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  [칼럼] ‘직원의 꿈’을 ‘회사의 꿈’ 안에서 이룰 수…

  글로벌 인재 전쟁 속 승리 공식은 ‘긍정적 직원 경험’…직원의 ‘개인적 동기’ 자극해야 인재 몰려   인재 전쟁이 가속화되는 시대다. 일하기 좋은 직장에는 인재가 몰리고 그렇지 않은 직장은 인재가 떠날 가능성이 높아지고 있다. 맥킨지의 조사에 따르면 긍정적 직원 경험을 한 직원은 부정적 경험을 한 직원보다 8배나 더 회사에 머무르고 싶어한다. 그렇다면 모집부터 퇴직까지 긍정적인 직원 경험을 하게 하려면 어떻게 해야 좋을까.   미래학자 제이콥 모건은 250여 개의 글로벌 기업에 대한 실증적인 연구와 데이터를 바탕으로 펴낸 ‘직원 경험(The Employee Experience Advantage)’에서 “직원 경험은 존재 이유에서 시작되며 조직의 물리적 환경, 기술적 환경, 문화적 환경에 영향을 받는다”고 했다.   회사나 조직의 존재 이유가 일하는 공간, 일에 활용하는 기술, 일하는 방식에 영향을 주고 이런 환경이 모집부터 퇴직까지 직장 생활 전반의 경험을 다르게 한다는 것이다.   존재 이유가 세상에 긍정적 영향을 미치는 것으로, 구성원들에게 큰 꿈을 꾸게 만들고 이를 이루기 위해 결집하고 흥분하게 만든다면 긍정적 직원 경험을 가질 가능성이 높아진다는 얘기다.     회사 가치관이 잘 작동되지 않는다면   긍정적 직원 경험을 위해 회사는 조직의 존재 이유인 가치관을 재정립하거나 기존의 가치관을 교육하는 것에서 시작해야 한다고 생각하기 쉽다.   특히 요즘 세대는 의미 있는 일을 하면서 지속적으로 성장할 수 있는 회사를 선호한다고 한다. 이에 발맞춰 회사 가치관 교육을 잘하면 인재 확보와 인재 유지에서 승리할 수 있을 것이라고 생각할 수도 있다. 과연 그럴까. 약 1년 전 필자는 가치관 기반 경영에 대해 고민 중인 많은 최고경영자(CEO)들을 만났다.   한 CEO는 이렇게 질문했다.   “1996년 식품 원료 사업을 시작한 이후 매년 10~20% 내외의 지속 성장을 만든 것은 창업할 때의 존재 이유, 회사의 가치관을 잘 지켜 온 결과라고 생각한다. 그런데 최근에는 회사의 가치관이 잘 작동되지 않는다. 입사한 직원들을 대상으로 회사 가치관을 직접 교육하고 별도로 챙기는데 조기 퇴사율이 늘고 있다. 무슨 문제가 있는 것일까.”   답은 간단하다. 우선 삶의 순위가 바뀌고 있다. 링크트인의 조사에 따르면 자신의 가치나 미션에 부합하는 회사에서 일하기 위해 기꺼이 직책과 보상을 타협할 의향이 있느냐는 질문에 베이비 붐 세대는 9%만이 그렇다고 응답했다.   반면 밀레니얼 세대(Z세대 포함)는 86%가 그렇다고 응답했다. 요즘 세대는 회사가 어떤 가치를 갖고 있느냐 보다 회사의 가치가 자신의 가치와 맞는지를 더 중요하게 생각한다.   유명 도서 ‘리더십 챌린지’의 저자인 제임스 쿠제스와 배리 포스너는 책에서 개인 가치관에 대한 흥미로운 조사 결과를 담았다. 조직의 가치관과 개인의 가치관을 분명하게 알고 있느냐에 따라 조직에 대한 헌신도(일에 대한 몰입도)를 조사한 결과다.   조직의 가치관은 분명하게 알지만 개인의 가치관을 모르는 경우와 조직의 가치관은 잘 모르지만 개인의 가치관이 분명한 경우 어느 쪽이 조직에 더 헌신할까. 답은 개인의 가치관이 분명한 경우다.   조직의 가치관을 열심히 교육해도 개인 가치관이 분명하지 않으면 효과가 없다는 것이다. 1990년대 중반의 조사 결과로 과거 베이비 붐 세대도 개인의 가치관을 중요하게 생각했다. 다만 행동하지 않았을 뿐이다. 하지만 요즘 세대들은 행동으로 보여주고 있다.     목적을 통해 일터를 바꾸고 있는 유니레버   지난 3월 하버드 비즈니스 리뷰에는 ‘목적을 통해 일터를 바꾸고 있는 유니레버 이야기’가 실렸다. 유니레버는 디지털 전환을 시도하면서 14만 명이 넘는 인력을 재편하고 있는데 전환 배치, 노동 시간 단축 등이 아니라 목적을 중심으로 진행한다.   목적에 초점을 맞추면 낡은 변화 관리 모델보다 더 빠르고 수익성 있게 미래에 적응할 수 있다고 믿기 때문이다. 개인이 먼저 자신의 존재 이유를 이해해야 공동의 목적을 이룰 수 있다는 것을 전제로 한다.   2009년에는 400명이 넘는 고위 경영진이 자신의 목적을 찾고 그 경험을 활용할 수 있도록 지원하는 유니레버 리더십 개발 프로그램을 시작했다. 그리고 추후 이 프로그램을 모든 직원으로 확대했다.   2021년 여름까지 직원의 40%인 6만여 명이 자신의 목적을 발견했고 지속 확대하고 있다. 그리고 목적 발견 워크숍에 참여한 직원들은 자신이 원하는 커리어 경로와 이에 필요한 주요 기술 개발 단계를 담은 ‘미래 적합 계획(future-fit plans)’을 세운다.   회사는 미래 적합 계획을 실현할 수 있도록 돕고 있다. 그 결과 목적 발견 워크숍에 참여한 직원의 92%가 노력을 더 기울이도록 영감을 주는 일을 하고 있다고 답했다. 반면 워크숍에 참여하지 않은 직원은 33%만이 그렇다고 답했다.   유니레버는 회사의 목적을 2배로 강화하면 미래의 어떤 장애물도 뛰어넘을 수 있는 인력을 구축하는 데 도움이 될 것이라고 믿는다.   회계와 경영 컨설팅을 주력으로 하고 있는 다국적 기업 KPMG는 2015년 ‘신뢰를 부여하고 변화를 주도하라’는 새로운 미션을 발표했다.   그리고 직원들의 목적의식을 높이는 여정을 시작했다. 이를 위해 회사의 새로운 미션을 교육하기보다 직원 개개인이 목적을 발견하고 그에 따른 스토리를 공유했다.   ‘나는 테러와 맞서 싸운다’, ‘나는 농장이 성장하도록 돕는다’ 등의 내용이 담긴 포스터를 만들어 공유한 것이다.   생각해 보자. 회계 컨설팅을 한다고 생각하는 직원과 농장이 성장하도록 돕는다고 생각하며 일하는 직원의 차이가 떠오르는가. 실제로 직원의 90%가 회사에 대한 자부심이 높아졌다고 하고 76%가 직장이 특별한 의미가 있다고 답했다.   그렇다면 앞서 언급한 회사 가치관이 잘 작동되지 않는다는 CEO의 고민 해결 과정을 살펴보자. 우선 가치관에 공감하는 리더들을 선발하고 이들을 대상으로 개인 가치관 발견 워크숍을 열었다.   그리고 워크숍에 참여한 리더들이 구성원들의 가치관 발견 워크숍을 지속적으로 실행하고 있다.   제조 현장의 구성원이 많은 회사의 특성상 주 1회 1시간씩 대개는 6~8회면 되지만 많게는 22회까지 진행한 팀도 있었다.   22회를 진행한 리더는 “같은 회사를 다니는 동료의 가치를 나누면서 더 깊이 이해하게 됐고 참여자 모두 삶의 가치를 돌아보면서 더 굳건한 인생을 살 자신감을 얻었다”고 했다.   개인의 가치관 발견을 책임지고 있는 본부장은 “직원들의 만족도가 높아지고 퇴사율도 줄고 있으며 무엇보다 현장의 다양한 혁신 활동과 시너지를 내고 있다. 가치관 발견 워크숍에 참여하고 싶다는 직원들이 점점 더 늘고 있어 보람이 있다”고 했다.   개인 가치관 발견 워크숍을 짧게 설명하면 먼저 자신이 살아오면서 경험한 삶의 여정을 돌아보는 과정으로 시작한다. 그 과정에서 이 순간을 위해 태어난 것 같았던 경험을 발견한다.   이때 자신이 기여한 일과 이를 통해 세상이나 사람에게 준 영향력을 말로 표현한다. 필자는 ‘사람들의 동기를 자극함으로써 그들의 성공을 돕는다’는 미션을 발견했다.   그런 다음 이 미션을 실현해 이루고 싶은 꿈인 비전을 정립한다. 그리고 미션을 실현하고 비전을 달성하기 위한 삶의 원칙과 기준인 핵심 가치를 정하고 이를 행동으로 옮길 행동 약속까지 만들면 마무리된다.   개인 가치관 발견 워크숍을 진행해 보면 직장인들의 대부분은 회사나 조직의 가치관과 연결해 생각한다. 자연스럽게 회사의 가치관과 개인의 가치관이 연결된다. 회사는 개인의 가치관을 실현할 수 있도록 도와주면 된다.   그러면 회사에서 자신의 가치를 실현하는 경험을 갖게 된다. 자신의 꿈을 실현하는 회사에서 긍정적 직원 경험을 할 가능성이 얼마나 높을까. 회사에 대한 자부심은 또 얼마나 높아질까.   구성원 개개인의 직원 경험이 중요한 지금, 개인의 가치관을 발견하도록 해보자. 자신의 꿈을 실현하는 회사로 알려지게 되고 의미 있는 일을 하면서 성장하고 싶은 인재들이 몰리고 오래 다니는 회사를 만들 수 있을 것이다.   김용우 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 06-02 조회 3336
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  [칼럼] 팔고 나면 끝? 판매 이후 고객과의 ‘진짜 관…

  지금은 별의별 것을 다 빌려 쓸 수 있는 ‘렌털(rental)의 시대’다. 그중 대표적인 품목을 하나만 꼽자면 단연 ‘렌털의 대명사’로 자리매김한 정수기일 것이다. 코웨이는 1998년 업계 최초로 정수기에 렌털 비즈니스 개념을 도입하며 렌털 시장의 선구자가 됐다. 현재 코웨이는 비데, 공기청정기, 인덕션레인지, 매트리스 등 환경 가전제품 서비스를 제공하는 대표적인 라이프 솔루션 기업이 됐지만, 그 출발점은 정수기 제조와 판매였다. 1997년 외환위기 이후 재고가 쌓이고 매출이 급감하자 렌털과 함께 점검 관리 서비스를 제공하는 전문가 ‘코디’를 성공적으로 도입, 정착시키며 가파르게 성장했다. 코웨이는 기존 제조업 위에 서비스라는 옷을 걸쳐 입고 고객 가치를 높였다. 이를 가리켜 ‘서비타이제이션(servitization)’이라고 한다.   서비타이제이션은 다시 말하면, 제품 판매에 초점을 맞춘 제품 중심의 비즈니스 모델에서 고급 서비스와 솔루션을 통해 고객 가치 창출을 촉진하는 데 초점을 맞춘 서비스 중심의 비즈니스 모델로 전환하는 전략이다. 사실 서비타이제이션은 이제 그 자체만으로는 그다지 새로운 것이 없다. 특정 기술의 상품화나 제품 사양이 비슷해지는 속도가 빨라지면서 제품만으로 경쟁 우위를 내세우기 어렵게 된 탓이다. 또 고객의 요구가 끊임없이 변화하는 상황에서 이미 많은 제조사가 유지·보수 차원에서 서비스를 부가가치로 제공하고 있기도 하다.   제조사의 생존을 위해 필연적으로 나타날 수밖에 없었던 메가 트렌드인 서비타이제이션은 이제 또 하나의 거대한 흐름인 ‘디지털화’와 결합해 ‘디지털 서비타이제이션’으로 진화하고 있다. 디지털 서비타이제이션은 디지털 기술을 활용해 서비스를 더 하고 고객 가치를 높인다는 말이다. 이는 센서 같은 디지털 구성 요소를 제품에 내장하거나 사물인터넷(IoT), 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅 같은 디지털 기술을 통해 새로운 서비스를 만들어내서 비즈니스 모델을 근본적으로 변하게 하는 것이다.    코웨이 '코디'. 사진 코웨이코웨이와 롤스로이스에서 디지털 서비타이제이션 엿보기   다시 코웨이 예로 돌아가 보자. 서비타이제이션 초기에는 핵심 동력을 코디라고 보고 서비스 인력의 질적·양적 역량 강화에 집중했다. 채용 규모를 늘리는 동시에, 항공사 승무원이나 호텔리어 등 다른 서비스 업종 교육을 도입해 코디의 전문성을 높였다. 그러나 곧 디지털 세상에 접어들며 디지털에 방점을 찍은 서비타이제이션을 추진하기 시작했다. 가령, 고객의 사소한 불만과 취향까지 빅데이터로 구축하고 이를 통해 불편 사항을 예측함으로써 고객 가치를 제고한 셈이다. 또한 IoT 사업을 적극 추진하며 제품을 시스템으로 연결해 고객 정보를 취합하고 이를 기반으로 새로운 서비스를 선보였다. 공기청정기 업계 최초로 인공지능(AI) 플랫폼과 연동하기도 했다. 미국 시장에서는 아마존 ‘알렉사’를, 국내에서는 네이버 ‘클로바’와 구글 ‘구글홈’, 카카오 ‘카카오홈’을 연동한 음성명령 서비스를 제공했다. 고객이 제품을 편리하게 사용할 수 있도록 하기 위해서다.   디지털 서비타이제이션으로 거듭 혁신을 이뤄낸 글로벌 기업으로는 영국의 롤스로이스(Rolls-Royce)가 꼽힌다. 롤스로이스는 제조사에서 서비스사로, 더 나아가 기술 회사로의 변신을 선언했다. 하드웨어 중심의 항공기 엔진 제조와 판매가 주 사업이었던 롤스로이스는 1990년대 후반 한 항공사로부터 유지·보수 서비스 계약을 제안받고 ‘토털케어(total care)’라는 서비스 중심의 비즈니스 모델을 재빨리 도입했다. 여기서 그치지 않고 실제 엔진 가동 시간에 따라 요금을 청구하는 ‘코퍼레이트케어(Corporate Care)’ 모델을 개발했다. 이로 인해 고객사의 항공기 도입 비용 부담은 줄여주고 롤스로이스는 안정적인 수익 구조를 취할 수 있게 됐다. 이때 엔진 가동 현황을 파악하려면 데이터 수집에 중점을 둬야 했는데 이를 위해 각종 센서를 부착해 실시간으로 얻은 방대한 양의 데이터를 분석했다. 이를 바탕으로 사전에 오류를 자동 예측하거나 연료 절감을 위한 엔진 최적화 등 고객 가치를 높일 수 있는 새로운 서비스 지원을 할 수 있었다.     고객이 제품을 소유하는 순간, 기업과 소비자의 새 관계 시작   그렇다면 디지털 서비타이제이션을 성공적으로 도입하는 데 있어 가장 중요한 것은 무엇일까. 바로 고객 중심적 사고로의 전환이다. 전통적인 제조업 관점으로는 고객이 제품을 소유하는 순간 관계는 종료된다. 그러나 서비타이제이션을 향한 현대적 관점으로는 고객이 제품 또는 서비스를 사용하기 시작하는 순간에 관계가 시작된다.   제조의 대명사라고 할 수 있는 자동차를 예로 들어보자. 공장에서 대량 생산하는 ‘탈 것’이었던 자동차에 관한 관점은 현재 완전히 달라졌다. 이동 수단으로써 고객에게 어떤 경험을 제공하는지가 중요해진 것이다. 미 전기차 업체 테슬라는 실시간 교통정보와 위성지도 보기, 비디오 스트리밍 서비스, 인터넷 브라우저 서비스 등을 패키지로 한 구독 서비스를 선보였다. 현대자동차의 제네시스는 전기차 모델 구매 고객에게 홈 충전기, 공동 주택 충전 솔루션, 충전 크레디트를 제공한다. 자동차 안에서 식음료 주문과 결제가 가능하고 특정 음식점까지의 길 안내와 내리지 않고 상품 수령까지 한 번에 할 수 있도록 한 ‘카페이(Car Pay)’ 시스템도 완성차 기업들이 경쟁적으로 선보이고 있다. 이동 수단을 제조하는 것에서 자동차에서 어떤 편의를 누릴 수 있도록 할 것인지 디자인하는 서비스사로 무게 중심이 옮겨진 모습이다.   최근 몇 년간 지구상의 거의 모든 기업이 디지털 전환을 목놓아 외쳐왔지만 많은 제조사는 스마트 팩토리와 같은 운영 효율화에 초점을 맞춘 과제만을 우선순위로 보고 있었다. 하지만 코로나19 팬데믹(pandemic⋅감염병 대유행) 이후 사람들의 행동이 매우 빠르게 변화하면서 이들의 새로운 요구를 충족하는 것이 성공을 위한 모든 비즈니스의 최우선 순위가 됐다. B2C(기업과 소비자 간의 거래) 기업이든, B2B(기업과 기업 간의 거래) 기업이든, 고객에게 더 새롭고 더 나은 가치를 제공하기 위한 디지털 전환이 급박해졌다. 비즈니스 모델이 근본적으로 바뀌어야 살아남을 수 있다는 위기의식이 팽배한 지금이다. 고객 관점에서 기대를 뛰어넘는 솔루션을 제공하기 위해 제조의 모든 단계마다 집중해야 할 영역을 재발견하고 어떻게 기술을 접목해야 할지 제조 기업의 상상력과 공감이 절실해진 때다.   김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원     * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 05-26 조회 3259
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  [프리즘] 미래의 먹거리, '푸드테크'의 잠재력과 분야

  삶을 영위하는 기본 요소 ‘의·식·주’ 중 식(食)은 생존과 가장 직결되는 문제이다. 따라서, 인류가 계속된다면 없어지지 않을 가장 큰 지속가능한 시장을 꼽으라면 식품 산업일 것이다. 주로 공장에서 식품을 생산하는 제조업이 과거 식품 산업을 대표했다면, 최근 몇 년 사이 식품 산업의 생태계는 급격히 변화하면서 규모 또한 폭발적으로 팽창하고 있다. 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 블록체인, 로보틱스 등 첨단 기술이 식품 관련 전 분야에 적용되면서 혁신을 일으키고 있기 때문이다. 즉, 식품의 생산, 가공, 유통, 서비스, 배달 등 가치사슬 전반에 기술이 융합된 푸드테크가 급부상하고 있다. 상대적으로 진입장벽이 높지 않은 덕에 기술 기반 스타트업들이 적극적으로 비즈니스에 뛰어들고 있고, 기존 기업들도 이에 맞서 대응하고 있다. 또한 무궁무진한 기회를 예견한 다른 분야의 기업 및 투자자들의 돈이 푸드테크에 몰리고 있다. 2022년 1월 한국농촌경제연구원 발표에 따르면, 세계 푸드테크 시장은 연평균 7%의 성장률을 기록하고 있다. 그리고 2023년에는 3110억 달러, 2025년에는 3600억 달러(약 440조원)로 시장이 커질 전망이다.  세계 푸드테크 시장규모(전망)※ Source: 한국농촌경제연구원    푸드테크 분야 애그테크(AgTech)드론, 센서, 농장관리 소프트웨어 등을 활용하여 생산량과 품질 향상을 기대. 새로운 작물, 차세대 농장, 도시 농업에 관한 것도 AgTech에 해당함· 농장 관리: 데이터 수집 장치나 의사결정 지원 소프트웨어를 사용하여 농부들이 농장의 모든 작업을 관리, 구성 및 최적화할 수 있도록 지원· 농장 로봇: 힘든 일에 인간을 대신하거나 도울 로봇을 제공· 도시형 농장: 생산과 소비 사이의 거리를 줄이고 생산량, 품질, 지속가능성을 높이기 위해 도시 및 실내 농장을 개발· 농산물 시장: 종자부터 기기까지 농부를 위한 B2B 전자상거래 시장· 농업 바이오테크: 작물 및 동물의 사료건강을 위한 생물계와 유기체를 혁신 식품과학(Food Science)새로운 재료와 식품을 연구· 대체 단백질: 식물 또는 발효 성분 등을 기반으로 대체 단백질 제품 또는 성분을 개발· 기능성 성분: 첨가물을 대체하는 신소재 개발, 기능 추가(설탕 저감 등), 식품 맛 개선· 음료: 건강한 라이프스타일을 촉진하기 위해 새로운 형태의 음료나 술을 개발 식품서비스(Foodservice) 서비스업에서의 혁신을 꾀함. 로봇과 클라우드 키친 등을 통해 미래 외식업을 위한 여건 조성· 예약 플랫폼: 할인 등을 제공하는 식당 예약 서비스· 요식업 관리: 식당 경영을 개선하기 위한 서비스. 온라인 마케팅, 고객 피드백 수집, 재고 관리 등의 운영 지원· 결제 서비스: 온라인 판매시점관리· 가상 식당: 온라인에서만 이용가능한 식당 브랜드를 운영. 배송 플랫폼 기반 B2C 및 B2B 비즈니스 모델을 구현· 식품서비스 로봇: 3D 프린터, 자동 키오스크 및 바텐딩 로봇 등 인간의 작업을 돕거나 대체할 로봇을 개발· 클라우드 키친: 공유 주방처럼 주방을 임대 및 관리하고 배달을 통한 운영을 할 수 있도록 함   소비자테크(Consumer Tech) 개인 맞춤형 식품을 찾을 수 있고, 요리를 하는 등 소비자 개인의 목표를 달성할 수 있도록 돕는 서비스와 기기를 개발· 뉴트리제노믹스(NUTRIGENOMICS): 유전 정보나 혈액 등에 포함된 개인의 생체 신호를 이해하기 위한 서비스와 기기를 개발하고, 이에 따라 섭취 혹은 피해야 할 식품을 추천· 추천: “무엇을 먹을까?” “그 음식이 나에게 맞을까?” 같은 질문이나 기대에 따라 식사, 조리법, 구매 목록 등을 추천· 조리기구: 더욱 첨단의 기술, 개인화 기능, 또는 새로운 유통 경로 등을 내세운 새로운 세대의 가전제품이나 조리용품을 제공· 식품 체험: 양조장 같은 식품 관련 장소의 관광 서비스 개발 또는 요리교실에 대한 새로운 접근   배달(Delivery) 식료품과 식사를 주문하고 배달하는 서비스· 밀키트: 반조리식 등 식사를 만들기 위한 식재료를 정기적으로 배송· 디스커버리 박스: 세계 각국의 와인, 차, 커피, 이국적인 신제품 등 매달 전문가가 선정한 상품을 배송 받을 수 있는 서비스· 신규 소매업: 농장 직송 또는 판매점으로부터의 배송 등을 포함한 식료품 전자상거래 플랫폼· 퀵커머스: 식료품 즉시 배송 서비스를 위한 다크스토어(온라인 배송 전용으로 사용되는 창고) 운영· 배달 로봇: 음식 배달을 위한 드론, 로봇, 자율주행차 개발   식품 공급망(Supply Chain) 디지털화부터 자동화까지, 식품 공급망과 유통 산업을 위한 솔루션 개발· 스마트 & 자동화 매장: 매장 내 소비자 경험을 개선하거나 매장을 보다 자율적으로 만드는 기술을 개발· 음식물 폐기물 관리: 가격을 관리하거나 혹은 푸드뱅크/소비자와의 연결을 통해 식품 낭비를 방지하기 위한 데이터를 사용· 공급망 데이터: 공급망 전 과정에서 제품에 관한 데이터를 기록, 접근, 공유할 수 있도록 함. 이 데이터는 내부적으로 쓰이거나 기업 간 감사 및 추적을 위해, 또는 소비자 확인을 위해 사용됨· 패키징: 보다 스마트하고 지속가능한 식음료 포장을 개발 ※ Source: DigitalFoodLab.com, “What is FoodTech?”<References> · DigitalFoodLab, “FoodTech Reports” · CB Insights, “State Of Food Tech Q2’21 Report”, July 26, 2021 · PitchBook, “Annual Foodtech Report”, Q1 2022 · Talent Garden, “The Global Foodtech Report” · 한국농촌경제연구원, “식품산업의 푸드테크 적용 실태와 과제: 대체축산식품과 3D 식품 프린팅을 중심으로” 2020.03.04 

  작성자 작성일 05-03 조회 3573
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  [시금치] 5G 품은 미래 기술 총집합! MWC 202…

  MWC는 매년 연초에 열리는 세계 최대 모바일 박람회인데요. 세계 각국 1500여개 기업들이 모여 5G 기반의 메타버스, 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT) 등 여러 기술을 융합한 활용 사례들을 선보였습니다.  이제 5G 상용화 3년 차에 접어들면서, 한층 더 진화된 AI와 드론, 로봇들을 볼 수 있었는데요. 예컨대, 스페인 통신기업 텔레포니카(Telefonica)는 클라우드와 사물인터넷(IoT) 등을 융합한 물류서비스를 공개했습니다. 물류창고에서 인공지능이 상자 무게와 크기를 파악한 뒤 로봇이 컨베이어벨트에 옮겨 실으면서 화물을 분류하고요. 소형 드론은 창고에서 날아다니면서 로봇을 실시간으로 감독합니다. 만약 로봇에 이상이 감지되면 직원은 AR 고글을 착용해 원격으로 현장을 살필 수 있습니다. 또 모바일의 미래로 메타버스를 빼놓고 얘기할 수 없을 만큼, 많은 기업들이 메타버스 활용사례를 소개했습니다. 그 중에서 우리나라 통신기업 SKT의 4D 메타버스 체험이 이목을 끌었는데요. 관람객이 놀이기구에 탑승하듯 로봇팔에 앉아 VR 기기를 착용하면, UAM(도심항공교통)로 구현된 미래 가상도시를 나는 듯한 생생한 경험을 할 수 있습니다. 행사장에 방문하지 못하는 관람객은 메타버스 플랫폼 ‘이프랜드’로 입장하면 행사장에 있는 로봇과 연결되어 원격으로 도슨트를 만날 수 있고요. 방향키로 로봇을 이동하면서 마치 내가 현장에 와있는 것처럼 행사 곳곳을 둘러볼 수 있습니다. 이색적이었던 점은 세계적인 경매회사이자, 작년 초에 NFT 아트시장에 진입한 소더비(Sotheby＇s)가 ‘핀테크와 메타버스’를 주제로 행사의 기조연설을 맡았다는 것인데요. 메타버스가 NFT와 연결되면서 금융서비스가 새롭게 정의되고 있는 만큼, 박람회에서도 향후 NFT의 역할을 주목하기 시작했습니다. 통신기업 외에도, 빅테크와 반도체 기업 등 세계 ICT 기업들이 한데 모였습니다. 예컨대 메타(옛 페이스북)는 메타버스 플랫폼인 ‘호라이즌’을 시연하고, 메타버스 구현을 위한 슈퍼 컴퓨터를 대중에게 처음 공개했고요. 글로벌 반도체 기업인 엔비디아는 메타버스에 지구와 똑닮은 ‘디지털 트윈 지구’를 개발해 기후 위기에 대응하겠다는 메타버스 청사진을 제시했습니다. 이번 MWC 2022에서는 다소 막연했던 기술적 개념들이 사업 모델로 발전하는 모습을 볼 수 있었는데요. 5G 진화와 도래할 6G 시대에 우리 일상과 일터 모습은 또 어떻게 바뀌어 있을까요? 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-22 조회 3162
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  [칼럼] 빨라지는 로봇 자동화, 내 일자리는 어떻게 될…

  중간층 일자리 사라지는 양극화 현상 심화될 것…‘기술과의 협업’ 필요   요즘 대학에서 가장 인기 높은 학과는 어디일까. 바로 컴퓨터공학과다. 서울, 지방 할 것 없이 컴공과 졸업생들은 취업 걱정을 하지 않고 회사를 골라 갈 수 있다고 한다. 조직과 구성원들도 코딩·빅데이터 분석 등 디지털 기술들을 ‘열공’하며 경력 개발과 유지에 힘쓰고 있다.   여기에 대해 필자는 지난번 ‘스킬 갭을 줄이는 방법’에서 설명했다. 그런데 이러한 구체적인 과목의 학습 이전에 제대로 된 방향성을 잡는 것도 중요할 터, 오늘은 현재 일을 둘러싼 몇 가지 변화를 좀 더 거시적인 관점에서 살펴본다.     디지털 중심으로 재설계되는 일자리들   우선 디지털 기술을 중심으로 모든 일자리가 재설계되고 있다. 산업시대는 대량 생산을 목적으로 ‘일(job)’을 표준화되고 전문화된 여러 과업(task)들의 통합된 형태라고 정의하고 이는 제조 공장뿐만 아니라 인사·법무·영업 사원·마케터 같은 폭넓은 범위의 사무직·지식 노동자의 업무에도 적용돼 왔다. 바로 이 부분들이 인공지능(AI)과 로봇으로 인한 변화에 취약한 부분일 수 있다. 법률사무소는 정보 찾기를 포함한 상당한 규모의 일상적인 과업을 자동화하기 시작했고 뉴스 웹사이트는 AI를 이용해 기사 작성을 시작하고 있다. 많은 시민들은 직관적인 소프트웨어를 사용해 전문가를 통하지 않고 스스로 세금 신고를 완료하고 있는 상황이다.   제조업 강국인 한국의 제조업 현장에서도 자동화와 로봇화는 빠르게 진행되고 있다. 보스턴컨설팅그룹이 2025년까지 로봇으로 대체해 감소하는 노동 비용 수준을 국가별로 예측, 비교한 결과 한국이 세계에서 가장 높은 33%로 조사됐다. 앞으로 조직은 성과 향상을 위해 비용 대비 성능이 기하급수적으로 좋아지고 있는 디지털 기술들을 활용해 ‘과업’의 자동화 혹은 대체화를 가속화할 것으로 보인다. 이를 위해 업무 자동화가 가능한 세부 과업 파악부터 기술(기계)-인간 협업을 향상시킬 비즈니스 프로세스의 근본적인 재설계까지 다양한 접근법이 시도될 것으로 보인다.   다음으로 노동 시간과 공간에 대한 전통적인 개념이 빠르게 변화되고 있다. 기업들은 급변하는 경영 환경과 실적 압박 등에 따라 정규 고용의 고정 인건비를 수요의 갑작스러운 증가가 있을 때만 발생하는 변동 인건비로 바꾸고 싶어한다. 명실상부한 조직의 핵심이 된 MZ세대(밀레니얼+Z세대)들은 원하면 언제 어디서나 일할 수 있는 업무 유연성, 남의 간섭을 받지 않고 업무를 스스로 하는 자율성을 중시한다. 더 빠른 성장 욕구를 채우기 위해 단일 고용주를 통한 경력 추구보다 다양한 프로젝트를 경험하는 업무 형태를 추구하기도 한다. 또한 낮은 출산율과 수명 증가에 따라 많은 경제권, 특히 선진국들과 아시아의 노동력이 빠르게 고령화되고 있다. 고령 노동자들은 재정적 혹은 지속적인 활동 욕구를 충족시키기 위해 전통적인 은퇴 시기를 넘어 그들의 경력을 연장하고 있다. 동시에 신흥 경제권은 점점 더 많은 젊은 노동자들을 글로벌 노동력 시장에 제공하고 있다. 이들은 설사 정규직 유무에 관계없이 생산적인 일을 찾고 싶어한다.   이러한 다양한 욕구들과 디지털 기술의 결합은 개별 노동자들이 단기 과업 혹은 프로젝트 일자리에 응찰하는 고용 형태인 긱 경제(gig economy)의 급격한 성장을 가져 왔다. 하버드대와 프린스턴대의 공동 연구에 따르면 2005~2015년 순증가한 일자리의 94%가 대안적 일자리에 속하는 독립적인 계약자나 프리랜서의 일이다. 온라인 인재 플랫폼으로 통용되는 글로벌 디지털 인프라는 인재가 어디에 있느냐에 관계 없이 고용주와 개인들의 연결·결합·활용을 가능하게 만들고 있다.   이에 더해 유연근무·원격근무 형태가 모든 조직에 빠르게 확산되고 있다. 미국의 정보기술(IT) 기업 오토매틱은 전 세계에 흩어져 있는 600여 명의 직원들이 전부 원격으로 근무하고 있다. 전통적인 글로벌 기업 유니레버는 전체 직원의 30%를 회사 밖에서 일할 수 있도록 하는 ‘애자일 워킹(Agile Working)’ 프로그램을 실시했다. 직원들이 책임감을 갖고 업무 목표만 달성하다면 언제 어디서든 일해도 좋다는 취지이고 이를 통해 조직과 개인 모두 공간과 시간 비용을 절감했다. 탄력적인 노동 시간과 디지털 기술의 활용은 효율적인 업무 수행과 경력 개발의 핵심 요소로 자리 잡았다. 그리고 조직은 이를 적극적으로 지원하며 투입된 노력과 시간(input)보다 결과(output)를 강조하는 업무 환경을 조성하고 있다.   마지막으로 일자리 수준의 양극화 현상이 심해질 것으로 예상된다. 타일러 코웬 조지메이슨대 교수는 자신의 저서 ‘4차 산업혁명 강력한 인간의 시대’에서 “평균의 시대는 끝났다”고 단언한다. 코웬 교수는 미래에 기계지능이 ‘모든’ 사람을 대체하는 것이 아니라 ‘어떤’ 사람을 대체할 것이고 기계 혁명에 적응하는 사람은 더 많은 소득을 올릴 것이라고 말한다. 그래서 4차 산업혁명 시대에는 1% 대 99%로 나뉘는 극단적 양극화가 아니라 ‘평균’으로 대변되는 중간층(평범한 능력자)들을 위한 일자리가 사라지는 양극화가 진행될 것이라고 예측하고 있다.     로봇이 대체할 수 없는 것도 분명히 존재   그렇다면 이 중간층에 속하고 있는 우리는 어떻게 이러한 변화에 대비해야 할까. 우리가 상식적으로 미래에 없어질 것이라고 생각하는 직업 중 하나는 회계사다. 실제 유엔이 발표한 ‘유엔 미래 보고서 2045’에는 세무사·회계사·재무설계사가 없어질 직업이라고 언급돼 있다.   하지만 한국고용정보원이 AI·로봇 전문가 21명을 설문 조사해 발표한 결과에 따르면 AI가 아무리 발전해도 대체하기 어려운 직업 1위로 회계사(22.1%)가 뽑히기도 했다. ‘단순 회계 업무는 AI 로봇이 처리할 수 있지만 상황에 맞게 복잡한 재무적 결정을 내려야 하는 회계사 본연의 업무를 AI가 대체하기 어렵다’는 것이 그 이유다. 단순 관리 업무를 하는 전통적인 관리자들은 점점 줄어들고 있지만 C레벨이라고 하는 최고 임원은 AI가 쉽게 대체하기 힘들다고 보는 것도 같은 맥락이다.   이제 우리의 구체적인 대처 방안을 생각해 보자. 먼저 일을 직업(job)이 아닌 직무(task)별로 가능한 한 자세히 분석해 보고 그중 쉽게 디지털 기술로 대체할 수 있는 직무와 대체하기 힘든 부분으로 나눠 봐야 한다. 그리고 대체 가능한 직무는 디지털 기술을 적극적으로 학습하고 과감히 적용해 효율을 높여야 하고 우리는 인간만이 할 수 있는 사회적·감성적 역량이 필요한 업무들에 더 집중해야 한다.   이러한 접근법은 조직에서도 활용할 수 있다. 싱가포르 텔레콤은 2018년 러시아 월드컵 당시 갑작스러운 업무 폭주에 대비해 고객센터에 전화 영업 로봇을 시범 운영했다. 그 결과 임시 인력 고용 없이 오토메이션봇만으로 약 70%의 서비스 문의와 결제 처리에 성공했다. 당시 최고경영자(CEO)는 이러한 성공 경험을 계기로 ‘1인 1로봇’을 선언하며 로봇 자동화(RPA) 교육을 전사에서 진행했다.   당시 2만3000명의 전 직원이 고부가 가치 업무에 집중할 수 있도록 스스로 업무를 자동화할 수 있는 역량을 기르는 것이 목표였다. RPA에 대해 전혀 모르던 한 교육개발부의 한 임원은 4일간 사내 봇 메이커 훈련을 받은 후 385번 클릭해야 하는 일을 한 번의 클릭으로 끝내주는 ‘발봇(Valbot)’을 직접 개발했다. 55개 부서에 필요한 교육·개발 예산서를 작성하고 전달하는 하루 4시간 반씩 2주가 걸렸던 직무를 자동화한 것이다. 이제 그는 교육 프로그램 개발이라는 고유 업무와 직원들의 코칭에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됐다.   필자의 아이는 다분히 문과적 소양을 보이고 있다. 그에게 미래 직업을 준비하기 위해 부모로서 어떠한 준비를 시켜야 할지 이번 칼럼을 준비하면서 다시금 생각해 봤다. 결론은 굳이 컴공과를 가지 않아도 기술과의 협업 능력만 있으면 충분하다는 것이다.   임주영 IGM세계경영연구원 교수 * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 04-12 조회 3084
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  [칼럼] 떠나는 직원과 아름답게 이별하는 법

  ‘퇴사형 인간’이 당연해진 세상…퇴사자를 조직의 지지자로 만들어야   바야흐로 ‘대(大) 퇴사’ 시대다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태를 거치며 지난해 여름과 가을 동안 미국에서는 수백만 명의 노동자들이 직장을 떠났다. 처음에는 주로 호텔이나 식당 등 상대적으로 임금이 낮은 서비스직의 노동자들이 일을 그만두기 시작했는데 점차 일반 사무직 노동자들까지 직장을 그만두는 추세가 확산됐다.   이처럼 퇴사율이 급격히 치솟은 현상을 두고 앤서니 클로츠 텍사스대 교수는 ‘대퇴사(Great Resignation)’라는 용어를 사용했다. 코로나19 사태로 인해 일과 삶에서 가치관의 변화를 경험하면서 직장인들이 본인이 더 선호하는 조직 문화, 더 나은 처우와 업무 환경을 찾아 떠나고 있다.   요동치는 노동 시장은 한국도 예외는 아니다. 특히 조직에서 핵심 집단으로 부상한 MZ세대(밀레니얼+Z세대)는 일에서 개인의 성장과 유연성·자율성을 매우 중요하게 여기며 이를 보장받지 못하면 그만두는 것에도 거침이 없다.   구인·구직 매칭 플랫폼 사람인이 기업 373개 회사를 대상으로 조사한 결과에 따르면 2021년 상반기 퇴사율은 15.7%로 전년 상반기 대비 1.8% 증가했는데 그 이유는 ‘MZ세대 중심 조직으로 이직·퇴사를 비교적 쉽게 하는 편이어서’가 41.3%(복수 응답)로 가장 많았다.     더 이상 ‘회사형 인간’은 없다   또 사람인이 500개 기업 대상으로 ‘1년 이내 조기 퇴사자’ 현황을 조사한 결과 응답 기업의 49.2%가 ‘MZ세대의 1년 이내 조기 퇴사자 비율이 높다’고 답했고 그 이유로 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대여서(60.2%, 복수 응답)’를 꼽았다.   더 이상 ‘회사형 인간’은 없고 ‘퇴사형 인간’이 당연해진 세상에서 리더는 직원이 언제든 더 나은 커리어와 가치 및 목표를 향해 떠날 수 있다는 것을 열린 마음으로 인정해야 한다. 그리고 좋은 인재를 확보하기 위해 채용 시장에서 애쓰는 만큼 퇴사 관리에도 신경 써야 한다.   직원 몰입도를 높이고 인재 유출을 막기 위해 직원 경험에 공들이는 기업이 많은데 직원 경험은 퇴사 혹은 그 이후까지도 이어진다는 것을 유념해야 한다. ‘끝이 좋아야 다 좋다’는 말이 있듯이 사람들은 보통 마지막 효과를 전체인 것처럼 인식하기 때문이다.   현명한 기업은 퇴사자를 조직의 평생 지지자, 열렬한 홍보 대사로 만든다. 퇴사자는 고객이나 파트너가 돼 나타날 수 있고 심지어 재입사 대상자가 될 수도 있다.   한 기업은 퇴직 사원 인력 풀을 관리하는데 재직 중 능력이 검증된 직원에게는 명절이나 생일 때 작은 선물을 보내며 근황을 확인하고 재입사를 권유하기도 한다.   퇴사자는 재교육을 하지 않고도 바로 현장 배치가 가능하고 빠르게 성과를 낼 수 있기 때문이다. 퇴사자를 ‘명예 직원’으로 칭하며 정중하게 대하고 그동안의 공로에 대해 감사 이벤트를 여는 기업도 있다.   이런 대우를 받은 퇴사자는 홍보 대사가 돼 다른 사람에게 전 직장을 추천하고 여전히 전 직장의 제품과 서비스를 이용하며 주위에 추천할 확률이 높다.   이에 비해 퇴사를 결정한 직원에게 무례하게 굴거나 배신자 프레임을 씌워 적으로 돌리는 곳도 있다. 아직 퇴사일이 남아 있는데 계정을 삭제하거나 합당한 이유 없이 업무에서 배제하는 것, 남아 있는 직원들에게 퇴사자를 험담하는 등 감정에 앞서 옹졸하게 구는 짓은 절대 해서는 안 된다.   특히 그동안 조직에 헌신했던 직원의 퇴사 과정이 감정적으로 매끄럽지 않으면 당사자뿐만 아니라 이를 목격한 남아 있는 직원들도 회사에 적의를 품게 될 수 있다.   동료의 퇴사 소식만으로도 심리적으로 흔들리는 영향이 있는데 퇴사자를 대하는 방식을 보며 직원들은 회사가 좋은 곳인지 나쁜 곳인지를 판단하게 되는 것이다. 게다가 요즘은 ‘블라인드’, ‘잡플래닛’ 같은 직장인 커뮤니티의 파급력이 상상 그 이상일 수 있다.     퇴사 면담, 조직이 성숙할 수 있는 기회   퇴사자의 말 한마디에 회사의 이미지가 훼손되고 구직자들의 입사 지원에 부정적 영향을 끼칠 수 있는 것이다. 따라서 태도와 성과가 썩 좋지 않았던 직원이라고 할지라도 헤어질 때만큼은 아름답게 이별할 필요가 있다.   헤어질 때 반드시 해야 할 것은 바로 세심한 퇴사 면담이다. 퇴사자의 피드백을 통해 조직이 성숙될 수 있는 기회이기 때문이다. 조직에서 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지 문제를 인식할 수 있고 이를 바탕으로 남아 있는 직원들을 위한 대책을 마련할 수 있다. 또 어떤 경우에는 문제를 파악해 퇴사자의 결정을 돌릴 수도 있다.   이 같은 대화를 위해 평소 면담자의 훈련이 중요하다. 최대한 감정을 배제하고 객관적 사실 파악에 집중해야 한다. 효과적인 진행을 위해 퇴직 면담 매뉴얼을 만들어 두는 것도 좋다.   반드시 유의해야 할 점을 간단하게 정리하면 다음과 같다.   <퇴사 면담, 이렇게 하세요> · 예상 질문에 대한 답변을 준비하라 · 직원이 의견을 말하게 하고 경청하라 · 개인적 차원의 감정 이입을 하지 않도록 심리적 대비를 하라 · 상대가 너무 흥분했다면 잠시 쉬어라 · 간결하고 사실적으로 말하라 · 일관된 정보를 제공하라   <퇴사 면담, 이것은 피하세요> · 주중 늦은 시간 혹은 주말 면담은 피하라 · 잡담이나 돌려 말하기는 피하라 · 동정심이나 상투적인 위로는 삼가라 · 그 자리에서 문제를 해결하려고 하지 마라 · 결정되지 않은 사실에 대한 추측은 하지 마라 · 불필요한 논쟁은 피하라 · 방어적으로 행동하지 마라   글로벌 미디어 기업 넷플릭스에는 ‘남은 사람들’을 위해 퇴사자가 ‘부검 메일’을 쓰는 문화가 있다고 한다.   회사를 왜 떠나는지, 그동안 넷플릭스에서 무엇을 배우고 경험했는지, 어떤 점이 아쉬웠는지(넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것), 앞으로의 계획이 무엇인지를 동료들에게 남기는 것이다. 부검 메일을 쓰는 중 상사와 얘기하면서 오해를 풀기도 하고 퇴사를 번복하는 경우도 있다고 한다.   회사가 문제점을 발견했다면 대책 마련에 힘쓴다. 회사가 후속 조치를 취하는 과정에서 남은 직원들은 ‘우리 회사가 직원들을 살피고 있구나. 개인의 의견을 중요하게 듣고 있구나’라고 느끼며 몰입도가 높아지는 효과가 있다.   퇴사자의 데이터를 분석해 선제적으로 인재 관리에 활용하는 기업들도 있다. 세계적인 정보기술(IT) 기업 구글이나 SAS는 ‘왜 여성 IT 인력의 퇴사율이 높을까’에 대한 의문을 갖고 몇 년간의 퇴사자 데이터를 분석한 결과 ‘육아’가 가장 큰 이슈라는 것을 발견했다.   이에 출산 휴가 정책과 자유 근무 시간제 등 여성 인력 상황에 맞춰 제도를 손보고 사내 탁아소와 식사 준비 프로그램 등을 마련했다. 그 결과 퇴사율을 낮추고 우수 인재를 유지하며 신규 채용에 따른 비용을 줄일 수 있게 됐다.   퇴사 관리의 핵심은 조직의 문제를 파악하고 대응해 인재 유출을 방지하는 데 있다. 특히 핵심 인재일수록 빠져나가지 않도록 ‘있을 때 잘하는 것’이 중요하다.   이를 위해서는 평소 꾸준히 유대 관계를 맺고 개별적인 대화를 나눠야 한다. 회사에 왜 남아 있는지, 만약 떠나게 된다면 무엇 때문인지를 정기적으로 확인해야 한다.   이들의 의견과 감정에 대해 듣는 첫 자리가 퇴직 면담이어서는 안 될 것이다. 사랑하는 사이일수록 평소 대화를 통해 서로 이해하는 노력을 하듯이 아끼는 직원을 떠나보내기 싫다면 직원의 성장을 어떻게 도울 수 있을지, 동기를 해치는 요소가 무엇인지 미리 파악하고 대응해야 한다.   김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 04-08 조회 4149
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  [칼럼] ‘로 코드, 노 코드’가 제시하는 현업 중심의…

  로 코드(Low Code)와 노 코드(No Code).디지털에 관심 있는 사람에게는 이미 잘 알려진 단어다. 여러 해 동안 디지털 트랜스포메이션(전환)과 관련한 혁신 활동을 실천해 온 기업도 더욱 구체적인 도입과 실천을 위해 고민하고 있다. 디지털 혁신이라는 미션을 가진 전담 추진 전략팀이 주도해서 나름의 성과를 만들어내고 있지만, 궁극적인 문제는 손쉽게 풀어내는 데 어려움을 겪고 있다는 것이다. 이런 어려움을 풀어내기 위해 로 코드, 노 코드가 매우 현실적인 해법 중 하나가 될 수 있다.로 코드는 약간의 코드만 사용하여 애플리케이션(앱)을 개발하는 방법을 뜻한다. 프로그래밍 지식이나 경험이 조금 있거나 또는 최소한의 코딩을 할 줄 아는 상황에서 사용되는 말이다. 노 코드는 코드를 전혀 사용하지 않고 앱을 개발하고 사용하는 방법을 말한다. 프로그래밍에 관한 지식이나 경험이 전혀 없는 상황에서의 개발을 의미한다. 즉, 기존에 전문 개발자가 소프트웨어를 개발하기 위해 전문적이고 복잡한 코드를 사용하는 방식과는 다르게 어려운 코드를 몰라도 클릭 몇 번만으로도 어지간한 프로그램을 직접 만들 수 있게 됐다는 것이다.     로 코드, 노 코드의 디지털 전환 성과   지난 몇 년간 로 코드, 노 코드를 활용한 도전이 다양한 업무 현장에서 디지털 전환 성과를 이뤄내고 있다. 미국 엔터테인먼트·이벤트 전문 업체인 솔로몬그룹은 로 코드 디지털 혁신을 경험한 대표적인 기업이다. 솔로몬그룹은 동시에 수십 개의 대형 이벤트 서비스와 제품을 제공해야 하는 복잡한 업무를 해결하기 위해 외부의 맞춤형 앱을 도입해 사용하고 있었다. 하지만 솔루션이 가진 폐쇄적인 특성 탓에 업그레이드도 할 수 없었고, 정보를 찾기 위해 몇 시간을 허비하는 일이 많았다. 비싼 비용과 노력을 들여 사용하던 전문 프로그램에서 겪는 어려움을 그대로 겪고 있던 것이다.   직원들은 계속되는 불편을 공유하면서 ‘직접 만들어볼 수는 없을까?’라는 생각을 하던 차에, 솔로몬그룹의 공동창립자이자 파트너인 조너선 푸쇼(Jonathan Fucheaux)가 멘딕스(Mendix)라는 로 코드 프로그램을 알게 됐다. 그는 실무자들과 공부를 시작하며 맞춤형 앱 개발에 도전했다. 고민을 직접 해결하겠다는 의지 하나만으로 시작한 작업은 모든 프로젝트 정보를 앱 하나를 통해서 클릭 두 번으로 찾았다. 결국 관련 부서와 정보를 연결하는 성과를 이뤄내는 놀라운 경험을 했다.   로 코드 영향과 성과를 확신하게 된 현장 직원들은 각자의 고민을 해결하기 위해 적극적으로 나섰다. 예를 들어, 대규모 행사장에서 수시로 드나드는 사람들의 안전을 책임져야 하는 리더의 고민을 해결하기 위해서 축제를 준비하는 팀과 함께 사물인터넷(IoT) 자동화 게이트 앱을 만들었다. 이는 데이터를 실시간으로 집계하고 처리하는 작업을 가능하게 했다. 스스로 만들어내는 디지털 혁신의 긍정적 경험을 믿게 된 솔로몬그룹 구성원은 현업에서 문제가 생길 때마다 앱을 만들어 해결하려는 도전 문화를 만들어 가고 있다. 현재 앱 20여 개를 자체적으로 만들어 쓰고 있다.   다른 사례도 많다. 코딩을 전혀 모르는 65세 임원이 응용 작업을 약간 배워 현업의 업무를 로보틱 처리 자동화(RPA)로 개선하는 경험과 IT(정보기술) 배경과 지식이 없는 직원이 하나둘 동참하면서 1인 1봇의 디지털 혁신을 이뤄낸 싱가포르텔레콤의 사례도 있다. 온라인 게임 영역에서는 유저들이 직접 게임을 만들고 다른 유저들과 공유하고 즐기고 있다. 물론 프로그래머가 밤을 새워가며 만드는 복잡한 과정이 아닌, 클릭 몇 번으로 진행된다. 메타버스(metaverse·현실과 가상이 혼합된 세계)로 유명한 로블록스 플랫폼이 대표적이다. 유저들이 만든 게임 수만 2021년 기준 약 5000만 개라고 한다. 경제 주간지 ‘포브스’에서는 로 코드, 노 코드를 ‘기술 역사상 획기적 사건’이라고 표현했다.   로 코드, 노 코드의 전망은 매우 밝다. 마이크로소프트(MS)의 파워앱스와 구글의 앱 메이커, 세일즈포스의 뮬소프트, 오라클의 비주얼빌더처럼 글로벌 IT 솔루션 기업도 로 코드, 노 코드에 관심을 두고 있다. 글로벌 시장 조사 업체 가트너에 따르면, 2024년까지 개발되는 앱 중에서 로 코드로 개발될 앱의 비율이 65% 이상일 것으로 예측됐다. 가트너를 포함한 대표적인 글로벌 시장 조사 업체의 평균 통계 자료를 들여다봐도 2027년에 로 코드, 노 코드 시장이 99조원에 달할 것으로 전망된다. 이는 2021년 기준으로 보면, 약 6년 만에 5.5배에 달하는 성장을 하는 셈이다.     우리가 로 코드, 노 코드에 적극적이어야 하는 이유   그렇다면 로 코드, 노 코드는 디지털 혁신 관점에서 어떤 의미가 있을까. 우리는 왜 여기에 더 큰 관심을 둬야 할까. 가장 큰 이유는 로 코드, 노 코드가 갖고 있는 배경에 시민 개발자(Citizen Developer)라는 묵직한 패러다임이 작동하기 때문이다. 최근 들어 각 기업은 전문 개발자들이 주도하는 태스크포스(TF)팀과 일부 리더 그룹이 만들어낸 가이드만으로는 현장에서 혁신과 참여를 끌어내기 어렵다는 것을 느끼고 있다. 시민 개발자라는 개념은 이런 과거 중앙 공급 방식의 혁신과는 시작이 다른 경험을 제공한다. 현장을 가장 잘 아는 실무자가 일을 더 편하게 할 수 있도록 직접 프로그램을 만들면서 디지털 혁신의 현장 내재화를 가속화하는 역할을 톡톡히 하고 있다. 그것도 불과 1~2주 만에.   다시 말하면, 디지털 혁신에 가장 큰 어려움 중의 하나인, ‘디지털 주도권(Digital Ownership)’과 ‘자기 주도적 디지털 혁신(Self-Digital Innovation)’이 현장에서 받아들여지고 있다는 것이다. 이는 2022년도 기업들의 디지털 혁신 전략에도 고스란히 반영돼 있다. 금융권을 중심으로 여러 기업이 로 코드, 노 코드를 활성화하기 위한 시민 개발자 양성을 목적으로 내세우고 있다. 가트너에 따르면 글로벌 기업 61%가 시민 개발 이니셔티브를 실행하고 있으며 2023년까지는 시민 개발자 수가 전문 개발자 수의 네 배에 이를 것이라고 전망했다.   혹시 로 코드, 노 코드를 활용한 내부 조직의 디지털 혁신을 계획하고 있다면, 한 가지는 꼭 챙겨보자. 로 코드, 노 코드를 바라볼 때 ‘기술 자체의 활용’에서 벗어나서 ‘어떤 이슈를 해결하고 어떤 비즈니스 가치를 만들 것인가’라는 시각이 더 중요하다. 또 이를 해결하기 위한 업무 관련 지식과 정보 부족을 해결해줘야 한다. 도구(툴) 학습 자체가 중요한 것이 아니라 현업의 문제를 정의할 수 있는 환경 조성이 중요하다는 뜻이다. 이것이 지금까지의 로 코드, 노 코드를 활용한 디지털 혁신 사례를 보면 빠지지 않는 핵심 성공 포인트다. 일주일 만에 내가 스스로 만들고 써보는 디지털 혁신의 새로운 패러다임인 자기 주도적 디지털 혁신은 국내 기업의 디지털 혁신 성과 창출에 새로운 경험을 제시할 것이다.   김광진 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 04-04 조회 3500
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  모두가 퇴사하는 시대, 기업이 인재 유지에 성공하려면

  미국 노동 시장의 최대 이슈는 모두가 직장을 그만두는 시대, 즉, ‘대사직(The Great Resignation·大辭職)’이다. 팬데믹(pan-demic·감염병 대유행) 사태 이후 미국의 자발적 퇴직자 수는 점차 증가해 지난해 11월에는 453만 명에 이르렀다. 이는 2000년 12월 통계를 집계한 이후 최고치다. 대사직은 텍사스 A&M대 앤서니 클로츠 교수가 만든 용어로, 대공황(The Great Depression)처럼 하나의 용어로 자리 잡게 됐다. 클로츠 교수는 팬데믹으로 인해 일자리를 잃거나 원격근무를 하는 과정에서 일과 삶에 관한 새로운 가치관을 갖게 된 근로자들이 더 나은 직장을 찾아 떠나고 있다고 말했다. 우리나라는 대사직이라고 할 만한 급격한 현상은 나타나지 않고 있다. 다만, MZ 세대(밀레니얼+Z 세대·1981~2010년생)를 중심으로 퇴사율이 높아지는 추세다. 국내 구인·구직 플랫폼 사람인이 538개 기업을 대상으로 조사한 결과, 지난해 상반기 퇴사율은 평균 15.7%였다. 이는 2020년 같은 기간보다 1.8%포인트 증가한 수치다. 퇴사율이 증가한 기업은 퇴사의 주요 원인으로 ‘MZ 세대 중심 조직은 이직 및 퇴사를 비교적 쉽게 하는 편(41.3%·복수 응답)’이라고 응답했다. 전문가들은 ‘일과 삶의 융합(Work-Life Blending)’을 줄인 말인 ‘워라블’, 본업 외에도 여러 부업을 하는 ‘N잡러’, 경제적 자립을 통해 빠른 시기에 은퇴하려는 사람들인 ‘파이어족’ 등 변화한 노동관이 퇴사율에 영향을 미친다고 분석한다. 국내외에서 퇴사 바람이 계속되면서 ‘직원 경험(Employee Experience)’이 중요한 화두로 떠오르고 있다. 직원 경험이란 채용공고를 확인하는 순간부터 퇴사하는 순간에 이르기까지 직원들이 느끼는 생각과 감정 등 모든 경험의 총합을 의미한다. 직원 경험은 직원 유지뿐만 아니라 인재 채용, 직원 생산성, 직원 참여율, 직원 민첩성 등에 긍정적인 영향을 미친다.  대사직 시대에 인재를 붙잡아 두려면 기업은 먼저 근로자가 직장을 떠나는 이유를 살펴보고 직원 경험을 제대로 설계할 수 있는 방향을 잡아야 한다. 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지앤드컴퍼니의 보고서 ‘큰 소모 아니면 큰 매력? 선택은 당신의 것(Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours)’은 퇴사 사유에 관한 고용주와 근로자의 생각 차이를 극명하게 보여준다. 위 표를 보면 고용주는 거래 요인에 초점을 맞추고 있고, 근로자는 관계 요인에 초점을 맞추고 있는 것을 확인할 수 있다. 맥킨지앤드컴퍼니 연구는 대사직 시대에 근로자가 최우선으로 여기는 것은 물질적인 측면이 아닌 정서적인 측면임을 시사한다. 이 말은 곧 조직이 관리해야 하는 직원 경험 영역이 정서적인 측면까지 확장됐다는 뜻이다. 정서적 측면에서 직원 경험을 향상하고 있는 기업의 사례를 살펴보자. 깃랩(GitLab)│아웃과 고립감을 낮추는 원격근무 가이드라인 소프트웨어 개발 및 협업 플랫폼 기업인 깃랩은 실제 사무실 없이 100% 원격근무 체제로 운영되는 회사다. 깃랩은 전 세계 65개국이 넘는 곳에 직원 약 1300명을 두고 있다. 깃랩은 2014년 설립 당시부터 원격근무를 운영해 온 만큼, 다양한 원격근무 노하우를 보유하고 있다. 깃랩의 원격근무 가이드라인은 직원의 정서 관리에 관한 지침을 제공한다. 여기에는 ‘정신건강 관리가 가장 중요하다’ ‘친구·가족과 교류할 수 있는 휴식 일정을 보장한다’ ‘긴 근무 시간은 장려하지 않는다’ 등이 포함된다. 대런 머프 깃랩 원격부문장은 “(직원에게) 늘 가족과 친구가 우선이고 업무는 2순위라고 강조하고 있다. 회사는 이런 부분을 명시해야 한다”고 말했다.깃랩은 원격근무로 발생할 수 있는 고립감을 최소화하기 위해 잡담 시간을 운영하고 있다. 챗봇이 무작위로 선정해 준 동료와 매일 30분간 의무적으로 대화를 나누게 한다. 또한 구글 행아웃에 누구든지 들러 수다를 떨 수 있는 ‘랜덤 룸(random room)’도 마련했다.힐튼(Hilton)│육체적으로 힘든 일을 하는 직원을 위한 웰니스 프로그램전 세계 100개국에 4600개가 넘는 호텔 지점을 보유한 힐튼은 2021년 가장 일하기 좋은 기업 3위로 선정됐다. 힐튼은 육체적으로 힘든 일을 하는 직원들을 위해 ‘트라이브@힐튼(Thrive@Hilton)’이라는 온라인 프로그램을 제공한다. 이 프로그램은 직원들의 몸과 마음, 정신건강을 증진하기 위한 과학적인 방법을 소개한다. 크리스토퍼 나세타 힐튼 최고경영자(CEO)는 프로그램을 처음 선보이는 자리에서 “(당신이) 손님을 섬길 때, 회사는 당신을 섬기고 싶다”라고 말했다.  또한 힐튼은 ‘목적 있는 여행(Travel with Purpose)’이라는 특전을 제공한다. 이 여행 프로그램은 지속 가능한 체험을 제공하며, 힐튼의 ESG(환경·사회·지배구조) 전략과도 연계돼 있다. 힐튼 직원은 아이와 함께 리조트에 방문해 ‘산호 보호 프로그램’을 체험하는 등 지역사회 및 환경과 관련한 다양한 활동에 참여할 수 있다. 게임빌(Gamevill)│정서적 안정 토대를 만드는 상담 프로그램국내 모바일 게임 회사인 게임빌은 심리 상담 프로그램인 ‘상담 포유 서비스’를 제공한다. 직원이 행복한 직장 생활을 할 수 있도록 스트레스를 예방하고 해소하도록 하기 위해서다. 직원은 대인관계 문제와 불면증, 가정 문제, 코로나19로 인한 우울감 등 심리적인 모든 부분에 걸쳐 상담받을 수 있다. 상담 내용은 비밀이 보장되며, 상담은 대면 외에 전화, 화상, 메신저 등으로 이뤄진다.코로나19 이후 근로자의 일에 관한 우선순위가 바뀌면서 대사직 현상이 일어나고 있다. 기업은 변화한 근로자의 상황에 맞춰 직원 경험에 관한 접근을 달리해야 한다. 글로벌 정보기술(IT) 시장조사 전문기업인 가트너의 인사 담당 부사장인 카롤리나 발렌시아는 “오늘날 직원은 단순히 근로자가 아닌 사람으로 대우받고 싶어 한다”고 말했다. 깃랩과 힐튼, 게임빌처럼 직원의 정서적인 측면을 관리해보자. 당신의 회사 또한 인재가 모이고 오래 머무는 조직으로 거듭날 수 있을것이다. 대사직의 시대, 기업은 인재 확보에 총력을 기울여야 한다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원** IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. IGM의 인사이트 경영 <18> 모두가 퇴사하는 시대, 기업이 인재 유지에 성공하려면 (economychosun.com) 

  작성자 작성일 04-03 조회 3614
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  [시금치] 벌써 세 달이 순삭? 그 동안 뭐했나 자책 …

  2022년 4분의 1이 지났습니다. 지금쯤 누군가는 뭐하나 제대로 한 것이 없다며 스스로를 자책하고 계실지도 모르겠어요. 또 누군가는 바쁜 1, 2월을 보내고 지쳐 계실지도요. 이쯤 되면 우리는 이런 말을 합니다. "큰일났다. 이렇게 살다가 또 한 살 더 먹겠어!"잠깐! 아직 늦지 않았습니다. 다시 목표를 세워보면 어떨까요? 단, 이번에는 목표 수립 도구를 사용해서 실행력을 높여보는 겁니다. 목표 수립 도구는 SMART, OKR 등 다양한데요. 시금치에서는 만다라트를 소개 드리고자 합니다. 만다라트는 Manda(본질), La(달성하다), Art(기술)를 결합한 단어로, 본질을 달성하는 기술을 뜻합니다.만다라트는 아래 그림처럼 매트릭스로 구성돼 있습니다. 그리고 핵심 목표, 세부 목표, 실행 방안 3단으로 나뉘며, 이 순서대로 작성하는 거예요. 만다라트의 장점은 빈칸을 채우고 싶은 인간의 심리를 작동시켜서 생각의 활성화를 돕는다는 것입니다. 만다라트를 채우는 과정을 통해 목표와 실행 방안을 구체화할 수 있어요. 만다라트 소개 영상을 보시면 빠르게 이해되실 겁니다.  야구 선수 오타니 쇼헤이가 고등학교 1학년 때 작성한 만다라트 (출처: 스포츠닛폰, 한겨레)우리는 영화 속 히어로나 초능력자처럼 시간을 '조작'하는 능력은 없지만, 시간을 '관리'할 수 있습니다. 누구에게나 공평하게 주어지는 24시간, 목표를 세우고 실천하는 과정을 통해 내 것으로 만들어보면 어떨까요? 시간여행자가 알려주는 인생의 교훈을 담은 영화 '어바웃 타임'을 추천 드리면서 2022년 2월 마지막 시금치를 마무리하겠습니다. 새싹이 움트는 3월에 다시 찾아 뵐게요. "인생은 모두가 함께하는 여행이다. 매일 매일을 사는 동안 우리가 할 수 있는 건 최선을 다해 이 멋진 여행을 만끽하는 것이다." – 영화 '어바웃 타임' 명대사<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 03-25 조회 3650