이미지 목록

• 19

  [칼럼] ‘마법 같은’ 고객 경험 중심 비즈니스…세 …

  고객의 경험과 데이터에 집중하는 기업들…‘경험’을 보는 시각과 프레임부터 점검해야​기업들이 점점 더 집중하는 이슈가 있다. 바로 ‘고객 경험 중심’이다. 환경 · 사회 · 지배구조(ESG) 등 시대의 흐름에 필요한 다양한 경영 화두 중에서도 변화와 혁신을 위한 새로운 성장의 키워드로서 이 단어가 모든 기업 경영의 핵심이 됐다. 실제로 삼성전자 · 현대차 · LG · SK를 포함한 모든 기업들이 최근 보여주는 성과들의 핵심에는 ‘고객’과 ‘경험’이라는 단어가 중심에 자리하고 있다. 모두가 아는 사실이지만 고객 중심이라는 화두는 비즈니스와 경영을 하는 리더들에게 새로운 키워드이자 화두는 아니다.최근 들어 더욱 중요시되는 이유는 그것이 만들어 내는 가치가 비즈니스에 더욱 중요하다는 사실을 직접 피부로 깨닫고 있기 때문일 것이다.이런 움직임은 곧 우리 기업이 만드는 서비스가 어떤 가치가 있는지 진지하게 고민하게 하는 긍정적인 변화를 만들어 내고 있고 그 핵심을 고객이 느끼는 ‘날것’의 경험에서 찾아보려고 하는 필사의 노력과 실천에 집중하게 하고 있다. 그럼에도 불구하고 비즈니스 기획이나 마케팅을 담당하는 사람이라면 익히 알고 있는 것처럼 고객으로부터 발견한 다양한 정보를 분석하고 반영해 야심차게 내놓는 상품과 서비스 10개 중 8~9가지는 시장에서 외면 받고 사라지거나 큰 효과를 보지 못한다. 고객의 경험과 데이터를 비즈니스에 연결하는 방법과 성공 스토리 등을 쉽게 찾을 수 있지만 정작 기업에서 이를 직접 실천해야 하는 담당자에게는 고민이 참 많다.도대체 왜 실패하는 것일까성공적인 ‘고객 경험 중심’을 상품과 서비스로 구현해 내기 위해선 세 가지를 확인해 볼 필요가 있다. 가장 중요하게 살펴봐야 할 것은 바로 경험을 바라보는 시각과 프레임이 잘못됐을 가능성을 확인하는 것이다.“보고 싶은 것만 보려 하고 아는 것만 보인다”는 말이 있다. 우리가 이해하고자 하는 고객을 이렇게만 바라보고 있는 것은 아닌지 파악해야 한다. 고객이 겪는 서비스 경험의 여정과 스펙트럼은 생각보다 폭이 넓다. 심지어 해당 서비스와 전혀 관련이 없는 것으로부터 불편함이 초래되기도 한다. 이런 상황에서 우리 제품에 초점을 맞춘 질문은 매우 단편적이고 기계적인 답변으로 돌아오기 십상이다.고객의 경험을 이해하고 고객 경험 중심으로 무언가를 한다는 접근은 매우 진지한 통찰을 요하는 작업이다. 고객으로부터 만들어지는 데이터를 어떻게 기획하고 해석할 것인지에 대해 유연하고 넓은 사고를 갖고 접근하지 않으면 안 된다. 다시 말해 우리가 필요로 하는 것만 얻기 위해 하는 고객 불만 처리 작업이 아니라 고객이 다양한 환경에서 경험하고 실시간으로 만들어 내는 경험을 있는 그대로 바라볼 수 있는 준비와 훈련이 필요하다. 자신이 얻고자 하는 답변의 프레임에는 고객의 진짜 경험과 경험에 숨어 있는 감정을 다 담을 수 없다. 혹시 현재 우리 기업의 현장에서 만들어지고 해석되고 있는 고객의 경험 데이터가 이렇다면 바로잡아야 한다. 그렇지 않으면 지금의 서비스에 대한 편향된 백업 데이터로 사용될 확률이 높다.​둘째는 고객의 경험은 절대로 단편적이거나 일회성이 아니라는 점이다. 하루하루 속도전에 쫒기는 비즈니스 현장에서는 몸과 마음이 늘 바쁘다. 그렇다 보니 고객의 경험을 숙고하고 숙성할 여유가 없다. 문제는 여기에서 발생한다. 우리의 서비스를 정말로 아끼고 사랑하는 가족과도 같은 일부 고객을 제외하고는 어떠한 채널을 통해서도 우리가 접하는 되는 고객의 데이터는 충분히 고민하고 질문하는 사람의 관점과 달리 체계적이고 종합적이며 친절하지 않다. 게다가 빠른 시간 내에 그것도 충분하지 않은 데이터를 정리하고 현업에 적용하기 위해 속도를 낸다. 집중하는 시간을 밀도 있게 가져야이 과정에서 우리는 많은 오류를 생산하고 헛발질을 하곤 한다. 노파심에 하는 말이지만 빠른 실행과 실패를 중시하는 애자일 경영은 지금 말하고자 하는 논점과는 결이 다르다. 모든 통찰은 고민이라는 축적의 시간과 노력의 산물이다. 고객의 경험이 시작되는 순간부터 그 여정을 어떻게 같이 느끼고 이해해야 할지 고민해야 한다. 자기가 아닌 다른 사고방식과 행동을 하는 고객의 경험을 느끼고 공감하기 위해 집중하는 시간을 밀도 있게 가져야 할 필요가 있다. 고민하는 사람의 한마디는 그 의미와 농도가 달라도 확실히 다르다.마지막으로 자세히 들여다봐야 할 것은 고객의 경험을 다루는 과정에서 발생하는 ‘그레이존(gray zone)’이다. 어느 영역에 속하는지 불분명한 부분을 살펴야 한다. 고객의 경험은 하나의 비즈니스와 전략에 연결되기 위해 여러 단계와 여러 채널을 거쳐 들어온다. 그런데 이 소중한 데이터들이 각기 다른 실천 부서와 이해관계인에 따라 다른 접근 사고방식과 참여 방식에 따라 그 의미와 중요성이 변하게 된다. 변화와 혁신 현장에는 두 가지 현상이 항상 공존한다. 하나는 근본적인 변화 혁신을 위해 적극적으로 수용하고 접근하는 그룹이다. 다른 하나는 기존의 일에서 개선 또는 보수적인 이해와 확장으로 보는 그룹이다. 이런 시각 차이는 데이터를 바라보는 시각을 완전히 다르게 만든다. 이해관계라는 밸류체인의 흐름상에서는 더욱 더 심각한 상황을 초래한다. 전혀 다른 시각과 관점에서 더 풍부한 인사이트를 찾아내는 것은 바람직한 일이지만 그 과정이 잘 진행되지 않아 고객의 소중한 경험의 중요한 요소들이 사라지는 현상은 지양해야 한다.어렵게 찾아낸 고객의 경험이 영업과 마케팅 그리고 연구 · 개발(R&D)과 생산 등 밸류체인을 겪으면서 한 장의 이면지로 사라지는 것은 정말 안타까운 일이다.놀라운 고객 경험을 보여 줬던 애플의 스티브 잡스 창업자가 한 말은 의미가 있다. 그는 “마법 같은 고객 경험을 만들어라. 정신 차리지 못할 정도로 멋지게”라는 말을 했다. 고객의 진짜 경험을 발견하는 것은 경험을 제공하면서 시작된다. 이런 고객 경험을 디자인해야 한다. <IGM 세계경영연구원 김광진 교수>** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202103259425b 

  작성자 작성일 04-02 조회 4534
• 18

  [칼럼] 일방적인 납품가 인하 요구로 무너진 GM

  -무리한 압박에 세계 최고 공급사들 대거 이탈-상대를 파트너로 만드는 '윈윈 협상법' 필요한국과 미국의 방위비 분담금 협상이 최근 타결됐다. 약 1년 6개월을 끌어 왔던 협상이었다. 당초 양측은 방위비를 2019년 1조389억원에서 13% 인상하는 방안에 잠정 합의한 바 있다. 하지만 도널드 트럼프 미국 전 대통령이 갑자기 합의를 뒤집고 무려 50억 달러(약 5조6000억원)를 요구하며 다시 협상이 진행돼 왔다.당연히 협상은 교착 상태에 빠졌고 오랜 기간 한 발자국도 나아가지 못했다. 그러던 중 조 바이든 대통령이 취임하면서 협상이 급진전됐고 마침내 양측이 합의에 이르렀다그는 트럼프 전 대통령의 요구가 소위 '갈취'라고 표현하며 동맹의 복원을 중시해야 한다고 했다. 취임 46일 만에 협상은 큰 무리 없이 타결됐다.생각해 보자. 미국의 요구가 이전의 미 행정부보다 덜 엄격해진 것일까. 그렇지는 않다. 한·미 양국은 올해 방위비 분담금 인상률을 13.9%(1조1833억원)로 합의했다. 그리고 2022년부터 2025년까지 국방비 증가율대로 분담금을 올리는 안건에 합의한 상태다.다만 미국 측이 한국 같은 가까운 '동맹과의 관계'가 돈보다 더 중요하다는 의미를 강조한 것이 협상이 타결된 주된 요인으로 분석된다.미국 측은 무리한 요구가 관계를 훼손할 수 있다고 보고 동맹과의 관계를 내세워 협상 타결이 양측 모두에 이익이 되는 합의라는 것을 강조했다. 이는 네드 프라이스 미 국무부 대변인의 답변에서도 나타난다.이익 얻고 싶다면 상대방 이익도 고려해야협상의 근본적인 동기는 이익이다. 이익은 사람을 행동하게 만들고 서로의 관점 차이를 만든다. 겉으로 나타난 관점이 당사자가 내린 결정이라면 이익은 그렇게 만든 '원인'이다.협상의 종착지는 어디일까. 그것은 양측의 이익이 일치하는 지점이다. 여기에서 이익은 반드시 경제적인 이윤만을 의미하지 않는다. 예를 들어 경력직 채용 협상에서 억대 연봉을 받고 싶은 것이 지원자의 기본적인 생각일 수 있다.높은 연봉은 분명 지원자의 이익 중 하나이기 때문이다. 하지만 새로운 직장에서 얻을 수 있는 사회적 지위, 직업적 안정성, 승진 가능성, 경력 개발, 가정의 복지 혜택 등 다양한 이익들도 있다.그렇다면 높은 연봉만을 고집하기보다 다른 이익들에도 관심을 가져야 만족스러운 결과를 얻을 수 있지 않을까. 협상에서 누구나 자신의 이익을 최대한 많이 취하고 싶어 한다. 하지만 자기만 이익을 취하고 상대방에게는 아무것도 주지 않으려고 하면 협상은 어려워진다. 이익을 얻고 싶다면 상대방도 이익을 얻을 수 있는 공간을 남겨야 한다.구체적인 사례를 살펴보자. 1990년대 자동차업계에서 '리엔지어링의 차르(황제)'라고 불렸던 제너럴모터스(GM)의 호세 이그나치오 로페즈 구매담당 사장.그는 적자에 빠진 GM을 구해내기 위해 모든 부품 공급사들에 납품가를 10% 낮추라고 일방적으로 통보했다. 만약 동의하지 않으면 더 이상 사업을 같이하지 않겠다고 으름장을 놓았다. 협상이 아니라 거의 협박이었다.공급사로서는 '천하의 GM'이 요구하는 것을 거절하기 어려웠다. 어쩔 수 없이 가격을 낮췄다. 그 결과 어땠을까. GM은 그해 수십억 달러의 비용을 줄일 수 있었다. 이 정도면 성공했다고 볼 수도 있다. 하지만 그것이 과연 GM에 득이 됐을까. 결국 득이 아니라 독이 돼 돌아왔다. 공급사들이 하나둘 이탈하기 시작했다.특히 고품질 부품을 생산하는 업체들이 GM과의 거래를 끊고 더 나은 고객사를 찾아 나섰다. 결국 GM은 자동차업계에서 최고로 꼽히는 공급사들의 대부분을 잃었다.그 여파로 이듬해 북미 모터쇼에서 GM은 새로운 모델의 차를 선보이지 못하면서 적지 않은 매출 감소로 이어졌다. 이 사건은 거대 공룡 GM의 침몰이 시작되는 단초가 됐다는 평가를 받는다.'사람'이 아닌 '문제'와 싸워라이 사례가 무엇을 의미하는지 눈치 챘을 것이다. 상대를 고려하지 않고 자신의 이익에만 몰입하다 보면 쥐어짜게 되고 결국 장기적으로는 손해가 된다는 것이다.협상은 혼자 이기는 게임이 아니다. 만약 협상 테이블 위에 놓인 파이를 혼자 독식한다는 소문이 나면 아무도 협상하려고 하지 않을 것이다. 상대도 얻고 자신도 얻어 가는 협상이 '윈-윈' 협상이다.현재 하고 있는 협상을 윈-윈으로 갈 것인지, 아니면 윈-루즈로 갈 것인지 결정할 수 있는 사람은 바로 당신이다. 당신이 어떤 마인드로 협상에 임하느냐에 달려 있다.또 다른 비즈니스 협상 사례를 보자. 한국 자동차 업체에서 부품을 구매하는 A 씨는 원가를 절감하기 위해 해보지 않은 것이 없을 정도다. 이런 방법 저런 계획을 모두 실행해 봤다. 공급 업체를 들볶는 것도 이제 한계에 도달했다.압력만으로는 더 이상 통하지 않았던 것이다. 고민 끝에 그는 생각을 바꿨다. 공급 업체들과 연대하기로 했다. 부품을 공급하는 협력 업체들을 한자리에 모았다. 그가 가격을 또 내리라고 할까봐 다들 긴장하는 분위기였다. 하지만 그가 꺼낸 첫마디는 의외였다.가격 인하가 아니라 업체의 매출을 도와주겠다는 것이었다. 업체의 생산품을 다른 모듈 업체에 팔기 위해 필요한 지원을 아끼지 않겠다고 말했다.또 기존 품목 외에 다른 제품도 경쟁력이 있다면 구매를 확대하겠다고 했다. 그 대신 업체 간에 정기 교류회를 열어 오픈 경쟁 체제를 구축해 가격이나 품질에서 혁신적인 아이디어를 제안하는 업체에 물량 배정을 늘리겠다고 했다.잔뜩 긴장했던 업체 관계자들의 표정은 밝아졌다. 일방적인 단가 인하 요구가 아니라 매출을 확대할 수 있는 여건이 생겨서다.특히 낮은 물량 배정에 불만을 가졌던 업체들에는 절호의 찬스 아닌가. 몇 달이 지난 후 그중 한 업체가 부품의 원가를 25%나 낮출 수 있는 획기적인 아이디어를 가져왔다.반가운 마음에 A 씨는 사내 기술팀과 같이 현장 실사를 진행한 결과 사실로 확인됐다. 그는 해당 업체의 물량배정을 우선적으로 확대했다. 그리고 그 아이디어를 나머지 업체들에도 공개했다.새로운 아이디어를 접한 업체들도 놀랐다. 생각해 보지 않았던 혁신적인 방법이었기 때문이다. 그들도 신규 공법을 도입해 원가 절감에 동참했다. 이듬해 A 씨는 해당 품목에서 전체적으로 22%의 원가 절감에 성공할 수 있었다.이 사례에서 구매자는 자신이 원하는 원가 절감을 일방적으로 요구하지 않았다. 그 대신 상대가 원하는 것에 먼저 초점을 맞췄다. 그들에게 매출을 확대할 수 있는 기회를 제공하고 그들의 고민을 해결해 줬더니 자신이 원했던 원가 절감이 가능했다.정리해 보자. 위의 3가지 사례의 공통점을 찾아냈는가. 어떤 마인드로 당사자가 협상에 임했느냐에 따라 협상은 달라진다. 윈-윈 협상이 바람직하다는 것을 모르는 사람은 없다.하지만 알면서도 막상 실제 협상에 나서게 되면 잘 안 된다. 이유는 간단하다. 자신의 관점에서 바라보고 자기 이익에만 꽂혀 있기 때문이다. 상대방의 이익은 그다음이다. 이것은 자연스러운 현상이다.누구나 자신과 자신이 속한 집단의 이익을 우선시한다. 그래서 어떻게든 상대를 이기려고 한다. 그런 협상의 결과는 위에서 본 바와 같다. 관계도 훼손되고 자칫 파괴적인 결과를 초래한다.그렇다면 구체적으로 어떤 마인드로 협상에 임해야 할까. '사람'과 싸우는 것이 아니라 '문제'와 싸우는 것으로 생각해야 한다.그렇게 되면 상대방은 적대자가 아니라 공동의 문제를 해결하는 '협력자, 파트너'가 된다. 의견 차이는 생각보다 쉽게 해소될 수 있고 그 결과는 쌍방 모두에게 생산적인 것이 될 수 있다.파이는 나누기 전에 키워야 한다. 협상 테이블에 다양한 안건을 올리게 되면 나눌 수 있는 파이는 커진다. 혼자 이기는 협상은 존재하지 않는다. 윈-윈으로 가느냐, 아니냐를 결정하는 출발점은 다름 아닌 바로 당신이다.<이태석 IGM세계경영연구원 교수> ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202103175622b  

  작성자 작성일 04-02 조회 4444
• 17

  [칼럼] ‘바비 인형’의 위기 대처법 ‘CAP’이 기…

  세계적인 불황이나 경영 위기에 파산하는 기업이 있는가 하면 오히려 성장하는 기업이 있다. 그 차이는 무엇인가? 위기를 어떻게 극복하느냐의 차이다.​도요타 대형 리콜 사고2009년 8월, 미국에서 '렉서스 ES350'이 시속 190㎞로 폭주하는 바람에 4명이 사망했다. 사고 원인을 조사한 결과, 가속페달이 매트에 걸려 제자리로 돌아오지 않는 결함이 발견됐다. 다른 차종도 조사했다. '코롤라' '캠리'에서도 동일한 결함이 발견됐고, '프리우스' 등 하이브리드카는 제어 프로그램 결함이 나타났다. 의혹은 도요타의 모든 차종으로 확산됐고 곧 리콜이 발표됐다. 소비자의 불신이 시작됐다. 분노를 키운 점은 이것이 처음이 아니라는 사실이다. 2000년 2월에도 대량 리콜 사태가 있었다. 당시 도요다 아키오 도요타 사장은 미 의회 청문회에 참석해 사죄하고, 대책을 발표했다. 주요 원인으로 설계 오류, 부품업체 간의 공조체제가 미흡했던 것으로 밝혀졌는데, 근본적인 원인은 과도한 비용 절감을 위한 무리한 경영이었다.여기서 눈에 띄는 점은 경영진의 초기 대응이다. 신속하고 책임 있는 자세가 아니라 사태를 감추는 데 급급한 모습을 보였다. 이후 2009년 사태에서도 마찬가지였다. 아키오 사장이 즉시 나서지 않았다. 그는 '원인분석 중이다' '협의 중이다'라며 미적거리다가 2주를 넘겼다. 보름 후 열린 기자회견 자리에서도 원인 설명이 불충분했고, 일부 간부는 사고 원인을 소비자 탓으로 돌리는 등 실망스러운 태도를 보였다. 수차례 미뤄 넉 달 뒤에야 리콜을 이행했다. 이로 인해 소비자 신뢰는 급격하게 추락했고, 연간 판매 대수 781만 대를 넘는 1000만 대라는 사상 최대의 리콜 사태로 이어졌다. 리콜 비용으로 1조3000억원이 발생했고, 그해 미국 판매는 15%가 감소했다.​BMW 화재 사건2015년 11월 9일, 경기 의왕시 서울외곽순환도로에서 '달리던' BMW 승용차에 불이 났다. 비슷한 사고는 일주일 사이 이미 두 번이나 있었다. 이듬해 1월 또 사고가 발생하는 등 석 달 사이 7차례의 사고가 일어났다. BMW코리아 김효준 회장은 사과문을 발표하며 발 빠르게 사고 수습에 나섰다. 각각의 사고에 대한 진행 상황을 설명하면서 철저한 조사와 고객 안전에 만전을 기하겠다고 강조했다. 이것으로 수습되는 줄 알았다.그런데 2018년 또다시 연이어 사고가 터졌다. 총 32차례 차량이 불탔고 결국 대대적인 리콜에 돌입했다. 수리받은 차량에서 또 화재 사고가 나자 국토교통부는 이례적으로 '운행 자제'를 권고했다. 뒤늦게 독일 본사에서 사고 원인을 발표했지만 애매모호한 발표는 오히려 은폐 의혹을 불러일으켰다. 게다가 일부 직원들이 차체 결함이 아닌 운전자의 관리 소홀 탓으로 돌렸다.소비자가 가만있을 리 없다. 사과 내용에 진정성이 없었다며 들고 일어났다. 급기야 김효준 BMW코리아 회장이 다시 나섰다. 김 회장은 "고객님과 국민 여러분, 정부 당국에 불안과 심려 끼친 점 송구하게 생각하며 머리 숙여 사과드린다"며 90도로 허리를 숙였다.하지만 늦었다. 이미 소비자 마음은 떠났고 판매는 급감했다. 외제 차 국내 판매 1위 자리를 경쟁사인 메르세데스-벤츠에 내주게 된다. 2015년도에 5만 대 수준에서 비슷했던 양사 판매량은 2019년에 BMW가 4만4192대로 감소한 반면, 벤츠는 7만8133대로 급증했다. BMW는 2020년 5만8393대로 다시 증가했지만, 소비자 마음은 아직 돌아오고 있지 않다.​2018년 8월 28일 김효준 BMW코리아 대표이사 회장이 국회에서 열린 국토교통위원회 전체회의BMW 차량 화재 관련 공청회에서 화재 관련 보고에 앞서 고개를 숙이고 있다. 사진 조선일보 DB마텔 인형 납 성분 사건세계 최대의 장난감 회사 '마텔·MATTEL'을 모르는 사람이 적지 않지만, 이 회사가 만드는 '바비 인형'을 모르는 사람은 많지 않다. 2000년 이후 디지털 오락상품 등장으로 아날로그 장난감 시장은 줄었다. 세계 최대 장난감 체인 '토이저러스'는 변화에 적응하지 못해 파산했다. '마텔'도 물론 고전했다. 하지만 2018년 이후 아날로그 장난감 매출이 늘기 시작해 2019년 3분기 매출이 14억8000만달러를 기록했다. 2020년 들어선 코로나19에 따른 '집콕' 어린이들 덕에 1분기 매출이 16억3170만달러를 기록했다. 바비 인형에 대한 소비자의 인기가 여전하다는 것을 보여준다.그런 '마텔'에도 위기가 있었다. 2007년 중국에서 생산한 장난감에서 인체에 유해한 납 성분이 검출된 것이다. 당시 제품의 65%가 중국산이어서 회사의 존립이 걸린 사건이었다. 여기서 '마텔'은 주저하지 않았다. 즉각적인 리콜을 단행했다. 그해 8월 2일부터 9월 5일까지 한 달 동안 세 차례에 걸쳐 실시했다. 미국에서 950만 개, 해외에서 1100만 개를 리콜했으며, 수거 비용만 1억달러 넘게 들었다. 판매는 급감하고 주가는 폭락했으며 브랜드 이미지도 추락했다. 창사 이래 최대의 위기를 맞았다. 이 와중에 경쟁 업체들이 역공세에 나섰다. "우리 제품에는 납 성분이 들어 있지 않습니다"라는 간접 광고를 시작했다.그러나 '마텔'은 숨기거나 변명하지 않았다. 최고경영자(CEO) 로버트 에케트가 직접 사과 동영상을 제작해 홈페이지에 띄우고 방송 뉴스에 출연해 리콜 요령을 소개했다. 사과문에서 "아이를 네 명 가진 아빠로서 부모들이 무엇을 원하는지 잘 알고 있다"며 "그건 바로 '안전한' 장난감"이라고 말했다. 그는 "한 사람의 부모로서 추가적인 문제가 발견된다면 어떤 작은 문제라도 그냥 넘어가지 않을 것"이라고 약속했고 세 단계에 걸친 안전진단 시스템을 강화했다.모든 페인트를 일일이 검사하고, 전 생산라인을 기습 점검하며, 완제품도 전수 검사로 바꿨다. 회사 대표가 직접 나서 잘못을 인정하고 모든 조치를 취하는 모습에 시장은 신뢰와 격려를 보내기 시작했다. 주가는 세 번째 리콜 조치를 발표한 다음 날 바로 반등했고, 그해(2007년) 4분기 마텔의 순이익은 3억2850만달러로 전년 동기에 비해 15% 증가했다.​위기 대응 방식이 조직 미래 결정갑작스럽게 찾아온 위기에 대비하여 미리 준비된 조직은 드물다. 다만 어떻게 대응하느냐에 따라 조직의 미래가 달라진다. 위기대응 'CAP Rule'을 기억하고 있으면 대응이 웬만큼 가능하다.첫째, Concern & Care(염려와 보살핌)다. 즉, 사과와 위로가 최우선이다. 누구 잘못인지를 떠나서 이번 사건이 터져 유감이라는 것을 즉시 표명해야 한다. 그것도 24시간이내라는 원칙을 지키면 좋다. 그런데 이것이 잘 지켜지지 않는다. 이유는 대부분 이렇다. 사고의 원인이 아직 불분명한 상태인데 괜히 나설 필요가 있냐는 것이다. 그러니 명확해진 다음에 나서도 늦지 않다는 생각에서다. 이건 착각이다. 사고의 원인은 나중에 밝혀질지라도 일단 소비자의 고통과 손실에 대해 유감의 뜻을 표시하는 것이 좋다. 진정성 있는 내용으로 피해자들의 마음을 껴안아 주어야 한다.둘째, Action(행동)이다. 사고에 대해 조직에서 취할 행동을 보여주는 것이다. 원인 규명을 위해 최선을 다하고 적극적으로 협조할 것이며 조사 결과는 실시간으로 공개하겠다는 것을 알리는 행동이 그것이다. 사외뿐만 아니라 사내에도 정보는 신속하게 흐를 수 있게 해야 조직원들이 같은 목소리로 대응할 수 있다. 사고 수습이나 대응은 CEO가 직접 나서는 것이 좋다. 고객들은 대표가 위기에 앞장서는 모습에서 믿음이 생긴다. 만약 CEO가 나서기 어려운 사정이라면 최고 리스크 책임자(Chief Risk Officer)를 임명해도 된다.셋째, Prevention(예방)이다. 앞으로 이런 일이 두 번 다시 일어나지 않도록 사고 재발 방지 시스템을 수립하는 일이다. 적당히 위기를 모면하는 데 그치지 말고 시스템 보완으로 보여줘야 한다. 이런 룰을 지키게 되면 위기가 오히려 재도약의 계기가 된다. 비 온 뒤에 땅이 더욱 굳어지는 법이다.<이태석 IGM세계경영연구원 교수> ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&page=1&t_num=13610501​

  작성자 작성일 03-23 조회 5347
• 16

  [칼럼] “팔지 말고 알게 하라”…팬덤을 만드는 3가지…

  신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19)으로 전 세계가 휘청거린 가운데에서도 기록적인 성장을 달성한 제품, 서비스에는 공통점이 있다. 바로 모든 세대를 압도하는 구매력이 있는 MZ 세대(밀레니얼+Z세대·1980~2000년대생)의 열광, '팬덤'을 가진 제품, 서비스라는 점이다.​'디지털 네이티브', MZ 세대는 그 어느 때보다 똑똑하며, 지금, 이 순간에도 점점 더 똑똑해지고 있다. 김난도 서울대 소비자학과 교수가 언급한 대로 맹목적인 성공보다 '성장'을 추구하는 자기 계발형 인간, '업글 인간'의 출현이다. 이들은 '남들보다 나은 나'가 아닌 '어제의 나보다 나은 나'를 바라며, 배움으로써 삶 전체의 질적 변화를 추구한다. 기업이 자사 제품과 서비스를 통해 추구하는 바도 이와 다르지 않다. 이 접점에 '팬덤' 만들기의 비밀이 숨어 있다. 바로 '팔지 말고 알게 하는 것'이다.​2018년 국내 핀테크 기업 최초로 유니콘(기업 가치 10억달러 이상인 비상장 기업)에 등극한 토스부터 한국 가수 최초로 '미국 빌보드 메인 싱글차트 1위'를 차지한 방탄소년단(BTS), 세계 최대 전자상거래 업체 아마존의 입점을 철회하고도 매출과 영업 이익이 상승한 나이키, 창업한 지 불과 20년 만에 공룡 오라클의 시가 총액을 추월한 세일즈포스까지. 이들은 '알게 하는 것'을 통해 어떻게 팬덤을 만들 수 있었을까? 여기 세 가지 출발점이 있다.​ 파타고니아는 '멸종을 마주하다'라는 캠페인을 통해 사회적 이슈에 목소리를 내는 마케팅을 진행했다. 사진 유튜브 '왜' 하는지 알려주는 토스 최근 유튜브를 통해 공개한 지 약 열흘 만에 조회 수 83만 회를 돌파한 기업의 다큐멘터리가 화제다. 모바일 금융 플랫폼 토스가 자체 제작한 '핀테크, 간편함을 넘어'라는 다큐멘터리로, 기존 마케팅 문법으로 이해되지 않는 이야기가 담겨 있다. 바로 기업의 신념이다. 토스의 운영사 비바리퍼블리카 이승건 대표는 본 다큐멘터리에 출연하여 "이미 세상에 존재하지만, 일부한테만 가능한 것들. 그것을 모든 인류가 쓸 수 있게 만들면서 모든 사람의 삶을 조금씩 바꾸는 것", 이를 통해 "대한민국 국민 전체의 삶을 바꾸는 데 집중"하고 있음을 여러 번 강조한다. 50여 분 길이의 다큐멘터리 어디에도 토스라는 서비스가 다른 금융 기업이 제공하는 서비스보다 얼마나 더 좋은지, 무엇이 다른지에 대한 내용은 등장하지 않는다. 오히려 그들이 왜 그토록 치열하게 금융업을 혁신하려 하는지 보여준다. 그런데 여기에 달린 400여 개의 댓글이 호평 일색이다. 기업 광고임을 모두가 알고 있지만, 토스가 이야기하는 신념에 공감을 표현하고 있다. 소비에도 가치와 신념, 철학이 담기는 시대임을 제대로 짚어낸 똑똑한 선택이다. 그리고 이 선택을 더욱 효과적으로 만들어 준 것이 바로 다큐멘터리라는 형식이다. 다큐멘터리는 문서·증서를 뜻하는 라틴어 'documentum'에서 유래했는데, 주관이나 허구를 빼고 현실의 본질을 담는다는 특성이 있다. 이에 오랫동안 지적 욕구를 충족하는 수단으로 활용되어 왔다. 왜 기업을 하는지, 왜 이 제품과 서비스를 만들었는지를 '알게 하는 것'에 소비자의 자발적 참여를 일으킨 훌륭한 선택이다.​ 나이키는 'You Can't Stop Us' 광고를 통해 스포츠 현장의 소수자 차별을 다뤘다. 사진 유튜브  '어떻게' 하는지 알려주는 방탄소년단(BTS)과 파타고니아K팝을 넘어 글로벌 스타로, 세계적인 기록을 세우고 있는 방탄소년단. 이들이 수많은 글로벌 스타 가운데 유독 성공할 수 있었던 것은 선한 영향력으로 세계를 바꾸고 있는 글로벌 팬덤 '아미(ARMY)'의 지원에 있었다 해도 과언이 아니다. 데뷔를 준비하던 연습생 시절부터 글로벌 스타로 도약한 지금까지, 방탄소년단은 모든 성장 과정을 팬들과 공유하고, 일상을 중계하고 있다. 여기에 더해 다양한 사회적 이슈에 대해 팬들과 소통하고, 진정성 있는 참여를 끌어내고 있다. 말 그대로 어떻게 이뤄가고 있는지를 모두 알게 한 것이다. 이에 방탄소년단의 성장과 성공은 그대로 팬덤 '아미'의 성장과 성공이 되었다.​글로벌 아웃도어 패션 브랜드 '파타고니아' 역시 브랜드 액티비즘을 통해 팬덤의 적극적 참여를 끌어내고 있다. 브랜드가 하나의 인격체처럼 사회적 이슈에 목소리를 내며 행동하는 것을 의미하는 '브랜드 액티비즘(Brand Activism)'은 기업이 어떻게 신념을 이뤄가는지를 소비자가 알게 함으로써 브랜드와 동일성, 브랜드가 갖는 진정성을 느끼게 한다. '파타고니아'는 2019년 9월, '멸종을 마주하다(Facing extinction)'라는 캠페인을 펼쳤다. 전 세계 2500여 명의 파타고니아 직원이 하루 매장을 닫고, 거리로 나가 기후 활동가들과 연대한 이 캠페인을 기획하고, 준비하고, 실행하는 모든 과정을 다양한 채널을 통해 그대로 공유해 소비자의 지속적인 참여를 유도하고 있다.​ 유튜브에 업로드된 토스 관련 다큐멘터리에 대한 시청자의 반응이 뜨겁다. 사진 유튜브  '무엇을' 하는지 알려주는 나이키 올해 2월 미국의 경제 미디어 '포천(Fortune)'이 발표한 '2021 가장 존경받는 기업' 20위 안에 의류 기업으로는 유일하게 이름을 올린 나이키. 196 이래4년 창립한로 나이키는 스포츠가 만들어내는 가치를 끊임없이 소비자에게 알려주고 있다. 지난해 말 일본에서 공개된 'You Can't Stop Us' 캠페인을 통해 재일 조선인 소녀, 일본인 왕따 소녀 그리고 흑인 혼혈 소녀들이 학교에서 겪는 차별을 축구라는 스포츠로 극복하는 과정을 보여줌으로써, 나이키가 브랜드를 통해, 스포츠를 통해 세상을 바꾸고자 함을 알렸다. 미국 조지 플로이드 사망 사건에 대한 인종 차별 반대 캠페인인 'For Once, Don't do it(이번만은 하지 말자)'을 통해 전달한 메시지도 이와 다르지 않다. 소비자는 나이키를 선택함으로써 브랜드가 하고자 하는 일에 동참하는 팬덤이 된다. ​ 마케팅 캠페인의 시대는 끝났다. 글로벌 CRM 솔루션 1위 기업 세일즈포스의 CMO(최고마케팅담당임원)로서 7년간 브랜딩, 마케팅을 이끈 스테파니 부세미는 2019년 '포브스'가 주최한 콘퍼런스에 참여하여 기간과 목표가 정해진 마케팅 캠페인의 시대는 끝났다며, 지속적이고 투명하고 진실성이 있는 콘텐츠로의 전환이 필요하다고 이야기했다. 17만여 명의 고객과 개발자가 참여하는 연례행사 '드림포스'를 진행하는 이유도 여기에 있다. 이 행사를 통해 소비자는 세일즈포스가 왜, 어떻게, 무엇을 하는지 알게 됨으로써 더욱 적극적인 참여, 강력한 팬덤으로 거듭나고 있다. 실제 '드림포스'가 열리는 동안 샌프란시스코 거리는 세일즈포스에 대해 이야기하는 사람들로 가득 차 걷기가 힘들 정도가 된다. ​ 우리 기업의 제품과 서비스가 왜, 어떻게, 무엇을 하는지 '제대로' 알게 하는 것. 기업에 따라 어디에서 출발할지는 다를 수 있으나 이것이 바로 소비자 팬덤을 만드는 시작이다. <전인표 IGM세계경영연구원 책임연구원>** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&page=1&t_num=13610426

  작성자 작성일 03-10 조회 4650
• 15

  [칼럼] ‘작심삼일’은 조직에도 해당…성공을 가져오는 …

  동기가 강해도 계속 지속되긴 어려워...작고 쉬운 행동으로 나누고 성공 경험 쌓아야 작심삼일은 왜 매번 반복되는 것일까. '매일 건강한 음식을 챙겨 먹는다', '주 1회 운동을 한다', '매일 1시간 책을 읽는다', '매일 저녁 일기를 쓴다' 등 매년 새해가 되면 비슷한 다짐을 한다. 하지만 이런 다짐들이 실제 행동으로 옮겨지고 습관이 되는 일은 드물다.​조직에서도 마찬가지다. 협업의 조직 문화를 만드는 것부터 우선순위에 따라 빠짐없이 일을 하는 일상적 업무 처리까지 다양한 변화 계획을 세우지만 성공보다 실패가 더 많다. 의지가 약해서가 아니다. 흔히 말하는 구체적이고 실현 가능한 목표를 세우지 못해서도 아니다. 수시로 실행 여부를 점검하지 않아서도 아니다. 작심삼일의 이유는 원하는 행동 또는 원하지 않는 행동을 제대로 설계하지 않기 때문이다.​작고 쉬운 행동부터 찾아야​비제이 포그 스탠퍼드대 행동설계연구소장이 20여 년 동안 6만여 명이 넘는 사람들의 행동을 분석하고 그 이면에 작동하는 원리를 탐구하고 펴낸 책 '습관의 디테일(Tiny Habits)'에서 손쉽게 행동 변화를 만드는 행동 설계의 방법을 찾을 수 있다. 참고로 단순함의 대명사인 '인스타그램'을 만든 이가 그의 제자다.​포그 소장은 사람들이 행동하려면 동기와 능력과 자극이 동시에 갖춰져야 하며 이를 '포그 행동 모형(B=MAP : Behavior=Motivation·Ability·Prompt)'으로 설명한다.​예를 들어 건강식을 먹는 행동을 보자. 배가 고프다는 신호와 같이 어떤 행동을 하라는 자극이 생길 때 건강에 좋은 음식을 먹겠다는 강한 동기가 생긴다. 음식을 만들 능력이 있다면 건강식을 직접 만들어 먹는 행동을 한다.​만약 음식을 만들기 어렵다면 건강식을 만들어 파는 마트나 식당을 찾을 것이다. 그런데 건강식을 만드는 곳마저 찾기 어렵다면 어떨까. '오늘은 그냥 편하게 아무거나 먹지'라고 생각하며 건강식을 포기할 가능성이 높다. 왜냐하면 건강식에 대한 동기가 급격하게 줄어들기 때문이다.​동기가 매우 강하면 굉장히 어려운 일도 해내려고 하지만 강한 동기가 지속되기는 어렵다. 심지어 건강식을 판매하는 음식점에 대기 줄이 길면 '기다릴까 아니면 다른 곳으로 갈까'와 같이 서로 다른 동기가 싸우기도 한다. 그러면 어떻게 해야 할까.​동기와 상관없이 아주 쉽게 건강식을 먹을 수 있도록 설계하면 된다. 가령 손쉽게 먹을 수 있는 건강식을 가까이에 두고 배가 고프다는 자극이 오면 바로 먹을 수 있도록 하는 것이다.​가령 '매일 저녁 명상을 30분 한다'보다 '매일 저녁 명상을 위한 자리를 깔고 세 번 호흡한다'라는 사소하고 쉬운 행동으로 설계하는 것이다. 또 다른 예를 들면 '운동 기구를 30분 사용한다'보다 '운동 기구에 앉는다'와 같이 설계하는 것이 좋다.​행동 변화는 기대가 높을수록 쉽게 좌절하고 실망할 가능성이 높다. 반면 아주 쉬운 행동으로 변화를 설계하면 잠깐 멈출 수는 있지만 다시 시작하기도 쉽고 지속할 가능성도 높아진다. 그리고 작은 성공 경험이 쌓이면 점차 더 어려운 행동으로 성장한다.​운동 기구에 앉는 습관이 생기면 운동 시간을 5분으로 늘리기 쉬운 것과 같다. 그리고 기존 성공 경험을 다른 행동 변화에도 적용하면서 좋은 습관을 늘려 나갈 수도 있다.​여기에 몇 가지 단계를 추가해 체계적으로 행동 설계를 하면 '건강해지고 싶다'는 열망이나 '체지방을 20% 줄인다'와 같이 기대하는 결과를 성취할 수 있는 행동을 습관처럼 지속할 수 있다.​열망을 이루기 위한 행동, 아주 작고 쉬운 행동을 찾는 것도 중요하다. 아주 사소한 행동 변화여도 그 출발은 의미 있는 목적에서 출발한다. 열망은 높은 동기를 유발한다. 하지만 어떤 행동을 바로 실행에 옮기기는 쉽지 않으므로 쉬운 행동을 찾을 필요가 있다.​매우 낙관적으로 어떤 행동이든 찾아야 한다. 포스트잇 한 장에 하나의 행동을 적으면 유용하다. 그런 다음 열망에 영향력이 큰 행동을 찾고 그중에서 보다 쉬운 행동을 찾는다.​만약 찾은 행동을 더 쉬운 행동으로 나눌 수 있다면 나눈다. 가령 많은 업무를 훌륭하게 해내기 위한 행동으로 '업무의 우선순위를 정한 체크리스트를 만든다'를 찾았다면 '오늘 꼭 해야 할 일을 하나만 기록한다'로 나누는 것이다.​의지가 없어도 행동할 수 있게 해야​그렇다면 작고 쉬운 행동을 언제 하면 좋을까. 휴대전화에 알람이 울리면 '무엇을 한다'와 같이 행동하게 만들 자극을 설계한다. 그런데 특정한 외부 자극은 놓치기가 쉽다. 일에 집중하면 휴대전화 알람을 무시하게 되는 경우가 많다.​따라서 자극은 일상적인 행동 중에서 찾는 것이 좋다. 바꾸고 싶은 행동 앞에 일상적인 행동을 배치하는 것이다.​예를 들어 '출근해 책상에 앉은 후 오늘 꼭 해야 할 일을 하나만 포스트잇에 적는다'와 같이 '책상에 앉는다'를 자극으로 삼는 것이다.​그런데 책상에 앉을 때 잊어버릴 수도 있다. 퇴근할 때 미리 포스트잇을 책상에 두거나 책상에 앉으면 포스트잇이 바로 보이게 하면 도움이 된다. 더 쉽게 행동할 수 있도록 환경을 만드는 것이다.​이때 놓치지 말아야 할 중요한 것이 있다. 행동한 즉시 축하하는 것이다. 책상에 앉은 후 오늘 꼭 해야 할 일을 포스트잇에 적고 곧바로 "잘했어"와 같이 축하의 표현을 스스로에게 한다.​그러면 우리 뇌는 기분 좋은 즐거운 행동으로 기억하고 다시 그 행동을 하게 만든다. 축하는 즉시 해야 한다. 시간이 지나면 효과가 반감될 수 있다. 그리고 어색하거나 장난처럼 하면 역효과가 날 수 있다. 우리 뇌는 어색함을 싫어한다.​정리하면 손쉽게 행동을 변화시키려면 강한 열망을 분명하게 정하고 열망 성취에 영향력이 높으면서 아주 작고 쉬운 행동을 정해 일상적으로 하는 행동의 바로 뒤에 배치하는 것이다. 그리고 행동 후 즉시 진지하게 축하한다.​조직 차원에서도 살펴보자. 예를 들어 협업이 살아 움직이는 조직 문화를 바꾸기 위해 처음부터 하기 어려운 행동을 정하면 실패할 가능성이 높다. 이 정도면 약간의 의지만으로도 충분히 할 수 있는 일이라고 생각하면 실망이 클 수 있다. 생각해 보라. 작심삼일은 개인에게만 적용되는 것이 아니다.​가령 협업을 위해 '누군가로부터 도움이 오면 일단 접수했다는 응답만 한다. 그리고 그 응답을 받으면 즉시 감사의 응답을 한다'와 같이 의지가 없어도 행동할 수 있도록 설계해야 한다.​그럼에도 불구하고 행동 변화가 지속되지 않는다면 다음 두 가지 질문을 해 보자. 무엇이 행동을 어렵게 만들까. 그리고 어떻게 해야 이 행동을 더 쉽게 할 수 있을까. 이 질문에 답을 찾으면서 더욱더 쉽게 행동을 설계하는 것이다.​포그 소장이 그의 책에서 제시한 '마우이 습관'이 있다. 매일 잠에서 일어난 뒤 "멋진 하루가 될 거야"라고 말한다. 그리고 "잘했어"라며 즉시 축하한다.​한번 시도해 보면 하루의 시작이 달라짐을 느낄 수 있다. 개인이든 조직이든 손쉽게 원하는 행동의 변화를 이루고 싶다면 작고 쉬운 행동을 일상 속에 끼워 넣고 행동한 후 즉시 칭찬해 보자.<김용우 IGM세계경영연구원> ** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202102240161b

  작성자 작성일 03-09 조회 4582
• 14

  [프리즘] 디지털 시대를 이끄는 리스킬링 & 업스킬링 …

  최근 기술과 비즈니스가 빠른 진화를 거듭함에 따라 구성원들의 역량이 변화 속도를 따라가지 못하는 스킬 갭 Skill Gap 현상이 나타나고 있다. ’20 세계경제포럼에 따르면 이 현상은 앞으로 더욱 심화될 것으로 예상된다. 글로벌 선도 기업들의 사례를 통해 기업을 이끄는 리더가 알아야 할 스킬 갭 극복 전략을 살펴보자.2020 세계경제포럼이 주목한 변화 2020년 1월 스위스에서 열린 세계경제포럼에서는 기술 변화에 따라 향후 2년 안에 현재 업무에 필요한 핵심적인 스킬 42%가 바뀔 것이며, ’30년이 되면 전세계 3분의 1가량의 직무가 변화를 맞게 될 것이라는 관측이 있었다. 이에 따라 기업에서는 기술이 가져오는 혁신 속도를 구성원의 역량이 따라가지 못하는 스킬 갭 Skill Gap에 대한 고민이 더욱 심화될 것으로 보인다. 실제로 43%의 기업이 이미 스킬 갭을 겪고 있고, 추가적으로 44%의 기업이 향후 5년 이내 스킬 갭을 겪을 것이라고 생각하고 있다. < 스킬 갭에 대한 설문 결과 > ( Source : Mckinsey ) 스킬 갭 극복을 위한 리스킬링 & 업스킬링글로벌 기업들은 향후 5년간 스킬 갭을 해소하기 위한 최적의 방안으로 재교육(41%), 재교육과 채용 병행(41%), 채용(18%)을 고려하고 있다. 이는 대부분의 기업들이 기존 인력을 재교육하는 것이 기업의 스킬 갭을 줄일 수 있는 근본적인 해결법이라고 생각하고 있음을 시사한다. < 스킬 갭 해소방안 > ( Source : Mckinsey ) 기존 인력을 재교육하는 방법으로 리스킬링과 업스킬링 두 가지 개념이 있다. 리스킬링(Reskilling)은 지금까지와는 전혀 다른 업무를 수행하기 위한 새로운 스킬을 익히는 것이다. 반면, 업스킬링(Upskilling)은 현재 하고 있는 업무와 관련된 스킬을 향상시키는 것이다. 현재 대부분 기업의 재교육 프로그램은 리스킬링과 업스킬링을 동시에 활용하고 있다. < 리스킬링과 업스킬링의 관계도 > ( Source : Everest Group ) 성공적인 리스킬링 & 업스킬링을 위한 전략 스킬 갭을 줄이는 리스킬링과 업스킬링 어떻게 성공적으로 추진할 수 있을까.첫째, 우선적으로 필요한 스킬을 정해야 한다. 단, 지금 당장 필요한 스킬보다는 기업의 미래 경쟁력을 높이기 위해 필요한 스킬이 무엇인지를 파악해야 한다. 그리고 나서 구성원들이 현재 어떤 스킬을 보유하고 있는지를 진단해야 한다. 이를 통해 스킬 갭 정도를 파악하고 대책을 세울 수 있다.싱가포르의 DBS은행은 디지털 전환을 추진하면서 직원들이 변화를 충분히 이해하고 따라와 주길 바랐다. 따라서 디지털 비즈니스에 필요한 일곱 가지 핵심 스킬을 선정하고 교육 커리큘럼을 개발했다. DBS은행의 우선순위 중 하나는 직원들이 의사결정 과정에서 데이터를 능숙하게 사용하도록 만드는 것이다. 조직 내 거의 모든 구성원이 ‘데이터 주도형 사고’를 가지고 그것을 자신의 업무에 다양하게 활용하게 만드는 것을 목표로 한다. 예를 들어, 일선 영업이나 서비스 담당자들은 고객의 선호도와 행동에 관한 데이터를 잘 알아야 하며, 임원은 과거의 경험이나 직감에 맞지 않는 데이터도 신뢰하고 존중할 수 있도록 교육한다.둘째, 전략적으로 스킬 갭을 좁혀 나가야 한다. 기업에 필요한 스킬을 파악했다면, 다음으로는 누구를 먼저 재교육할 것인지(who), 어떤 교육을 어떻게 제공할 것인지(what & how)를 선택해야 한다. 최근에는 오프라인 교육뿐만 아니라 마이크로러닝, 게임 기반 학습, 증강현실 기반 교육 등 교육의 방식이 다양화되었기 때문에, 기업에 필요한 스킬을 향상시키는 데 어떤 방식이 가장 적합한지를 고려해야 한다.독일의 도이체텔레콤의 경우 의무교육과 같이 단순한 주제의 경우 디지털 방식으로 제공하고, 소프트스킬처럼 다양한 사람들과 만나 훈련이 필요한 주제의 경우 대면 교육 혹은 대면과 디지털 교육을 혼합하여 제공하고 있다.마지막으로, 전사적인 학습과 성장 문화를 구축해야 한다. CEO가 나서서 학습과 성장의 문화를 장려하고, 구성원이 배울 수 있는 적절한 인센티브가 있으며, 인재 관리 및 성과 평가와 같은 HR 프로세스가 학습과 연계되어 있어야 재교육 프로그램이 성공할 가능성이 높다. 다국적 금융서비스 기업 Standard Chartered는 3년 전 새로 선임된 CEO 하에서 기존 비즈니스 방식을 완전히 바꾸는 새로운 전략을 추진하면서 리더들에게 먼저 새로운 역량을 키우는 리더십을 강조했다. CEO가 나서서 조직적 아젠다를 교육의 핵심에 두고 그 아젠다를 이끌 스킬과 행동을 개발할 때 재교육의 효과는 극대화된다.< 참고자료 >• Mckinsey, “Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps,” February, 2020.• World Economic Forum, “We need a global reskilling revolution – here’s why,” January, 2020.• Harvard Business Review, “The Transformer CLO,” February, 2020.• BCG, “Decoding global trends in upskilling and reskilling,” November, 2019.• Mckinsey, “Retraining and reskilling workers in the age of automation,” January, 2018.• KT경제경영연구소, “2020 빅 체인지,” 2019.• “Slideshare,” last modified Nov 17, 2017, accessed Mar 31, 2020-----------------------------------------------IGM세계경영연구원은 지난 18년간 20만명이 넘는 CEO와 임원, 그리고 리더의 성공을 도운 국내 최고의 프리미엄 교육기관으로서 가장 앞선 지식을 연구, 전파함으로써 지식의 가치를 통해 널리 세상을 이롭게 하기 위해 존재하는 ‘The Most Advanced Premium Learning Platform’ 입니다. 이것이 바로 IGM PRISM을 만드는 이유입니다.IGM Prism은 비즈니스 리더가 꼭 알아야 할 세상의 변화와 경영의 인사이트를 콕 짚어 드립니다. 프리즘에 빛이 통과하면 다양한 빛의 스펙트럼이 생기듯, IGM Prism을 통해 디지털 / 리더십 / 전략, 마케팅 / Social Impact에 대한 인사이트 스펙트럼이 넓어집니다.

  작성자 작성일 03-09 조회 11074
• 13

  [칼럼] 혁신 구호 메아리가 되는 것을 막는 리더의 소…

  눈 한 번 깜짝했는데 2월 중순이다. 올해의 출발이 예상보다 조금 미진하더라도 설날을 맞으며 심기일전, 새로운 마음으로 다시 시작해 보는 것도 때로는 현명한 일이다. 올해도 여느 해와 마찬가지로 많은 기업의 신년사에서 빠지지 않고 등장하는 용어가 '변화'와 '혁신'이다. 비단 기업뿐만 아니라 많은 기관과 조직의 새해 다짐에서도 쉽게 찾아볼 수 있는 말이다.​이는 기업과 조직의 환경 변화가 극심한 탓이라 할 수 있고, 다른 한편으로는 이에 들이는 노력에 비해서 여전히 기대하는 성과가 미흡하다는 방증이라고도 할 수 있다. 실제로 작년에 한국무역협회에서 발간한 '한국 서비스업의 연구개발(R&D) 현황과 수출 경쟁력 진단' 보고서를 보면, 2018년 기준으로 조사 대상 3500개 기업 중에서 상품이나 서비스 등의 혁신에 성공했다고 응답한 기업은 평균적으로 10% 미만에 불과했다. 리더들이 매년 신년사에서도 강조하고 있고, 현장에서 구성원의 귀에 못이 박히도록 변화해야 한다, 혁신해야 한다고 부르짖고 있지만, 결과적으로는 기대 이하의 성과가 나타나고 있다.​조직이 변화하고 혁신하는 것은 한 두 사람의 역할만으로는 불가능에 가깝다. 결국 조직 전 구성원의 힘이 결집해야 가능해진다. 구성원이 위기감을 느끼고 조직의 변화와 혁신을 위한 행동을 수행해야만 이루어질 수 있다.​이러한 관점에서 변화 관리의 스승인 미국 작가 존 코터(John Kotter)도 조직 구성원의 인식과 행동을 강조한다. 그는 변화 관리에 실패하는 기업 중에서 50% 정도는 구성원이 변화의 필요성을 절실히 느끼지 못해 결과적으로 실천적 행동을 끌어내는 데 실패했기 때문이라고 설파한다.​구성원의 변화와 혁신을 위한 인식과 행동을 이끌어 내는 것은 리더의 중요한 역할이다. 그리고 이러한 역할의 수행은 구성원과의 커뮤니케이션을 통해서 이루어진다. 즉, 구성원이 인식하는 리더의 리더십은 커뮤니케이션에 의해서 만들어진다고 해도 과언이 아니다. 그래서 리더들은 구성원에게 끊임없이 말하고 소통하려 한다. 이러한 행동은 리더가 갖추어야 할 미덕으로도 여겨진다. 미국 GE의 회장이었던 잭 웰치도 열번 이상 얘기한 것이 아니면 한 번도 얘기 하지 않은 것과 같다고 하면서, 한 가지를 구성원에게 제대로 전달하려면 수백 번은 이야기해야 한다고 강조한 바가 있다.​그래서 많은 경영자는 자신의 의도대로 구성원이 움직이게 하기 위해서 지속적이고 반복적으로 커뮤니케이션해야 한다는 절대적인 믿음을 가지고 있다. 이 믿음이 잘못된 것이라고 할 수는 없다.​그러나 이렇게 수백 번 이야기하고 끊임없이 구성원과 커뮤니케이션을 하면 과연 구성원은 리더가 의도한 바대로 생각하고 움직일까? 이 질문에 대한 올바른 해답을 고민해 볼 필요는 있다. 이를 위해서는 커뮤니케이션의 기본적인 속성을 먼저 이해해야 한다.​리더의 커뮤니케이션을 연구한 해외 학자들은 커뮤니케이션 능력을 두 가지 관점에서 설명한다. 하나는 효율성(effectiveness) 관점으로, 커뮤니케이션 수행자가 특정한 상황에서 발생하는 커뮤니케이션 목표를 달성하기 위하여 필요한 자원, 관계 등을 활용하는 정도를 의미한다. 이는 리더의 개인적 역량과 관련이 있다. 다른 하나는 적절성(appropriateness) 관점으로, 커뮤니케이션 수행자가 상대방이 가지고 있는 사회적, 문화적 또는 대인 관계적인 기대를 얼마나 잘 설명하고 충족하는지에 대한 것을 말한다. 이에 대한 판단은 사실 커뮤니케이션 상대방에 의해서 이루어진다. 즉, 리더가 똑같은 얘기를 해도 듣는 상황과 구성원의 기대 수준에 따라서 얼마든지 메시지가 다르게 들릴 수 있다는 것이다.​ 구성원 '긍정심리자본' 확충 위한 높은 수준 관계 만들어야우리가 주목해야 할 부분은 바로 커뮤니케이션의 적절성 관점이다. 리더가 어떠한 내용으로 어떠한 방법을 활용해서 말할 것인가도 물론 중요한 부분이고, 고민해야 한다. 그러나 구성원에게 내 의도대로 들릴 것인지, 어떻게 인식될 것인지는 더 많은 준비와 고민을 해야 하는 대목이다. 내가 뭔가를 아무리 강조하고 귀에 딱지가 내려앉도록 주장하더라도 구성원에게는 공염불로 들릴 수 있으니 말이다.​이러한 맥락에서 조직의 변화와 혁신을 도모하고 구성원의 적극적인 참여를 염원하는 리더라면 깊게 고려해야 할 연구 결과를 하나 소개한다. 필자는 리더의 커뮤니케이션 능력과 구성원의 변화에 적응하는 다양한 노력과의 구조적인 관계를 연구했다. 연구 대상은 국내 30대 대기업 집단과 이에 준하는 은행, 대기업의 사무직이다. 결론적으로 리더의 커뮤니케이션 능력은 실증적으로 변화와 혁신을 위한 구성원의 인식이나 행동에 의미 있는 영향을 주지 못했다. 이는 구성원에게 '변화'와 '혁신'을 아무리 강조하고 반복하더라도 실제적인 구성원의 생각과 행동에는 별다른 영향을 미치지 못한다는 말이다.​그러면 지금까지 열심히 구성원과 커뮤니케이션을 해온 것은 부질없는 짓을 한 것인가, 이런 생각도 들 수 있다. 그렇지만 실망할 일은 아니다. 필자의 연구에서는 구성원이 변화에 적응하려는 다양한 노력에 '긍정심리자본'이 강력한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 긍정심리자본은 자기 효능감, 희망, 복원력, 낙관주의로 구성된 개인의 복합적인 긍정적 심리 상태를 의미한다. 그리고 긍정심리자본은 리더와 구성원이 질적으로 높은 수준의 관계를 형성할 때 더욱 확충되는 것으로 밝혀졌다. 즉, 리더와 구성원 사이에 신뢰와 존중이 있고, 구성원이 리더로부터 지지와 격려를 경험하면 긍정심리자본은 더욱 강해진다는 의미다.​여기에서 리더의 커뮤니케이션 능력이 영향력을 발휘한다. 구성원의 긍정심리자본에는 직접적인 영향을 미치지 않았으나, 리더와 구성원의 관계에는 유의미한 영향을 미쳤다. 이를 정리하면, 리더의 커뮤니케이션 능력은 리더와 구성원의 관계에 영향을 미치고, 이는 구성원의 긍정심리자본에 영향을 미쳐서 변화와 혁신을 위한 행동을 유발한다는 것이다. 따라서 구성원의 변화와 혁신을 위한 행동을 이끌어 내려면 리더는 우선적으로 구성원과 질적으로 높은 수준의 관계를 구축해야 한다는 것이다. 그리고 이를 통해서 구성원의 긍정심리자본이 확충될 때 비로소 조직의 변화와 혁신을 위한 구성원의 노력이 유발된다는 점이다.​올 한 해 조직의 변화와 혁신을 도모하는 리더라면 이를 구성원에게 주장하고 외치기 전에 구성원과는 어떠한 관계를 형성하고 있는지 그래서 구성원의 심리 상태는 어떠한지를 먼저 살펴봐야 할 것이다. 그러지 않으면 내 얘기가 허공을 떠도는 메아리에 불과할 수 있다. 리더십의 본질은 구성원과의 상호 관계 속에서 존재한다는 점을 다시 한번 상기해 본다. <IGM 세계경영연구원 강성호 교수>  ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&page=1&t_num=13610349 

  작성자 작성일 03-02 조회 4696
• 12

  [칼럼] ‘경쟁에서 성장으로’…인사고과, 절대평가 전환…

  요즈음 부쩍 성과 평가 교육에 대한 수요가 증가하고 있다. 물론 연말 연초의 평가 시즌과 맞물려서이기도 하지만 과거와는 다소 다른 패턴이 눈에 띈다. 지금의 평가뿐만 아니라 목표 설정과 과정 관리까지 성과 관리의 연간 사이클에 맞춰 관리자들의 교육을 진행해 달라는 것이다. 무엇이 이러한 변화를 이끈 것일까.​이는 2010년 이후 글로벌 스타트업을 중심으로 시작된 '수시 성과 관리'가 한국 기업에도 속속 도입되고 있다는 방증일 것이다. 이전의 평가 제도는 상대 평가를 기반으로 하고 있다. 상대 평가는 개인의 성과 기여에 대한 차별적 인정을 기본으로 하고 있고 성과를 창출하기 위해 구성원들의 경쟁심을 자극하는 동기 부여 방식을 활용하고 있다. 그런데 이러한 방식이 구성원들 간의 내부 경쟁을 조장하면서 최근의 환경 변화 대응에 필수적인 협업을 가로막는 주요인으로 지적 받기 시작했다.​이에 개인 성과에 따라 평가를 보상한다는 기본을 유지하면서 개인별 목표 달성에 초점을 두고 달성 수준에 따라 평가를 보상하면서 궁극적으로는 구성원들의 성장을 이끄는 방식으로 변화하고 있다. 구체적으로 상대 평가에 따른 등급 제도의 폐지, 연 1~2회의 성과 리뷰가 아닌 수시 피드백 강화 등으로 연중 관리를 강조하고 있다.평가 기준과 목표 수준은 팀원들과 합의 필요​새로운 평가 제도 정착에 가장 중요한 역할은 하는 것은 인사 부서가 아니라 관리자들이다. 현장에서의 민첩한 조직 운영과 구성원들의 목표에 대한 몰입을 위해 평가에 대한 권한이 관리자들에게 대폭 이양되고 있기 때문이다.​이러한 큰 변화의 시점에 관리자들에게 과거와는 다른 새로운 제도를 잘 운영할 수 있는 교육과 훈련이 필요하다. 그러면 새로운 성과 평가 관리 제도에서 관리자의 역할은 어떤 모습이어야 할까. 바로 등급을 매기는 사람(ranking director)이 아니라 성과를 이끌어 내는 리더(performance leader)의 모습이다. 이러한 역할 전환을 잘 이뤄내기 위해서는 관리자에게 세 가지 차원에서의 교육이 필요하다.​우선 지식(knowledge)이다. 변화하는 평가 제도에 대한 이해가 전제돼야 한다. 인사부에서는 새로운 성과 제도와 운영에 대한 설명회를 대략 한두 시간 정도 진행하거나 매뉴얼을 만들어 배포하기도 한다. 그것만으로 충분할까. 필자가 경험한 바로는 절대 그렇지 않다. 새로운 제도로의 변경에 대한 이유(why), 구체적인 변화 요소(what), 운영 방법(how)에 대해 충분한 교육이 제도 설명회와 함께 병행돼야 한다.​예를 들어 보자. 수시 성과 관리의 가장 대표적인 변화 중 하나는 상대 평가에서 절대 평가로의 전환이다. 최근 모 글로벌 회사에서 영업부서는 기존의 상대 평가를 유지하고 지원 부서만 절대 평가를 우선 도입했다. 평소 상대 평가에 대해 어려움이 많았던 영업부서에서는 당연히 불만이 터져 나왔다.​이에 대해 상대 평가와 절대 평가의 장단점을 설명하고 조직 지원 부서의 특성상 팀원들의 역할과 업무 성격이 다 다르기 때문에 절대 평가가 더 적합하다는 것을 구성원들에게 충분히 이해시켜야 한다. 반대로 영업부서에는 왜 여전히 상대 평가를 유지하는지에 대해 설명하고 구성원들이 이를 잘 알고 있어야 새로운 제도가 잘 운영될 것이다.​다음은 스킬(skill)이다. 제대로 평가할 수 있는 평가자의 역량이 있어야 한다. 목표 설정과 피드백 그리고 면담 기술은 기본이고 평가자로서의 성찰 능력과 조직 내부의 성과 관리 프로세스를 철저히 따르는 것도 필요하다.​절대 평가를 시행하고 있는 회사에서는 절대 평가 체계 안에서 평가 기준을 수립하고 팀원을 평가하기 힘들다는 구성원들의 목소리가 나오고 있다. 이에 대한 적절한 답변은 목표 설정을 잘해야 한다는 것이다.​관리자들은 상위 조직과 정렬된 도전적인 개인별 목표를 세우도록 이끌어야 하는데 이 과정에서 목표 수준과 평가 기준에 대해 구성원과 충분히 대화하고 합의해야 한다. 그래야 개인별 목표 달성을 통한 개인과 조직의 성장이라는 절대 평가의 원래 목적을 달성할 수 있다.성과를 주제로 구성원과 대화해야​절대 평가에서 많이 거론되는 또 다른 하나는 평가자의 관대화 경향(positive lenience)이다. 이는 '뭐 좋은 게 좋은 거지', '안 좋은 평가를 줘서 괜히 기분 상하게 할 필요가 있나', '다른 팀은 다 좋게 주는데 굳이 왜 나만…' 등의 생각으로 팀원에게 후한 평가를 주는 것이다.​몇 해 전 절대 평가제로 바뀐 모 기업에서도 과거에 비해 이 관대화 경향이 뚜렷하게 나타나고 있어 고심하고 있다. 이런 현상이 생기면 모든 직원들이 최고 등급을 받았는데 조직의 목표를 달성하지 못하는 현상이 나타나거나 '모두가 똑같다면 굳이 내가 왜 하지'라는 다른 형태의 공정성 이슈도 발생할 수 있다.​이를 방지하기 위해서는 관리자가 성과 기준에 부합하는 구체적인 성공이나 실패 사례 등을 반드시 확인해야 한다. 그리고 개인의 행동 중심으로 즉각적이고 솔직하게 피드백하는 스킬을 꾸준히 훈련해야 한다.​또한 평가 면담에 대한 중요성도 커지고 있다. 많은 관리자들이 피평가자에게 평가 결과를 단순 통보하고 있는 것이 현재의 현실인데 평가를 통해 구성원들을 성장시킨다는 의미의 핵심은 성과를 주제로 구성원들과 필요한 대화를 하는 것이다. 더구나 피평가자들의 대부분인 MZ세대(1980년대 초~2000년대 초 출생한 밀레니얼 세대와 1990년대 중반~2000년대 초반 출생한 Z세대)들은 자신들의 평가 결과에 대해 더 많은 이야기를 듣고 싶어 하고 말하고 싶어 한다.​평가 조정 회의를 통해 평가 결과가 조정됐다면 더욱 신경 써 평가 면담을 진행해야 한다. 이러한 핵심 기술들을 강의와 롤플레잉 등의 다양하고도 반복적인 학습을 통해 몸에 익혀야 한다.평가는 목표 달성을 촉진하는 도구​마지막으로 태도(attitude), 즉 평가에 임하는 자세다. 과거에는 평가 등급을 매기는 절차, 보상 배분, 저성과자 탈락 등 제도 운영 자체에 지나치게 초점이 맞춰져 있었다면 이제는 구성원들을 육성하고 목표 달성을 촉진하는 도구로서 평가를 적극 활용하려는 마인드 전환이 필요하다.​캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수는 40년간의 연구를 통해 개인이 어떤 관점을 가지고 있느냐가 삶의 방식에 큰 영향을 미친다는 점을 입증했다. 그는 인간의 관점을 고정 마인드셋(fixed mindset)과 성장 마인드셋(growth mindset)으로 나눠 설명하고 있다.​고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 지능·개성·도덕성 등이 이미 정해져 있다고 생각하기 때문에 다른 사람들에게 자신이 충분한 양의 능력을 보유하고 있다는 것을 보여주고 싶어 한다. 이와 달리 성장 마인드셋은 현재의 자질이 성장을 위한 출발점일 뿐이고 노력이나 타인의 도움을 통해 얼마든지 길러 낼 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있다.​이는 타고난 재능이나 적성, 관심사나 기질이 저마다 다를지라도 누구나 경험과 노력을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 의미다. 성장 마인드셋은 관리자들이 개인별 목표 달성을 독려할 때 꼭 필요한 기본 자세다.​또한 연구에 따르면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 도전을 받아들이고 남의 성공에서 교훈과 영감을 얻고 다른 사람의 피드백을 더 잘 받아들인다고 한다. 관리자들이 구성원들의 성장 마인드셋 또한 길러 줘야 하는 이유이기도 하다.​성공적인 디지털 전환으로 새로운 부흥을 맞이하고 있는 마이크로소프트는 2014년 평가 제도를 변경하면서 성장 마인드셋을 강조했다. 부서 이기주의와 엘리트주의가 팽배했던 원래 잘난 사람들의 집단에서 클라우드 시대에 적합한, 협업하고 끊임없이 학습하는 조직으로의 변환를 이끌기 위해서였다. 그 결과 구성원들은 기존의 '세계 1위, 우리가 최고다'에서 '배우고, 도전하고, 학습한다'는 성장 마인드셋을 장착하게 되면서 변화에 훌륭히 대응했다. 우리가 새롭게 평가 제도를 변경하는 이유는 급변하는 환경에 적응하며 개인과 조직의 성과를 높일 수 있도록 도움을 주기 위해서라는 것을 잊지 말자.

  작성자 작성일 03-02 조회 5169
• 11

  [칼럼] 당신의 직원들은 일에 몰입하나요?

  우리 회사 직원들은 즐겁게 출근하고 일에 집중하면서 행복감을 느끼고, 무엇인가 큰 기여를 했다는 뿌듯함으로 퇴근하는가? 그 관점으로 바라본다면 직원들을 어떻게 하면 몰입시킬 수 있는지 한 번 고민해 봐야 할 때다. 재택근무가 이뤄지고 있는 지금, 직원들의 몰입의 중요성은 절실한 상황이다.몰입Flow 연구를 대표하는 미하이 칙센트미하이 교수는 "사람들은 몇 시간이 지났는지 모르게 어떤 일에 주의를 집중하는 몰입의 경험에서 큰 기쁨과 행복감을 느낀다"고 했다. 글로벌 리서치 회사 갤럽Gallup이 지난 20여 년간 직원 몰입​Engagement을 조사한 데이터를 분석한 결과 몰입도가 높은 기업이 낮은 기업에 비해 매출은 20%, 수익성은 21%, 생산성은 17% 높은 것으로 나왔다.이는 직원들이 회사와 조직의 목적에 그들의 모든 것을 걸고 일에 몰입하면 일하는 것 자체에서 행복감을 느끼고, 그 결과 높은 성과를 만든다는 것이다. 경영자라면 누구나 만들고 싶은 일터다. 그럼 우리 직원들은 얼마나 일에 몰입하고 있을까? 미국 ADP연구소ADP Research Institute가 25개국을 대상으로 조사한 자료 'Global Workplace Study 2020'을 보면 단지 14%만이 업무에 완전 몰입​Fully Engaged 하고 있다. 한국은 6%로 25개국 중에서 가장 낮았다. 게다가 코로나19로 인한 비대면 상황에서 직원의 자율적인 몰입은 더 큰 고민이다.그렇다면 어떻게 직원 몰입도를 높일 수 있을까? 몰입 교육을 한다면 무엇을 어떻게 해야 할까? 칙센트미하이 교수는 일에 몰입하려면 분명한 목적, 도전적이면서 해낼 수 있는 능력, 그리고 빠른 피드백이 있어야 한다고 했다. 앞선 ADP연구소의 조사에서는 팀 리더를 완전히 신뢰하는 경우 몰입할 가능성이 14배 높고, 팀에 소속된 경우 2.6배가 높은 것으로 나왔다.​따라서 직원 몰입도를 높이려면 '일의 목적을 분명하게 공유하고, 신뢰하는 리더와 함께 팀에 소속되어 도전적이지만 해낼 수 있는 일을 하는 과정에서 수시로 피드백을 받도록 하는 것'이다. 이를 몰입 교육으로 구성한다면 그 내용은 회사의 가치관과 전략 공유, 신뢰 리더십, 팀 소속감, 직무 역량, 수시 피드백 스킬이다. 무엇부터 시작하면 더 효과적일까?​지속적으로 성장해 온 힘이 가치관에 있다고 믿고 실천하는 어느 중소기업 CEO께서 보내 주신 글이다. '가치관이 명문화되어 있는 사람은 주인이고, 그렇지 않은 사람은 머슴이다.자신의 가치관을 아는 사람은 알아서 일하고, 그렇지 않은 사람은 시킨 일도 지겨워하며 일하기 때문이다'.​ 몰입 교육, 자신의 가치관을 발견하고 회사의 가치관과 연결하는 것에서 시작하자.몰입은 한마디로 잡념 없이 일에 집중한다는 것이다. 이 일을 왜 하는지(미션), 어디로 가는지(비전), 어떤 기준으로 판단해야 하는지(핵심 가치)가 분명하면 잡념이 생기지 않는다. 회사 가치관 전파에 앞서 자신의 가치관을 발견하고 이를 회사의 가치관과 연결하면 액자 속에 갇힌 회사 가치관이 살아 움직인다.직원 몰입에 가장 큰 영향을 미치는 '신뢰하는 리더'도 마찬가지다. 리더십 구루인 제임스 M. 쿠제스 교수는 "리더십 발휘는 자신이 중요하게 생각하는 가치를 발견하고 이를 분명하게 이야기하는 것에서 출발해야 한다"고 했다. 신뢰는 말한 그대로 행동하는 것에서 나온다. 자신이 믿고 있는 바를 말하면 행동으로 옮기기 쉽지만 그렇지 않으면 말과 행동이 달라지고 신뢰가 깨진다. 그리고 리더 자신의 가치관을 회사의 가치관과 연결해서 말하면 회사 가치관 전파도 더 쉽게 된다.​ 가치관을 기반으로 팀 소속감·성과 관리·직무 교육 등으로 확산하자팀 소속감은 팀 구성원 모두 연결되어 있다는 것이다. 그리고 무엇이든 두려움 없이 소통할 수 있으면 소속감이 강화된다. 서로의 가치관을 공유하고 회사의 가치관을 기반으로 소통하면 서로에 대한 공감이 생기고, 동일한 판단의 기준으로 잡념 없이 스스로 알아서 일할 수 있다. 그리고 가치관을 기반으로 도전적인 목표를 수립하면 목표 공감, 방향성, 평가 기준 등이 보다 분명해진다.이를 기준으로 구체적 업무 상황에서 가치에 맞아서 칭찬하고, 가치에 맞지 않아서 질책하는 수시 피드백 문화도 만들 수 있다. 이 과정에서 직무 역량을 높이려는 동기도 강화된다. 스스로 찾는 직무 교육이 가장 효과적이다.자, 그럼 자신의 가치관 발견을 어떻게 진행할까? 자신이 이 일을 위해 태어난 것 같은 최고의 모습이 있다.그 모습에서 무엇을 했고, 어떤 영향력이 있었는지가 바로 자신의 존재 이유다. 필자는 사람들에게 동기를 부여함으로써 그들이 성공하도록 돕는 일을 하는 사람이다. 이 존재 이유를 실현해서 이루고 싶은 열망이 비전이다. 비전을 달성하기 위한 행동의 기준이 핵심 가치다.보다 자세한 방법을 알고 싶다면 사이먼 사이넥의 <파인드 유어 와이Find Your Why>를 추천한다. 일에 몰입하면서 행복해하는 직원을 기대한다면 직원들 몰입 교육에 관심을 가져 보자.<IGM세계경영연구원 교수 김용우> 

  작성자 작성일 02-08 조회 4914