등을 세세하게 밝혔다.재무제표에 나타나지 않는 고객사의 무리한 요구, 경쟁사들의 발 빠른 움직임까지 얘기했다. 위기에 몰려 며칠 밤을 새우며 마음 졸였던 이야기도 허심탄회하게 털어놓았다.그리고 A 사장은 임금 인상이 원가에 미치는 영향을 시나리오에 입각해 엑셀표까지 보여줬다. 만약 합심해 제조 공정을 혁신하고 원가를 절감할 수 있다면 임금 인상이 불가능한 것은 아니라고 덧붙였다. 협상은 결국 사람의 문제 양측은 힘을 합쳐 조금씩 양보하는 것이 서로에게 도움이 되는 길이라는 인식이 확산됐다. 임금 인상은 다음 분기 성과에 따라 다시 논의하기로 했다. 어려웠던 노사 분쟁은 오히려 서로 격려하고 따뜻하게 한마음으로 재도약하는 것으로 마무리됐다. 분쟁 전보다 훨씬 단합된 모습 아래 원가 절감, 신기술 개발에 집중할 수 있었다.위 사례가 건네는 메시지는 두 가지다. 첫째, 상황을 복잡하지 않게 만들었다. 제3의 세력(정부, 지자체, 노조 상위 세력)을 끌어들이지 않았다. 당사자끼리 직접 문제를 풀었다.둘째, A 사장은 진정성을 갖고 그들의 노고를 인정했고 회사의 모든 자료와 상황을 투명하게 공개했다.사람이란 본래 자기 말에 귀 기울여 주고 자기 가치를 인정해 주며 자기 의견을 물어보는 사람의 태도에 우호적으로 반응하기 마련이다. 어렵고 까다로운 협상도 출발점은 결국은 사람이다.‘윈-윈’ 협상을 이끌어 내고 싶다면 상대를 이해하고 인정하려고 노력해야 한다. 협상에서 가장 중요한 사람은 당신이 아니라 상대방이다. 그렇기 때문에 상대방의 머릿속을 그려 봐야 한다.무엇을 생각하고 있는지, 무엇을 원하는지, 어떤 감정적인 상태에 있는지 파악하고 상대방에게 초점을 맞춰야 한다. 그런데 왜 우리는 잘 못할까. 크게 세 가지 이유가 있다.첫째, 자신의 주장에만 몰입하기 때문이다. 상대를 설득해야 한다는 생각에 꽂혀 상대가 얘기할 때도 본인이 전달하려는 것에만 집중한다. 상대의 말을 경청하지 않고 자신의 논리에만 몰입하기 때문에 상대가 보이지 않는다.둘째, 상대 의견에 비난만 한다. 자신의 의견과 다른 얘기는 당연히 귀에 거슬릴 수밖에 없다. 많은 사람들은 협상장에서 원하는 것을 얻으려면 상대의 의견을 들을 필요가 없다고 생각한다.약점을 잡아내고 말도 안 된다며 몰아붙여야 된다는 것이다. 물론 그렇게 하는 것이 유리할 때도 있다. 그런데 상대의 마음은 어떨까. 자신의 견해가 인정받지 못한다고 느낄 것이고 심지어는 무시당한다고 느낄 것이다. 경우에 따라서는 상대가 낙담하면서도 한편으론 분노가 치밀어 오르게 될 것이다.셋째, 상대의 장점을 이해하려고 하지 않는다. 상대의 제안이나 아이디어에 분명히 장점이 있을 수 있다. 하지만 그것을 인정한다는 것은 자신의 주장을 굽히거나 포기하는 것이라고 생각한다. 그 때문에 더욱 강력하게 주장하거나 심하면 협상 자체를 뒤엎기도 한다.이제 정리해 보자. 양측의 주장이 팽팽히 맞서고 합의점을 찾을 수 없을 때 상대에게 맞서지 마라. 상대를 부정하면 상황은 도리어 악화된다. 이때 필요한 것은 ‘역지사지(易地思之)’의 자세다.문제를 자신의 시각이 아니라 상대편의 처지나 관점에서 생각해 보고 이를 인정해 주면 엉킨 실타래가 풀린다. 비즈니스 협상에서는 물론 가족·친구·동료 사이에서도 꼭 필요하다. 특히 감정적인 이해관계인과의 협상에서 반드시 갖춰야 할 자세다.이런 말이 있다. “낚싯대에 공을 들인 낚시꾼보다 물고기가 좋아할 만한 ‘미끼’에 공을 들인 낚시꾼이 고기를 더 많이 낚는다.” 물고기의 관점에서 생각할 줄 아는 낚시꾼이 바로 프로다. 이태석 IGM세계경영연구원 교수   ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.​https://magazine.hankyung.com/business/article/202109015397b

  작성자 작성일 09-17 조회 4137
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  [시금치] 아마존 리더십 원칙에 추가된 2가지는 무엇?

  27년 동안 수많은 혁신을 통해 아마존을 시가총액 1조 7000억 달러에 달하는 기업으로 만든 창업자, 제프 베조스.그가 7월 5일자로 CEO 자리에서 물러나고, 20일에 우주 여행을 떠난다는 소식이 들려왔는데요! 앞으로 그는 이사회 의장직을 맡아 우주 사업, 지구 보호 등 다른 이니셔니브에 집중한다고 합니다. 작은 온라인 서점으로 시작하여 지금의 거대한 아마존 제국을 건설할 수 있었던 성장 동력으로는 ‘아마존의 14가지 리더십 원칙’이 꼽히는데요. ‘고객에 집착하라, 오너십을 가져라, 늘 배우고 호기심을 가져라, 신뢰를 얻어라…’ 등 제프 베조스는 모든 의사결정의 순간에 전 직원 모두가 이 원칙을 따르도록 강조하고 또 강조해왔습니다.그리고 제프 베조스가 이번에 사임하며, 리더십 원칙에 2가지를 더해 앞으로 아마존이 가야 할 길을 제시했는데요!•“지구상에서 가장 훌륭한 고용주가 되자(Strive to become the best employer on the planet)” : 회사를 일하기 좋은 곳으로 만들어 고객 뿐 아니라 근로자를 위한 가치를 창출할 것.•“성공과 규모에는 폭넓은 책임이 뒤따른다(Success and Scale Bring Broad Responsibility)” : 기업의 덩치가 커질수록 사회발전에 더 기여해야 할 것. 지역 사회와 지구, 그리고 미래세대를 위한 사회적 책임을 다 할 것. 사실 아마존의 눈부신 성과 뒤에는 열악한 근무환경과 산업재해 등 여러 논란도 뒤따랐는데요. 막대한 수익을 거두는 만큼 사회적 책임도 강화해야 한다는 안팎의 목소리가 커졌습니다. 고객뿐 아니라 모든 이해관계자를 위한 가치 창출에 힘써야 한다는 아마존의 새로운 리더십 원칙은 어쩌면 더 일찍 필요했을 지도 모르겠어요. 여러분의 기업은 고객, 직원, 파트너, 지역사회, 주주, 나아가 지구를 위해 어떤 책임을 다 하고 계신가요?함께 일하는 직원들은 우리 조직이 세상에 어떤 기여를 하는지 그 의미를 알고 있나요?가족이나 신입사원이 묻는다면 어떻게 대답하실지, 이번 주말에 생각을 정리해 보시면 어떨까요. --------------------------------------------------------------------------------- <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>해 주신 분들께매주 금요일 오후 2시에 IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)가 메일함으로 보내드려요. [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 

  작성자 작성일 09-16 조회 3987
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  [ IGM 시금치] 맨날 생각이 거기서 거기? 창의적인…

  2019년, "넷플릭스 제작 영화는 아카데미상이 아닌 TV 에미상을 받아야 한다"는 입장을 밝혔던 할리우드의 거장 스티븐 스필버그.그도 결국 플랫폼에 올라타기로 했다는 뉴스가 지난 주 전해졌습니다. 이제 작은 스크린과 스트리밍으로도 그의 작품을 만나볼 수 있게 됐죠. 넷플릭스 공동 CEO 테드 사란도스는 "스필버그는 창의적인 선구자이자 리더"라며 협업의 기쁨을 드러냈습니다.미국 타임지는 스필버그 감독을 '20세기 가장 중요한 인물 100인'에 꼽은 바 있는데요. 그의 기발한 상상력과 미래적 아이디어는 영화의 중요한 소재가 되었고, 현실 세계에도 영감을 주며 기술의 발전을 앞당겼습니다. 그가 만든 SF 영화들을 떠올려보면, <E.T.>, <쥬라기 공원>, <A.I.>, <마이너리티 리포트>, <우주전쟁>, <레디 플레이어 원> 까지… 스필버그 감독에게는 어쩌면 미래를 예견하는 남다른 능력이 있는게 아닐까 궁금할 지경입니다. 2002년 개봉한 <마이너리티 리포트>를 예로 들어볼까요? 이 영화는 미래를 예측하여 일어나지도 않은 범죄를 막는 2054년의 모습을 그리는데요. 실제로 지난 5월부터 국내에서 빅데이터와 AI로 범죄의 위험도를 예측하는 '프리카스(Pre-CAS)'가 시행되고 있다는 것 아시나요? 또, 주인공 톰 크루즈가 장갑 낀 손으로 허공을 가르면 화면을 컨트롤할 수 있는 장면이 유명한데요. 동작만으로 디스플레이를 제어하는 기술은 이미 현실에서도 많이 볼 수 있죠. 톰 크루즈가 홀로그램으로 죽은 아들을 추억하는 장면도 있는데요. 국내에서도 2016년, 홀로그램을 통해 가수 故김광석이 생전 모습 그대로 등장해 콘서트가 열렸습니다. 이 외에도 스마트홈, 투명 디스플레이, 자율주행차 등 영화에서 그렸던 미래의 기술은 생각보다 빨리 현실에 들어와 있습니다."마! 이게 진짜 초개인화다!"영화 속 주인공 톰 크루즈가 길을 지나갈 때 전광판에서 맞춤 광고가 나옵니다.현실 세계에서는 이 기술이 어디까지 왔을까요?     이렇게 보면, 상상력의 한계를 넓히고 미래를 그리는데 SF(Science Fiction)가 좋은 접근이 될 수 있을 것 같은데요. 그래서인지 SF 소설과 영화에서 영감을 얻는다고 하는 리더들이 많습니다. 테슬라 창업자 일론 머스크는 소설 '파운데이션'로부터 영감을 얻어 우주개발 업체 '스페이스X'를 설립했다고 합니다. 아마존 창업자 제프 베조스도 '다이아몬드 시대'를 읽고 최초의 전자책 '킨들'의 아이디어를 얻었고, 구글 창립자 세르게이 브린은 SF소설 '스노 크래시'에서 영감을 얻어 영상 지도 서비스 '구글 어스'를 개발했죠. 가상과 현실세계를 잇는 '아바타'의 개념도 이 소설에서 처음 나왔답니다.어떤 아이디어라도 확장해 나가며 세상을 바꾸는 상상도 가능하게 만드는 SF의 힘!이번 주말에는 스필버그 영화 한편 어떠세요?--------------------------------------------------------------------------------- <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>해 주신 분들께매주 금요일 오후 2시에 IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)가 메일함으로 보내드려요. [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 09-09 조회 4020
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  [프리즘] 이미 시작된 미래 메타버스, 기업이 반드시 …

  메타버스에 대한 무궁무진한 가능성이 제시되고 있지만, 아직 메타버스에 대한 개념은 확립되지 않았다. 포브스 Forbes는 메타버스 전문가 20명의 분석을 토대로 “2021년 메타버스를 정의하는 것은 간단한 작업이 아니다.”라고 설명했으며,1 기업들이 메타버스를 지칭하는 용어도 각양각색이다. 연구기관들은 메타버스를 다음과 같이 정의하였다.▶가상적으로 향상된 물리적 현실과 물리적으로 영구적인 가상공간의 융합(미국 기술연구단체, ASF Acceleration Studies Foundation)2▶지각되는 가상 세계와 연결된 영구적인 3차원 가상공간들로 구성된 진보된 인터넷(미국 전기전자 기술자학회, IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers)게임에서 시작해 전 산업으로 확산메타버스는 비단 게임 산업에 국한되지 않고 기업의 일하는 방식까지도 바꾸고 있다. 줌 Zoom, 시스코 웹엑스 Cisco Webex등 화상회의는 대면회의보다 몰입도가 떨어진다는 단점이 있는데, 메타버스는 실제 사무실에서 사람들과 대화하는 듯한 현장감 있는 경험을 제공한다. 협업 플랫폼 스페이셜 Spatial은 자신의 얼굴을 본뜬 아바타를 이용해서 회의·프레젠테이션·브레인스토밍을 할 수 있는 환경을 제공한다. 네슬레 Nestlé, 포드 Ford, 화이자 Pfizer 등 유명 기업들이 스페이셜을 사용하는 것으로 알려졌다.PWC는 메타버스의 핵심기술인 증강현실(AR), 가상현실(VR)이 세계 경제에 미치는 영향을 추정한 보고서 ‘Seeing is believing’을 발행했다. 보고서에 따르면 증강현실, 가상현실은 헬스케어(1,111억 달러), 제품·서비스 개발(1,097억 달러), 교육훈련(907억 달러), 프로세스 개선(848억 달러), 유통소매(622억 달러) 등 다양한 분야로 확산되어 2025년 4,764억 달러에 이를 전망이다.3이미 빅테크 기업들은 메타버스 패권 경쟁에 돌입했다. 페이스북은 2014년 가상현실 기기회사 오큘러스를 20억 달러(약 2조 2천억 원)에 인수하면서 일찍이 메타버스 투자에 뛰어들었다. 페이스북은 2020년 가상현실 기기 오큘러스 퀘스트 2 Oculus quest 2와 가상현실 소셜 플랫폼 호라이즌 Horizon을 선보였다. 마이크로소프트는 2021년 증강현실(AR)과 가상현실(VR)을 결합한 혼합현실(MR) 협업 플랫폼 메시 Mesh를 공개하면서, 혼합현실 기기 홀로렌즈 2 HoloLens 2를 착용하고 미팅하는 모습을 연출 했다. 엔비디아는 2021년 가상 협업 플랫폼, 옴니버스 엔터 프라이즈 Omniverse Enterprise를 공개했다. 이들 외에도 구글, 애플, 텐센트 등이 메타버스 관련 기기와 플랫폼 개발에 주력하고 있다.메타버스의 4가지 구성요소ASF는 이미 2007년 보고서 ‘Metaverse Roadmap’에서 메타버스의 4가지 구성요소 ① 증강현실(AR), ② 가상세계(VR), ③ 라이프로깅 Life-logging, ④ 미러월드 Mirror World를 제시했다. 당시에는 미래에 발생할 수 있는 가능성으로써 제시되었지만, 지금은 기술의 발전을 통해 현실화되고 진화 중에 있다. 증강현실이란 이용자가 보는 현실 세계에 가상의 사물이나 정보를 합성해서 보여주는 기술이다. 증강현실 게임, 포켓몬고 Pokémon GO가 대표적인 예시이다. 미래 기술의 발전 추세를 보여주는 가트너 Gartner의 하이프 사이클 Hype cycle에서 증강현실은 해마다 꾸준히 상승한 후 2020년에는 완전히 사라졌다.4 가트너에 따르면 증강현실은 너무 빨리 기술이 성숙하여 더 이상 신흥 기술로 간주되지 않는다고 한다. 2021년 3월 페이스북은 증강현실 글라스와 이를 제어하는 손목밴드를 발표하고, 4분기 출시를 예고했다. 페이스북 CEO 마크 저커버그 Mark Zuckerberg는 “2010년대의 기술 플랫폼이 휴대전화였다면 2020년대에는 증강현실 글라스에서 혁신이 나올 것이다”라고 말했다.5 라이프로깅이란 이용자를 중심으로 발생하는 이벤트와 정보들이 디지털로 기록·저장·공유되는 것을 의미한다. 페이스북, 인스타그램, 틱톡과 같은 SNS가 대표적인 사례이다. 이미지, 영상, 글 외에 센서, GPS 등으로 생성되는 데이터도 기록·저장·공유된다면 라이프로깅의 대상이 된다. 라이프로깅은 증강현실 · 가상현실 등의 기술과 융·복합 하여 새로운 형태의 서비스로 발전하고 있다. 고스트 페이서 Ghost Pacer는 증강현실과 라이프로깅을 융합한 러닝 running 전용 제품이다. 이용자는 증강현실 글라스를 통해 페이스메이커 아바타를 보면서 달리고, 동시에 연동된 기기에 러닝 루트, 소요 칼로리, 심박수 수치 등을 기록·저장·공유할 수 있다. 미러월드란 현실 세계의 모습, 정보를 복제해서 만든 가상세계이다. 우리가 매일 이용하는 내비게이션, 구글 지도가 미러월드의 대표적인 예이다. 구글 지도는 이미지로 표현된 도로, 건물의 모습과 실제 거리를 촬영한 스트리트 뷰, 항공사진을 제공한다. 실제 지구를 본떠 구현한 어스 2 Earth 2에서는 가상 부동산이 거래되고 있다. 어스 2의 부동산 가격은 수요와 공급의 법칙에 따라서 가격이 결정되는데, 이미 미국 뉴욕, 프랑스 파리, 한국 서울 등 대도시의 명소는 2020년 대비 가격이 수십 배 올랐다. 가상세계란 컴퓨터 그래픽을 통해 구현된 가상공간이다. 이곳에서 이용 자는 가상세계에 존재하는 모든 정보와 상호작용할 수 있다. 가상세계의 가장 큰 특징은 물리적인 제약이 없다는 것으로, 코로나19로 대면 활동이 어려워진 요즘 현실 세계의 경제·사회 활동이 가상세계로 이동 한 사례를 볼 수 있다. 2020년 UC 버클리 대는 마이크로소프트의 게임 플랫폼 마인크래프트 Minecraft에 가상 캠퍼스를 만들고 이곳에서 비대면 졸업식을 진행했다. 국내에서는 순천향대가 SK텔레콤의 점프 VR에 본교 대운동장을 구현하고, 비대면 입학식을 열었다. 메타버스 핵심기술 우리가 소설이나 영화에서 보던 미래형 메타버스가 실현되기까지는 많은 시간과 노력이 필요하다. 전문가들은 메타버스가 현실화되는데 10년 이상의 기술 발전이 필요 하다고 전망한다. 웹 1.0이 웹 2.0으로 발전했듯이, 증강 현실(AR), 가상현실(VR), 인공지능(AI), 5세대 이동 통신(5G), 에지 Edge, 블록체인 Blockchain 등 기술의 발전과 함께 메타버스는 더욱 고도화될 것이다. 위 표에서 상호작용이란 궁극적으로 이용자가 사용하는 소프트웨어, 하드웨어, 콘텐츠를 의미하는데, 메타버스에서는 증강현실, 가상현실, 혼합현실이 핵심기술로 사용된다. 기존에는 게임 산업을 중심으로 컴퓨터, 모바일, 콘솔Console이 주요하게 사용 되었으나, 최근에는 머리 부분에 장착해 이용자의 눈앞에 직접 영상을 제시할 수 있는 디스플레이 장치인 ‘가상현실 HMD Head Mount Display’가 대중화되기 시작했다. 산업 현장 에서는 증강현실 글라스가 생산성 혁신 도구로 도입되고 있다. 앞으로 손목밴드, 반지, 장갑, 거울, 트레드밀 등 다양한 메타버스 기기들이 개발·출시될 전망이다. 전문가들은 이러한 기기들이 확산되려면 가격 경쟁력 확보 및 사용상의 불편함을 최소화하려는 노력이 필요하다고 말한다.컴퓨테이션 Computation이란 상호작용을 가능하게 하는 논리로, 메타버스에서는 인공 지능, 5세대 이동통신, 에지 컴퓨팅이 핵심기술로 사용된다. 자연어 처리·컴퓨터 비전 등 인공지능은 메타버스 경험을 확대하고 고도화시킨다. 그리고 풍부하고 고화질의 메타버스 경험을 유연하게 전달하기 위해서는 5세대 이동통신과 에지 컴퓨팅 기술이 필요하다. 미국 최대 통신기업 버라이즌 Verizon의 CEO 한스 베스트버그 Hans Vestberg는 2021 CES에서 “5G의 빠른 속도와 높은 데이터 전송량 때문에 새로운 소비자용 애플리 케이션이 등장할 것”이라고 말했다.정보란 정확하고 효율적이며 안전한 컴퓨테이션이 가능하게 하는 데이터 구조로, 메타 버스에서는 블록체인이 핵심기술로 사용된다. 메타버스에 블록체인을 적용하면 이용자는 ①구매한 아이템의 소유권을 증명, ②소유한 아이템에 희소성을 부여, ③가상세계에서 벌어들인 수익을 실제 돈으로 환전할 수 있게 된다. 전문가들은 이러한 경제 시스템이 메타버스 산업을 지속해서 성장시키는 핵심 요인이 될 것으로 전망한다. 대표적인 사례로 대체불가토큰(NFT)을 적용한 가상 부동산 거래 플랫폼 디센트럴랜드 Decentraland가 있다. <참고자료>1. PWC, “Seeing is believing” (2019)2. Forbes, “Defining The Metaverse Today” (2021.03.02)3. ASF, “Metaverse Roadmap – Pathways to the 3D Web” (2007)4. Gartner, “2020-2022 Emerging Technologies for Enterprises” (2020)5. Facebook Post, https://m.facebook.com/zuck/posts/10111311886191191 (2020.01.09)-----------------------------------------------IGM세계경영연구원은 지난 18년간 20만명이 넘는 CEO와 임원, 그리고 리더의 성공을 도운 국내 최고의 프리미엄 교육기관으로서 가장 앞선 지식을 연구, 전파함으로써 지식의 가치를 통해 널리 세상을 이롭게 하기 위해 존재하는 ‘The Most Advanced Premium Learning Platform’ 입니다. 이것이 바로 IGM PRISM을 만드는 이유입니다.IGM Prism은 비즈니스 리더가 꼭 알아야 할 세상의 변화와 경영의 인사이트를 콕 짚어 드립니다. 프리즘에 빛이 통과하면 다양한 빛의 스펙트럼이 생기듯, IGM Prism을 통해 디지털 / 리더십 / 전략, 마케팅 / Social Impact에 대한 인사이트 스펙트럼이 넓어집니다.

  작성자 작성일 09-01 조회 5168
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  [칼럼] ‘피드백 연습’ 솔직히 말하는 기업 문화를 만…

  불편한 얘기들을 가감 없이 꺼내고 반영해야 높은 성과 낼 수 있어요즘 솔직하게 말하는 문화에 대한 관심이 높다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 확산으로 일터는 대면과 비대면이 뒤섞이고 있다. 여기에 세상은 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG), 메타버스(metaverse) 등 크고 작은 새로운 변화의 요구들로 가득하다.다양한 세대 간의 다름도 고민이다. 따라서 리더와 구성원 모두가 듣기에 불편한 이야기더라도 솔직하게 말하고 이를 빠르게 반영하는 것이 중요해지고 있다.에이미 에드먼슨 하버드대 경영대학원 교수는 리더와 구성원 모두 업무와 관련해 무슨 말을 해도 질책 받거나 비난을 듣지 않는 심리적 안전감이 있어야 솔직하게 말하고 높은 성과로 연결된다고 했다. 세계 최고의 창의적인 조직을 만든 에드윈 캣멀 픽사 최고경영자(CEO)는 지속적으로 성과를 달성할 수 있는 주요 원인이 솔직함이라고 확신한다. 그는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾아 보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요”라고 조언했다.리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 ‘규칙 없음’이라는 책을 통해 회사 성장의 핵심인 자유와 책임의 문화를 만드는 첫 단계로 능력 있는 직원을 확보하고 솔직하게 말하는 문화를 도입하고 휴가나 출장 경비 규정 같은 통제를 제거하라고 했다. 그런데 솔직하게 말하는 것은 좋지만 냉정하고 가혹한 말을 듣는 사람의 기분은 어떨까. 대담한 리더십은 취약성 인정에서 나와당신이 CEO라고 생각해 보자. 과감하게 도전장을 내미는 임직원이나 외부 전문가의 불편한 진실을 들으면 기분이 어떨 것 같은가. “나는 에드윈 캣멀이 아닙니다”라고 소리치고 싶을 것이다.넷플릭스는 솔직한 피드백을 받아들이고 더 높은 성과를 향해 달릴 수 있는 능력 있는 직원을 우선 채용하라고 한다. 그런데 일을 잘해 낼 것이라는 믿음직한 직원들이 넘쳐나는 회사가 얼마나 있을까.솔직한 피드백을 하는 법에 대한 이야기는 많지만 그 피드백을 받는 법에 대한 이야기는 많지 않다. 캣멀 CEO가 아닌 리더, 쉽게 상처 받을 수 있는 평범한 직원들이 회사에서 솔직하게 말하는 문화를 만들려면 피드백을 하는 것보다 피드백을 받는 연습이 먼저다.그렇다면 어떻게 이를 연습해야 할까. 첫째, 취약성을 인정하는 연습이 필요하다.사람은 완벽하지 않다. 누구든 실수할 수 있고 원하는 것을 모두 이루지 못한다. 세상의 빠른 변화로 어느 것도 자신할 수 없다. 수십 년의 경험을 갖춘 리더라고 하더라도 매일 취약함을 안고 있다.취약함에 대해 20여 년간 실증 연구를 한 브레네 브라운 미국 휴스턴대 연구교수는 그의 책 ‘리더의 용기’에서 대담한 리더십은 취약성의 인정에서 나온다고 했다. 취약성은 불확실성의 위험과 감정에 노출된 상황에서 경험하는 정서를 의미한다. 우리가 결과를 예측하거나 통제할 수 없을 때 그 상황을 솔직하게 인정해야 이를 돌파할 대담함이 나온다는 것이다.리더든 구성원이든 스스로 취약성을 인정해야 불편하지만 솔직한 피드백을 효과적으로 반영하는 대담한 용기를 발휘할 수 있다. 그런데 취약성을 인정하는 것은 쉽지 않다. 그 누구나 취약성을 경험하면 자신을 보호하고 싶어진다.가령 상대방이 자신의 취약함을 들춰내면 어떨까. 먼저 부끄러운 마음, 수치심이 생긴다. 조직에서 수치심은 자신에게 부족한 것이 많아 조직의 구성원과 좋은 관계를 맺을 수 없다는 두려움을 갖게 만든다. 이 두려움은 무리에서 떨어지면 죽는다는 아주 오래된 유산이기도 하다.따라서 취약성을 인정하려면 자기 자신에 대한 사랑이 필요하다. 사람들은 누구나 취약하다는 생각과 함께 스스로를 소중하게 여기는 행동을 하면 수치심을 줄이고 자존감을 높이는 데 도움이 된다. 충분한 수면, 적절한 운동 등 흔히 ‘소확행’이라고 말하는 활동들을 예로 들 수 있다.그리고 조직 차원에서는 서로 간에 공감하는 연습이 필요하다. 공감은 먼저 그 사람에게 집중하고 관심을 유지하면서 서로 연결돼 있다는 감정을 느끼게 하는 것이다. “나도 그래”라고 말하는 동료가 있다면 수치심을 최소화할 수 있다. 무리에 연결돼 있다는 감정 때문이다. 분명한 가치관을 찾는 것도 중요해그런데 취약성을 인정한다고 해서 어떤 피드백이든 그대로 다 받아들여야 할까. 이렇게 저렇게 휘둘리다가 어디로 가는지도 모르고 지치기 십상이다.그래서 둘째, 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습을 해야 한다. 우리는 나름의 의미를 가지고 새로운 일을 시작한다. 창업할 때 세상에 가치를 주고자 품었던 꿈, 회사에 첫 출근하면서 가졌던 생각을 떠올려 보자.그런데 매일 치열하게 살면서 수많은 사람들의 이야기를 듣다 보면 자신의 목소리보다 다른 사람의 목소리를 앞에 두게 된다. 그러면서 ‘나는 왜 이 일을 하는가’에 대한 생각을 잊게 된다.만약 그렇다면 자신의 가치관을 분명하게 말로 표현할 수 있도록 사색의 시간을 가져 보자. 그러면 불편한 피드백에서 자신의 가치관에 맞는 것을 찾아낼 수 있고 이를 통해 긍정적인 방향으로 바꿀 수 있다.가령 구성원의 냉정한 피드백에서 자신의 미래에 도움이 되는 얘기를 발견한다면 마음의 상처를 줄일 수 있다. 또 세상의 변화에 따른 이런저런 이야기에 휩쓸리지 않고 분명한 기준 위에서 새로운 변화를 만들 수도 있다.자신 또는 조직의 가치관이 분명하면 불편한 피드백에도 그 가치관에 따라 방향을 잃지 않고 살아갈 수 있다. 그리고 조직 차원에서 구성원의 가치관을 발견하도록 돕고 서로 공유하면 상대방을 진정으로 이해하게 되고 솔직하게 말해도 심리적으로 안전한 문화를 만드는 데 도움이 된다.셋째는 확인하는 질문과 잠시 쉬는 연습이다. 취약성을 인정하고 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습만으로는 불편한 피드백을 온전하게 받아들이기 어렵다.왜냐하면 피드백 전달 능력이 부족할 수도 있고 전달 능력이 뛰어나도 진정한 의도를 알 수 없을 수도 있기 때문이다. 우리는 상대방의 말을 들으면 나름의 기준으로 의미를 만들어 낸다.‘화가 났나 봐. 이런 일로 화낼 것까지는 없잖아’라고 생각하는 순간 피드백의 진정한 의미는 사라진다. 이럴 때는 “화가 난 것으로 생각할 것 같은데 조금 더 이야기 나누면 어떨까요”라고 묻고 보다 분명하게 확인하는 연습이 필요하다.그리고 아무리 마음을 다잡아도 어려운 상황이라면 “잠깐 쉬고 다시 하면 좋겠어요”라고 말하고 휴식을 신청하는 것이 좋다. 잠시 쉬고 원점에서 다시 피드백을 받는 것도 멋진 기술이다.그러면 취약성 인정, 가치관 기준, 확인하는 질문 등을 생각하면서 픽사의 브레인트러스트 규칙을 살펴보자. 브레인트러스트는 불편하지만 솔직한 피드백으로 최고의 영화를 창조하는 장이다.브레인트러스트는 수년간 가다듬어 온 일련의 절차와 규범에 따라 진행된다. 첫째, 피드백 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 그리고 제작진은 진실을 마주할 용기가 있어야 한다.둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방은 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있고 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다.셋째, 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해 주는 말이 감독 스스로 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.브레인트러스트와 같이 불편하지만 솔직하게 말하는 문화를 만들고 싶다면 피드백을 하는 것과 함께 피드백을 받는 규칙을 만들고 연습해 보자. 김용우 IGM세계경영연구원 교수  ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202108118285b 

  작성자 작성일 09-01 조회 4233
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  [칼럼] 평가자의 오류에서 벗어나고 싶다면 ‘피드백’을…

  피드백 기술은 성과 관리의 핵심…비대면 상황 속에서 더욱 중요해져/사진=게티이미지 뱅크 수년 전 대한민국의 ‘명의’를 소개하는 다큐멘터리를 본 적이 있다. 지금도 기억하는 가장 인상 깊었던 장면은 바쁜 하루 일과가 끝난 후 그날 진료했던 환자들의 상태와 처방 등을 컴퓨터에 꼼꼼히 기록하는 명의의 모습이었다. 하루도 빠지지 않고 실천하고 있는 이런 그의 습관이 명의가 될 수 있었던 비결 중 하나였다.기업의 관리자들도 의사가 환자의 회복을 돕듯이 구성원들의 성과 향상을 도모하는 막중한 책임을 갖고 있다. 이를 위해 성과를 주제로 한 대화, 즉 피드백 기술이 성과 관리의 핵심이라고 할 수 있다.MZ세대(밀레니얼+Z세대)라고 불리는 젊은 구성원들은 상사의 피드백을 더 많이 더 빨리 더 개인 맞춤형으로 원하고 있다. 그런데 많은 관리자들은 피드백의 필요성을 인정하지만 ‘본인의 실무 현업이 바빠’, ‘관리하는 사람들이 너무 많아’, ‘일하는 장소가 달라’ 등등 여러 이유로 구성원들과 만나 대화할 시간이 없다고 호소한다. 특히 요즘과 같이 시간과 공간의 선택이 자유로운 비대면 상황이 늘어가면서 이러한 어려움이 더욱 커지고 있다.많은 실무자들이 외면하는 ‘피드백’꼭 필요하지만 실행하기 어렵다면 우리는 그 어려움을 해결하는 방향으로 움직여야 한다. 이제 기업들은 디지털 기술을 활용해 웹이라는 공간에 성과 관리 시스템을 구축하고 이를 효과적으로 사용하도록 구성원들을 독려하고 있다. 특히 관리자들에게는 위와 같은 어려움들을 해결하기 위한 방안으로 온라인에서 피드백 기록을 강조하고 있다. 그런데 필자는 회사가 시켜서가 아니라 관리자 스스로 피드백 기록의 필요성을 느꼈으면 한다.그래야 서로에게 도움이 되는 피드백이 자발적으로 활발하게 진행되기 때문이다. 그렇다면 피드백을 기록하면 관리자들은 어떤 이득을 얻을 수 있을까.첫째, 평가자의 오류에서 벗어날 수 있다. 아무리 시대와 성과 제도가 바뀌어도 구성원들의 성과를 평가하는 것은 관리자들의 주요 업무다. 피드백을 하기 위해서도 정확한 평가는 필수적이다.하지 않을 수 없으니 제대로 해야 하는데 우리는 인간이기 때문에 다양한 오류를 범할 수 있다. 몇 가지 예를 들어 보면 자신과 비슷하게 생각하고 행동하는 사람에게 높은 점수를 부여하는 거울 이미지 오류, 모든 직원들에게 최상급의 평가를 주는 구조적 관용, 최근 몇 주간의 업적이나 행동에 기초해 평가하는 최근 효과 등이 있다.사실 인간의 기억력은 믿을 것이 못 된다. 헤르만 에빙하우스의 망각 곡선(forgetting curve)에 따르면 학습 후 10분 후부터 망각이 시작된다고 한다.1시간 뒤에는 50%, 하루 뒤에는 70%, 한 달 뒤에는 80%를 망각한다고 한다. 개인적으로 고백하는데 필자도 나이가 들어가며 이 속도가 점점 빨라지고 있다. 여기에 더해 우리는 자신에게 유리한 것들만 기억하는 굉장히 유용한(?) 능력을 가지고 있기도 하다.평가나 피드백을 받는 구성원들이 상사가 자신의 업무와 성과에 대해 제대로 알고 있지 않다는 느낌을 받거나 자신에게 별다른 도움이 되지 않는다고 생각하는 것도 어찌 보면 이해가 간다.그러면 어떻게 이를 해결해야 할까. 자신에게 다양한 인지적 오류가 있을 수 있다고 인식하고 솔직히 인정하는 것이 첫째다. 그리고 상대에 대해 객관적으로 관찰한 사실을 기반으로 피드백할 수 있도록 훈련해야 한다. 이 훈련의 핵심은 바로 ‘그때그때 기록’하는 것이다.둘째, 성과 향상을 위한 과정 관리를 좀 더 효과적으로 할 수 있다. 좋은 결과를 얻기 위해서는 좋은 과정 관리가 먼저다.이를 위해 1년에 한두 차례 몰아서가 아니라 수시로 피드백해야 한다는 것을 관리자들은 늘 염두에 두고 있을 것이다. 문제는 실천이다. 인간은 누구나 자신이 점점 앞으로 나아가고 있다는 느낌을 받고 싶어 한다.행동경제학자인 댄 애리얼리 듀크대 교수는 ‘루틴의 힘’이라는 책에서 ‘전진의 가시화’라는 개념을 소개하고 있다. 우리는 하고 있는 일이 진척돼 가고 있다는 것을 알고 싶어 하는데 기록하면서 일한다면 자신이 처리한 업무의 증거물이 남게 되고 자신이 밟아 온 경로를 눈으로 볼 수 있다고 설명했다.노력의 증거로도 활용할 수 있어 자신이 기록한 피드백의 양을 정량적으로 확인할 수 있게 되면서 자신은 성취감을 느낄 수 있다. 그리고 구성원들의 어떠한 부분을 주로 보고 있는지, 긍정적(positive) 피드백과 교정적(corrective) 피드백 중 무엇을 더 많이 사용하는지와 같은 정성적인 부분도 확인할 수 있다.이런 과정을 통해 자신의 피드백 행동이 강화되면서 좀 더 쉽게 습관으로 자리 잡을 수 있을 것이다.또 피드백은 받는 상대에게 초점을 맞춰야 효과적이다. 피드백을 잘하는 관리자는 구성원 개개인에 맞춤화된 피드백과 현재의 상황에 집중하는 모습을 보인다고 한다.혹시 건강을 위해 퍼스널 트레이닝을 받을 계획이 있는가. 좋은 트레이너를 선택하기 위한 검증된 ‘꿀팁’을 하나 공유하면 반드시 트레이너의 기록 여부를 확인해야 한다는 것이다.필자가 다니고 있는 헬스클럽의 원장은 한 동작이 끝날 때마다 무언가를 꼭 기록한다. 무엇을, 왜 기록하느냐는 필자의 질문에 그는 “내가 신도 아닌데, 어떻게 현재 관리하고 있는 50명의 회원들에 대해 다 기억하겠느냐”며 “어떤 운동을 몇 회나 했는지, 그날의 몸 상태가 어떠했는지 잘 적어 놓아야 매회 고객에게 적합한 프로그램을 진행할 수 있다”고 말했다.또한 그는 “고객과의 대화 중 나왔던 특이 사항, 개인적인 고민 등도 적어 놓고 고객과 소통할 때 참고한다”고 했다. 운동 코치의 전문성과 인간성에 대한 신뢰가 쑥 올라가는 순간이었다.둘째, 과정 관리를 통한 납득성의 확보가 중요하다. 필자가 평가자 교육에서 늘 강조하는 것은 연말 평가 결과가 서로의 예상을 벗어나서는 안 된다는 것이다.만약 관리자가 정기적으로 피드백을 온라인에 기록했다면 연말 평가에서는 그저 이미 공유했던 정보를 취합하고 확인하는 자리가 될 것이다. 만약 기록이 없다면 우리는 다시 평가의 공정성과 납득성 이슈를 고민하게 될 것이다.특히 저성과자를 관리하기 위해서는 기록이 꼭 필요하다. 구체적이고 명확한 피드백 기록은 당사자에게 성과에 대한 책임을 일깨워 줄 것이고 조직의 안팎에서는 자신의 노력을 증명할 수 있는 소중한 증거 자료가 될 것이다.셋째, 관리자들은 적는 활동을 통해 성찰의 시간을 가질 수 있다. 스스로 성찰할 수 있는 능력은 좋은 리더가 되기 위한 아주 중요한 역량이다.표현되는 즉시 휘발되는 말하기와 달리 우리는 적으면서 좀 더 많은 생각을 하게 된다. 잠시나마 구성원들의 행동에 대해, 자신의 생각과 피드백 내용들에 대해 숙고하게 된다.그리고 기록된 생각들은 좀 더 객관적이고 명확해질 것이고 이는 자신의 피드백에 대한 자신감을 높이게 될 것이다. 이런 활동을 잘하기 위해 관리자들은 구성원들의 자기 평가를 읽거나 피드백을 기록할 때 늘 스스로 질문을 떠올려야 한다.구성원들이 구술하고 있는 내용 혹은 자기가 주는 피드백이 정확한 사실인지, 근거는 타당한지, 그런 주장이 의도가 있는지, 우리가 놓치고 있는 부분은 없는지 등이다. 이런 시간을 통해 관리자들은 깊이 있고 통찰력 있는 피드백을 연습할 수 있게 될 것이다.피드백은 주는 자와 받는 자와의 상호작용을 전제로 하고 있다. 웹 성과 관리 시스템에서는 구성원이 무엇인가를 적게 되면 관리자에게 알람이 가도록 설정하고 있다. 관리자들은 그들의 노력에 진심을 다해 반응해야 하고 그 반응은 구성원들의 또 다른 반응과 노력을 촉진할 것이다.그런데 우리는 인간이기에 모든 것을 제대로 기억하지 못한다. 필요한 부분을 기억하지 못하면 그 사안에 대해 생각하지 않게 된다. 그리고 생각하지 않으면 결코 행동으로 옮겨지지 않을 것이다. 서두에서 언급한 명의처럼 하루 한 번 시간을 정해 구성원들의 메시지에 답하고 구체적이고 개인화된 피드백을 기록해 보면 어떨까. 임주영 IGM세계경영연구원 교수** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202108042149b 

  작성자 작성일 08-19 조회 4206
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  [칼럼] 영감 필요한 리더, 휴가지서 SF 소설 읽어보…

  일론 머스크는 스페이스X 설립을 꿈꾸게 된 배경으로 아이작 아시모프의 SF 소설 ‘파운데이션’을 꼽았다. 사진 블룸버그사실 노키아는 아이폰이 나오기 3년 전에 이미 스마트폰을 개발했으나 굳이 새로운 모험을 할 필요가 없다며 이를 중단시켰다고 한다. 1등 기업이라는 자만감에 취해 미래로 나아가는 대신 ‘성공한 현실’에 머무는 걸 택한 것이다.핀란드 기업 노키아는 1998년부터 2011년까지 글로벌 휴대전화 시장에서 1위 자리를 굳건히 지켰던 기업이다. 무려 14년 동안 정상을 유지했던 이 기업은 리더의 잘못된 판단 때문에 몰락하고 만다. 당시 최고경영자(CEO)였던 올리페카 칼라스부오는 2007년 등장한 미국 애플의 아이폰에 대해 “우스꽝스러운 제품이다. 오직 노키아만이 표준”이라며 평가절하했다.반면 현실에 안주하지 않고 개선을 위해 끊임없이 노력하는 ‘카이젠(改善) 정신’을 강조하며 정상을 지키는 기업이 있다. 일본 기업 최초로 연 매출 30조엔(약 315조7560억원)을 달성한 도요타가 그 주인공이다. 2021년 ‘올해의 자동차 구루(스승)’로 선정되기도 한 도요타 CEO 도요다 아키오 회장은 모든 이동수단을 통해 인류의 삶을 좀 더 편리하게 이끌겠다는 포부를 밝히고, 별도 조직을 만들어 미래를 준비하고 있다.도요타의 선진기술연구소는 5~10년 후 기술 연구를 담당하고, 미래창생센터는 20~30년 후 방향을 정하는 일을 한다. 미래 프로토타입 도시인 ‘우븐 시티(Woven City)’ 프로젝트를 추진하고, 달 탐사를 위한 기술 개발에도 적극적으로 나서는 등 도요다 회장의 시선은 언제나 미래를 향해 있다.1990년대 비디오 대여 체인 1위 사업자였던 블록버스터는 미국 전역에서 9000여 개의 비디오 대여 매장을 운영하고, 4000만 명의 회원을 확보했었다. 말 그대로 시장을 장악한 것이다. 그런 상황에서 넷플릭스 창업자인 리드 헤이스팅스는 인터넷으로 영화 DVD를 주문하고 우편으로 반납하는 회사를 차렸다. 당시 인터넷 주문 방식은 생소했고, 우편은 느렸으며, DVD 시장 자체도 작았기 때문에 대다수는 헤이스팅스의 이 아이디어를 조롱했다.하지만 헤이스팅스는 ‘앞으로 콘텐츠 유통은 온라인으로 완전히 옮겨갈 것’이라는 확신을 하고 온라인 스트리밍 서비스에 집중했다. 인터넷으로 언제 어디서나 영화·드라마를 감상하는 미래를 상상한 것이다. 그리고 실제로 그런 세상이 도래했다. 지난 10년간 넷플릭스 구독자 수는 1억5000만 명 이상 증가하고, 주가는 40배 치솟았다. 블록버스터는 2010년 파산했다.혁신을 논할 때 헤이스팅스는 “10년 후를 상상해야 한다”라고 강조한다. 10년 후의 기술이 지금은 빠를 수 있지만 ‘폭발 시점’을 기다리면 너무 늦기 때문에 10년 후를 대비하는 비즈니스를 미리 만들어야 한다는 것이다. 현재 그는 “2030년이면 TV 방송 시스템이 완전히 사라질 것이다”라며 또 다른 미래를 준비하고 있다.이처럼 기업의 리더는 남보다 먼저 미래를 보고 혁신을 이끌어야 기회를 선점할 수 있다. 그러지 못하면 해당 기업은 살아남기조차 힘들어진다. 리더는 대체 어디서 미래에 관한 영감을 얻을 수 있을까.마이크로소프트(MS) 창업자인 빌 게이츠는 ‘사고 주간(Think Week)’ 동안 외부와 자신을 철저히 단절하고, 오로지 책을 읽거나 학술 논문과 보고서를 훑어보며 미래에 대해 생각하는 것으로 유명하다. 페이스북 창업자인 마크 저커버그는 인도 여행과 명상을 통해 ‘세상 사람들을 연결한다’는 페이스북의 비전에 확신을 얻었다고 밝혔다. 월마트 CEO 더그 맥밀런은 디지털 비전을 제시하기 위해 다른 CEO들과 이야기를 나누거나 많은 질문을 던지며 학생처럼 공부했다고 한다. 다른 사람의 경험에서 배우는 노력을 중요하게 생각한 것이다.우리는 1960년 영화 ‘스타트렉’의 물질 재조합 장치가 3D 프린터라는 현실이 된 시대에 살고 있다. 사진 블룸버그‘파운데이션’ 읽으며 스페이스X 꿈꾼 머스크여기에 더해 일상 속에서 더 쉽고 재미있게 상상력의 한계를 넓히고, 미래 기술에 관한 직접적인 아이디어를 얻는 방법이 있다. 바로 SF(Science Fiction) 소설이나 영화를 보는 것이다.대표적으로 테슬라 창업자 일론 머스크는 SF 소설 ‘파운데이션’이 스페이스X를 설립하게 된 근간이 됐다고 말했다. 이 책은 현대 SF 소설의 거장 아이작 아시모프의 작품으로, 먼 미래 은하 제국에서 암흑시대를 예견한 주인공이 암흑 기간을 줄이기 위해 가상국가 파운데이션을 세운다는 내용이다. 지속 가능한 문명을 위해 화성에 인류를 이주시킨다는 스페이스X의 비전과 놀랍도록 닮았다.머스크는 9세 때 브리태니커 백과사전을 통독하고 하루 10시간 넘게 책을 읽은 인물로 유명하다. 그는 SF 소설을 통해 기술과 인류의 미래를 고민하거나 우주에 대해 더 생각할 수 있었다고 말한다.아마존 창업자 제프 베이조스는 SF 소설 ‘다이아몬드 시대’를 읽고 전자책 단말기 ‘킨들’에 관한 아이디어를 얻었다고 한다. ‘다이아몬드 시대’는 나노와 컴퓨팅 기술이 비약적으로 발전한 미래 사회의 모습을 그린 닐 스티븐슨의 작품이다. 나노 기술의 선구자인 주인공이 손녀를 교육하기 위해 ‘소녀의 그림책’을 만드는데, 베이조스는 이 지점에서 얻은 아이디어를 현실 세계로 끌고 와 킨들을 탄생시켰다.닐 스티븐슨이 영감을 불어넣은 비즈니스 리더는 베이조스뿐만이 아니다. 그는 1992년 ‘스노 크래시’라는 SF 소설을 발표했다. 아직 사람들이 인터넷에 대한 개념도 익숙하지 않았던 때였는데, 스티븐슨은 이 소설에서 가상 분신 ‘아바타’라는 용어를 처음 사용했다. 또 가상세계 ‘메타버스’의 모습을 생생하게 묘사하기도 했다.구글 창업자 세르게이 브린은 ‘스노 크래시’에서 영감을 받아 영상 지도 서비스 ‘구글 어스’를 개발했다고 한다. 3차원(3D) 가상현실 서비스 ‘세컨드 라이프’의 창업자 필립 로즈데일 또한 이 책에서 사업 아이디어를 얻었다고 언급했다.1960년대 영화 ‘스타트렉’의 물질 재조합 장치가 지금의 3D 프린터가 돼 무엇이든 찍어내는 현실이 될 줄 그 시대 사람들은 알았을까. 1970년대 영화 ‘스타워즈’에 등장한 홀로그램과 1980년대 드라마 ‘전격Z작전’의 자율주행 자동차도 마찬가지다. 수많은 SF 영화와 드라마에 단골 소재로 나왔던 인공지능(AI) 기술과 로봇, 하늘을 나는 택시, 생체 인증 등이 이제는 대부분 실제 기술로 구체화됐다.2021년 현재 인류의 기술 수준은 가히 폭발적으로 발전하며 불가능의 영역을 극복하고 있다. 어쩌면 부족한 상상력이 유일한 한계인 이 시대에 혁신적인 아이디어가 떠오르지 않아 답답한 리더가 있다면, SF로 발상의 전환을 시도해보는 게 어떨까.김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원  ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C24&page=1&t_num=13611319

  작성자 작성일 08-17 조회 4104