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  [칼럼] ‘피드백 연습’ 솔직히 말하는 기업 문화를 만…

  불편한 얘기들을 가감 없이 꺼내고 반영해야 높은 성과 낼 수 있어요즘 솔직하게 말하는 문화에 대한 관심이 높다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 확산으로 일터는 대면과 비대면이 뒤섞이고 있다. 여기에 세상은 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG), 메타버스(metaverse) 등 크고 작은 새로운 변화의 요구들로 가득하다.다양한 세대 간의 다름도 고민이다. 따라서 리더와 구성원 모두가 듣기에 불편한 이야기더라도 솔직하게 말하고 이를 빠르게 반영하는 것이 중요해지고 있다.에이미 에드먼슨 하버드대 경영대학원 교수는 리더와 구성원 모두 업무와 관련해 무슨 말을 해도 질책 받거나 비난을 듣지 않는 심리적 안전감이 있어야 솔직하게 말하고 높은 성과로 연결된다고 했다. 세계 최고의 창의적인 조직을 만든 에드윈 캣멀 픽사 최고경영자(CEO)는 지속적으로 성과를 달성할 수 있는 주요 원인이 솔직함이라고 확신한다. 그는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾아 보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요”라고 조언했다.리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 ‘규칙 없음’이라는 책을 통해 회사 성장의 핵심인 자유와 책임의 문화를 만드는 첫 단계로 능력 있는 직원을 확보하고 솔직하게 말하는 문화를 도입하고 휴가나 출장 경비 규정 같은 통제를 제거하라고 했다. 그런데 솔직하게 말하는 것은 좋지만 냉정하고 가혹한 말을 듣는 사람의 기분은 어떨까. 대담한 리더십은 취약성 인정에서 나와당신이 CEO라고 생각해 보자. 과감하게 도전장을 내미는 임직원이나 외부 전문가의 불편한 진실을 들으면 기분이 어떨 것 같은가. “나는 에드윈 캣멀이 아닙니다”라고 소리치고 싶을 것이다.넷플릭스는 솔직한 피드백을 받아들이고 더 높은 성과를 향해 달릴 수 있는 능력 있는 직원을 우선 채용하라고 한다. 그런데 일을 잘해 낼 것이라는 믿음직한 직원들이 넘쳐나는 회사가 얼마나 있을까.솔직한 피드백을 하는 법에 대한 이야기는 많지만 그 피드백을 받는 법에 대한 이야기는 많지 않다. 캣멀 CEO가 아닌 리더, 쉽게 상처 받을 수 있는 평범한 직원들이 회사에서 솔직하게 말하는 문화를 만들려면 피드백을 하는 것보다 피드백을 받는 연습이 먼저다.그렇다면 어떻게 이를 연습해야 할까. 첫째, 취약성을 인정하는 연습이 필요하다.사람은 완벽하지 않다. 누구든 실수할 수 있고 원하는 것을 모두 이루지 못한다. 세상의 빠른 변화로 어느 것도 자신할 수 없다. 수십 년의 경험을 갖춘 리더라고 하더라도 매일 취약함을 안고 있다.취약함에 대해 20여 년간 실증 연구를 한 브레네 브라운 미국 휴스턴대 연구교수는 그의 책 ‘리더의 용기’에서 대담한 리더십은 취약성의 인정에서 나온다고 했다. 취약성은 불확실성의 위험과 감정에 노출된 상황에서 경험하는 정서를 의미한다. 우리가 결과를 예측하거나 통제할 수 없을 때 그 상황을 솔직하게 인정해야 이를 돌파할 대담함이 나온다는 것이다.리더든 구성원이든 스스로 취약성을 인정해야 불편하지만 솔직한 피드백을 효과적으로 반영하는 대담한 용기를 발휘할 수 있다. 그런데 취약성을 인정하는 것은 쉽지 않다. 그 누구나 취약성을 경험하면 자신을 보호하고 싶어진다.가령 상대방이 자신의 취약함을 들춰내면 어떨까. 먼저 부끄러운 마음, 수치심이 생긴다. 조직에서 수치심은 자신에게 부족한 것이 많아 조직의 구성원과 좋은 관계를 맺을 수 없다는 두려움을 갖게 만든다. 이 두려움은 무리에서 떨어지면 죽는다는 아주 오래된 유산이기도 하다.따라서 취약성을 인정하려면 자기 자신에 대한 사랑이 필요하다. 사람들은 누구나 취약하다는 생각과 함께 스스로를 소중하게 여기는 행동을 하면 수치심을 줄이고 자존감을 높이는 데 도움이 된다. 충분한 수면, 적절한 운동 등 흔히 ‘소확행’이라고 말하는 활동들을 예로 들 수 있다.그리고 조직 차원에서는 서로 간에 공감하는 연습이 필요하다. 공감은 먼저 그 사람에게 집중하고 관심을 유지하면서 서로 연결돼 있다는 감정을 느끼게 하는 것이다. “나도 그래”라고 말하는 동료가 있다면 수치심을 최소화할 수 있다. 무리에 연결돼 있다는 감정 때문이다. 분명한 가치관을 찾는 것도 중요해그런데 취약성을 인정한다고 해서 어떤 피드백이든 그대로 다 받아들여야 할까. 이렇게 저렇게 휘둘리다가 어디로 가는지도 모르고 지치기 십상이다.그래서 둘째, 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습을 해야 한다. 우리는 나름의 의미를 가지고 새로운 일을 시작한다. 창업할 때 세상에 가치를 주고자 품었던 꿈, 회사에 첫 출근하면서 가졌던 생각을 떠올려 보자.그런데 매일 치열하게 살면서 수많은 사람들의 이야기를 듣다 보면 자신의 목소리보다 다른 사람의 목소리를 앞에 두게 된다. 그러면서 ‘나는 왜 이 일을 하는가’에 대한 생각을 잊게 된다.만약 그렇다면 자신의 가치관을 분명하게 말로 표현할 수 있도록 사색의 시간을 가져 보자. 그러면 불편한 피드백에서 자신의 가치관에 맞는 것을 찾아낼 수 있고 이를 통해 긍정적인 방향으로 바꿀 수 있다.가령 구성원의 냉정한 피드백에서 자신의 미래에 도움이 되는 얘기를 발견한다면 마음의 상처를 줄일 수 있다. 또 세상의 변화에 따른 이런저런 이야기에 휩쓸리지 않고 분명한 기준 위에서 새로운 변화를 만들 수도 있다.자신 또는 조직의 가치관이 분명하면 불편한 피드백에도 그 가치관에 따라 방향을 잃지 않고 살아갈 수 있다. 그리고 조직 차원에서 구성원의 가치관을 발견하도록 돕고 서로 공유하면 상대방을 진정으로 이해하게 되고 솔직하게 말해도 심리적으로 안전한 문화를 만드는 데 도움이 된다.셋째는 확인하는 질문과 잠시 쉬는 연습이다. 취약성을 인정하고 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습만으로는 불편한 피드백을 온전하게 받아들이기 어렵다.왜냐하면 피드백 전달 능력이 부족할 수도 있고 전달 능력이 뛰어나도 진정한 의도를 알 수 없을 수도 있기 때문이다. 우리는 상대방의 말을 들으면 나름의 기준으로 의미를 만들어 낸다.‘화가 났나 봐. 이런 일로 화낼 것까지는 없잖아’라고 생각하는 순간 피드백의 진정한 의미는 사라진다. 이럴 때는 “화가 난 것으로 생각할 것 같은데 조금 더 이야기 나누면 어떨까요”라고 묻고 보다 분명하게 확인하는 연습이 필요하다.그리고 아무리 마음을 다잡아도 어려운 상황이라면 “잠깐 쉬고 다시 하면 좋겠어요”라고 말하고 휴식을 신청하는 것이 좋다. 잠시 쉬고 원점에서 다시 피드백을 받는 것도 멋진 기술이다.그러면 취약성 인정, 가치관 기준, 확인하는 질문 등을 생각하면서 픽사의 브레인트러스트 규칙을 살펴보자. 브레인트러스트는 불편하지만 솔직한 피드백으로 최고의 영화를 창조하는 장이다.브레인트러스트는 수년간 가다듬어 온 일련의 절차와 규범에 따라 진행된다. 첫째, 피드백 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 그리고 제작진은 진실을 마주할 용기가 있어야 한다.둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방은 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있고 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다.셋째, 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해 주는 말이 감독 스스로 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.브레인트러스트와 같이 불편하지만 솔직하게 말하는 문화를 만들고 싶다면 피드백을 하는 것과 함께 피드백을 받는 규칙을 만들고 연습해 보자. 김용우 IGM세계경영연구원 교수  ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202108118285b 

  작성자 작성일 09-01 조회 4826
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  [칼럼] 평가자의 오류에서 벗어나고 싶다면 ‘피드백’을…

  피드백 기술은 성과 관리의 핵심…비대면 상황 속에서 더욱 중요해져/사진=게티이미지 뱅크 수년 전 대한민국의 ‘명의’를 소개하는 다큐멘터리를 본 적이 있다. 지금도 기억하는 가장 인상 깊었던 장면은 바쁜 하루 일과가 끝난 후 그날 진료했던 환자들의 상태와 처방 등을 컴퓨터에 꼼꼼히 기록하는 명의의 모습이었다. 하루도 빠지지 않고 실천하고 있는 이런 그의 습관이 명의가 될 수 있었던 비결 중 하나였다.기업의 관리자들도 의사가 환자의 회복을 돕듯이 구성원들의 성과 향상을 도모하는 막중한 책임을 갖고 있다. 이를 위해 성과를 주제로 한 대화, 즉 피드백 기술이 성과 관리의 핵심이라고 할 수 있다.MZ세대(밀레니얼+Z세대)라고 불리는 젊은 구성원들은 상사의 피드백을 더 많이 더 빨리 더 개인 맞춤형으로 원하고 있다. 그런데 많은 관리자들은 피드백의 필요성을 인정하지만 ‘본인의 실무 현업이 바빠’, ‘관리하는 사람들이 너무 많아’, ‘일하는 장소가 달라’ 등등 여러 이유로 구성원들과 만나 대화할 시간이 없다고 호소한다. 특히 요즘과 같이 시간과 공간의 선택이 자유로운 비대면 상황이 늘어가면서 이러한 어려움이 더욱 커지고 있다.많은 실무자들이 외면하는 ‘피드백’꼭 필요하지만 실행하기 어렵다면 우리는 그 어려움을 해결하는 방향으로 움직여야 한다. 이제 기업들은 디지털 기술을 활용해 웹이라는 공간에 성과 관리 시스템을 구축하고 이를 효과적으로 사용하도록 구성원들을 독려하고 있다. 특히 관리자들에게는 위와 같은 어려움들을 해결하기 위한 방안으로 온라인에서 피드백 기록을 강조하고 있다. 그런데 필자는 회사가 시켜서가 아니라 관리자 스스로 피드백 기록의 필요성을 느꼈으면 한다.그래야 서로에게 도움이 되는 피드백이 자발적으로 활발하게 진행되기 때문이다. 그렇다면 피드백을 기록하면 관리자들은 어떤 이득을 얻을 수 있을까.첫째, 평가자의 오류에서 벗어날 수 있다. 아무리 시대와 성과 제도가 바뀌어도 구성원들의 성과를 평가하는 것은 관리자들의 주요 업무다. 피드백을 하기 위해서도 정확한 평가는 필수적이다.하지 않을 수 없으니 제대로 해야 하는데 우리는 인간이기 때문에 다양한 오류를 범할 수 있다. 몇 가지 예를 들어 보면 자신과 비슷하게 생각하고 행동하는 사람에게 높은 점수를 부여하는 거울 이미지 오류, 모든 직원들에게 최상급의 평가를 주는 구조적 관용, 최근 몇 주간의 업적이나 행동에 기초해 평가하는 최근 효과 등이 있다.사실 인간의 기억력은 믿을 것이 못 된다. 헤르만 에빙하우스의 망각 곡선(forgetting curve)에 따르면 학습 후 10분 후부터 망각이 시작된다고 한다.1시간 뒤에는 50%, 하루 뒤에는 70%, 한 달 뒤에는 80%를 망각한다고 한다. 개인적으로 고백하는데 필자도 나이가 들어가며 이 속도가 점점 빨라지고 있다. 여기에 더해 우리는 자신에게 유리한 것들만 기억하는 굉장히 유용한(?) 능력을 가지고 있기도 하다.평가나 피드백을 받는 구성원들이 상사가 자신의 업무와 성과에 대해 제대로 알고 있지 않다는 느낌을 받거나 자신에게 별다른 도움이 되지 않는다고 생각하는 것도 어찌 보면 이해가 간다.그러면 어떻게 이를 해결해야 할까. 자신에게 다양한 인지적 오류가 있을 수 있다고 인식하고 솔직히 인정하는 것이 첫째다. 그리고 상대에 대해 객관적으로 관찰한 사실을 기반으로 피드백할 수 있도록 훈련해야 한다. 이 훈련의 핵심은 바로 ‘그때그때 기록’하는 것이다.둘째, 성과 향상을 위한 과정 관리를 좀 더 효과적으로 할 수 있다. 좋은 결과를 얻기 위해서는 좋은 과정 관리가 먼저다.이를 위해 1년에 한두 차례 몰아서가 아니라 수시로 피드백해야 한다는 것을 관리자들은 늘 염두에 두고 있을 것이다. 문제는 실천이다. 인간은 누구나 자신이 점점 앞으로 나아가고 있다는 느낌을 받고 싶어 한다.행동경제학자인 댄 애리얼리 듀크대 교수는 ‘루틴의 힘’이라는 책에서 ‘전진의 가시화’라는 개념을 소개하고 있다. 우리는 하고 있는 일이 진척돼 가고 있다는 것을 알고 싶어 하는데 기록하면서 일한다면 자신이 처리한 업무의 증거물이 남게 되고 자신이 밟아 온 경로를 눈으로 볼 수 있다고 설명했다.노력의 증거로도 활용할 수 있어 자신이 기록한 피드백의 양을 정량적으로 확인할 수 있게 되면서 자신은 성취감을 느낄 수 있다. 그리고 구성원들의 어떠한 부분을 주로 보고 있는지, 긍정적(positive) 피드백과 교정적(corrective) 피드백 중 무엇을 더 많이 사용하는지와 같은 정성적인 부분도 확인할 수 있다.이런 과정을 통해 자신의 피드백 행동이 강화되면서 좀 더 쉽게 습관으로 자리 잡을 수 있을 것이다.또 피드백은 받는 상대에게 초점을 맞춰야 효과적이다. 피드백을 잘하는 관리자는 구성원 개개인에 맞춤화된 피드백과 현재의 상황에 집중하는 모습을 보인다고 한다.혹시 건강을 위해 퍼스널 트레이닝을 받을 계획이 있는가. 좋은 트레이너를 선택하기 위한 검증된 ‘꿀팁’을 하나 공유하면 반드시 트레이너의 기록 여부를 확인해야 한다는 것이다.필자가 다니고 있는 헬스클럽의 원장은 한 동작이 끝날 때마다 무언가를 꼭 기록한다. 무엇을, 왜 기록하느냐는 필자의 질문에 그는 “내가 신도 아닌데, 어떻게 현재 관리하고 있는 50명의 회원들에 대해 다 기억하겠느냐”며 “어떤 운동을 몇 회나 했는지, 그날의 몸 상태가 어떠했는지 잘 적어 놓아야 매회 고객에게 적합한 프로그램을 진행할 수 있다”고 말했다.또한 그는 “고객과의 대화 중 나왔던 특이 사항, 개인적인 고민 등도 적어 놓고 고객과 소통할 때 참고한다”고 했다. 운동 코치의 전문성과 인간성에 대한 신뢰가 쑥 올라가는 순간이었다.둘째, 과정 관리를 통한 납득성의 확보가 중요하다. 필자가 평가자 교육에서 늘 강조하는 것은 연말 평가 결과가 서로의 예상을 벗어나서는 안 된다는 것이다.만약 관리자가 정기적으로 피드백을 온라인에 기록했다면 연말 평가에서는 그저 이미 공유했던 정보를 취합하고 확인하는 자리가 될 것이다. 만약 기록이 없다면 우리는 다시 평가의 공정성과 납득성 이슈를 고민하게 될 것이다.특히 저성과자를 관리하기 위해서는 기록이 꼭 필요하다. 구체적이고 명확한 피드백 기록은 당사자에게 성과에 대한 책임을 일깨워 줄 것이고 조직의 안팎에서는 자신의 노력을 증명할 수 있는 소중한 증거 자료가 될 것이다.셋째, 관리자들은 적는 활동을 통해 성찰의 시간을 가질 수 있다. 스스로 성찰할 수 있는 능력은 좋은 리더가 되기 위한 아주 중요한 역량이다.표현되는 즉시 휘발되는 말하기와 달리 우리는 적으면서 좀 더 많은 생각을 하게 된다. 잠시나마 구성원들의 행동에 대해, 자신의 생각과 피드백 내용들에 대해 숙고하게 된다.그리고 기록된 생각들은 좀 더 객관적이고 명확해질 것이고 이는 자신의 피드백에 대한 자신감을 높이게 될 것이다. 이런 활동을 잘하기 위해 관리자들은 구성원들의 자기 평가를 읽거나 피드백을 기록할 때 늘 스스로 질문을 떠올려야 한다.구성원들이 구술하고 있는 내용 혹은 자기가 주는 피드백이 정확한 사실인지, 근거는 타당한지, 그런 주장이 의도가 있는지, 우리가 놓치고 있는 부분은 없는지 등이다. 이런 시간을 통해 관리자들은 깊이 있고 통찰력 있는 피드백을 연습할 수 있게 될 것이다.피드백은 주는 자와 받는 자와의 상호작용을 전제로 하고 있다. 웹 성과 관리 시스템에서는 구성원이 무엇인가를 적게 되면 관리자에게 알람이 가도록 설정하고 있다. 관리자들은 그들의 노력에 진심을 다해 반응해야 하고 그 반응은 구성원들의 또 다른 반응과 노력을 촉진할 것이다.그런데 우리는 인간이기에 모든 것을 제대로 기억하지 못한다. 필요한 부분을 기억하지 못하면 그 사안에 대해 생각하지 않게 된다. 그리고 생각하지 않으면 결코 행동으로 옮겨지지 않을 것이다. 서두에서 언급한 명의처럼 하루 한 번 시간을 정해 구성원들의 메시지에 답하고 구체적이고 개인화된 피드백을 기록해 보면 어떨까. 임주영 IGM세계경영연구원 교수** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202108042149b 

  작성자 작성일 08-19 조회 4893
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  [칼럼] 영감 필요한 리더, 휴가지서 SF 소설 읽어보…

  일론 머스크는 스페이스X 설립을 꿈꾸게 된 배경으로 아이작 아시모프의 SF 소설 ‘파운데이션’을 꼽았다. 사진 블룸버그사실 노키아는 아이폰이 나오기 3년 전에 이미 스마트폰을 개발했으나 굳이 새로운 모험을 할 필요가 없다며 이를 중단시켰다고 한다. 1등 기업이라는 자만감에 취해 미래로 나아가는 대신 ‘성공한 현실’에 머무는 걸 택한 것이다.핀란드 기업 노키아는 1998년부터 2011년까지 글로벌 휴대전화 시장에서 1위 자리를 굳건히 지켰던 기업이다. 무려 14년 동안 정상을 유지했던 이 기업은 리더의 잘못된 판단 때문에 몰락하고 만다. 당시 최고경영자(CEO)였던 올리페카 칼라스부오는 2007년 등장한 미국 애플의 아이폰에 대해 “우스꽝스러운 제품이다. 오직 노키아만이 표준”이라며 평가절하했다.반면 현실에 안주하지 않고 개선을 위해 끊임없이 노력하는 ‘카이젠(改善) 정신’을 강조하며 정상을 지키는 기업이 있다. 일본 기업 최초로 연 매출 30조엔(약 315조7560억원)을 달성한 도요타가 그 주인공이다. 2021년 ‘올해의 자동차 구루(스승)’로 선정되기도 한 도요타 CEO 도요다 아키오 회장은 모든 이동수단을 통해 인류의 삶을 좀 더 편리하게 이끌겠다는 포부를 밝히고, 별도 조직을 만들어 미래를 준비하고 있다.도요타의 선진기술연구소는 5~10년 후 기술 연구를 담당하고, 미래창생센터는 20~30년 후 방향을 정하는 일을 한다. 미래 프로토타입 도시인 ‘우븐 시티(Woven City)’ 프로젝트를 추진하고, 달 탐사를 위한 기술 개발에도 적극적으로 나서는 등 도요다 회장의 시선은 언제나 미래를 향해 있다.1990년대 비디오 대여 체인 1위 사업자였던 블록버스터는 미국 전역에서 9000여 개의 비디오 대여 매장을 운영하고, 4000만 명의 회원을 확보했었다. 말 그대로 시장을 장악한 것이다. 그런 상황에서 넷플릭스 창업자인 리드 헤이스팅스는 인터넷으로 영화 DVD를 주문하고 우편으로 반납하는 회사를 차렸다. 당시 인터넷 주문 방식은 생소했고, 우편은 느렸으며, DVD 시장 자체도 작았기 때문에 대다수는 헤이스팅스의 이 아이디어를 조롱했다.하지만 헤이스팅스는 ‘앞으로 콘텐츠 유통은 온라인으로 완전히 옮겨갈 것’이라는 확신을 하고 온라인 스트리밍 서비스에 집중했다. 인터넷으로 언제 어디서나 영화·드라마를 감상하는 미래를 상상한 것이다. 그리고 실제로 그런 세상이 도래했다. 지난 10년간 넷플릭스 구독자 수는 1억5000만 명 이상 증가하고, 주가는 40배 치솟았다. 블록버스터는 2010년 파산했다.혁신을 논할 때 헤이스팅스는 “10년 후를 상상해야 한다”라고 강조한다. 10년 후의 기술이 지금은 빠를 수 있지만 ‘폭발 시점’을 기다리면 너무 늦기 때문에 10년 후를 대비하는 비즈니스를 미리 만들어야 한다는 것이다. 현재 그는 “2030년이면 TV 방송 시스템이 완전히 사라질 것이다”라며 또 다른 미래를 준비하고 있다.이처럼 기업의 리더는 남보다 먼저 미래를 보고 혁신을 이끌어야 기회를 선점할 수 있다. 그러지 못하면 해당 기업은 살아남기조차 힘들어진다. 리더는 대체 어디서 미래에 관한 영감을 얻을 수 있을까.마이크로소프트(MS) 창업자인 빌 게이츠는 ‘사고 주간(Think Week)’ 동안 외부와 자신을 철저히 단절하고, 오로지 책을 읽거나 학술 논문과 보고서를 훑어보며 미래에 대해 생각하는 것으로 유명하다. 페이스북 창업자인 마크 저커버그는 인도 여행과 명상을 통해 ‘세상 사람들을 연결한다’는 페이스북의 비전에 확신을 얻었다고 밝혔다. 월마트 CEO 더그 맥밀런은 디지털 비전을 제시하기 위해 다른 CEO들과 이야기를 나누거나 많은 질문을 던지며 학생처럼 공부했다고 한다. 다른 사람의 경험에서 배우는 노력을 중요하게 생각한 것이다.우리는 1960년 영화 ‘스타트렉’의 물질 재조합 장치가 3D 프린터라는 현실이 된 시대에 살고 있다. 사진 블룸버그‘파운데이션’ 읽으며 스페이스X 꿈꾼 머스크여기에 더해 일상 속에서 더 쉽고 재미있게 상상력의 한계를 넓히고, 미래 기술에 관한 직접적인 아이디어를 얻는 방법이 있다. 바로 SF(Science Fiction) 소설이나 영화를 보는 것이다.대표적으로 테슬라 창업자 일론 머스크는 SF 소설 ‘파운데이션’이 스페이스X를 설립하게 된 근간이 됐다고 말했다. 이 책은 현대 SF 소설의 거장 아이작 아시모프의 작품으로, 먼 미래 은하 제국에서 암흑시대를 예견한 주인공이 암흑 기간을 줄이기 위해 가상국가 파운데이션을 세운다는 내용이다. 지속 가능한 문명을 위해 화성에 인류를 이주시킨다는 스페이스X의 비전과 놀랍도록 닮았다.머스크는 9세 때 브리태니커 백과사전을 통독하고 하루 10시간 넘게 책을 읽은 인물로 유명하다. 그는 SF 소설을 통해 기술과 인류의 미래를 고민하거나 우주에 대해 더 생각할 수 있었다고 말한다.아마존 창업자 제프 베이조스는 SF 소설 ‘다이아몬드 시대’를 읽고 전자책 단말기 ‘킨들’에 관한 아이디어를 얻었다고 한다. ‘다이아몬드 시대’는 나노와 컴퓨팅 기술이 비약적으로 발전한 미래 사회의 모습을 그린 닐 스티븐슨의 작품이다. 나노 기술의 선구자인 주인공이 손녀를 교육하기 위해 ‘소녀의 그림책’을 만드는데, 베이조스는 이 지점에서 얻은 아이디어를 현실 세계로 끌고 와 킨들을 탄생시켰다.닐 스티븐슨이 영감을 불어넣은 비즈니스 리더는 베이조스뿐만이 아니다. 그는 1992년 ‘스노 크래시’라는 SF 소설을 발표했다. 아직 사람들이 인터넷에 대한 개념도 익숙하지 않았던 때였는데, 스티븐슨은 이 소설에서 가상 분신 ‘아바타’라는 용어를 처음 사용했다. 또 가상세계 ‘메타버스’의 모습을 생생하게 묘사하기도 했다.구글 창업자 세르게이 브린은 ‘스노 크래시’에서 영감을 받아 영상 지도 서비스 ‘구글 어스’를 개발했다고 한다. 3차원(3D) 가상현실 서비스 ‘세컨드 라이프’의 창업자 필립 로즈데일 또한 이 책에서 사업 아이디어를 얻었다고 언급했다.1960년대 영화 ‘스타트렉’의 물질 재조합 장치가 지금의 3D 프린터가 돼 무엇이든 찍어내는 현실이 될 줄 그 시대 사람들은 알았을까. 1970년대 영화 ‘스타워즈’에 등장한 홀로그램과 1980년대 드라마 ‘전격Z작전’의 자율주행 자동차도 마찬가지다. 수많은 SF 영화와 드라마에 단골 소재로 나왔던 인공지능(AI) 기술과 로봇, 하늘을 나는 택시, 생체 인증 등이 이제는 대부분 실제 기술로 구체화됐다.2021년 현재 인류의 기술 수준은 가히 폭발적으로 발전하며 불가능의 영역을 극복하고 있다. 어쩌면 부족한 상상력이 유일한 한계인 이 시대에 혁신적인 아이디어가 떠오르지 않아 답답한 리더가 있다면, SF로 발상의 전환을 시도해보는 게 어떨까.김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원  ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C24&page=1&t_num=13611319

  작성자 작성일 08-17 조회 4654
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  [시금치] “도대체 왜 말을 안 하니?” 입 닫고 있는…

  "비행기에 탁구공이 몇 개 들어갈까요?”  웬 뜬금없는 말이냐 하시겠지만, 구글이 채용 인터뷰 때 지원자에게 한 질문이라고 하네요. 왜 이런 걸 물을까요?구글의 의도는 정답을 원하는 게 아니라, 답을 찾아가는 ‘과정’을 보기 위해서라고 합니다.흥미롭게도 이 질문에 접근하는 방식에 있어 한국인과 외국인 지원자의 차이가 극명했는데요. 우리나라 지원자는 아무 말 없이 펜으로 문제를 풀며 빨리 답을 맞추는 데 집중한 반면, 외국인 지원자는 면접관에게 궁금한 것을 질문하기도 하고 서로 대화하면서 답을 찾아가는 모습을 보입니다. 여러분은 어떠세요?질문과 의견이 자유롭게 오가는 팀 분위기를 만들고 싶은데, 침묵하는 직원들 보며 답답하신 적이 있나요?돌이켜보면, 여러분 또한 침묵하셨던 적 있지 않으세요? 바로 이런 이유들 때문에요.-괜히 상사한테 밉보일 까봐.-비난 받고 싶지 않아서.-가만히 있으면 중간은 가니까. 바로 무의식 속 ‘두려움’이 존재하기 때문인데요.이에 대해 하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨 교수는 조직에서 ‘심리적 안전감’이 부족하기 때문이라고 지적합니다.직원들의 심리적 안전감을 위해 리더가 경계해야 할 1순위가 있는데요.바로, “내 말이 정답이다” 라는 자세입니다. (어디선가 꼰대 냄새 안나요?) 리더가 약한 모습을 보이거나 틀렸다고 인정하는 것은 사실 쉽지 않은 일이죠.하지만, 오히려 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며 내 말이 정답이 아닐 수도 있다고 인정하는 겸손을 보이면, 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다고 하네요.  또 하나 작은 팁을 드리자면, 구성원이 목소리를 냈을 때 의견이 맞고 틀리고를 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해 주세요. 이것이야말로 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상이니까요. 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 문제가 생겨도 도약의 기회로 삼는 조직, 상상만 해도 두근거리지 않나요?--------------------------------------------------------------------------------- <IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>해 주신 분들께매주 금요일 오후 2시에 IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)가 메일함으로 보내드려요. [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)]  

  작성자 작성일 08-10 조회 5006
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  [칼럼] 메타버스 로 일하는 방식을 혁신 하는 글로벌 …

  메타버스는 이미 산업 전 영역에 걸쳐 적용되고 있으며, 우리의 일하는 방식도 바꿔나가고 있다.특히 글로벌 기업은 이미 아바타를 이용한 회의, 근무, 직원교육, 공정 노하우 전수 등 다양한 영역에서 메타버스속 가상공간을 활용해 업무의 몰입감과 효율성을 높이고 있다. 메타버스로 일하는 방식을 혁신해 나가고 있는글로벌 기업들의 사례를 소개한다.  ▲ 사용자가 가상공간에서 3차원으로 구현된 제품 디자인을 살펴보고 있다. * 출처: Spatial 유튜브최근 기업경영의 화두는 단연 메타버스Metaverse이다. 메타버스란 초월·가상을 뜻하는 메타Meta와 세계·우주를 의미하는 유니버스Universe를 합성한 용어로, 가상공간과 현실세계가 적극적으로 상호작용하는 공간이다.미국 비영리 기술연구단체인 미래가속화연구재단 (ASF)은 메타버스를 ▲이용자가 보는 현실세계에 가상의사물이나 정보를 합성해서 보여주는 기술인 ‘증강현실(AR)’ ▲컴퓨터 그래픽을 통해 구현된 가상공간인‘가상세계Virtual World’ ▲이용자를 중심으로 발생하는 정보들을 디지털로 기록·저장·공유하는‘라이프로깅 Lifelogging’ ▲현실세계의 모습, 정보를 복제해서 만든 가상세계인 ‘거울세계Mirror world’로구분했다.사실 메타버스는 새롭게 나온 개념이 아니다. 2000년대 중반 반짝 인기를 끌었던 3차원(3D) 가상현실 플랫폼 세컨드 라이프Second Life를 통해 우리는 메타버스를경험했다. 사용자는 자신을 대신하는 아바타를만들어 말 그대로 제2의 인생을 살 수 있는데, 세컨드 라이프 전용 가상화폐 린든 달러Linden Dollar를 지불하고 가상 부동산이나 아이템을 구매할 수 있다. 개인뿐 아니라 기업들도 세컨드 라이프를 주목했다. 이미 2008년에HP, 마이크로소프트, 베인앤컴퍼니 등은 이곳에서 가상취업박람회와 면접관 아바타와 지원자 아바타가 만나는가상면접을 진행한 바가 있다. 그러나 PC 기반의 세컨드라이프는 모바일 기기의 확산과 페이스북, 트위터 등 소셜네트워크서비스(SNS)의 등장으로 몰락의 길을 걷게 되었다.이후 한동안 잊혔던 메타버스는 5G, 증강현실, 가상현실 기술의 발전과 함께 게임 산업을 중심으로 다시 발전했다. 그리고 코로나19로 비대면 시대가 열리면서 기업의 업무 방식으로 적용 범위가 확대됐다.글로벌 컨설팅 기업 PwC에 따르면 메타버스 경제 규모는 2019년 50조원에서 2025년 540조원,2030년 1700조원으로 성장할 전망이다. 발 빠르게 메타버스를 활용하여 일하는 방식을 혁신하고 있는해외 기업 사례를 통해 HR의 미래를 준비해보자.  나를 대신하는 3차원 아바타를 이용하여 생생하게 가상회의바비 인형을 만드는 완구회사인 마텔은 피부색, 체형, 직업이 다양한 바비 인형을 만들어 다양성을 추구하고,바비 브이로그, 바비 집 꾸미기 게임 등 디지털 콘텐츠를 접목하여 시대의 요구에 빠르게 적응하고 있다그 결과 어린이들이 스마트폰을 가지고 놀기 시작하면서 하락하던 실적을 다시 끌어올릴 수 있었다.마텔은 제품뿐만 아니라 일하는 방식도 혁신했다. 마이크로소프트의 혼합현실(XR) 기기 홀로렌즈HoloLens와 3차원 협업 플랫폼 스페이셜Spatial을 도입하여 각국에 흩어져 있는 직원들을 가상협업공간으로불러들였다. 3차원으로 구현된 가상회의실에서 직원들은 자신의 얼굴과 닮은 아바타를 사용하여 몸짓을섞어가며 대화하고, 허공에 회의자료를 띄워 공유하거나 실시간으로 수정할 수 있다.마텔의 신제품 개발은 보통 수개월이 걸린다. 미국본사에 있는 디자이너가 제품을 디자인하면 엔지니어가 3D 프린터로 모형을 제작하고, 중국 공장에 있는 팀이 건너와 모형을 검토하는 등 수많은 협의 과정을거쳐야 하기 때문이다. 마텔은 가상협업공간을 이용하여 개발기간을 2~3주로 줄일 수 있었다.이렇듯 증강현실, 가상현실, 혼합현실 기반 가상회의는 현실감·몰입감 있는 회의경험을 제공하고 나아가업무 생산성을 증대하고 있다.  가상사무실에 있는 내 자리로 출근하고, 복도에서 동료를 만나 소통게임뉴스 전문 업체 IGN은 2D 게임처럼 생긴 협업 플랫폼 게더타운Gather Town에 가상사무실을 만들었다. 게더타운의 가상사무실은 실제 사무실처럼 개인 책상, 회의실, 휴게공간이 구현되어 있어 사용자는 방향키로 아바타를 조작해 자유롭게 사무실을 돌아다닐 수 있다. 가장 큰 특징은 아바타들의 거리가 가까워지면 서로의 카메라와 마이크가 활성화된다는 점이다. 사용자가 아바타를 움직여 동료 아바타 근처로 이동하면 바로소통이 가능하다.최근 IGN은 게더타운에 행사공간을 만들어 신제품 출시 이벤트도 진행했다. 이러한 가상사무실은 실제 사무실을 유지할 필요성이 줄어든 기업들에게 운영비 절감의 대안으로 주목받고 있다. 가상점포에서 직원을 교육하고 평가까지미국 최대 소매유통기업인 월마트는 코로나19 이전부터 일찍이 가상현실 교육기업 스트리VRStriVR과 함께 교육·평가 프로그램을 개발하고, 페이스북의 가상현실기기 오큘러스 고Oculus Go를 도입하여 가상공간에서 직원의 역량을 키우고, 능력을 평가하고 있다.월마트는 현실감 있는 가상점포를 구현하여 상품 진열 방법, 새로운 픽업 기계 사용법 등을 교육하고 있다.뿐만 아니라 계산원 입장에서 한번, 고객 입장에서 다시 한번 가상상황을 시뮬레이션하여 고객에 대한 공감대를 높이고 있다. 100만 명이 넘는 직원을 교육하는 월마트는 가상현실 교육을 도입한 후 효과성과 효율성두 마리 토끼를 잡았다. 월마트에 따르면 교육시간을 8시간에서 15분으로 대폭 줄인 사례도 있다.중간관리자 승진 평가도 가상점포에서 진행한다. 승진 후보자는 화가 난 고객을 만난 상황, 매장 통로가 지저분한 상황, 실적이 저조한 구성원을 코칭하는 상황 등 다양한 상황을 가상공간에서 맞닥뜨리게 되는데,승진 후보자가 어떻게 대응하느냐에 따라 의사결정 능력과 리더십 역량이 평가된다.월마트 인사담당 부사장 드류 홀러Drew Holler는 “가상현실 평가방식은 전통적인 평가방식에 내재된 편견을배제하고 다양성을 증가시킬 것이다”라고 말했다. 숙련된 기술자의 노하우를 디지털화하여 현장 작업자에게 전수항공기 전기 배선은 매우 복잡하고 빽빽해서 작업과 검수에 많은 시간이 걸리고, 기술자가 일일이 도면을보면서 작업해야 하는 ‘골칫거리 업무’였다.미국의 항공기 제조회사인 보잉은 마이크로소프트의 홀로렌즈 기기를 기술자들에게 배포하여 이를 해결했다. 홀로렌즈는 물리적인 부품 위에 가상의 정보를 겹쳐서 보여주는 기기로 기술자는 업무 가이드라인을실시간으로 확인할 수 있다. 실제로 홀로렌즈를 도입한 결과 작업자의 업무 속도와 정확성이 30%향상됐고, 보잉은 더 빠른 속도로 더 많은 항공기를 생산할 수 있게 됐다.   디지털 트윈 공장에서 제조 과정을 시뮬레이션독일의 자동차회사인 BMW는 세계 1위 GPU 제조기업 엔비디아Nvidia의 메타버스 플랫폼 옴니버스Omniverse에 가상공장을 구축했다. 실제 공장을 그대로 복제한 가상공장에는 제조로봇과 인공지능에 기반해 인간 근로자의움직임을 재현하는 아바타가 함께 일하고 있다.BMW는 가상공장에서 생산라인을 시뮬레이션한 후, 가장 효율적인 생산전략을 수립하여 실제 공장을 운영하고 있다.BMW AG 생산담당 경영위원회 위원인 밀란 네델코비치Milan Nedeljković는 “옴니버스를 통해 정확도와 속도를개선함으로써 업무의 효율성을 크게 향상시킬 수 있을 것”이라고 말했다.메타버스가 HR에 던지는 시사점지금까지 메타버스를 활용한 해외기업들의 업무혁신사례를 살펴보았다. 메타버스가 HR에 던지는 시사점을 정리해보자.첫째, 메타버스는 Z세대에게 이미 익숙한 공간으로, Z세대 신입사원을 맞아들이는 기업들은 메타버스에대한 이해와 활용이 필요하다. 네이버 자회사 스노우가 만든 3D 아바타 플랫폼 제페토Zepeto는 ‘Z세대의놀이터’로 불리고 있다. 이곳에서 Z세대는 자신을 대신하는 아바타를 만들고 소통·소비생활·여가활동을하고 있다. 전문가들에 따르면 Z세대는 아바타를 통해 멀티 페르소나를 만드는 데 거부감이 없고, 가상공간에서생활하는 자체를 현실처럼 받아들이고 있다고 한다.메타버스는 Z세대 구성원들과 소통하는 새로운 방식이 될 것이다.둘째, 5G, 가상현실, 증강현실 기술의 발전으로 메타버스의 현실감·몰입감이 더욱 높아지고 있다.이에 원격근무를 시행하는 기업들은 메타버스를 활용하여 실제 사무실과 비슷한 직원 경험을 제공할 수 있다.현재 IT 기업들과 스타트업에서 다음과 같은 메타버스 협업 플랫폼을 출시 또는 준비 중에 있다.• 미국 스타트업 스페이셜시스템즈의 스페이셜Spatial• 미국 스타트업 게더의 게더 타운Gather Town• 마이크로소프트의 메시Mesh• 페이스북의 인피니트 오피스Infinite Office• 우버 출신 플로랑 크리벨로Florent Crivello가 창업한 팀플로우Teamflow• 부동산중개 플랫폼 직방이 만든 메타폴리스Metapolis더불어 가상현실, 증강현실 기기를 활용하여 기업교육의 효과성과 효율성을 증대할 수 있다. 실제 현장에가지 않아도 생생하게 구현된 가상현실에 접속하여 실습하거나, 일일이 학습자료를 찾아보지 않아도증강현실로 구현되는 정보를 통해 실시간으로 학습이 가능하다. 현재 가상현실, 증강현실 기기의 편리성과 실용성이 좋아지고 있어 기업교육 활용범위가 더욱 확대될 것으로 기대된다.세계 1위 GPU 제조기업 엔비디아 CEO 젠슨 황JensenHuang은 2020년 자사 개발자 행사에서“메타버스의 시대가 오고 있다”고 선언했고, 메타버스 게임 포트나이트를 만든에픽게임즈 CEO 팀 스위니Tim Sweeney는 “메타버스는 인터넷의 다음 버전이다.앞으로 사람들은 메타버스로 일하러 가거나, 게임·쇼핑을 하면서 시간을 보내게 될 것”이라고 전망했다. 메타버스의 발전과 일하는 구성원의 세대 변화는 HR의 새로운 과제가 되었다. HR은 늦지 않게 시대의 변화에 적응해야 할 것이다. 백재영 IGM세계영연구원 프로그램/컨텐츠 기획팀 수석연구원 

  작성자 작성일 08-03 조회 7169
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  [칼럼] 지속 가능한 성장을 꿈꾼다면…기업이 앓고 있는…

  덩치는 커지는데 ‘기업 문화’는 여전히 미숙한 기업들 많아져…두려움 없는 소통으로 극복해야  기업의 변화 속도가 점점 더 빨라지고 있다. 이런 과정에서 최근 몇몇 기업들은 급성장하고 있다. 트렌드의 변화와 디지털 혁신에 힘입어 과거에는 약 10년 동안 이뤄 낼 수 있었던 성장을 기하급수적인 속도로 만들어 내고 있는 것이다.그런데 이렇게 빠르게 성장 중인 기업의 경영진과 리더, 인사담당자 또는 기업 문화를 담당하는 이들을 만나 보면 얼굴이 그다지 밝지 않다.최근 2년간 전 세계 사람들을 괴롭히고 있는 걱정거리인 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 때문만은 아니다. 그러면 무엇 때문일까. 고민거리를 듣는 동안 머릿속에서 떠나지 않는 단어가 있다. 바로 ‘성장통’이다. 성장통을 앓는 기업들이 생각보다 많아지고 있다. 비유하자면 마치 아이들이 빠른 속도로 성장하면서 몸의 여러 곳을 아파하는 현상과 비슷하다. 몸의 크기만큼 생각과 사고가 성숙되지 못한 상황을 우화적으로 표현하는 ‘어른아이’라는 표현도 있다. 두 표현은 관점이 달라도 성장의 과정에서 겪는 아픔을 말하는 것은 같다.기업의 성장통은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 경영학 관점에서 말하는 기업의 성장 사이클을 보면 급격한 성장과 정체되는 시기가 여러 번에 걸쳐 굴곡으로 나타난다.상황과 원인은 정말 다양하지만 결과를 보면 크게 두 가지로 나뉜다. 성장통을 이겨내고 흥하거나 아니면 서서히 곪아 가다가 망하는 경우다. 갈수록 복잡해지는 기업들의 성장통 대부분의 기업들이 겪고 있는 성장통에는 여러 가지 증상과 원인이 있다. 대표적인 것들이 다음의 다섯 가지다.예를 들어 성장의 속도와 확장에서의 불균형, 성장과 구성원의 역량의 차이에서 발생하는 성장통, 사업 조직과 구성원 간의 사일로와 협업 장애, 전략적 판단과 의사 결정 과정에서의 오류, 전문성에 갇혀 시장을 이해하지 못하는 일방적 비즈니스 활동 등 우리가 이미 알고 있고 경험하고 있는 내용들이고 관심을 갖고 시간과 비용을 들여 가며 해결해 나가고 있는 이슈들이다.쉽지는 않지만 해답을 찾아야 한다. 그런데 최근 주목해 봐야 할 것은 이러한 성장통의 종류와 증상 그리고 그 내용이 과거와는 좀 결이 다르고 또 복잡해지고 있다는 사실이다.그리고 과거 경영 활동, 혁신 활동, 조직 문화 활동에서 제시하던 처방전들이 효과를 제대로 보지 못하고 있다.최근 기업들이 겪고 있는 성장통에는 과거 기업들이 겪어 왔던 것들과 다른 세 가지 경향이 보인다. 첫째, 성장에 따른 보상과 공정성에 대한 이슈가 심화되고 있다는 점이다. 이는 사회적인 변화 흐름과도 연결돼 있다. 모든 분야에 걸쳐 가장 뜨거운 단어는 ‘공정’이다.너무나도 중요하고 당연한 얘기다. 그런데 이를 위한 해결과 변화의 과정이 그리 간단하지 않은 것 같다. ‘공평’과 ‘공정’을 구분하지 못하는 사람도 이제는 없다. 단순히 ‘맞다, 틀리다, 어쩔 수 없다’의 합리와 논리 게임이 아니기 때문에 많은 리더들과 구성원들이 갈등을 빚고 힘들어하고 있으며 ‘기업의 성장은 무엇인가’라는 물음표를 던지고 있다.둘째, 조직 관리 관점에서 경영진을 포함한 구성원들 간 갈등 요소가 다양해지고 또 심각해지고 있다는 점이다. 이를 보여주는 사건이 얼마 전 한 기업에서 발생했다. 급성장을 거듭하고 있는 한국 굴지의 정보기술(IT) 기업에서 생긴 ‘직장 내 괴롭힘’으로 인한 비극적이고 가슴 아픈 얘기다.이미 오래전부터 예견돼 온 사실이라는 것이 내부의 목소리다. 이런 현상은 비단 특정 기업의 상황만은 아닐 것이다. 조직 내 다양한 사람들 속에서 발생한 개인 간의 문제만도 역시 아닐 것이다. 급격한 외형 성장을 하는 과정에서 오랫동안 누적돼 온 사람에 대한 문제이고 구조적인 문제라는 점이 중요하다.셋째, 개인의 성장에 대한 ‘통(痛)’이다. 기업의 성장이 개인의 역량 향상과 성장에 대한 욕구를 충족시켜 주지 못하고 있기 때문이다. 기업과 조직을 바라보는 구성원들의 직업관과 가치관이 이제는 확연히 달라졌다. 미래를 내다보는 성장 방식도 고민해야 새로운 세대들이 기업의 리더와 관리자 역할을 하기 시작한 최근에는 이런 현상이 더 도드라진다. 이도 당연한 변화일 수 있다. 역시나 짚어 볼 내용은 앞서 기업을 일궈 낸 경영진과 리더 그룹에는 참 힘든 일이라는 점이고 이 과정에서 경험하는 작은 통(痛)들이 기업의 성장에 작지 않은 영향을 미치고 있다는 것이다.역량보다 재능이라는 단어가 더 중시되고 있는 현시점에서 미래의 변화를 내다보는 성장 방식을 고민해야 할 상황이다. 이제는 일률적인 동기 부여와 조직의 성장 당위성은 설득력이 떨어지고 있다.그렇다면 앞으로도 성장을 멈추지 않아야 하는 기업의 숙명을 위해서는 어떤 처방이 필요할까. 기본적으로 빨리 갖춰야 할 것은 전 임직원의 역량을 강화하는 것이다. ‘기업 성장을 방해하는 10가지 증상’이라는 도서의 저자인 에릭 플램홀츠 캘리포니아주립대 교수는 기업의 성장과 역량의 차이가 성장통의 큰 원인이라고 말한다.‘개인과 조직의 역량이 성장의 속도를 감당해 낼 수 있는가’에 대한 준비와 앞으로의 비즈니스에 필요한 체계적인 훈련이 필요하다.중요하게 생각해야 할 것은 역시 소통이다. 소통의 상황과 이슈는 다양하다. 그런데 신경 써야 할 점은 소통을 위한 소통이 아니라 서로 공감하고 배려하며 통하는 대화를 하는 것이 중요하다.이는 최고경영자(CEO)를 포함한 전 임직원에게 주어진 몫이고 함께해야 할 중요한 액션이다. 두려움 없는 소통을 시도하고 두려움 없는 조직을 함께 만들고 두려움 없는 성장을 위한 문화를 만들어야 한다.마지막으로 단편적인 관점에서 문제를 해결하기보다 좀 멀리 떨어져 넓은 시각으로 바라봐야 한다. 우리가 알고 있는 스킬적인 문제 해결 기법 하나로 해결되는 이슈들이 아니다.필자의 경영 혁신 프로젝트 경험을 돌아봐도 이런 문제들은 대부분 인과 관계가 복잡하게 얽혀 있고 그 과정에서 덮여 있는 것들이 많다.집중해야 할 제약 조건을 찾하내고 해결하는 제약 이론 관점에서 보면 이러한 현상을 이해하기 쉽다. 하나하나 증상을 풀려고 하면 정확히 어디, 무엇을 풀어야 하는지를 놓치게 된다.앞으로 몇 년간 기업이 겪고 있는 성장통의 증상이 점점 더 심해질 것으로 보인다. 위의 이슈들이 잘 풀리지 않고 있고 기업 내부에서 일종의 평행선을 달리고 있기 때문이다.몸은 커지는데 생각과 근육은 그 속도를 따라가지 못하는 기업들이 늘어나고 있다. 지속 가능한 성장을 원한다면 바로 현장을 점검하고 다가올 무게감 있는 성장통을 이겨 내기 위한 지혜를 모아야 한다.성장통은 반드시 흔적을 남긴다. 그 흔적이 또다른 성장의 자양분이 될지, 아니면 어설픈 봉합 수술로 보이지 않는 흉터와 상처로 남을지는 리더를 포함한 우리 모두의 숙제가 될 것이다. 김광진 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202107141549b 

  작성자 작성일 07-28 조회 5589
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  [칼럼] 까다로운 협상을 풀어내고 싶으면 먼저 상대와 …

  ‘숫자’가 아닌 ‘사람’에게 집중하는 것이 그 시작…지나친 공감은 오히려 ‘독’ 협상은 왜 까다로울까. 무엇 때문에 어렵고 힘들다고 할까. 여러 이유가 있을 수 있는데 결국은 상대가 자기 마음 같지 않기 때문일 것이다. 상대를 움직여야 하는데 그것이 만만치 않다. 결국 협상의 성공 여부를 가르는 것은 상대의 마음이다.그런데 협상에서 상대가 당신의 제안을 거절하는 것은 다 이유가 있다. 누구나 자신의 행동에는 나름대로 의도가 있기 마련이다. 선한 의도이든 아니든 말이다.그런 점을 이해하지 못한다면 협상은 힘들어지고 까다로워진다. 일례로 가까운 가족과의 협상을 예로 들어보자. 여러분은 어떻게 생각하는가. 가족과의 협상이 쉬운가 어려운가. 아주 간단한 사례를 살펴보자.공감은 협상가가 반드시 갖춰야 할 자질남편은 친구들이 모이는 저녁 자리에 가고 싶었다. 부인에게 어떻게 얘기해야 할까 망설였다. 이번 주 사흘 연속 늦게 귀가했기 때문이다.그 바람에 부인 혼자 아이들을 돌봐야 했다. 미안한 마음에 아침부터 부인의 눈치를 살폈다. 모임 얘기를 슬쩍 꺼내 봤지만 역시 예상은 빗나가지 않았다.부인에게 모임에 참석하지 말라는 답변을 들었다. 남편은 가고 싶다는 말만 되풀이했고 부인은 단호했다. 협상 실패다. 이대로 끝난다면 모임 자리는 포기해야 한다. 그는 한 걸음 뒤로 물러서기로 했다. 관점을 바꿔 봤다. 부인의 시각에서 생각해 보니 그럴 수밖에 없겠다 싶었다.부인은 독박 육아에 지친 상태다. 집안일에 무관심한 남편이 서운했을 것이다. 자신에 대한 애정과 관심을 보여주길 바라고 있다. 이것이 부인의 속마음일 것이다.사실 남편은 요 며칠 눈코 뜰 새 없이 바빴다. 온통 신경이 사무실에 가 있었다. 이 때문에 부인은 자신에게 소홀하다는 기분을 느꼈을 게 분명했다.남편은 부인의 감정을 다독여 주면 상황이 달라지지 않을까 생각했다. 다시 한 번 눈치를 살핀 그는 부인에게 이렇게 얘기했다. “그래 당신 말이 맞아. 애들 보느라 힘들었지. 아침에 보니까 무척 피곤해 보이더라. 친구들 모임은 다음에 갈게. 오늘 저녁은 애들과 같이 오랜만에 외식하자. 아니면 당신이 좋아하는 영화 한 편은 어때?”내친 김에 한 걸음 더 나갔다. 남편은 “당신한테 너무 고맙고 그리고 미안해”라고 말했다. 말로만 그런 것이 아니라 진심이었다. 사실 그도 가족과의 오붓한 시간이 그리웠다.부인도 그런 말을 듣고 싶어 한다는 것을 너무나 잘 알고 있었다. 물론 부인의 마음이 혹시라도 풀리면 모임에 가도 좋다고 할지도 모른다는 생각을 하지 않은 것은 아니었다. 하지만 그럴 가능성은 낮을 것이고 가족 모두 함께 시간을 보내도 괜찮다고 생각했다. 그런데 잠시 후 반전이 일어났다.부인은 이렇게 말했다. “오늘은 친구들 만나러 가. 난 괜찮아. 외식은 이번 주말에 하자.” 눈치챘는가. 이것이 바로 공감의 힘이다. 남편은 부인이 처한 상황을 알아주고 공감했다. 그 결과 가고 싶었던 모임에 갈 수 있게 됐다.상대의 마음을 여는 데 이것만큼 강력한 것이 없다. 사람은 본래 자기 말에 귀를 기울여 주는 사람을 좋아하는 법이다. 자신의 가치를 인정해 주는 사람을 믿고 따른다.협상을 잘 풀어 나가고 싶은가. 그러면 먼저 상대 관점에 공감하라. 모리 타헤리포어 와튼스쿨 교수는 저서 ‘사람은 무엇으로 움직이는가(Bring Yourself)’에서 “공감 능력은 훌륭한 협상가에게 있으면 좋은 것이 아니라 반드시 갖춰야 할 자질”이라고 역설한다.상대를 제대로 이해한다면 성공적인 협상을 끌어낼 수 있다. 이런 협상가들은 상대에게 무엇이 중요하고 또 무엇을 양보하는 것이 좋은지 알고 있기 때문이다. 공감은 갈등을 완화하고 긴장을 풀어준다.또 다른 사례를 보자. 사모펀드(PEF) 운용에서 부실 채권을 담당하는 A 씨는 매번 대출금 회수에 애를 태우고 있다. 악화된 자금 상황으로 업체가 돈을 갚지 못하면 그는 담보물 회수 준비에 착수한다.건물이나 집, 기계 설비 심지어 자동차 등 담보물의 현재 가치를 산정해 경매까지 계획한다. 이때 가장 중요한 것은 회수 가능한 금액이 얼마인지 파악하는 것이다. 대출한 금액보다 회수 가능한 금액이 많다면 걱정할 일이 없다. 하지만 언제나 모자라기 때문에 애를 태운다.당신이 상대에게 공감 못하는 이유그는 당연히 숫자에 집중했다. 그 뒤에 존재하는 사람에 대해서는 별로 생각하지 않았다. 그는 “이 분야에 오래 몸담은 다른 동료들 또한 마찬가지다. ‘돈 갚아라. 그러지 않으면 우리가 담보물을 취득하겠다’는 식”이라고 말했다.물론 이런 방식이 대출금 회수에 분명 도움이 됐던 것은 사실이다. 하지만 뒤끝은 유쾌하지 않았다. 좋았던 고객과의 관계가 훼손되거나 관계 단절로 이어졌다. 결국 고객 관리에 빨간불이 켜지는 셈이다. 고민하던 그는 방법을 바꿔 보기로 했다.‘숫자’에 집중하지 않고 ‘사람’에게 초점을 맞추기로 했다. 사실 그들은 사업을 하며 먹고살려고 애쓴 사람들이다. 그러다가 일이 뜻대로 풀리지 않아 대출금을 못 갚게 됐을 뿐이다. 그들의 힘든 사업과 어려운 형편에 눈을 돌리면 새롭게 보이는 것이 있었다.예컨대 사업주가 심각한 병에 걸려 갑자기 건강이 악화되면서 사업체도 흔들리게 됐다는 것을 나중에 알게 될 때도 있었다. 이런 점은 재무제표나 다른 서류만으로는 알 수 없다. 대출금 상환이 어렵게 된 이유를 이해하고 사업주의 상황에 조금만 배려해 주면 업체는 더 나은 해결책을 찾을 수 있었다.다른 경우도 있었다. 유동성 부족으로 갑작스럽게 경영 위기에 휩쓸린 기업들이다. 이들에게 경매나 공매는 최악이다. A 씨에게도 피하고 싶은 방법이다. A 씨가 해당 업체의 경영진을 이해하고 공감해 주면 상황은 달라졌다. 심지어 임직원들이 똘똘 뭉쳐 월급을 반납하고 퇴직금까지 쏟아부으며 쓰러지는 회사를 떠받치기도 했다.그는 이렇게 얘기한다. “기업을 일군 것도 사람이었고 망해 가는 기업을 구해 낸 것도 결국 사람이었다.”결국 사람이다. ‘숫자’가 아니라 ‘사람’에게 집중하는 공감은 협상에 새로운 시각을 제공한다. 더 나아가 게임의 형식도 바꾼다. 실제로 뛰어난 리더들 중에는 공감 능력이 뛰어난 이들이 많다. 그들은 상대방이 원하는 것을 효과적으로 파악한다.그럼에도 우리가 협상장에 가면 공감을 잘 못하는 이유는 무엇일까. 첫째, 자신의 주장에만 몰입하기 때문이다.“됐습니다. 그건 그쪽 사정이고요. 우리의 요구는 이렇습니다.”협상장에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 왜 그럴까. 그것은 상대를 설득의 대상으로만 생각해서다. 상대를 이해하기보다 자신이 전달하고자 하는 것에만 집중한다.둘째, 상대 의견에 비난만 한다. 많은 이들이 저지르는 잘못이다. 상대를 제압하기 위해 상대 말속에서 단점이나 허점을 잡아내려고 애를 쓴다. 색안경을 끼고 상대를 바라보는 것이다.셋째 이유는 심리적 거리감 때문이다. 사람들은 동일한 사건이나 상황에 대해 서로 다르게 인식하고 판단한다. 서로 다르다는 인식이 거리감을 만들고 ‘너는 너, 나는 나’라는 심리적 프레임을 씌운다.나와 다른 생각이나 느낌, 행동을 인정하려고 하지 않는다. 거리감은 상대를 경쟁자로 생각하게 만든다. 이런 이유들 때문에 ‘공감’이라는 훌륭한 도구를 잘 활용하지 못한다.가끔 공감이 문제가 되는 경우도 있다. 감정을 지나치게 이입한 나머지 그 사람의 문제를 마치 자기 문제인 것처럼 착각할 때다. 상대가 가진 문제를 보고 ‘얼마나 속상할까’ 하면서 어쩔 줄 모르는 사람이 있다.이런 사람은 적절한 선을 긋지 못해 결국 자신에게 손해가 되는 결정을 내린다. 이럴 때는 먼저 자신과 협상해야 한다. 적절한 타협점을 찾는 것이다. 상대를 배려해 주되 자신의 이익을 챙기는 것을 잊지 말아야 한다.상대가 무엇을 내놓을 수 있고 무엇을 내놓기 싫어하는지 먼저 파악하라. 그리고 당신에게 덜 중요한 것을 양보하고 그 대신 더 중요한 것을 얻으면 된다. 이태석 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202107074683b 

  작성자 작성일 07-26 조회 4903
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  [칼럼] 지속 가능한 마케팅의 답안, ESG

  최근의 1위 화두는 단연코 ESG다. E(Environmental), S(Social), G(Governance) 알파벳 하나하나가 사회와 비즈니스의 중요한 가치를 담아내고 있다. 이 와중에 마케터들의 고민과 숙제도 많아지고 있다. 그런데 속사정을 들여다보면, 해야 할 것이 많고 바쁜 한편 무엇을 해야 할지 잘 몰라 우왕좌왕하는 상황도 꽤 있어 보인다.ESG 경영의 핵심ESG 경영의 개념적 이론은 많이 알려져 있기에, ESG가 아직 낯선 마케터들이 꼭 알아야 할 핵심 두 가지만 짚어보자.하나는, ESG는 지수와 지표가 전부가 아닌, “100% 신뢰와 지속 실천의 함수”라는 사실이다. 재무적 투자를 받기 위해 확보해야 하는 좋은 평가점수의 함정에 빠져서는 안 된다.지속 가능 성장을 위한 철학과 진심이 묻어나는 신뢰 기반의 변화가 아닌, 포장에 가까운 Green Washing, ESG Washing의 흉내를 내는 꼴이 되면 기업이 겪는 리스크는 걷잡을 수 없이 커질 것이다. 미디어에서 공유되고 있는 많은 사례가 이를 증명하고 있다.또 하나는, 이 시대의 올바른 사회적 변화를 관통하는 가치이자, 모두에게 공감대가 형성되는 인류와 공존을 위한 상식이라는 점이다. 너무 거창한 표현일까? 공감되지 않는다면, ESG를 너무 간과하고 있는 것일 수 있다. ESG는 지속 가능 경영에 뿌리를 두고 있는 또 하나의 오래된 미래이자 그만큼 영향력이 큰 패러다임의 변화라고 해도 과언이 아니다. 일시적인 트렌드가 아닌 것이다.지속 가능한 마케팅을 위한 제안 ESG 경영을 위한 효과적인 마케팅은 어떻게 풀어나가야 할까? ESG 경영의 본질에 초점을 두고, 지속 가능한 마케팅의 힘을 발휘하기 위한 세 가지를 제안해 본다.첫 번째는, 세상을 보는 시각을 넓히고 그 속의 가치를 찾아내는 통찰력을 길러야 한다.사실 통찰력은 마케터들이 가장 갖추고 싶어 하는 핵심 능력이자, 갖추기 어려워하는 능력이기도 하다. 이유는 분명하다. 디지털과 더불어 ESG 경영이 제시하는 이슈들이, 복잡한 현상들을 관통하는 가치를 읽는 능력을 필요로 하기 때문이다.최근의 사회적 현상들을 보면, 인과관계가 뚜렷하게 나타나지 않아 단편적인 분석으로는 쉽게 이해되지 않는 경우가 많다. 기존과 달라 이해되지 않는 가치의 조합이 새로운 신드롬을 만들어내고, 그 신드롬에 또 전혀 관계가 없는 이해관계자들이 시간과 비용을 들여가며 적극적으로 참여한다. 대표적인 사례가 바로 ‘돈쭐내러 가자~’라는 현상이다.재미있는 사례도 있다. COVID19로 힘들어했던 국민을 위로하는 데 큰 역할을 한 ‘임영웅’이라는 가수 한 명의 생일로 인한 전국적인 사회적 기부 현상이다. 과거의 단순한 팬덤 활동과는 사회적 가치의 결이 또 다르다.두 번째, ESG의 핵심인 신뢰와 진심이 담긴 “우리기업의 ESG 콘텐츠” 기획을 고민해야 한다.이를 위해서는 ESG의 프레임에 대한 진지한 고민과 학습이 필요하다. 현재 국내 대부분의 ESG 활동은 재무적 투자 관점에서의 지표화를 위한 작업에 관심이 집중되어 있으며, 그 대표적인 결과물이 이러한 내용을 추가로 반영하고 있는 지속가능보고서다.물론 필요하다. 그런데 문제는 그 안에 담을 우리 기업만의 ESG 콘텐츠가 약하거나 ‘E’에 관련한 내용을 제외하고는 제대로 준비하지 못하고 있다는 것이다.“ESG 신뢰 피라미드”를 어떻게 차곡차곡 쌓아 나갈지에 대한 가치 개발과 진정성 있는 마케팅 전략이 준비되어야 할 것이다. 우리 기업의 ESG에 대한 철학과 구체적인 행동을 다양한 고객을 포함한 이해관계자들과 소통해 나갈 콘텐츠를 만들어야 한다. ESG위원회 등의 주관 팀이 만든 내용을 고객에게 전달하는 수동적 방식이 아닌, 사회의 중요 가치를 내부로 연결하고 활동을 촉진하는 주도적인 역할이 중요하다.마지막으로, 전사적으로 함께 실천할 수 있도록 구성원을 위한 마케팅에 신경 써야 한다.기업의 진정성을 보여주는 가장 좋은 방법은 조직 구성원이 그 가치를 믿고 실천하는 과정에서 만들어지는 성과를 보여줄 때다. 반대로 말하면, 마케팅 효과가 없는 경우는 구성원들이 기업의 마케팅에 대해 관심이 없을 때다. 구성원의 공감대와 학습을 통한 이해를 형성하는 것이 중요하다.좋은 사례가 포스코의 기업 시민이다. 포스코의 지속가능보고서는 현업의 전사적인 참여로 기획되고 만들어진다. 직원들이 다양하게 참여해 만들어지는 ESG 실천 스토리가 보여주는 진심의 힘은 차원이 다를 것이다. 말 그대로 구성원들의 생각과 행동을 토대로 지속가능한 성장을 추구할 수 있는 것이다.구성원들이 적극적으로 사회적 가치에 참여하는 국외 사례로는 구글 모회사 알파벳의 알파벳 노조가 있다. 알파벳 노조의 캐치프레이즈는 ‘악(惡)해지지 말자(Don’t be evil)’다. 우리가 일반적으로 알고 있는 노조의 목적과 취지와 다르다. 직원들이 직접 사회에 도움이 되는 기업, 세상을 위해 좋은 일을 하는 기업으로서 구글의 가치를 지키는 것이 핵심이다.ESG 경영을 위한 마케팅의 숙제가 간단치는 않을 것이다. 하지만 분명한 것은 ESG가 가진 진심과 선한 사회적 가치의 영향력은 더욱 커질 것이라는 점이다. 모두가 바라고 옳다고 믿는 철학이자 사회적 가치이기 때문이다.김광진 IGM세계경영연구원 교수  

  작성자 작성일 07-05 조회 4932
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  [칼럼] 불확실성 시대의 성공 비결…‘좋은 질문’을 발…

  새로운 생각을 부르고 길을 찾는데 도움을 주는 것이 질문이 가진 ‘힘’변화와 위기, 기회가 빠르게 오고 가는 지금은 답이 아니라 질문을 발견할 때다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 이후 가속화된 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG) 등엄청난 속도의 변화와 불확실성 속에서 어떻게 대응할 것인지에 대한 답을 찾는 것보다 새로운 생각을 부르고 새로운 길을 찾도록 에너지를 불어넣는 적절한 질문을 찾는 것이 더 나은 길이다.현대 경영학의 창시자인 피터 드러커는 “적절한 답을 찾는 것은 결코 중요하거나 어려운 일이 아니다. 적절한 질문을 찾는 일이 중요하고 어려운 일이다”라고 했다.파괴적 혁신을 강조했던 클레이튼 크리스텐슨 전 하버드대 교수도 “어떻게 하면 더 좋은 자동차를 만들까 고민하기보다 고객의 관점에서 어떻게 하면 고객을 그곳까지 더 잘 모셔다 드릴 수 있을까”를 질문하라고 했다. 그는 또 성공한 혁신가들에게서 찾아낸 첫째 핵심 성공 요인으로 더 많은 질문을 던지는 습관을 제시했다.자신이 틀렸다는 태도를 가져보자조지 이스트먼 코닥 창업자는 “평범한 사람들도 사진 찍기를 즐길 수 있을 만큼 쉽고 덜 번거로울 수는 없을까”라는 질문에서 재능 있는 사람들을 모아 코닥을 창업했다. 마이클 델은 “왜 컴퓨터가 각각의 부품 값을 모두 더한 것보다 다섯 배나 비싼가”라는 질문을 통해 델을 창업했다.이처럼 적절한 질문은 새로운 생각을 부르고 관련 지식과 기술을 가진 사람들이 모이게 한다. 또 일하고 싶은 열정도 만들어 준다. 더 나은 질문을 계속 던지지 않으면 더 나은 답을 찾기 어렵고 지금까지 걸어온 그 길에서 조금씩 나아가는 것만 할 수 있을 뿐이다.친환경 기업의 대명사로 불리는 미국의 아웃도어 기업 파타고니아도 계속해 질문을 던지고 있다. 이본 쉬나드 파타고니아 창업자는 “어떻게 해야 사업을 하면서도 영혼을 잃어버리지 않고 살 수 있을까”라는 질문으로 사업을 시작했다고 한다.그리고 사업이 확장되면서 “제조 및 유통 단계에서 환경에 해가 되는 것을 최소화하려면 무엇을 해야 하는가”라는 질문으로 이어졌다. 더 나아가 “환경뿐만 아니라 사회 전체에 아무런 악영향을 미치지 않으려면”으로 질문을 확장시켜 나갔다.그렇다면 새롭고 획기적인 생각을 부르고 인재를 그러모으며 지속적인 성과를 만들어 내는 적절한 질문을 발견하려면 어떻게 해야 할까.할 그레거슨 매사추세츠공과대(MIT) 슬론경영대학원 교수가 쓴 ‘어떤 질문은 당신의 벽을 깬다’에서 그 답을 찾을 수 있다. 그에 따르면 적절한 질문이란 촉매 작용을 일으키는 질문이다. 아이디어 생성을 가로막는 장벽들을 무너뜨리고 에너지를 보다 새롭고 생산적인 길로 인도하는 질문이다. 그는 적절한 질문을 발견하는 세 가지의 방법을 제시했다.첫째, 자기 자신이 아마도 틀렸을 것이라고 가정하는 태도를 가져 보자. 우리는 어려서부터 답을 찾는 데 익숙해져 있다. 틀렸다는 것에 부끄러움을 느낀다. 그런데 틀렸을 것이란 생각 없이 옳다는 판단과 확신이 있다면 질문을 발견하기 어렵다. 스스로 틀렸을 수도 있다는 생각이 있어야 질문을 발견하기 쉽다. 엘론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)는 ‘제1 원칙의 사고(first-principles thinking)’를 중요한 핵심 가치로 삼고 있다. 당연하게 여겨지는 모든 전제 요소를 제거하고 가장 근본적인 진리만 남긴 뒤 거기에서부터 다시 생각하는 것을 의미한다.“과연 이것이 진실이라고 확신할 수 있는가”라는 질문을 통해 모든 것은 틀렸을 수 있다고 생각하는 것이다. 지금 정답 또는 당연하다고 생각하는 모든 것에 틀림이라는 가정을 넣어 보자.둘째, 매일 하던 일에서 벗어나 무언가 익숙하지 않은 일에 도전해 보자. 사람들은 대부분 불편함보다 안전함을 선호한다. 원래 하던 일과 달리 갑작스럽게 변화가 생기면 불편하고 힘들어한다. 그런데 불편한 상황이 되면 감각이 예민해지고 보다 더 주의를 기울이며 의문을 갖는 상태가 된다. 다만 아무 생각도 할 수 없을 만큼의 불편이 아니라면 그렇다.따라서 익숙하지 않은, 조금은 불편한 환경을 만들면 질문을 발견하는 데 도움이 된다. 예를 들어 가보지 못한 곳을 가거나 새로운 사람을 만나는 것도 도움이 된다.기존의 생각들을 비워라그리고 당신이 경영자나 리더라면 평소 상사의 불편함을 만들지 않기 위해 상사가 듣고 싶은 것만 말하려고 노력하는 구성원들을 인정하고 스스로 익숙한 사무실과 업계를 벗어나 익숙하지 않은 상황을 만들 필요가 있다.에드윈 캣멀 픽사 CEO는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾고 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 말아야 한다”고 말했다. 가끔은 익숙하지 않은 불편함에 도전해 보자.셋째, 곧바로 의견을 말하고 싶은 충동을 억누르고 입보다 귀를 열고 살아보자. 우리는 듣고 바로 자신의 의견을 말하는 경향이 있다. 가끔은 상대방의 말을 끊기도 한다.관찰과 경청의 중요성을 잘 알지만 실제 상황에서는 쉽지 않다. 적절한 질문을 발견하려면 타인의 말에 귀를 기울이고 다양한 형태의 정보를 흡수하면서도 머릿속에 가득 찬 기존의 생각들을 비우면 도움이 된다.권오현 전 삼성전자 종합기술원 회장은 최근 필자의 회사에서 진행한 스케일업을 위한 스타트업 CEO 대상 간담회에 참석했다. 그는 “직원들의 솔직한 이야기를 듣고 싶다면 듣고 말하는 기존의 습관을 버리고 경청하고 이야기하는 새로운 습관을 만들어야 한다”고 말했다. 조용하게 듣고 깊이 생각하고 의견을 나누는 시간을 자주 만들어 보자.마지막으로 적절한 질문을 발견했다고 변화가 일어나는 것은 아니다. 그 질문을 실질적인 영향력으로 만들어야 한다.그렇게 하려면 지속적으로 에너지를 불어넣는 질문으로 이어져야 하고 끊임없이 새로운 질문을 던질 수 있는 문화를 만들어야 한다. 당신이 리더라면 모든 구성원이 끊임없이 질문할 수 있는 환경, 틀렸을 수도 있다는 가정과 불편함에 도전 그리고 조용하게 귀 기울이는 환경을 만들어 보자.그렇다면 질문의 발견을 어디에서 시작하면 좋을까. 사람들은 누구나 본인에게 가장 중요한 질문을 가지고 산다. 회사나 조직도 마찬가지다.우리는 왜 사는지, 우리 회사는 왜 존재하는지에 대한 미션이다. 쉬나드 파타고니아 창업자가 그랬듯이 미션에서 적절한 촉매 작용을 하는 질문을 찾아보자.그레거슨 MIT 교수는 ‘어떤 질문은 당신의 벽을 깬다’는 제목의 책 마무리에서 이렇게 말했다.“조금 덜 옳고, 덜 편하고, 덜 말하는 상황에 푹 빠져 지낸다면 당신의 질문은 몇 배로 불어날 것이다. 변화는 거기에서부터 시작된다.” 김용우 IGM세계경영연구원 교수  ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202106166287b 

  작성자 작성일 07-02 조회 5029