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  [칼럼] 잘 나가는 CEO는 고급 인재를 '배달'시킨다…

  먼저, '인재를 배달한다'는 표현 자체에 불쾌감을 느꼈다면 양해를 구합니다. 사실 이 부분에서 강조하고 싶었던 건 인재를 고용함에 있어 그 방법이 과거보다 '용이해졌다'라는 점을 말하고자 했습니다. 그리고, 이 '용이해졌다'라는 말은 수십개의 이력서를 보고, 시험을 치르고, 2차/3차 인터뷰까지 거쳐 채용하는 경직된 고용 형태에서 이미 서비스 자체의 시스템을 통해 검증된 인재들을 필요한 과업에 빠르게 투입시키는 유연한 고용 형태로서의 변화를 의미합니다.터무니없는 이야기로 들리시나요? 때는 플랫폼(platform) 시대입니다. 우리는 플랫폼을 통해 많은 일들을 '용이하게' 처리하게 되었고, 고용 시장 또한 플랫폼을 축으로 '변화된' 양상을 띄게 되었죠. 이제 고급 인재도 플랫폼을 활용해 쉽게 고용할 수 있습니다.　아마존(Amazon) 이라는 '플랫폼 공룡'이미국을 집어 삼키고 있다　1위, 2위의 차이을 보라. 아마존의 지배력을 가늠할 수 있다. (출처: eMarketer)1994년 '모든 책을 판매하는 서점'으로 사업을 시작한 아마존(Amazon)은 그 영역을 확장해 이제는 '모든 것을 판매하는 상점'으로 미국의 온라인 시장을 장악하고 있습니다. 현재 아마존의 사업은 AWS(클라우드 서비스), Retail(아마존닷컴), Prime(유료 회원제 서비스) 이렇게 크게 3가지로 나뉘는데요. 이는, 아마존이 사람들의 소비재 영역에서부터 기업에서 쓰는 클라우드 서비스까지 전방위적인 분야(세부 카테고리가 20개 이상)에서 높은 관여도를 보여준다고 할 수 있는데요. 마치 미국인들에겐 필수 영양소와 같은 존재로 말이죠.아마존의 전방위적인 사업 전개에는 CEO 제프 베조스가 20년째 내세우는 '낮은 이익' 전략이 바탕이 되고 있습니다. 당장의 눈에 보이는 이익보다는 시장의 거대한 플랫폼을 구축하겠다는 데에 베조스는 초점을 두고 있죠. 왜 그럴까요? 『플랫폼 제국의 미래』 저자인 스콧 캘러웨이는 "손해를 보면서도 플랫폼을 구축하는 것은 나중에 다른 사업으로 수익을 올리기 위해 여러 관계나 브랜드를 구축을 위함"이라고 말합니다. 아마존은 세계 최대 산소 탱크를 갖추고 운항하는 잠수함과 같으며, 그 크기를 여전히 불려나가는 중이지요.소비자는 아마존이라는 거대 플랫폼을 통해 서로 다른 집단을 만나 거래할 수 있으며, 이 거대 잠수함에서 제공하는 질높은 정보와 인프라를 경험할 수 있게되죠. '아마존 Prime'에 가입한 유저는 무료배송 혜택을 받기 위해 '아마존 닷컴'을 이용하고, 음악은 '아마존 뮤직'에서 무료로 듣고, '아마존 프라임 비디오'를 통해 영상을 무한 시청하게 돼죠.(아마존 플랫폼 늪에 빠질 수밖에...) 아마존은 '낮은 이익' 전략을 내세워 거대한 플랫폼 생태계 구축에 우선순위를 두고 있다.국내에서도 아마존과 같이 거대한 플랫폼을 구축하는 기업들이 있습니다. 대표적으로 네이버와 카카오가 있습니다. 그들의 사업을 보면 메신저(라인, 카카오톡)에서부터 금융(네이버페이, 카카오페이), 캐릭터(라인프렌즈, 카카오프렌즈), 쇼핑(스마트스토어, 카카오톡스토어) 등 사용자의 접근 반경에 있는 모든 분야에서 생태계를 구축하고 있습니다. 사용자 입장에선 네이버든 카카오든 간에 하나의 플랫폼에 발을 담그기 시작한다면 이후 여러 서비스와 혜택을 제공 받으며 꽤 만족스러운 경험을 얻게 됩니다. 하나의 플랫폼에만 가입해도 말이죠.플랫폼을 통해 '고급 인재'를 구합니다( feat. 긱 경제 gig economy )　플랫폼은 활약을 넓혀 이제 고용시장에 까지 그 영향을 미치고 있습니다. 이로 인해 기업은 인재를 고용 함에 있어 더욱 편리해졌죠. 코로나로 인해 일상화된 비대면 사회 또한 이 변화에 한 몫을 했습니다. 원격회의, 재택근무 등 언택트 근로 형태가 보편화되고 있는 현 상황에서 '플랫폼 고용'에 대한 필요성은 더욱 늘어날 것이라고 전문가들은 전망하고 있죠. 숙련된 인재를 플랫폼에서 찾아 임시직으로 고용하는 형태를 우리는 '긱 경제(gig economy) 형태의 고용'이라고 부릅니다. 기업에서 긱 워커(긱 경제 형태로 고용하는 근로자)의 니즈가 늘어날 전망이다. (출처: Roland Berger)박형철 머서코리아 대표는 "플랫폼 노동(긱 경제)이 급부상하면서 기업 입장에서는 채용 선택지 하나가 늘어난 셈이다"라고 말합니다. 기업은 정규직 채용 부담을 줄일 수 있고 근로자는 자신의 전문성으로 더많은 경제 활동에 참여할 수 있어 상호 윈윈인 셈이지요. 이미 미국에서는 60%가 넘는 기업이 이같이 긱 경제 형태로 인재를 고용하고 있습니다.(위 그래프를 참고해주세요)업무를 프로젝트 단위로 쪼개어 이를 대신 맡아줄 전문가를 단시간 고용하는 이 긱 경제는 속도, 효율을 중시하는 4차 산업혁명에 더욱 적합한 형태의 고용입니다. 글로벌 컨설팅 그룹 딜로이트(deloitte)의 김경준 부회장은 "정규직 중심의 고용 틀이 깨지고, 임시직 근로 형태인 '긱 경제'로 가는 것은 막을 수 없는 흐름... 글로벌 고용시장은 이미 변화의 길로 들어섰다"라며 앞으로의 고용 시장을 내다보고 있습니다.　기업은 '긱 경제 형태의 고용'을어떻게 활용하고 있나?　실제 사례: 신규 브랜드의 글로벌 마케팅 전략 수립자사는 세계 2위 LED 전문 기업입니다.신규 브랜드의 성공적인 출시를 필두로 지속 가능한 글로벌 신제품 마케팅 전략이 필요한 상황입니다. 시장 환경 분석부터 출시 전략까지 실무 프로젝트를 리딩해 줄 전문가를 찾고 있습니다.출처 입력신규 브랜드의 마케팅 전략 수립이 필요한 A기업은 긱 경제 형태의 전문가 매칭 플랫폼인 '탤런트뱅크'를 통해 필요한 시간만큼만 전문가의 도움을 받을 수 있었습니다. 매칭된 전문가는 30년간 삼성전자에서 사업전략, 상품기획, 마케팅 직무 경험과 Consumer Electronics 사업관련 신상품, 신사업 프로젝트를 수행한 경험이 있었죠. 총 15주, 주 2회 full-time 근무하는 형식으로 긱 경제 형태의 고용이 이루어졌습니다.이러한 Top-class 전문가를 정규직으로 채용했다면 억대 연봉을 드려야 했겠죠. 하지만, 탤런트뱅크(전문가 매칭 플랫폼)을 통해 필요한 시간만큼만 계약이 이루어졌기에 월 320만 원이라는 비용으로 프로젝트를 완수할 수 있었습니다.　　Top-class 전문가 매칭 플랫폼'탤런트뱅크'　전문가 매칭 플랫폼 '탤런트뱅크'는 '딱 필요한 시간만큼만' 프로젝트를 진행함으로써, 기업의 인재 활용에 유연성을 더해줍니다. 기업이 필요로 한다면, 언제든 Top-class 전문가에게 접근할 수 있다는 것이지요.제레미 리프킨의 '소유의 종말'을 언급하지 않더라도, 이미 세상은 '소유'의 시대에서 '접근'의 시대로 완전히 변화했습니다. 음악, VOD 시장은 물론이거니와 근래에는 우버, 에어비앤비 등의 유니콘 기업들에 의해 운송, 숙박업도 '접근'의 시대로 급변하고 있습니다. 필요한 시간만 '접근'해서 사용하는 것이 훨씬 더 효율적이라는 것을 시장이 증명한 것입니다. 고용시장도 이러한 메가트렌드의 흐름 안에 있습니다. 우리가 '탤런트뱅크'와 같은 긱 경제 플랫폼을 주목해야 하는 이유입니다.사진 설명을 입력하세요.탤런트뱅크에 등록한 전문가는 다양한 산업 분야 Top-class 전문가들이다. ('20년 6월 기준 2000명)　4차 산업혁명은 일자리와 고용 방식에 혁명적인 변화를 요구하고 있습니다. 이제는 유연한 고용시스템 없이는 디지털 시대에서 살아남을 수 없을 지도 모릅니다. '업무 유연성, 속도, 새로운 접근 방식, 비용 절감, 혁신'을 이루기 위해서는 긱 경제 플랫폼 '탤런트뱅크'는 선택이 아닌 필수입니다.<IGM 세계경영연구원 김광진 교수>

  작성자 작성일 01-04 조회 4793
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  [칼럼] 위기 돌파하는 대담한 리더십은 ‘취약성 인정…

  정답을 가진 척하는 것은 금물…자신의 부족함 알리고 도움 구해야 ​여기 두 개의 조직이 있다. 첫째 조직의 리더는 부족함을 인정하고 구성원들은 대담한 아이디어를 꺼낸다. 실수와 실패를 편안하게 털어놓으면서도 냉정하고 진실한 얘기를 한다. 둘째 조직은 다르다. 리더는 구체적이고 세세한 방향을 알려주고 구성원들은 이를 열심히 실행한다. 하지만 실수나 실패에 대해서는 가능한 한 감추고 침묵한다. 이 글을 읽는 당신이 속한 조직은 어느 쪽에 가까운가. 그리고 어느 쪽이 더 큰 성과를 낼 것 같은가.​새로운 10년이 시작되는 2020년을 야심차게 출발했지만 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 확산은 모든 것을 뒤집어 놓았다. 그런데 코로나19가 없었다고 하더라도 빠른 변화가 연초 계획을 뒤흔들기는 마찬가지였을 것이다. 이처럼 리더로서 변화를 예측하고 구체적인 방향을 제시하며 구성원을 한 방향으로 이끌어 가기가 참 어려운 세상이다. 더욱이 코로나19와 같은 초불확실성의 상황에서는 무엇을 어떻게 해야 할지 두렵기까지 하다. 그럼에도 리더로서 나약함이나 부족함을 감추고 대담한 모습만을 보여 주는 것이 맞을까.​두려움이 인정을 어렵게 만든다​브레네 브라운 미국 휴스턴대 연구교수의 책 '리더의 용기'에 그 답이 나온다. 책에 따르면 브라운 연구교수가 20여 년간 실증적으로 연구한 결과 대담한 리더십은 오히려 취약성의 인정에서 나온다고 했다. ​취약성은 불확실성의 위험과 감정에 노출된 상황에서 경험하는 정서를 의미한다. 우리가 결과를 예측하거나 통제할 수 없을 때 그 상황을 솔직하게 인정해야 이를 돌파할 대담함이 나온다는 것이다.​그의 연구에 따르면 위기를 돌파하는 대담한 리더들은 공통적으로 정답을 가진 척하지 않고 자신의 취약성을 먼저 인정한다. 그리고 구성원들도 실수나 실패를 편안하게 털어놓고 대담한 아이디어를 제시하며 냉정하고 진실한 대화를 할 수 있도록 이끈다는 것이다.​내일을 알 수 없는 두려운 세상에 맞서는 대담한 리더가 되고 싶다면 먼저 자신의 취약성을 인정하는 것에서 출발해야 한다. 그런데 현실에서는 말처럼 쉽게 이뤄지지 않는다.​리더라면 누구나 잘해 내고 싶은 욕심이 있다. 좀처럼 자신의 결점을 드러내지 않고 모든 일을 완벽하게 처리하려고 하며 실패에 대한 두려움을 안고 산다. ​그리고 리더가 되기까지 잘해 왔다는 과거의 경험이 자기 과신이라는 잘못된 자신감을 갖게 한다. 따라서 스스로 취약함을 드러내면 상사가 어떻게 볼 것인지, 구성원들은 또 어떻게 생각할지 두려움을 갖기 마련이다. ​"나는 리더다. 코로나19와 같이 어려운 상황에서 나약한 모습을 보이면 안 된다. 나도 힘든데 구성원들에게 맡기는 것은 리더답지 않다."​만약 당신이 리더인데 이 같은 생각을 갖고 있다면 취약성을 인정하기는 더욱 어렵다. 다음 질문을 곰곰이 생각해보자. ​"불확실성의 위험으로 인해 취약한 상황이 되면 자신을 보호하고 싶어질까." ​​아마 대부분 그렇다고 대답할 것이다. 제대로 해낼 수 없을 것 같은 일을 마주해도 "나는 할 수 없어요. 부족한 것이 너무 많아요"라고 쉽게 말할 수는 없다. 특히 리더라면 더욱 그렇다. 따라서 자신이 최선을 다하고 있다는 것을 보여주려고 노력하고 그 결과로 일이 잘못되면 외부 환경과 같은 핑곗거리를 찾게 된다. 그냥 처음부터 취약함을 솔직하게 인정하고 주변의 도움을 받는 편이 더 낫지 않을까.​그리고 자신의 부족함이나 잘못으로 일이 잘못돼 가거나 실수하게 되면 편안하게 그 상황을 드러내기는 어렵다. 수치심이라는 감정에 사로잡힐 때는 더욱 그렇다. ​수치심은 우리에게 슬며시 다가와 자신이 결함투성이라는 기분을 안겨주는 감정이다. 이를 솔직하게 털어 놓으면 자신을 하찮게 생각하고 계속해 좋은 관계를 유지할 수 없게 되거나 조직에서 소속감이 끊어질 수 있다는 단절의 두려움이 생긴다. 그렇다면 어떻게 두려움과 수치심을 극복하고 취약성을 편안하게 인정할 수 있을까.​심리적 안전감과 공감을 갖고 소통해야​답은 간단하다. 리더와 구성원 모두 업무와 관련해 무슨 말을 해도 질책 받거나 비난을 듣지 않는 조직 문화라면 누구든 자신의 취약성을 편안하게 인정할 수 있다. ​에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수는 이를 심리적 안전감이라고 했다. 가까운 친구들 사이에서 볼 수 있는 따뜻한 분위기를 의미하지 않는다. 냉정하고 가혹하지만 솔직한 피드백이 오고 가도 안전한 조직을 의미한다. 따라서 심리적으로 안전한 조직에서 리더가 자신의 취약성을 인정하면 구성원들은 대담한 아이디어를 쏟아내고 냉정하게 피드백하며 스스로의 실수도 털어놓고 이야기할 가능성이 높아진다.​이런 심리적 안전감은 우리가 서로 연결돼 있고 함께하고 있다는 소속감에서 비롯된다. 한마디로 두려움 없이 소통해도 관계가 끊어지지 않고 연결돼 있다는 믿음이다. 이를 위한 효과적인 방법이 공감을 표현하는 것이다.​공감은 상대방의 관점을 진심으로 인정하고 비판하지 않으며 함께한다는 것을 의미한다. 상대방을 더 나은 방향으로 안내하는 것을 의미하지는 않는다. ​공감한다는 것은 먼저 그 사람에게 집중하고 관심을 유지하면서 연결돼 있다는 감정을 느끼게 하는 것이다. 상대방에게 답을 주겠다는 욕심은 내려놓는 게 좋다. 그러면 무슨 말을 해도 괜찮다는 두려움 없는 안전감·수치심을 드러내도 괜찮다는 편안함을 만들 수 있다.​이 과정에서 리더가 주의해야 할 점도 있다. 치명적인 약점을 드러내거나 나를 외면하거나 나쁜 리더라고 생각하지 않게 만들겠다는 숨겨진 의도나 기대를 담은 속마음을 드러내는 것은 위험하다.​예를 들어 "지금 내 능력을 벗어난 일을 하고 있습니다. 솔직히 나도 무슨 일을 하고 있는지 모르겠네요. 나도 힘들어요. 여러분도 알다시피 이 어려운 상황에서 누구인들 제대로 할 수 있을까요"라고 리더가 말하는 상황을 상상해 보자. 이런 리더는 그 누구도 믿지 않을 것이다.다음과 같이 취약성을 인정하는 대화를 해 보면 어떨까. "요즘과 같은 빠른 변화의 시대는 끊임없이 새로운 것을 요구하고 있습니다. 코로나19는 한 치 앞도 볼 수 없는 초불확실한 상황을 만들고 있습니다. 많이 불안할 겁니다. 나 역시 불안합니다. 이 상황에서 내가 어떻게 도와주면 되겠습니까. 나와 함께 특별하게 챙겨야 할 게 무엇입니까. 우리가 무슨 이야기를 해도 서로에게 상처를 주지 않기 위해 필요한 조건을 적어 봅시다."​리더로서 취약함을 인정하고 구성원들이 무슨 말을 해도 안전하게 느낄 수 있는 조건을 모두 공유한 후 대담한 아이디어와 냉정하고 진실한 이야기를 하도록 만드는 것이다. 이 과정에서 받아들이기 힘든 불편한 이야기도 나올 수도 있다. 성급하게 결론을 내거나 해결 방안을 찾기보다 잠깐 쉬고 원점에서 다시 이야기하는 것도 좋은 방법이다. ​새로운 한 해를 준비해야 할 시기다. 코로나19의 위협은 여전하다. 리더로서 이 상황을 헤쳐 나가기 두렵다면 먼저 자신의 취약성을 인정해 보자. ​우리 모두는 내일을 알 수 없는 경기장에서 취약함을 가지고 열심히 살아간다. 취약함을 인정하고 실패하더라도 전력을 다하는 문화를 만드는 리더, 두려운 세상에 맞서는 대담한 리더가 되길 바란다면 바로 지금 취약성을 인정하는 진실한 대화를 시작해 보자.​​<IGM세계경영연구원 김용우 교수>** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202012087305b 

  작성자 작성일 01-04 조회 5211
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  [칼럼] 디지털 시대의 ‘협상’… ‘업스킬링’이 성공 …

  '코로나19'로 일상화된 비대면…'사람'과 '가치'에 보다 중점 두고 협상 임해야  "협상을 잘 아는 사람과 협상하는 것과 협상을 잘 모르는 사람과 협상하는 것 중 어떤 것이 더 협상을 잘하게 될까." 필자가 과거 기업에서 협상 교육을 하고 난 뒤 가장 많이 받았던 질문 중 하나다. 답은 당연히 전자다. 정말로 가끔 보게 되는 장면인데 협상의 본질을 아는 사람 간의 협상은 그 모습 자체가 멋있기도 하다. 현재 우리 기업들의 협상력은 크게 높아졌다고 생각한다. 기업의 협상력 향상을 위한 프로젝트를 하면서 접하게 되는 사람들의 대화에서 쉽게 느끼게 된다. 2000년 초반부터 협상력이 개인과 비즈니스의 경쟁력에 얼마나 중요한지, 우리 사회의 커뮤니케이션 코스트를 줄이는 데 얼마나 도움이 되는지 알리기 위해 노력했던 시간들이 떠오르면서 감사한 마음까지 든다. 2년 전에 다보스포럼에서도 중요한 미래 역량 중 하나로 제시된 것처럼 협상력은 하나의 필수적인 무기로 갖출 필요가 있다. 그런데 최근 들어 현업의 많은 사람들로부터 발견되는 현상이 있다. 이런 협상 스킬의 향상과 커뮤니케이션의 원리를 이해하고 있음에도 불구하고 협상으로 인한 스트레스를 받는 이들이 더 증가하고 있다는 점이다. 단순한 협상 상황에 대한 긴장감과 피로도의 문제인 것일까. 아니면 다른 이유가 있을까. 대화를 통해 짐작할 수 있는 원인 두 가지는 다음과 같다. 함께 생각해 볼 필요가 있는 내용이다.'이슈'와 협상하면 실패 가능성 높아 첫째는 지금까지 협상력 향상에 대한 관심이 실리를 추구하기 위한 스킬에 너무 치중돼 왔다는 것이다. 더 정확히 말하면 어떻게 하면 상대방을 공략하고 자신을 방어할 것인가에 대한 매우 실용적이고 전술적인 기교의 달콤함에 집중해 온 경향이 있는 것은 아닐까 싶다.  그렇다 보니 협상의 원리를 배우는 시간에도 또는 가상의 시나리오를 활용한 교육 현장에서도 협상 내내 전투 모드를 유지하는 것을 볼 수 있다.  학습 방법에도 자신에게 가장 궁금하고 필요한 것에 더 집중하는 욕구가 크게 작용하기 때문이다. 이른바 보고자 하는 것만 보이고 보이는 만큼 보이는 효과다. 그리고 이는 대부분 협상의 원래 목적과 목표를 잃어 버리는 경우도 허다하다.​둘째는 협상의 대상을 자꾸 혼동하는 경우가 있다고 본다. 이것이 무슨 말일까. 단순하게 보면 협상하려면 몇 가지 조건이 있다. ​예를 들어 협상 상대·어젠다·이슈·논리·기준·정보·대안 등이다. 그런데 그중 가장 중요한 것은 바로 상대방, 즉 '사람'이다. 그런데 협상의 스트레스에 눌려 많은 사람들이 어젠다와 이슈 그리고 조건들에 함몰되는 모습을 볼 수 있다. 0.1%라도 밀린다 싶으면 시소를 타듯 주고받는 '밀당'의 릴레이를 시작한다. ​상대방이 아닌 이슈와 협상하고 있는 이러한 상황에서는 양쪽에서 바라는 결과를 만들어 내기가 쉽지 않다. 왜냐하면 상대방을 만족시키는 조건을 제시하는 협상은 적어도 우리가 경험한 실제 비즈니스에는 없다. 자선 사업이 아니라면 말이다. 협상의 고수들은 좋은 질문을 건넨다 이런 상황이 공감된다면 한 번 더 두 가지에 관심을 가져보자. 협상력이 '업스킬링(up-skilling)'이 필요한 이유이기도 하다.  첫째, 실리와 조건에 집중하지 말고 가치와 전략에 집중하는 업스킬링이 필요하다. 사람들의 협상 스킬이 늘어난 만큼 그 기교나 스킬을 보는 눈도 높아졌다. 쉽게 말해 협상에 대한 자신감에 협상 상대를 찾아다니는 듯한 눈을 가진 사람들, 즉 하수들이 쓰는 현란한 테크닉은 더 이상 효과를 발휘하기 어려울 수 있다. 협상 고수들과의 대화에서 느끼는 협상은 스킬을 넘어선 통찰과 전략의 게임이다. 이들은 협상을 기획한다. 굉장히 다차원적인 이해관계와 상황을 이해하려고 노력하며 모든 상황에서 가치적인 판단을 중시한다. 그리고 실전 협상에서 예측하지 못한 변수로 인해 벌어지는 다양한 돌발 상황에서도 그 가치를 끝까지 놓치지 않고 중요시한다. ​ 협상을 잘하게 되는 무서운 능력이다. 우리가 자주 꿈꾸는 갑을 이기는 협상의 핵심 포인트이기도 한다. 이러한 전략적 통찰의 게임을 잘하기 위한 팁을 한 가지 소개하면 바둑에서의 복기를 생각하면 된다. 경험을 정리하고 자산화하는 것은 보통의 정성이 들어가는 것이 아니다. 하지만 그 효과는 대단하다. 긴 설명이 필요 없다. 직접 해 보라. 단 방법이 있다면 팩트 나열식의 요약이 아니라 행간의 의미를 포함한 스토리를 정리하는 것이 포인트다. ​둘째, 협상은 사람과 하는 것이지 이슈와 하는 것이 아니라는 점이다. 협상 고수를 다시 한 번 소환해 보자. 고수들은 일단 자기 얘기를 많이 하지 않는다. 듣는 데 무척이나 신경 쓰고 집중하며 뛰어난 공감 능력을 발휘한다. ​사실 상대방의 주장과 제안으로 협상이 이상해질 때는 방어나 상황 정리도 하기 마련인데 이 부류의 사람들은 그조차 이해하려고 노력한다. 관찰자의 시각에서 보면 어수룩하고 답답해 보이는 모습일 수 있다. 그런데 이런 사람들의 내공은 어마어마한 경우가 많다.​이런 모습의 고수들은 한결같이 질문을 잘한다. 솔직히 말해 질문은 참 어려운 기술 중 하나다. 이슈는 항상 쟁점화가 된다. 그 이슈만 보면 쉽게 풀릴 수 없는 것이 당연하다. 고수는 상대방에 집중한다는 것이 포인트다. 자신을 위한 방어적 협상이 아니라 상대방을 위한 협상을 하려는 노력과 질문들 그리고 전략이 더 큰 그림이자 효과와 결과를 가져온다는 것을 알고 있다. ​지금까지 우리가 중요시해 온 협상이 논리적 뇌에 기초한 '기술편'이었다면 전문가가 되기 위해서는 사회적 뇌에 기초한 '사람편'에 더 관심을 가질 필요가 있을 것이다.​협상을 잘하고 싶은 욕구는 과거나 지금이나 같다. 다만 협상의 상황이나 환경이 달라지고 있고 앞으로도 계속 변화할 것이다. 최근 '뉴 노멀'로 자리매김한 비대면 환경에 따라 소통이 더 힘들어지고 있는 것이 사실이다. 기술의 발전이 소통의 비효율성을 발생시키기도 한다. 그러다 보니 본질이 아닌 것에 시간과 비용을 낭비하는 경우도 있다. 예를 들어 비대면 화상 소통이 많아지면서 성형 수술이 굉장히 늘어났다고 한다. 이런 상황에서 협상하는 방법과 소통하는 방법도 본질과 핵심에 집중할 수 있는 지속적인 업스킬링 혹은 리스킬링이 필요하다. 마땅히 받아야 할 것을 주는 상대도 없고 그런 협상도 없다. 그리고 마냥 즐겁고 재미있는 협상도 없다. 협상하는 만큼 원하는 것을 얻을 확률은 높아진다. 단, 그 확률을 높이기 위한 두 가지 핵심 요소인 '사람'과 '가치'라는 두 가지 단어는 더욱 중요시 다뤄야 할 것이다.과거 협상 교육에서 자주 하던 말이 있다. "협상은 과학이라고 생각하십니까, 아니면 예술이라고 생각하십니까"라는 질문이다. 협상은 과학적인 프레임을 갖고 훈련하면 잘할 수 있다. 그건 이미 오래전부터 증명돼 왔다. 그렇다면 이제는 이렇게 정의를 바꾸고 레벨을 높여 보면 어떨까. '협상은 과학적 원리를 기본으로 하는 사람 간의예술적이고 전략적인 의사소통'이라고 말이다.<IGM 세계경영연구원 김광진 교수>** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202011038502b 

  작성자 작성일 01-04 조회 5186