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  [시금치] '2022 세상을 바꾸는 아이디어'로 선정,…

  잠깐, 모니터에서 눈을 떼 주변을 둘러보세요. 종이, 책상, 책장 등 나무로 만든 제품들이 보이시나요? 나무는 신이 선물한 최고의 재료라 해도 과언이 아닐 만큼, 우리 생활에서 없어선 안 될 재료입니다. 하지만 종이나 가구를 만들고, 집을 짓는 등 다양한 이유로 매년 150억 그루의 나무가 사라지고 있다는 사실도 알고 계셨나요? 삼림 벌채와 산림 황폐화로 1초마다 축구장 면적의 숲을 잃고 있는 셈인데, 이는 온실 가스 배출량의 15%를 차지할 만큼 심각한 환경 문제를 야기합니다. 게다가 나무를 베고 깎으면서 나오는 톱밥이 미국에서만 거의 1억 톤인데, 약 3~4천 만 그루의 나무와 맞먹는다고 합니다. 이 톱밥들은 대부분 매립되거나 태워지고 있죠. 이 문제를 3D 프린팅 기술로 해결하고 있는 한 스타트업이 있습니다. 바로 미국 3D 프린팅 기업 '포러스트(Forust)'인데요. 이 기업은 톱밥을 재활용해 3D 프린트로 새로운 제품을 출력하면서 사라질 뻔한 수천만 그루의 나무를 구하고 있습니다. 포러스트가 개발한 3D 프린터는 톱밥을 아주 얇은 레이어로 쌓으면서 원하는 디자인의 물건을 만들어 냅니다. 톱밥 밀도를 바꿔서 실제 오크나 티크 같은 나뭇결을 만들 수 있는 것은 물론, 멸종위기에 처한 나무 종류까지도 재현할 수 있다고 합니다. 튼튼하고 내구성이 좋아 생활용품이나 가구, 자동차 인테리어에 이르기까지 다양하게 쓰일 수 있다고 하죠. 버려지는 톱밥 ⓒForust3D 프린팅 기술로 재탄생하는 톱밥 ⓒForust    세상에서 가장 시급한 문제 중 하나를 기술로 해결하겠다는 포러스트는 그 아이디어를 인정받아 패스트컴퍼니(Fast Company)의 세상을 바꾸는 아이디어 어워즈(2022)에서 수상자로 선정됐는데요. 앞으로 우리 일상 속에서도 3D 프린트된 재활용 목재 제품을 널리 쓰는 날이 빨리 오면 좋겠습니다. 이처럼 디지털 시대 속 비즈니스의 핵심은 기술을 활용해 세상을 더 나은 방향으로 바꾸는 데 기여하는 것일 텐데요. 우리 조직은 어떤 가치를 어떤 기술로 실현할 수 있을까요?지속가능한 미래를 꿈꾸는 Forust의 3D 프린팅, 더 궁금하다면?☞ 영상으로 자세히 보기매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-05 조회 2865
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  [칼럼] 지속 가능한 성장을 위한 세 가지 방법

  의견 일치·기회 찾기·도전으로 조직원들이 함께 기업 문화 만들어야   대부분의 기업들이 추구하는 비전에서 빠지지 않는 단어들이 있다. 바로 성장과 지속 가능성(sustainability)이다. 오래된 숙제이자 앞으로도 계속될 미래의 핵심 실천 전략이기도 하다.   환경과 에너지 전환에 대한 실험적 이슈, 글로벌 전쟁으로 인해 더욱 격해지고 있는 공급망 이슈 등 비즈니스의 흐름과 변수가 가득한 패러다임의 변화가 심해지면서 지속 가능성은 생존을 위한 핵심적이고 공격적인 화두가 되고 있다. 기업들의 전략과 도전은 다양하지만 접근 방법은 크게 두 가지로 나뉜다.   기존의 내부 역량을 중심으로 자생적인 성장을 만들어 가는 ‘유기적 성장(organic growth)’에 집중하는 방법과 또 하나는 외부의 역량과 경험을 적극적으로 활용한 ‘비유기적 성장(in-organic growth)’이다. 양자택일의 이슈는 아니지만 최근에는 후자를 통한 성장의 시도가 많아지고 있다.   기존에는 전혀 접해 보지 못했던 새로운 비즈니스 모델들이 빠른 속도로 출현하는 상황들이 이러한 인수·합병(M&A)을 통한 성장 방식의 선택을 가속화하고 있다.   글로벌 컨설팅 펌인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)에 따르면 2021년까지 아시아·태평양을 포함한 글로벌 M&A 거래 건수가 무척 증가한 것을 볼 수 있고 기업들의 성장 동력 찾기를 위한 움직임이 꽤 커지고 있다는 것을 알 수 있다. EY의 최고경영자(CEO) 관련 조사를 통해서도 이런 시도는 그대로 보인다.   전 세계 기업 CEO 2000여 명을 대상으로 한 설문 조사 결과를 보면 글로벌 CEO들의 59%가 향후 12개월간 M&A를 추진할 계획이 있다고 응답했다. 그중 한국의 CEO들의 72%가 시장점유율을 높이기 위한 소규모 M&A인 볼트온(bolt-on) 인수부터 새로운 성장 동력을 개발하기 위한 M&A까지 외부와의 시너지를 통한 성장과 가치 창출 계획이 있다고 응답했다.     M&A 후의 성장통 막으려면   방식이야 어떻든 각 기업마다의 상황에 맞는 전략이고 의사 결정의 이슈일 것이다. 중요한 것은 M&A 후의 변화와 혁신을 위한 도전의 과정에서 기업들이 간과하거나 놓쳐 어려움에 부닥치고 성장의 진통을 겪는 경우가 비일비재하다는 사실이다.   이유는 이런 도전과 성장의 과정에서 반드시 필요한 인재와 역량의 준비, 구성원들의 경험 그리고 문화적인 이슈들을 체계적으로 기획하고 실천하는 것이 부족하기 때문이다. “조직 문화가 전략을 아침 식사로 먹어치운다”는 경영학 구루 피터 드러커의 명언이 새삼 중요하게 들리는 배경이다.   그렇다면 어려워지는 상황에서의 생존과 지속 가능한 성장을 위한 효과적인 도전 과정에서 놓치지 않아야 하는 것은 무엇일까. 핵심 세 가지를 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다.   첫째는 ‘의견 일치를 만드는 것(make consensus)’이다. 필요성에 대한 공감대 형성이 핵심이다. 기존에 형식적으로 진행하는 목적에 대한 전달과 공유가 아니라 왜 필요한지, 어떤 의미와 가치가 있는지를 이해하고 공감할 수 있는 비전과 가시적인 실천 계획을 구성원이 함께 만들어야 한다.   M&A 방식에 따라 다양한 상황과 이슈가 연출되지만 중요한 것은 각자 구성원들의 생각과 이해관계 그리고 해석은 꽤 복잡하게 발생하고 빠르게 확장된다는 점이다.   너무도 당연한 이야기지만 공감대를 만들지 못하면 직원들의 생각은 소문으로 흩어지고 소속감은 급속도로 낮아진다. 그리고 이러한 현상은 업무 집중도를 끌어내리고 끊임없는 내·외부의 잡념과 잡음을 만들어 낸다.   원칙과 규칙을 잘 지키는 것만의 문제가 아니라 얼마나 주도적으로 참여하고 함께 해결해 나가는가의 문제다. 유일한 방법은 소통이고 소통을 통해 지식과 정보를 제공함과 동시에 함께 바라봐야 할 문제의식을 공유하고 건설적인 토론과 참여를 독려하는 공식적·비공식적인 다양한 채널을 활용해야 한다. 이러한 첫 단계의 결과물로 신뢰가 만들어지는 것이다.   둘째 포인트는 ‘기회 찾기(take chance)’다. 어떤 변화를 추구하고 실천해 나가야 하는지를 명확히 제시하고 현업 중심에서 어떤 이슈들이 있는지 발견해 낼 수 있어야 한다.     성장에 뛰따르는 피로감   이런 과정을 통해서 리더 그룹은 새로운 비전을 가능하게 할 수 있는 시너지를 디자인하고 구성원들은 다양한 접점에서 시너지 가능성을 발견하고 실천해 볼 수 있다. 이 같은 기회 찾기가 중요한 이유는 가시적인 성과와 경험을 만들 수 있는 가장 좋은 방법이기 때문이다.   각 현장에서의 작은 시도를 통한 경험과 성공 스토리들이 만들어 내는 긍정적인 효과는 ‘M&A 후 통합 과정(PMI)’을 포함한 성장 과정이 겪게 될 변화 관리 여정의 핵심 성공 요인이자 시너지를 위한 건설적인 토양을 형성하게 된다.   분명한 것은, 기존에 영위하던 사업에서의 효율을 높이는 관점을 넘어 새로운 비전을 위한 가치를 만들고 그 새로운 가치를 담은 성장의 기회를 확보하는 데 초점을 맞춰야 한다는 사실이다.   기회는 조직 안과 밖 도처에 있다. 그것을 볼 수 있는가, 만들 수 있는가의 이슈다. 모든 것이 리스크라고 생각하면 그 기회는 회피의 대상이 될 것이고 새로운 가능성이라고 보기 시작하면 리스크는 더 이상 리스크가 아니라 성장 동력이 될 가능성이 높다. 리더와 구성원 모두가 문제의식과 호기심을 갖고 함께 찾아내는 데 동참해야 한다. 이 단계에서 기대할 수 있는 결과물은 오너십이다.   셋째로 집중해야 할 점은 ‘끊임없는 도전(keep challenge)’이다. 보통은 일회성이나 휘발성의 액션들이 많다. 변화와 혁신은 아무리 좋은 취지를 갖고 있더라도 사람들을 지치게 하는 것은 맞다. 하물며 기업의 생존과 관련된 인위적인 변화는 그 파장의 넓이와 깊이가 상당히 다르다.   혁신과 성장의 또 다른 이름은 피로감이다. 혁신 활동을 해 본 사람은 누구나 공감할 것이다. 그만큼 무언가를 지속하는 것은 쉽지 않다. 해결할 수 있는 방법은 하나다.   바로 문화다. 지속적이고 주도적인 실천을 지원하기 위한 모두의 그라운드 룰(ground rule)이 필요하고 도전(challenge)을 촉진하기 위한 환경과 동기를 제공해야 한다. 가장 현실적인 실천 방법은 바로 두려움이라는 마음과 행동의 브레이크를 풀어버릴 수 있는 도전 문화를 만드는 것이다.   도전의 다른 이름인 실패를 용인하고 적극적으로 장려함으로써 새로운 혁신과 도전의 자양분으로 활용할 수 있도록 해야 한다. 한 가지는 확실하게 하자. 문화는 형성되는 것이 아니라 여러 경험들이 시간을 거쳐 함께 만들어 가는 것이다.   이 셋째 단계에서 기대할 수 있는 결과물이 바로 성장을 지속 가능하게 하는 DNA가 자리 잡는 것이다.   정리해 보자. 2023년에도 변화와 혁신을 통한 생존과 지속 가능한 성장이라는 큰 프레임은 바뀌지 않을 것이다. 다만 같은 실패의 경험을 반복하는 것은 안타깝다.   필요한 사람을 미리미리 키우고 리더와 구성원들의 주도적인 참여를 통해 만들어지는 성장의 경험을 디자인하고 실천해야 할 것이다. 멋진 비전과 전략도 결국 실천할 수 있는 인재가 준비되지 않으면 불가능할 것이기 때문이다.   우리가 어려움에 직면해 머리가 복잡할 때 흔히 하는 말이 있다. 본질에 집중해야 한다. 생존이든, 지속 가능한 성장이든 그 본질은 사람이다.   김광진 IGM세계경영연구원 교수     * IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 12-02 조회 3735
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  [시금치] 영구적 위기의 세상… 죽거나, 겨우 살아남거…

  영국의 콜린스 사전은 매년 말 ‘올해의 단어(Word of the year)’를 발표합니다. 2020년에는 ‘lockdown(봉쇄)’, 작년에는 ‘NFT’를 선정했죠. 그렇다면 2022년, 올해의 단어는? ‘permacrisis(영구적 위기)’입니다. Permanent(영원한)와 crisis(위기)를 합친 permacrisis는 1970년대 학계에서 처음 사용됐는데요. 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 전쟁과 이에 따른 공급망의 혼란, 원자재 가격 상승과 인플레이션 등 암울한 경제 환경, 인류의 생존을 위협하는 기후 위기, 언제 또 다시 닥쳐올지 모르는 바이러스의 공포, 디지털 기술 격차에 따른 양극화 심화까지… 전 세계가 직면한 현 상황은 불안정과 불안이 지속되는 영구적 위기로 풀이됩니다. 기업 활동에 빨간 불이 켜지고 극도의 위기감이 팽배한 지금, 만연한 위험과 위기를 극복하고 변화를 적극적으로 주도하는 조직이 되려면 무엇이 필요할까요? 코로나19 팬데믹 동안, 전에는 불가능하다고 생각했던 것을 이뤄낸 조직들을 살펴보면 실마리를 얻을 수 있을 것 같습니다. 두바이에 본사를 둔 마지드 알 후타임(Majid Al Futtaim) 그룹은 중동 및 북아프리카에 쇼핑몰, 영화관 등의 소매 및 레저 시설을 소유한 지주회사인데요. 코로나19 감염을 막기 위해 정부가 극장을 폐쇄한 와중에 온라인 슈퍼마켓에 대한 수요가 늘어나자, 단 이틀만에 1천명의 극장 안내인과 티켓 판매자를 재교육하여 온라인 슈퍼마켓 업무에 재배치했습니다. 위기 상황이 없었다면, 이처럼 큰 규모로 빠르게 구성원들이 새로운 업무 역량 교육을 받는 일도 없었겠죠. 미국의 신시내티 아동병원 의료센터는 2019년 일년 동안 2천번의 원격진료를 했는데, 지금은 일주일에 5천번을 시행하고 있습니다. 팬데믹 이전에는 몇 년 후에나 가능할 것으로 추정했던 수치입니다. 유니레버는 단 나흘만에 탈취제를 만들던 공장 라인을 손세정제를 만드는 공장 라인으로 전환했고요. 이를 두고, 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 “2년치 디지털 트랜스포메이션이 두 달 만에 일어났다”고 했습니다. 코로나19라는 예측하지 못한 변수가 기업의 변화를 가속화한 것이죠. 불가능을 가능으로 만든 바탕에는 과거에 비해 기하급수적으로 발전한 디지털 기술이 자리하고 있는데요. 하지만 그렇다 하더라도 정상적인 상황에서 정책과 시스템 전환에만 몇 년 씩 걸릴 수도 있는 일을 단기간에 이뤄낼 수 있었던 힘은 변화를 기꺼이 수용하고 기민하게 움직이는 사람들로부터 나왔습니다. 이들은 지금껏 일을 느리게 만드는 정책이나 관료주의적 시스템을 뛰어넘어 생각하고 행동합니다. 상상할 수도 없이 빠른 속도로 고객이 새로운 환경에 적응할 때, 기업의 목표가 그저 변화에 적응하고 살아남는 정도만으로는 부족할 겁니다. 오히려 몇 배로 더 크게, 몇 배로 더 빨리 열망하는 목표가 필요하죠. 재설정된 신념과 목표를 달성하기 위해 구성원 전체가 어떻게 움직일 것인지, 더 높은 곳으로 빠르게 갈 수 있는 여력을 만들기 위해 무엇을 하지 않을 것인지에 대한 전략과 구체적인 행동의 기준도 필요하고요.글로벌 컨설팅 기업, 맥킨지에 따르면 “조직이 한 두가지 대담한 행동을 하는 것은 변화를 일으킬 확률을 두 배 이상 높이고, 세 번 이상 하는 것은 변화의 확률을 여섯 배로 만든다”고 합니다. 지금이 위기임은 분명하지만 이전보다 더욱 새롭고 긍정적이고 영향력 있는 방법으로 조직을 이끌기 원한다면 리더가 먼저 대담한 비전을 제시하고 이전과는 다르게 움직이는 모습을 보여줘야 하지 않을까요? 지금과 같은 전례 없는 위기 속, 어떤 기업은 아예 사라지거나, 어떤 기업은 겨우 살아남을지도 모릅니다. 그럼에도 불구하고 위기를 발판삼아 놀랍도록 높이 튀어 오르는 기업도 분명 있을 것이고요. 리더라면 최근 몇 년의 반복되는 위기 속 ‘우리 조직이 배운 교훈은 무엇인가?’, ‘우리는 무엇을 미치도록 열망할 것인가?’를 반드시 자문해 보시기 바랍니다.매주 금요일, IGM 시금치를 메일로 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 11-29 조회 2679
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  [칼럼] 뉴노멀이 될 하이브리드 워크, 어떻게 적용할 …

  조직구성원들이 일하는 시간과 장소를 선택하고 탄력적으로 근무하는 방식인 하이브리드 워크를 도입하는 기업들이 점점 늘어나고 있다. 그야말로 일하는 방식의 뉴노멀이 된 하이브리드 워크를 일터에 적용하는 과정에서 기업 인사담당자들은 어떤 부분을 고민해야 할까?   최근 머신러닝 분야의 최고 인재로 불리는 스타 개발자의 이직 소식이 화제가 됐다. 이 소식의 주인공은 이안 굿펠로우(Ian Goodfellow)이다.   이미지를 생성하거나, 화풍을 학습해서 다른 이미지로 변환하거나, 저화질을 고화질로 변환하는 것과 같은 작업은 모두 GAN(Generative Adversarial Network, 생성적 적대 신경망)이라는 기술 덕분인데 이안 굿펠로우가 바로 GAN의 창시자이자 GAN의 대부로 불린다. '2017 MIT테크놀로지 리뷰 선정 35세 이하 혁신자'에도 이름을 올린 그는 구글에서 구글맵이 자동으로 주소를 기록할 수 있는 시스템을 개발하기도 했다.   2019년 애플은 그에게 억대 연봉을 주고 데려와 AI 머신러닝 총책임을 맡겼다. 그런 그가 3년 만에 퇴사하고 구글 계열사인 딥마인드로 자리를 옮긴다. 애플로서는 애써 영입한 인재를 놓치고, 머신러닝 경쟁력을 강화하기 위해 또 다시 새로운 인재를 찾거나 내부에서 육성해야 하는 처지에 놓였다.     핵심인재를 떠나게 한 사무실 출근   이안 굿펠로우는 왜 애플을 떠났을까? 결정적인 이유는 바로, '사무실 출근'이었다. 코로나19 사태가 진정되는 기미가 보이자, 애플은 올해 4월, 전 직원들에게 주 1회 사무실로 출근할 것을 통보했다. 5월에는 주 2회로 늘렸고, 5월 23일에는 월, 화, 목요일로 아예 요일까지 지정하며 주 3일 사무실 출근 방침을 알렸다.   이안 굿펠로우는 퇴사 전 동료들에게 "유연성을 늘리는 것이 개발팀을 위한 최선의 정책이다"라는 이메일로 회사 방침에 반대하는 뜻을 내비쳤다. 다른 직원들도 "유연함이 주는 포용성이 없으면 많은 직원이 가족과 행복, 최선의 업무 역량의 조합과 애플 직원으로의 삶 중에서 하나만을 선택해야 하는 상황에 직면한다"며 경영진의 결정에 반대하는 움직임을 보였다. 또한 "유연한 업무를 인정하지 않는 배경은 두려움, 즉 업무의 미래에 대한 두려움, 직원의 자율성에 대한 두려움, 회사의 통제력 상실에 대한 두려움"이라고 비판하기도 했다.   마침 미국에서의 코로나 재확산에 대한 우려로 애플은 당분간 주 3회 사무실 출근 방침을 보류하긴 했으나, 추후 사무실 출근을 강제하면 사표를 던지는 직원은 또 생겨날 수 있다. 실제로 이 기회를 틈타 몇몇 기업에서 재택근무가 가능하다는 조건으로 애플의 인재를 영입하려는 시도가 있다고 한다.    애플은 왜 근무 방침에 보수적이었나   의아한 점은 애플은 어디서든 일할 수 있도록 돕는 최고의 하드웨어를 만드는 기업이라는 것이다. 원격작업을 위한 협업 툴도 당연히 갖추고 있다. 그런데 왜 근무 방침에 보수적으로 접근했을까? 애플만 그런 것이 아니다. 사무실로 출근하지 않는 것에 회의적인 시각도 여전히 많다.   대표적으로 넷플릭스의 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스는 "새로운 발상을 떠올리려면 구성원끼리 둘러앉아 토론을 해야 하는데, 떨어져서 근무하면 모이기 어렵다. 대면 접촉이 없는 방식은 부정적 영향밖에 없다"고 말했다.   골드만삭스 CEO 데이비드 솔로몬은 "직원들 간 협업이 필수적인 금융업에서 재택근무는 이상적 형태가 아니다. 2020년 10% 미만의 직원들이 사무실에 출근했는데, 이것은 새로운 표준이 아니라 일탈이다"라고도 했다. 한 마디로, 협업이나 소통이 어렵고 생산성도 걱정된다는 것이다. 이 외에도 재택 또는 원격근무를 반대하는 기업은 직원 관리의 비효율성, 정보 유출 등 보안의 위험성을 우려한다.   한편, 직원들은 코로나로 인한 재택근무 전환을 통해 자율성과 유연성을 맛본 이후, 다시 사무실로 돌아오는 것을 두려워하고 있다. 세계경제포럼이 29개국 12,500여명의 노동자를 대상으로 조사한 결과, 응답자의 2/3는 '팬데믹이 끝난 뒤에도 재택근무를 원한다'고 했고, 1/3은 '사무실 근무를 강요하면 이직을 고려할 것'이라고 답했다.   우리나라 직장인들은 어떨까? 올해 4월 진행된 잡플래닛의 설문조사에 따르면, 코로나 이후 직장인들이 회사를 선택할 때 따지는 기준 1위는 재택근무 여부이며, 2위는 워라밸이었다. 사무실 출퇴근에 소진되는 에너지를 더욱 생산적으로 쓰고 싶다는 이유가 크다.     모순된 욕구를 충족시키는 하이브리드 워크   그렇다고 이들이 완전히 사무실에서 마음이 떠난 것도 아니다. 조사기관 에델만DXI가 2021년 1월, 31개국 31,092명을 대상으로 실시한 <The Work Trend Index survey> 결과를 보면, 직원들이 2가지 모순된 욕구를 가지고 있는 것을 확인할 수 있다. 응답자의 73%는 ‘유연한 원격근무 방식이 계속되기를 원한다’고 하면서도 동시에 67%가 ‘팀과 더 많은 시간을 함께 하기를 원한다’고 답한 것이다. 즉 직원들은 언제 어디서 일할지에 대한 유연성을 기대하며, 팬데믹 이전과 같이 100% 사무실 근무 방식으로 돌아가는 것을 두려워하면서도, 협업 등에 있어서는 팀을 직접 대면하며 일하고 싶어 한다.   재택근무를 아예 반대하는 직원들도 있다. 이들은 휴식이 보장되어야 할 사적인 공간이 일하는 공간이 되면서 오히려 워라밸이 더 나빠졌다고 항변한다. 또, 대면 커뮤니케이션을 선호하는 사람이거나 원격작업이불가능해 현장근무를 반드시 해야 할 경우 형평성에 어긋난다며 원격근무 체제를 달가워하지 않는다. 육아 등의 책임을 갖고 보살펴야 할 가족 구성원이 있는 경우 혹은 홈오피스를 구현할 만큼 공간이 충분치 않은경우에는 오히려 사무실 출근이 더 생산적일 수 있다.   이처럼 100% 재택/원격근무도 모든 직원이 원하는 만병통치약은 아니며, 그렇다고 사무실 출근이 당연했던 과거로 돌아가지 않을 것도 분명해 보인다. 결국 원격근무를 기본으로 전통적인 사무실 근무를 혼합한 방식인 ‘하이브리드 워크(Hybrid Work)’가 일하는 방식의 새로운 기준이 될 것이 유력하다.     모두를 포용하는 하이브리드 워크 만들기   그렇다면, 하이브리드 워크를 도입할 때 고민이 생긴다. 현장근무 인력과 원격근무를 선호하는 직원 모두를 포용해야 하는데, 누가, 언제, 어디서 일할지를 어떻게 정할 것인가? 앞서 애플이 추진하려던 것은 하이브리드 워크였음에도 직원들의 반발이 컸다. 이에 비해 네이버는 순탄하게 하이브리드 워크 도입을 시작한 것처럼 보인다. 무엇이 달랐을까? 최근 네이버는 주 3일 이상 사무실에 출근하는 ‘O타입(Office-based work)’과 주 5일 원격근무를 기반으로 하는 ‘R타입(Remote-based work)’ 중 직원이 선택하도록 하는 ‘커넥티드 워크(Connected Work)’ 근무제도를 도입한다고 발표했다. 한 기업이 요일까지 지정해 전 직원이 주 3일 사무실 출근을 하도록 통보했다면, 다른 기업은 직무와 개인 사정을 고려해 일하는 방식을 스스로 선택했다고 믿게끔 한 것이다. 물론 어떤 기업에는 일률적인 제도가 필요할 수도 있다. 산업별, 직무별, 조직문화에 따라 원격근무를 허용할 수 있는 범위가 다르기 때문이다. 동시에 팀의 성격, 리더 저마다의 의지, 구성원 개인이 처한 상황도 천차만별이므로 전체를 만족시킬 수 있는 하나의 정책이란 존재하기 어렵다. 다만 구성원들의 목소리를 들어보려고 경영진이 충분히 노력했고, 서로의 상황에 대한 이해와 공감이 있었다고 판단되는 과정 자체가 필요하다.   사무실 출근과 원격근무 비중을 정할 때는 글로벌 생활용품 기업 P&G의 사례를 참고해도 좋을 것 같다. MIT 슬론 경영대학원 기업경영연구실에서 P&G의 면도기 브랜드 질레트와 함께 개발한 모델인데, 방법은 다음과 같다.   ① 성과 달성을 위해 필수적인 핵심 지표를 파악한다. 질레트에서는 협업, 창의성, 민첩성, 직원 만족도, 지속적인팀 신뢰 등의 요소를 꼽았다. 이러한 지표는 조직 또는 팀마다 전혀 다를 수 있으므로 상황에 맞게 지표와 우선 순위를 정하면 된다.   ② 각 지표의 효과를 극대화하는 사무실 근무 일수를 정한다. 예를 들어 질레트에서는 주 5일 근무를 기준으로 했을 때 ‘협업’의 효과를 극대화하는 사무실 근무 일수를 5일이라고 정했다. ‘창의성’을 극대화하기 위한 사무실 근무 일수는 1일로 설정했다.   ③ 제품의 생애주기, 즉 아이디어-발견-준비-출시에 이르는 4단계의 각 단계마다 핵심 지표의 가치를 매긴다. 점수는 1부터 6까지 줄 수 있으며 가장 높은 가치라면 6을 매기는 식이다. 가령, 질레트 팀이 제품의 생애주기 중 ‘아이디어’ 단계에서 ‘협업’의 가치를 2점, ‘창의성’의 가치를 6점으로 매겼다고 해보자. 질레트에서는 총 6개의 핵심 지표에 대해 가치 점수를 매겼고, 총합은 21이 나왔다.   ④ 각각의 핵심 지표별 사무실 근무 일수에 가치 점수를 곱한다. ‘협업’이라는 지표를 다시 보자. 사무실 근무 일수 5에 가치 점수 2를 곱하면 10이 나온다. ‘창의성’에 대해서는 사무실 근무 일수 1에 가치 점수 6을 곱해 6이 나왔다. 그럼, 10과 6을 더하고 여기에 나머지 지표들에 대해 계산한 결과까지 생각해 총합을 낸다. 질레트의 총합은 65가 나왔다.   ⑤ 총합 65를 지표별 가치 점수의 합 21로 나누면 이것이 바로 최적의 사무실 근무 일수가 된다. 즉 질레트에서 하이브리드 워크를 위한 최적의 사무실 근무 일수는 3.1일이 되는 것이다. 사무실 근무일을 어떻게 활용할지에 대한 계획도 중요하다. 질레트에서는 최적의 근무일수 3일에 대해 다음과 같이 아이디어를 냈다. 하루는 팀원들이 함께 브레인스토밍하고 협업하며, 또 다른 하루는 다른 팀이나 다른 업무 기능을 가진 사람들이 모여 함께 중요한 이슈를 검토하고 의사결정한다. 그리고 남은 하루는 직원들이 부서를 초월해 더 넓은 관계를 만들고 대화를 하는 날로 쓰는 것이다.   정리해보자. 하이브리드 워크의 가장 중요한 속성은 유연함과 포괄성이다. 근무 장소의 혼용으로 인해 직원들은 유연하게 적응해야 하고, 모든 직원들은 어디서 일하더라도 같은 경험을 누리고, 공정한 평가와 보상을 받을 수 있는 포괄적인 지지가 필요하다. 바꿔 말하면 경영진과 리더도 달라진 환경에 유연하게 적응하고 저마다 다른 구성원들 상황에 대해 유연하게 사고 할 줄 알아야 한다. 그러면서도 사무실에서 일하는 직원이든, 외부에서 일하는 직원이든 회사의 의사결정을 똑같이 보고 들을 기회도 제공해야 한다. 이러한 면에서 하이브리드 워크의 도입과 운영은 어쩌면 ‘아트’의 영역이 아닐까? 팬데믹으로 앞당겨진 미래의 일하는 방식에 있어 이제 파일럿 기간은 끝났다. 본격적으로 막이 오른 무대에서 어느 기업이 박수갈채를 받을지는 총감독의 리더십에 달려 있을 것이다.   김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원     * IGM세계경영연구원은 HR insight에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 09-08 조회 3082
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  [칼럼] ‘이윤’보다 ‘목적’을 선택해 성공한 기업들

   파타고니아와 유한양행 대표 사례…세상에 긍정적 변화 일으켜' '기업의 존재 목적은 무엇인가.’   이 질문은 ‘경영학 원론’ 첫 수업에서의 단골 질문이다. 그동안 우리는 ‘주주 이익 극대화’라고 답해 왔다. 한국으로 치면 전국경제인엽합회(전경련) 격인 미국의 비즈니스라운드테이블(BRT)은 1978년부터 기업 경영의 원칙을 정기적으로 발표해 왔는데 1997년 이후부터 ‘주주 이익 극대화’ 기조를 유지했다.   2019년 BRT에서는 ‘기업의 새로운 목적’을 선언했다. 내용을 살펴보면 첫째는 고객에 대한 가치 제공, 둘째는 직원에 대한 투자, 셋째는 파트너에 대한 공정하고 윤리적인 대우, 넷째는 지역 사회에 기여, 다섯째는 장기적인 주주 가치 창출 등 모든 이해관계인들에 대한 책임을 강화하는 것이 기업의 역할이라는 것이다. 아마존의 제프 베이조스, 애플의 팀 쿡, 제너럴모터스(GM)의 메리 배라 등 미국에서 가장 영향력 있는 기업 최고경영자(CEO) 181명이 해당 성명에 서명한 바 있다.   이것은 주주 자본주의 모델의 종식이자 이해관계인 자본주의 모델의 출범을 의미한다. 실제로 당장 눈앞에 이익만 추구하는 주주 자본주의는 글로벌 금융 위기, 환경 파괴, 소득 양극화, 차별이나 갈등과 같이 심각한 문제들을 초래했다. 이로 인해 기업의 생존에도 빨간불이 켜졌다.   이에 따라 세상에 긍정적인 변화를 일으키는 기업의 ‘목적’이 떠오르고 있다. 존경받는 기업으로 꼽히는 파타고니아와 유한양행은 창립 때부터 목적을 중심으로 운영돼 왔다. 이들 기업의 창립자는 어떤 목적으로 기업을 운영했고 그 목적은 현재 어떻게 이어지고 있는지 알아보자.     100% 유기농 면 사용하는 파타고니아   글로벌 아웃도어 브랜드 파타고니아의 사명은 ‘우리는 우리의 터전, 지구를 살리기 위해 사업을 합니다(We’re in business to save our home planet)’다. 이런 파타고니아의 사명에는 경영자이자 등반가와 서퍼로도 유명한 파타고니아의 창립자인 이본 쉬나드의 경영 철학이 담겨 있다.   쉬나드 창립자는 산·강·바다를 다니며 자연환경에서 배운 것을 경영에 녹여 낸 경영자다. 파타고니아는 1988년 미국 보스턴에 셋째 매장을 열었다. 며칠 뒤 직원들이 두통과 구토를 호소하기 시작했는데 원인은 포름알데히드였다.   면 옷의 구김이나 줄어드는 것을 방지하기 위해 포름알데히드가 가공 공정에서 사용된 것이다. 이 일을 계기로 쉬나드 창립자는 면 생산 방식을 자세하게 조사하기 시작했고 목화 농사의 실상을 보고 큰 충격을 받았다.   목화밭에 생기는 벌레를 없애기 위해 뿌리는 화학 살충제가 흙 속의 미생물을 모두 제거하고 심각한 토양 오염을 일으키고 있었던 것이다. 게다가 이 살충제는 인간의 중추 신경계에 피해를 줄 수 있는 물질이었다. 쉬나드 창립자는 스스로에게 질문을 던졌다.   “기업을 운영한다면서 이런 식으로 지구를 파괴하는 제품을 만들어도 될까.”   그 뒤 쉬나드 창립자는 파타고니아의 모든 면 옷의 소재를 100% 유기농 목화로 바꾸기로 결정했다. 변화에 대한 직원들의 동의를 구하기 위해 전 직원을 기존 목화밭과 유기농 목화밭으로 데리고 가 직접 비교해 보도록 했다.   농약 냄새가 진동하고 눈이 따가운 기존 목화밭을 본 직원들은 크게 충격을 받았고 왜 100% 유기농 목화로 바꿔야 하는지 공감하기 시작했다. 그리고 잎과 줄기가 많고 진딧물로 인해 끈적이는 유기농 목화를 가공하기 꺼리는 기존 협력사를 대신해 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 새로운 협력사를 찾았다.   화학 물질을 쓰지 않고 면 옷의 변형을 방지하기 위한 기술도 개발했다. 이런 노력 끝에 파타고니아는 1996년 모든 면 의류를 100% 유기농으로 만들 수 있게 됐다.   지구를 살리는 일이라면 새로운 길도, 어려운 길도 마다하지 않고 가는 쉬나드 창립자의 경영 철학은 그가 경영 일선에 떠난 지금도 파타고니아의 제품과 서비스 그리고 기업 활동을 통해 이어지고 있다.   파타고니아는 옷을 자주 살 필요가 없도록 튼튼한 옷을 만들기 위한 제품 혁신에 집중한다. 그리고 한 번 구매한 옷은 오래 입을 수 있도록 평생 무료 수선 서비스를 제공한다. 1986년 창립 이후 연매출의 1% 이상을 환경 보호에 기여하고 있고 2002년에는 ‘지구를 위한 1%(1% For The Planet)’를 설립해 전 세계 환경 단체에 기부하고 있다.     창립자 경영 철학 계승한 유한양행   유한양행은 한국능률협회가 주관하는 ‘한국에서 가장 존경받는 기업’ 조사에서 19년 연속 제약부문 1위 자리를 지켜 왔다. 1위라는 숫자 뒤에는 창립자 유일한 박사가 영면한 후에도 그의 경영 철학을 계승해 온 유한양행의 노력이 있다.   아홉 살에 미국 유학을 떠난 유 박사는 미국에서 식품회사를 설립해 큰 성공을 거뒀지만 식민지 지배하의 참담한 고국의 상황을 보고 귀국을 결심했다. 미국 회사를 넘기며 받은 돈으로 많은 의약품을 구입해 한국에 돌아온 온 유 박사는 국민 건강과 직결되는 제약 사업을 시작했다.   1926년 설립한 유한양행은 당시 한국 국민에게 꼭 필요했던 결핵 치료제와 항생제를 수입해 오고 구충제와 피부병 약 등 가정 상비약을 판매해 국민 보건 향상에 앞장섰다. 여기에는 ‘건강한 국민만이 잃어버린 주권을 되찾을 수 있다’는 유 박사의 신념이 담겨 있다.   유 박사는 10년 뒤인 1936년 주식회사로 전환하면서 기업을 공개했다. 1939년 한국 최초로 종업원 지주제를 도입해 본인 지분의 52%를 직원들에게 나눠 줬다. ‘기업에서 얻은 이익은 그 기업을 키워 준 사회에 환원해야 한다’는 경영 철학 아래 회사가 안정기에 접어든 1953년부터 궁극의 꿈이었던 교육 사업을 본격적으로 시작했다.   유 박사는 고려공과기술학원·유한중·유한공고를 설립했고 개인 주식과 재산을 교육 사업에 기부했다. 그는 한국이 부강해지려면 기술 교육을 받은 사람이 늘어나야 한다고 늘 강조했다고 한다.   유 박사의 경영 철학은 오늘날 유한양행에서 어떤 모습으로 살아 숨 쉬고 있을까. 유한양행은 1969년부터 전문 경영인을 통한 투명한 지배 구조를 유지하고 있다.   그리고 2009년부터 환경부가 지정하는 녹색 기업에 계속 선정됐고 300인 이상 제약 회사로서는 최초로 무재해 16배수도 달성했다. 최근에는 친환경 포장재 개발에 나서 제품 도입을 확대하고 있다.   지금까지 파타고니아와 유한양행에 대해 살펴봤다. 두 기업의 공통점은 더 높은 목적을 추구하는 창립자의 경영 철학과 그 정신을 계승하는 구성원들이다.   다음 ‘목표’만을 향해 달려가고 있었다면 잠시 멈추고 ‘목적’을 생각해 보자. 위대한 목적은 창립자나 경영자 본인뿐만 아니라 구성원들에게 영감을 불어넣고 계속해 목적에 집중하도록 만들 것이다.   백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 09-06 조회 3039
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  [칼럼] ‘디지털 전환의 성공’을 위한 조건

  기술이 가진 본질적 가치 정확히 알아야… 비기술 인력의 전문성 포용도 필요 디지털은 아날로그에 대치되는 신호 방식에서 출발해 이제는 사회 전반의 생활 양식 자체가 됐다. 디지털이라는 이름 아래에서도 시대의 모습은 계속 바뀌고 있다. 웹은 정보 제공 단계에서 참여와 공유의 플랫폼 단계로 진화했고 어느덧 블록체인, 대체 불가능한 토큰(NFT) 등의 기술에 기반해 탈중앙화와 투명성을 기치로 하는 웹3.0으로 접어들고 있다.   오프라인 공간에서도 디지털 키오스크가 등장하나 싶더니 지금은 마트, 프랜차이즈 매장 등에서 흔하게 만나게 되고 영화관은 무인화됐다.   이런 변화 속도를 따라가기는 젊은 세대도, 전문가도 벅차다. 서점에 들러보면 디지털 트렌드를 쫓아가며 지식 격차를 좁히려는 수요가 쉽게 눈에 들어온다. 인공지능(AI)을 봐도 일반 독자를 겨냥한 책, 비즈니스 실무자에게 맞춘 책, 전문 기술 서적 등으로 세분화됐다.   최근엔 NFT와 메타버스 관련 서적들이 눈에 많이 띈다. 기술 전문가인 정보기술(IT) 엔지니어, 데이터 엔지니어라도 새로운 개발 언어, 개발 환경, AI 알고리즘을 부단히 배워야 하는 세상이다.   기업들은 생존을 위해 디지털 전환이 화두이지만 이를 추진할 디지털 역량이 부족하다고 말한다. 수요와 공급의 법칙에 따라 IT·데이터 기술 인력들은 귀한 몸이 됐다. 하지만 디지털이 기술 자체를 넘어 사회적 현상이고 새로운 시장과 공간으로 끊임없이 진화하므로 기술 인력을 채용하고 비기술 인력(영업·운영·재무 등)에게 기술 교육을 해도 디지털 기술 역량 차이는 계속 발생할 수밖에 없다.   기업들은 디지털 기술 확보와 인력 채용, 솔루션 구입 등을 하기에 앞서 디지털 기술을 잘 활용해 비즈니스 성과로 실현하기 위한 보다 근본적이고 지속 가능한 내부 역량이 무엇인지 살펴볼 필요가 있다.   첫째, 임직원 각자가 디지털을 ‘어떤 기술인지’가 아니라 ‘어떤 가치를 주는지’로 명확히 인식해 본질적 가치가 오도되지 않도록 해야 한다.   둘째, 기술 인력과 비기술 인력의 개별적인 전문성을 조직 차원에서 결합해 실제 성과가 일어나도록 하는 관리적 역량을 내재화해야 한다.     팬데믹 이후 가속화되는 디지털 전환   2016년 알파고 쇼크 이후로 많은 산업 분야에서 디지털 전환이 추진됐고 팬데믹(감염병의 세계적 유행)을 거치며 가속화됐다.   ‘ABCD(AI·블록체인·클라우드·빅데이터)’로 대표되는 기술들은 디지털 네이티브 기업들의 성장, 새로운 비즈니스 모델의 등장, 스타트업 생태계 활성화에 크게 일조했다. 하지만 한편으론 전통 기업의 현장에서는 디지털 기술을 접목하는 과정이 쉽지 않고 투자한 비용에 비해 실제적인 비즈니스 성과를 달성했는지 의문이 생기는 일들이 발생하고 있다. 왜 그럴까.   전통 기업들은 이미 현장에 세부적으로 조율되고 안정화된 기술과 프로세스가 정착돼 있다. 디지털 전환이라는 당위성에 압도돼 ABCD가 지향하는 가치에 대한 충분한 이해 없이 도입을 진행하면 맞지 않는 옷을 입게 될 수 있다.   먼저 이들 기술이 왜 중요한지, 어떤 이유로 트랜스포메이션을 가능하게 하는지를 인지하는 것에서 출발해야 한다. 예를 들어보자.   클라우드도, 기업의 자체 데이터센터도 하드웨어·소프트웨어·네트워크로 구성된다는 면에서는 다르지 않다. 클라우드는 IT를 소유하지 않고 구독한다는 새로운 관점이다. ‘구독’이 갖는 가치를 우리 기업과 조직에 흡수해야 한다. 소프트웨어를 장기간 개발하는 대신 최신 품질의 소프트웨어를 바로 사용할 수 있고 하드웨어를 필요한 만큼만 빌릴 수 있고 전문 인력을 스스로 유지하지 않아도 된다.   그러므로 새로운 비즈니스를 테스트할 때 초기부터 대규모 IT 투자를 하지 않고도 빠르게 시작할 수 있고 기술 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 만약 현행 비즈니스를 안정적으로 운영하는 미션이 우선인 핵심 업무 시스템에 무리하게 적용하며 비용 절감만을 목표로 한다면 구독의 가치와는 거리가 생길 수 있다.   AI 비서를 도입할 때 고객이 이용할 수 있는 자동화된 채널을 하나 더 추가하고 내부 인력을 대체하겠다는 관점보다 우리 회사는 24시간 동안 고객을 묵묵히 기다리면서 고객이 부르면 바로 돕기 위해 AI를 활용한다는 접근일 때 본말이 전도되지 않을 것이다.   ‘로봇 프로세스 자동화(RPA : Robotics Process Automation)’는 직원들이 귀찮고 지루한 일을 하는 대신에 신나는 일, 중요한 일을 할 수 있도록 시간을 벌어 주는 보조자로 인식될 때 조직에 자연스럽고 친숙하게 스며들 것이다.   숫자로 된 정형적인 데이터뿐만 아니라 음성(전화 녹음)·이미지·텍스트 등의 비정형 데이터를 저장하고 분석하는 기술이 이미 보편화됐고 더욱 정교해지고 있다. 하지만 과거에는 기술의 제약으로 들여다보기 어렵고 대량으로 계산할 수 없었을 뿐 고객이 기업에 전하고 싶은 말은 이미 그 속에 담겨 있었다.   빅데이터를 분석하는 첨단의 시스템이 없어도 최고경영진은 언제든 고객의 전화 녹음을 들어볼 수 있다. 빅데이터를 저장하고 분석하는 기술을 도입하더라도 고객이 남긴 데이터 속에서 의미를 찾아내는 노력은 긴 여정이라는 것을 이해할 필요가 있다.     프로젝트 관리자 양성에도 힘써야   디지털 기술이 주는 가치를 이해했다고 해도 실제로 기업 현장에서 구현해 성과를 내는 것은 또 다른 문제다. 기술은 가능성을 제공할 뿐 고유한 비즈니스에서 기회를 발굴해 기술을 써먹게 하는 것은 조직 구성원의 역할이다.   기업들은 디지털 역량을 개발하기 위해 조직 구성원에게 신기술 트렌드 교육, 데이터 분석 교육, 디지털 기업 사례 교육 등을 시행하고 있다. 비기술 인력은 기술 용어를 이해하고 기술 인력과 수월하게 대화하면서 기술 인력의 도움 없이도 데이터를 자유롭게 분석할 수 있어야 한다.   다만 그 이상의 무엇이 필요하다. 이미 익숙한 업무에 몰두한 상태에서는 혁신적인 생각을 하기 어렵고 동기 부여도 쉽지 않다. 기술 인력도 기술 지식을 연마하기에도 바쁘다.   기업은 비즈니스를 안정적으로 운영하는 동시에 수많은 신규 프로젝트를 추진하면서 혁신해 가는 유기체다. 프로젝트는 일상의 반복 업무에서 유지해야 하는 핵심성과지표(KPI)와 달리 특정한 목표 결과물을 얻기 위해 아이디어를 발산하고 가시화해 손에 만져지는 변화가 일어나게 하는 현장이다.   특히 디지털 전환 프로젝트에서는 기존의 업무 방식에 파괴적인 균열을 내고 새로운 지점을 찾아가기 위해 전사의 다양한 부서로부터 다양한 전문성을 가진 인력이 모여 서로의 생각을 경합하고 조정하면서 함께 시간을 보낸다. 이때가 디지털 역량을 개별 기술, 지식이 아닌 전사 차원의 변화 역량으로 확보할 수 있는 기회다.   이런 화학 작용을 가능하게 하는 것은 개별적인 전문성을 통합하는 관리의 영역이다. 예를 들어 제품 담당자, 프로세스 분석가, 디자이너, AI 모델러, 데이터 엔지니어, IT 엔지니어가 필요한 프로젝트에서 특정 전문가는 외부에서 조달할 수 있지만 일하는 방식을 조직하고 협업을 통한 시너지를 체득하게 해 내부 DNA로 변환하는 것은 잘 설계되고 효과적인 프로젝트 관리를 통해 가능하다.   하지만 특정 기술이나 업무 전문성을 확보하는 노력에 비해 프로젝트 관리자의 양성은 소홀한 경향이 있다. 정형화된 업무, 기술을 적용하는 프로젝트는 비즈니스 책임자와 기술 책임자의 역할이 비교적 나눠지지만 테크 기업이 비즈니스 모델 자체가 되는 시대가 되면서 디지털 전환 프로젝트는 기술과 비기술의 경계가 모호해져 프로젝트 관리자는 비즈니스·기술을 모두 이해하고 실체적 결과를 만들어 내고 현장에 변화가 일어나게 하는 막중한 자리가 됐다.   외부에서 적합한 인력을 구할 수가 없고 내부에서도 준비된 인력을 찾기가 어렵다. 전통 기업들은 디지털 네이티브해지고 싶어한다. 하지만 기술 자체가 우리를 디지털 기업으로 변신시켜 주지 않고 전문 기술 인력을 확보하는 것만으로는 충분하지 않다.   경영진과 조직 구성원이 디지털 기술이 내포한 본질적 가치를 제대로 인식하는 것이 전제돼야 하고 기술이 계속 발전하는 과정에서도 유연하게 변화하기 위해서는 디지털 프로젝트 관리 역량을 내재화해야 한다.   이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 09-05 조회 2708
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  [칼럼] 의사 결정 실패를 줄이는 아마존의 학습 조직

  우주 공간에서 물에 빠져 죽을 뻔했다는 일이 믿어지는가. 진공 상태나 다름없는 공간에서 사람이 익사한다는 건 상식적으로 이해가 안 되지만 이는 사실이다.   주인공은 서른여섯 살의 이탈리아 출신 우주 비행사 루카 파르미타노(Luca Parmitano). 파르미타노는 2013년 5월부터 6개월 동안 우주정거장 유지 보수 작업 임무를 수행했다. 7월 16일(현지시각) 그는 우주정거장 해치(문)를 떠나 도킹용 부품 교체 작업에 착수했다. 일을 시작한 지 얼마 지나지 않아 목뒤가 축축해진다는 느낌을 받았다. 바로 물이었다. 어디서 새는지 알 수는 없지만 헬멧에 땀이 찬 것처럼 물방울이 맺히기 시작했다.   이는 작은 문제가 아니었다. 왜냐하면 전기 장치에 쇼트가 일어나서 통신이 끊어질 수도 있어서다. 곧바로 지상 관제센터에 이 문제를 알렸지만 센터 반응은 덤덤했다. 땀을 흘려서 그런 것 아니냐는 어이없는 질문이 돌아왔다. 하지만 상태는 점점 악화했다. 어느새 물은 그의 턱까지 차올랐다. 파르미타노는 즉시 작업을 중단하고 에어록으로 향했지만 물이 코로 들어가고 시야도 뿌예져 자칫 익사할 수도 있었다. 파르미타노는 가까스로 에어록의 외부 해치로 돌아왔다. 그러나 해치 문을 닫고 기압을 맞출 때까지 기다려야 했다. 긴박한 상황에서 몇 분이 흘렀고 마침내 헬멧을 벗었을 때 그 속엔 1.5L의 물이 차 있었다. 다행히 그는 살아남았다.   미 항공우주국(NASA)은 원인 파악에 나섰다. 물이 새는 위치를 추적해서 보완했고 스노클처럼 생긴 호흡관도 우주복에 추가했다. 그러나 가장 큰 실수는 기술 문제가 아닌 바로 사람 문제였다. 일주일 전에도 비슷한 사고가 있었는데, 파르미타노와 동료들은 우주복에 장착된 냉각수통에서 새어 나온 것으로 생각했고, 휴스턴 통제센터도 동의했다. 안전을 위해서라면 교체했어야 했지만 사실을 확인하는 것만으로 상황은 끝나 버렸다. 소량의 물이 새는 것을 아무렇지도 않은 것으로 치부하고 넘어갔던 것이다.   파르미타노가 경험한 이 끔찍한 사고는 과거에도 있었다. 1986년 챌린저호 폭발 사고 그리고 2003년 우주 왕복선 컬럼비아호 사고를 기억하는가. 둘 다 미연에 방지할 수 있는 사고였다. 챌린저호의 경우 오링(O-ring)이라는 고무 패킹이 낮은 온도에서 굳어 제대로 기능하지 못해 발사 직후 폭발했다. 뜨거운 가스가 새어 나와 연료탱크를 태우는 바람에 우주비행사 일곱 명이 목숨을 잃었다. NASA 기술자들은 오링 사고 가능성을 알았지만, 발사를 강행했다. 그동안 여러 비행에서 오링 불량이 아무런 문제도 일으키지 않았다는 것에만 초점을 맞췄기 때문이었다.   2003년 우주왕복선 컬럼비아호는 귀환 도중 폭발했다. 발사 당시 약 1m 길이의 작은 발포 절연체가 떨어져 나간 뒤 왼쪽 날개를 강타했다. 이 절연체는 재질 특성상 조각이 떨어져 나오는 일이 잦았다. 그런데 이번엔 조각이 컸다. 큰 서류 가방 크기로, 그때까지 충돌한 것 중 가장 컸고, 부딪힌 각도도 좋지 않았다. 엔지니어들은 이런 문제에 익숙해진 나머지 대수롭지 않게 생각했다. 하지만 컬럼비아호는 예정된 임무 수행 후 복귀하기 위해 대기권에 진입할 때 손상된 왼쪽 날개가 떨어져 나가며 폭발해 일곱 명의 사망자를 냈다. 왜 이런 사고가 반복될까.     NASA의 성과 우선주의   NASA는 오랜 세월 성과를 우선시했다. 우주선 발사가 연기되면 따가운 비판과 예산 삭감이라는 위협이 쏟아졌고, 성공하면 찬사가 쏟아졌기 때문이다. 성공하면 그동안 준비 과정에서 드러난 잘못들이 묻혔다. 드러나지는 않았지만 나중에 위성이 폭발할 수 있는 위험까지도 말이다.   NASA에도 사후 보고 절차가 없었던 것은 아니다. 결과에 책임지게 하는 성과주의 문화가 이를 방해했다. 이는 장기적 관점에서 조직의 학습 장애물이었다. 만약 부족했는데도 결과가 좋게 나왔다면, 사람들은 여태까지 해오던 방식을 그대로 답습하려는 경향이 있는 탓이다. 끔찍한 사고가 터지고 나서야 사람들은 큰 잘못을 깨우친다. 그제야 비로소 가던 걸음을 멈추고 여태까지의 관행을 살펴본다. 성과에만 집착하면, 사람들은 안전한 길만 추구하게 된다. 구성원은 실패를 두려워하고 도전을 피하게 된다.   펜실베이니아대 와튼스쿨의 아담 그랜트 교수는 ‘싱크 어게인(Think Again)’이라는 책에서 의사 결정은 결과가 아닌 과정에 초점을 맞춰야 한다고 강조한다. 리더가 어떤 결정을 할 때 최악의 결과가 나타날 때까지 기다려서는 안 되고 그 전에 다른 결정을 내려야 한다는 것이다. 리더에게 ‘결과에 대한 책임성’은 당연히 요구되지만 ‘과정에 대한 책임성’도 요구된다. 최종 결정 전에 여러 대안을 얼마나 주의 깊게 살피는지도 평가해야 한다는 의미다. 잘못된 의사 결정은 대개 얕은 생각에서 출발하고, 좋은 의사 결정은 깊이 생각하고 다시 생각하기를 토대로 한다.       아마존의 학습 조직   좋은 의사 결정을 위한 노력은 아마존 사례에서 찾을 수 있다. 아마존에서 중요한 의사 결정은 파워포인트 프레젠테이션으로 이뤄지지 않는다. 대신 아마존은 회의 시작 전에 참석자에게 여섯 장 정도의 메모를 미리 전달한다. 메모에는 회의 어젠다에 관한 문제점과 몇 가지 다른 접근법이 소개된다. 이제 회의가 시작되면 참석자들은 자신이 작성한 내용을 각자 발표한다. 누구의 눈치도 보지 않고 자유롭게 의견을 교환한다.   이 방식의 장점은 소수 의견을 존중하고 집단 사고를 방지함으로써 의사 결정 실패를 막을 수 있다는 점이다. 물론 이런 방식이 모든 상황에 적용될 수는 없다. 하지만 다양한 의견이 가감 없이 제시된다는 측면에서 꽤 적절한 접근법이다.   아마존은 여기서 끝나지 않는다. 뒤이은 회의에서 당해 의사 결정 과정을 평가한다. 결과뿐만 아니라 과정까지 점수를 매긴다. 가령 어떤 의사 결정이 과정의 깊이가 얕은데도 결과가 좋았다면 운이 좋았다고밖에 볼 수 없다. 만약 과정의 깊이가 깊었다면 그 결과는 개선을 위한 노력의 결과라고 볼 수 있다. 그런데 만일 결과가 부정적이라면? 그 의사 결정 과정의 깊이가 얕았던 경우에만 실패라고 할 수 있다. 결과가 부정적이긴 하지만 그 의사 결정 과정이 철저했다면 똑똑한 실험을 한 것이 된다.     MS, 과정과 학습 중시   과정과 학습을 중시하는 조직으로 마이크로소프트(MS) 얘기를 빼놓을 수 없다. 전임 최고경영자(CEO)인 스티브 발머 시절은 철저하게 성과 중심이었다. 그는 똑똑한 인재를 중용했고 구성원끼리 경쟁시켜 실패한 직원에게는 낮은 평가를 주거나 해고했다. 그러자 구성원은 똑똑한 체했고 서로 묻지도 않고 정보를 공유하지도 않았다. 실패를 두려워하고 작은 성공에만 매달렸다. 부서 간 협력도 사라지면서 회사는 점점 쇠락했다.   2014년 CEO가 사티아 나델라로 바뀌면서 변화가 시작됐다. 부임 후 그는 자신이 모르는 기술이나 지식에 대해서는 모른다는 사실을 직원에게 솔직하게 털어놓았다. 모른다는 것을 인정한다는 것은 자신이 학습하겠다는 것이며, 그 과정에서 조직이 성장으로 이어질 수 있다는 의미다.   또 그는 똑똑한 개인이 아닌 서로 협력하는 팀이 필요하다는 것을 역설했다. 그러자 임직원이 움직였다. 서로 정보를 공개했고 모르는 것은 솔직하게 서로 묻고 답했다. 학습 조직으로 바뀌면서 실패를 두려워하지 않게 되었다. 이를 뒷받침하기 위해 회사의 보상 체계도 팀워크와 협업을 장려하는 방향으로 개정되었다. 그 결과 2020년 매출액은 10년 전 대비 두 배 이상 늘었다.   우리는 과거 시점으로 돌아가 다시 의사 결정을 진행할 수는 없다. 다만 다른 시도를 했으면 어떻게 되었을까 하고 상상만 할 뿐이다. 예컨대 오링의 오작동 위험이나 발포 절연체 현상에 대해서 다시 한번 생각했더라면 어땠을까. 조직을 이끄는 리더라면 한번쯤 생각해볼 일이다. 살아가는 동안에 후회할 일이 그만큼 줄어들 것이다.이태석 IGM세계경영연구원 교수* IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 09-02 조회 3188
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  [프리즘] 현실과 가상을 융합한 XR 세상이 왔다

  확장현실(XR·eXtended Reality)이란 사용자에게 경험과 몰입감을 제공하는 초 실감형 기술로, 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR)을 통칭하는 용어이다. 기술 별 시장 규모는 VR(48%), AR(34%), MR(18%) 순이다. XR 기술은 메타버스 시장 성장에 힘입어 그 역할과 중요성이 더욱 높아질 것으로 기대된다. VR·AR 리서치 기관인 아틸러리 인텔리전스(ARtillery Intelligence)에 따르면, VR·AR 헤드셋 판매량은 2021년 2700만 대에서 2025년 8800만 대로 증가할 것으로 예상된다 . 한국IDC가 발간한 ‘글로벌 VR·AR 지출 가이드’에 따르면, 아시아 태평양 지역(일본 제외)의 VR·AR 지출이 연평균 성장률 42.4%를 기록하며 2026년 166억 달러에 달할 전망이다.  · 가상현실(VR·Virtual Reality): 현실 세계와 완전히 단절된 가상 세계를 구현하는 기술이다. 주변 환경을 차단하고 가상 세계를 360도 시야로 제공하기 위해 HMD(Head Mount Display)가 사용된다. 위치 지정 장치, 모션 캡처 장치, 상호 작용 장치도 사용된다. · 증강현실(AR·Augmented Reality): 사용자가 보고 있는 현실 세계에 텍스트, 이미지, 애니메이션을 덧입혀 디지털 정보가 실제 세계에 존재하는 것처럼 보이게 하는 기술이다. 사용자는 AR 글래스, 스마트폰, 태블릿과 같은 장치를 사용하여 실제 세계와 상호작용한다. · 혼합현실(MR·Mixed Reality): 실체 객체와 디지털 객체가 공존하고 실시간으로 상호작용하는 환경을 만드는 기술이다. 사용자는 실제 물건과 환경, 가상의 물건과 환경을 모두 조작할 수 있다. MR은 현실과 가상의 경계가 없는 새로운 경험을 제공하지만, VR·AR보다 훨씬 높은 컴퓨팅 성능이 필요하다. [VR, AR, MR 개념도]  XR 산업 생태계, 경쟁력 강화를 위해 힘 모은다 XR 산업의 활성화를 위해서는 콘텐츠(C)-플랫폼(P)-네트워크(N)-디바이스(D)의 상호 유기적 성장이 중요하다. 크로노스 그룹(Khronos Group)은 VR·AR 시장의 파편화를 줄이기 위해 140개 이상의 하드웨어·소프트웨어 관련 기업과 기관을 모아 다양한 개방형 표준들을 제정하는 프로젝트를 진행하였다. 프로젝트명은 ‘오픈XR(OpenXR)’로 하드웨어 사양, 인터페이스, 운영체제, 소프트웨어 개발 환경까지 포함한다. 오픈XR을 통해 콘텐츠 개발사는 하드웨어 특성별로 콘텐츠를 최적화하고, 하드웨어 개발사도 다양한 콘텐츠를 수용할 수 있도록 표준에 맞춰 설계한다. 2020년에는 5G 기반 XR 콘텐츠 산업 육성을 위해 ‘XR 얼라이언스’가 출범하였다. LG유플러스, 미국 버라이즌, 중국 청화텔레콤 등 7개 지역 11개 이동통신사, 반도체, 콘텐츠 제작사가 참여하고 있다. XR 하드웨어XR 기술의 기반이 될 수 있는 하드웨어로는 VR HMD, AR 글래스, 모션 캡처 장비 등이 있다. 기술 발전에 따라 XR 기기의 무게와 크기가 감소하면서 빠르게 확산되고 있다. VR HMD의 선두주자는 시장 점유율 1위인 메타(옛 페이스북)의 퀘스트(Quest)다. 마이크로소프트의 MR 기기 홀로렌즈(HoloLens)는 조작성과 시야를 개선하여 B2B 시장을 중심으로 확대되고 있다. 모션 캡처 장비에는 전신 슈트, 관절 슈트, 글러브, 핸드 모션 등 다양한 제품이 있다. 인간은 오감(시각·촉각·청각·후각·미각)을 비롯해 열감각, 운동감각 등 다양한 감각을 통해 인지하고 반응할 수 있으나, 현재 XR은 시각을 중심으로 청각·촉각을 통해 상호작용하는 수준이다. XR 콘텐츠 제작 소프트웨어XR을 통해 실감나는 몰입 경험을 제공하려면 가상 공간에 3D 객체를 생성하는 3D 모델링 소프트웨어와 XR 개발 엔진이 뒷받침돼야 한다. 대표적인 엔진으로는 유니티(Unity)와 언리얼(Unreal)이 있다. 유니티와 언리얼은 원래 3D 게임 개발을 위해 만들어졌으나, 최근 XR 산업의 활용 분야가 확대되면서 새로운 시장을 개척하고 있다. 메타버스 플랫폼인 제페토는 유니티를 통해, 게임 플랫폼 포트나이트는 언리얼을 통해 개발된 것으로 알려져 있다.  플랫폼선도적인 XR 기기를 보유한 기업은 자사 기기에 맞는 플랫폼을 운영한다. 메타, 소니, HTC는 모두 자사 스토어에서 콘텐츠를 제공한다. VR 게임인 레드룸(Red Room)은 최근 300만 명의 월간 활성 사용자를 돌파하였는데, 사용자의 대부분은 메타의 퀘스트2 헤드셋을 통해 로그인한다.  애플리케이션·콘텐츠그동안 XR 도입의 장벽으로 제한적인 사용자 경험과 콘텐츠가 지적되었지만, 둘 다 빠르게 개선되고 있다. 메타는 자사 VR기기인 퀘스트에서 구동되는 가상회의 앱 호라이즌 워크룸(Horizon Workrooms)을 개발하였다. 메타 CEO 마크 저커버그는 “우리가 물리적으로 함께 할 수 없을 때에도 VR을 통해 실재를 더 생생하게 느낄 수 있을 것”이라고 말했다. 생생한 경험을 제공해 사람들의 공감을 끌어낸 사례도 있다. VR 제작사인 버스(Vrse)와 UN이 합작하여 만든 VR 단편 다큐멘터리 영화 ‘시드라에게 드리운 구름(Clouds over Sidra)’이다. 시청자는 요르단의 난민 캠프 한 가운데 서서 어린이 시드라의 생생한 이야기를 듣게 된다.            네트워크와 클라우드지연 없는 가상 경험을 구현하기 위해서는 수준 높은 네트워크와 클라우드가 필요하다. 가장 발전된 HMD로 평가받는 퀘스트 2의 해상도는 2K인데, 이 같은 기기들이 인간의 시각과 일치하려면 20K에 도달해야 한다. 게다가 앞으로 XR 시장이 커질수록 데이터의 양은 기하급수적으로 증가할 것이다. 전문가들은 5G 정도는 돼야 VR·AR의 원활한 활용이 가능한다면서, 앞으로 6G 등 네트워크의 발전이 필요하다고 말한다. 현재, 전 세계적으로 5G가 도입되기 시작했지만 대부분 3~4G에 머무는 곳들이 많다.<References>  · The Corporate Hitchhiker’s Guide to the Metaverse, 2022.04, BCG  · 메타버스 리포트: 눈 앞에 온 미래, 글로벌 확장현실(XR) 산업 인사이트, 2022.06, Deloitte  · Immersive Media Technologies: The Acceleration of Augmented and Virtual Reality in the Wake of COVID-19, 2022.02, WEF  · 3 technologies that will shape the future of the metaverse – and the human experience, 2022.02, WEF 

  작성자 작성일 08-22 조회 3447
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  [칼럼] 꼬치꼬치 따져 묻는 MZ세대 직원과 소통하는 …

  단순한 업무 지시보다 공감을 이끌어 내는 것이 리더십 포인트   “요즘 직원들은 업무 지시에 바로 ‘네’라고 하는 법이 없습니다. 당돌하게 이것을 왜 자기가 해야 하는지 묻고 일 처리 방법도 하나부터 열까지 꼬치꼬치 캐물어요. 꼭 말로 일일이 설명해 줘야만 하나요.”   MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들과의 업무 관계에서 기성세대 리더들이 주로 하소연하는 부분이다. 소위 ‘까라면 까고’, ‘알아서 눈치껏’ 일하는 데 익숙한 기성세대의 관점으로는 사사건건 ‘왜’를 따지고 당연한 듯이 명확한 설명을 요구하는 요즘 직원들이 당황스럽다. 그럼에도 불구하고 결론부터 말하면 MZ세대로 표현되는 요즘 직원들에게는 일의 목적과 구체적인 지침을 공유하는 편이 좋다.   맞춤형 사교육을 받고 자란 이들은 족집게 같은 설명과 가르침을 필수로 여긴다. 이런 특징 때문에 대한상공회의소는 이들을 ‘내비게이션 세대’라고 규정하기도 했다. 일의 맥락과 육하원칙에 입각한 자세한 지침을 주지 않으면 이들은 다음과 같은 의문을 제기할 가능성이 높다. 먼저 “이 일을 왜 해야 하나요”라고 묻는 경우다.   이때 두 가지 해석이 가능하다. 일의 목적과 배경이 정말로 궁금한 것이다. 또 하나는 맥락을 어렴풋이 이해하기는 했지만 본인이 실행에 옮기기에는 여전히 납득되지 않은 상태라고 볼 수 있다. 따라서 전자든 후자든 리더는 업무를 지시할 때 목적을 분명하게 제시하고 당위성에 대한 공감을 이끌어 내야 한다.     이들이 왜 되묻는지 생각해야   예를 들어 현업 부서 직원에게 회사 홍보 영상을 새롭게 기획하라는 임무를 줘야 하는 상황을 가정해 보자. “회사 홍보 영상을 제작하려고 하는데, 김 대리가 한 번 기획해 보세요”라는 지시에 김 대리는 무슨 생각을 할까. ‘홍보 영상은 이미 있는데 왜 다시 만들지’, ‘홍보팀이 있는데 굳이 내가 왜’라는 의문을 가질 것이다.   김 대리가 목적 의식과 주인 의식을 갖고 일에 몰입할 수 있도록 하는 장치, 즉 ‘왜(why)’에 대한 설명을 곁들여야 한다.   “이번에 회사 홍보 영상을 새롭게 제작하려고 합니다. 주된 목적은 채용 브랜드를 높이기 위한 프로젝트의 일환으로 보면 됩니다. 현장 실무자의 생생한 목소리도 담고 또 요즘 세대의 눈높이에 맞는 콘셉트의 영상을 만들려면 대리급의 아이디어가 필요할 것 같아요. 그런 면에서 현장의 경험도 충분하고 영상의 주 타깃과 세대가 비슷한 김 대리가 다른 사람들보다 잘할 수 있을 것 같은데, 어때요”라는 식으로 말이다.   김 대리가 충분히 납득했다면 그다음 예상되는 어려움은 무엇인지, 어떤 지원이 필요한지 함께 고민을 나눠보자. 이 과정을 통해 김 대리는 주도적으로 업무의 방향을 설정할 수 있다. 게다가 일을 진척시키는 데 보다 효율적이고 효과적인 방법을 찾아낼 수도 있다.   조직에 MZ세대의 비율이 높아지면서 상사의 업무 지시에 “제가요”라고 반문하는 직원도 자주 볼 수 있다.   위에서 내려온 지시에 토 달지 않고 충직하게 수행하는 것을 미덕이라고 여겨 온 기성세대에게는 기가 찰 노릇이다. 하지만 당혹감은 잠깐 밀어두고 도대체 이들이 왜 이렇게 되묻는지 생각해 보자.   여기에는 ‘왜 굳이 내가 해야 하지’, ‘다른 사람은 뭐 하는데’, ‘내 일도 많은데’ 등 업무 형평성에 대한 불만이 숨어 있다.   업무를 지시한 리더는 아마 ‘이 사람이 잘하니까’, ‘이 사람을 믿으니까’, ‘전체 업무 상황으로 볼 때 이 사람이 하는 것이 효율적이니까’ 등의 이유가 있을 것이다. 하지만 일을 받는 구성원은 이에 대해 의구심을 가질 수도 있다.   실제로 일을 잘 해내는 직원에게 업무가 몰리는 경우가 있다. 이 과정이 반복되면 해당 직원은 번아웃되기 쉽다. 특히 기여한 만큼 보상으로 이어지지 않는다고 생각하면 회의적인 태도를 취하기도 한다. 이를 지켜보는 다른 직원들은 본인에게 성장의 기회가 주어지지 않는다고 생각할 수도 있다. 이런 갈등을 차단하려면 팀 전체에서 돌아가고 있는 일을 투명하게 공유하는 것이 도움이 된다.     업무 지시 거부하는 직원 설득하려면   개인별 담당 업무와 난이도, 진척도 같은 정보를 한눈에 확인하게 됨에 따라 리더도 보다 적절하게 업무 배분을 할 수 있고 구성원들의 불만을 줄일 수 있다. 이와 함께 리더는 가급적 직원 개개인의 역량과 비전을 고려해 업무를 배분할 수 있어야 한다. 또한 배움의 기회 또는 유리한 평가를 받을 수 있는 기회가 주어지는 업무는 소외되는 구성원이 없도록 골고루 경험할 수 있게끔 하는 것도 중요하다.   그럼에도 불구하고 여전히 본인의 일로 받아들이기 거부하는 직원은 어떻게 설득할 수 있을까.   MZ세대는 유독 성장 욕구가 크고 일의 의미를 찾고 싶어한다. 이들은 자신의 성장에 도움이 되고 세상에 긍정적인 영향을 끼치는 일이라고 판단할 때 몰입한다. 따라서 리더는 구성원에게 업무를 통해 받을 수 있는 이익을 제시할 수 있어야 한다.   앞서 예로 든 회사 홍보 영상을 기획해야 하는 상황을 다시 보자. 김 대리에게는 어떤 이익을 제시할 수 있을까. “요즘 세상에서 영상 제작은 다들 기본으로 하던데, 사실 중요한 것은 어떤 콘텐츠를 담을지 기획하는 역량이잖아요. 필요한 지원은 회사에서 해 줄 테니 이번에 기획부터 참여해 보면 김 대리 개인의 커리어 폭도 넓힐 수 있지 않을까요. 또 취업 준비를 하고 있는 후보자들에게 김 대리가 직접 경험한 바를 전달해 주는 의미도 있고요.”   이와 같이 경제적 보상 그 이상의 동기를 자극할 필요가 있다.   이때 주의해야 할 점이 있다. 리더의 말에 진정성이 실리지 않으면 이 같은 대화는 오히려 직원의 반감만 살 뿐이다. 리더가 진정으로 직원의 성장에 관심을 갖고 있는지, 아니면 업무를 넘기기 위해서 하는 말인지 듣는 사람은 다 안다. 그리고 리더의 진정성은 순간의 몇 마디 말로 느껴지는 것이 아니다. 평소 리더가 얼만큼 믿음을 주는지에 따라 결정된다. 특히 다음과 같을 때 구성원은 리더를 믿고 따른다.   1) 리더가 자기 자신의 성과만 챙기는 사람이 아니라 조직 전체의 성과를 위해 한 팀으로 움직이고 있다는 생각이 들 때   2) 리더가 평소 중요하게 내세우는 원칙과 가치에 일관성이 있고 언행일치가 될 때   3) 리더가 구성원을 도구나 수단으로 보는 것이 아니라 구성원의 경력 개발에 대해 지속적으로 관심을 갖고 응원하고 지원하는 모습을 보일 때  “다 너 잘 되라고 하는 소리야”와 같은 입에 발린 말은 더 이상 통하지 않는다. 구성원이 리더를 신뢰할 수 있고 리더의 진정성이 느껴진다면 기성세대 눈에는 발칙한 MZ세대 직원이라도 종종 묻지도 따지지도 않고 까라면 까는 모습을 보인다.    누군가는 왜 리더만 직원을 이해해야 하고 리더가 챙겨야 할 것들이 너무 많아져 피곤하다며 툴툴 댈지도 모른다. 하지만 효과적인 리더십은 결국 구성원 스스로 자발적으로 실천했다고 느끼게끔 하는 것이라면 리더는 수고스럽더라도 요즘 직원들의 욕구를 이해하고 이를 공략하고 커뮤니케이션해 볼 필요도 있지 않을까.   김민경 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크

  작성자 작성일 08-19 조회 3307