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  [칼럼] "안전 제일" 이 선언이 조직을 위태롭게 만든…

  '최우선 가치는 안전'이라는 말의 함정매년 초 기업 경영진이 발표하는 신년사나 경영 방침에서 빠지지 않고 등장하는 단골 메뉴가 있다. 바로 ‘올해의 최우선 가치는 안전’이라는 선언이다. 실제 많은 기업이 사내 게시판과 작업장 입구에 ‘안전 제일’이라는 문구를 대대적으로 걸어둔다. 하지만 역설적이게도 이러한 선언이 무색할 만큼 산업 현장의 크고 작은 재해는 끊이지 않는다. 고용노동부 통계에 따르면 2025년 재해자 수 11만3305명, 사고 사망자 수 872명으로 많은 근로자들이 일터에서 목숨을 잃거나 다치고 있다.경영진은 안전 시스템을 구축하고 법적 규제를 준수하기 위해 막대한 비용을 투자하는데 왜 현장의 위험은 쉽게 사라지지 않는 것일까? 그 근본적인 원인 중 하나로 우리가 무심코 사용하는 ‘우선순위(Priority)’라는 단어의 함정을 다시 생각해 보아야 한다.언제든 뒤바뀔 수 있는 '순위' 경쟁안전은 결코 경영의 ‘우선순위’가 되어서는 안 된다. 왜일까? 우선순위라는 개념은 본질적으로 상황에 따라 유연하게 변동될 수 있다는 속성을 내포하고 있기 때문이다. 평상시 시장이 안정적이고 공장이 정상 가동될 때는 안전이 손쉽게 1순위의 자리를 차지한다. 그러나 납기가 극도로 임박하거나 당장 가시적인 생산 목표를 달성해야 하는 압박이 최고조에 달하는 순간 상황은 바뀐다. 현장에는 은밀한 압박이 형성된다. “이번 한 번만 급하니까 넘어가고 내일부터 다시 철저히 지키자.” 이 지점에서 안전은 생산성, 비용절감, 품질이라는 강력한 비즈니스 지표들과 ‘순위 경쟁’을 벌이게 된다. 그리고 안타깝게도 눈앞의 단기적 이익과 압박 속에서 안전은 너무나 쉽게 뒷순위로 밀려나기 마련이다. ‘이번 한 번의 예외’가 두 번, 세 번의 예외를 낳고 그것이 반복되다 보면 결국 기업을 파멸로 이끄는 대형 사고로 이어진다. 안전을 우선순위에 두는 한, 안전은 언제든 타협 가능한 ‘선택 조건’으로 전락할 위험을 안고 있다.우선순위와 루틴의 차이안전을 다른 경영 지표와 경쟁시키는 ‘우선순위’ 방식과 어떤 예외도 허용하지 않는 ‘루틴’ 방식의 차이는 기업의 생존을 가르는 분수령이 된다. 우선순위와 루틴의 차이가 무엇일까?우선순위는 상황에 따라 순서가 수시로 바뀐다. 반면, 루틴은 상황과 무관하게 무의식적으로 반복된다.안전을 우선순위로 두면 생산·비용·품질과 늘 순위 경쟁을 하지만, 루틴에 두면 비즈니스 지표와 비교 대상이 아닌 '아무리 바빠도 그냥 하는 것'이 된다.따라서, 우선순위는 사고가 터진 직후에만 반짝 강조되고 타인의 눈치와 압박에 의해 움직이지만 루틴은 매일매일의 일상 속에서 행동으로 실천되며 몸에 밴 무의식적 습관으로 작동한다.대안은 안전 루틴!안전을 타협 불가능한 루틴으로 만들어라그렇다면 기업은 이러한 인간의 본성과 시스템의 한계를 어떻게 극복해야 할까? 미국의 행동심리학자 스콧 갤러 교수는 “안전은 인간 본성과의 끊임없는 싸움”이라고 단언했다. 본능을 이기기 위해서는 안전을 의식적 선택 영역인 우선순위에서 내려놓고 무의식적 행동 영역인 ‘루틴(Routine)’으로 전환해야 한다.안전 루틴이란 비즈니스 상황이 어떻게 변하든 예외 없이 머리로 생각하기 전에 몸이 먼저 안전 행동을 기계적·반사적으로 실천하는 상태를 의미한다. 우리가 아침에 눈을 뜨면 아무리 바빠도 화장실로 가 기계적으로 양치질을 하는 것처럼 안전이 당연하고 자연스러운 일상의 습관으로 안착해야 한다는 뜻이다.1980년대 후반 심각한 경영 위기에 처했던 글로벌 알루미늄 제조 기업 알코아(ALCOA)에 취임한 폴 오닐 회장의 경영 혁신 사례는 이를 명확히 증명한다. 월가의 투자자들은 그가 취임사에서 재무 플랜 대신 오직 ‘직원들의 안전’만을 이야기하자 경영의 우선순위를 모르는 낙제점 CEO라며 비난했다.그러나 오닐 회장의 진짜 의도는 안전을 단순한 우선순위가 아닌 조직원 전체의 완벽한 ‘핵심 루틴’으로 만드는 것이었다. 그는 현장에서 사고나 불안전 행동이 발생하면 규정과 절차에 따라 즉시 작업을 멈추고 이를 전사에 투명하게 공유하여 재발 방지책을 세우는 시스템을 예외 없이 가동했다. 초기에는 생산이 중단되어 손실이 나는 듯 보였으나 데이터가 투명하게 공유되고 현장의 위험 요인이 근본적으로 조기에 발굴·제거되면서 조직 전체의 소통 체계와 공정 효율성이 비약적으로 상승했다. 결국 알코아는 재해율을 획기적으로 낮췄을 뿐만 아니라 턴어라운드에 성공하며 사상 최대의 성과를 기록했다. 안전을 타협 불가능한 루틴으로 만들었을 때 비즈니스의 퍼포먼스 역시 최고 수준으로 동반 상승한다는 것을 증명한 역사적 지표다.보고 장려 문화, 안전한 일터를 만든다많은 경영진이 범하는 오류는 현장의 ‘사고 보고 건수’가 제로(0)에 가까울수록 우리 사업장이 안전하다고 믿는 것이다. 하지만 행동과학적 데이터가 보여주는 진실은 정반대다. 초기에 현장의 사소한 아차사고나 규칙 위반을 투명하게 보고하고 활성화하는 기업은 단기적으로 사고 건수가 늘어나는 것처럼 보인다. 그러나 이는 잠재적 위험을 조기에 발굴해내고 있다는 증거이며 장기적으로는 대형 재해율이 지속해서 하락하는 곡선을 그리게 된다.반면 처벌이 두려워 현장의 작은 실수나 오작동을 은폐하고 묵인하는 기업은 단기적 지표는 깨끗해 보일지 몰라도 수면 아래에서 통제 불가능한 위험이 임계점까지 끊임없이 누적된다. 결국 임계점을 초과하는 순간 단 한 번의 사고로 기업의 존립이 흔들리는 치명적인 타격을 입게 된다. 경영자가 주목해야 할 것은 가공된 ‘무사고 일수’가 아니라 현장에서 위험을 마주했을 때 침묵하지 않고 서로 조언하며 투명하게 공유하는 ‘소통 루틴’의 활성화 정도다.우리 기업의 안전은 매번 다른 비즈니스 목표 앞에 눈치를 보며 흔들리는 ‘우선순위’인가, 아니면 어떤 폭풍 속에서도 흔들림 없이 기업의 기초 체력을 지켜주는 타협 불가능한 ‘루틴’인가.답은 명확하다. 본능이 아닌 절차와 루틴만이 기업과 사람을 살린다.이준희 IGM세계경영연구원 교수(커니코리아 파트너)* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-23 조회 11
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  [시금치] 조카부터 MZ 팀원까지, 마음 얻는 어른의 …

  즐거운 추석 명절. 오랜만에 만난 조카들에게 피가 되고 살이 되는 조언을 건넵니다. “요즘 취업 준비는 잘 돼 가니?”, “요즘은 그쪽 업계가 유망하다던데 미리 좀 알아봐.” 애정과 걱정을 듬뿍 담은 ‘인생 꿀팁’을 전했는데, 어째 듣는 아이의 표정은 굳어지고 대화는 뚝 끊깁니다.사람은 자신을 향한 평가나 지적을 받으면, 그 내용의 옳고 그름을 따지기도 전에 본능적으로 방어 태세에 들어갑니다. 위협 앞에서 몸이 굳는 반응과 같습니다. “취업은?”, “결혼은?” 같은 질문이 아무리 애정에서 나왔어도, 듣는 순간 상대의 마음엔 이미 방어막이 쳐집니다. 이 상태에서는 무슨 좋은 말을 해도 잘 들리지 않습니다.영업의 고수들은 까다로운 고객을 설득할 때 절대 제품의 장점부터 들이밀지 않습니다. 상대가 어떤 고민을 안고 있는지 그 마음부터 읽어내어, 자연스럽게 내 편으로 만드는 대화를 끌어가죠. 명절 식탁의 대화도, 조직 내 젊은 세대를 향한 소통도 다르지 않습니다. “내가 해봐서 아는데” 식의 섣부른 솔루션 제시는 오히려 상대의 방어막을 높입니다. 시대가 변했고, 그들이 처한 맥락이 과거와 다르기 때문입니다. 내 딴에는 피가 되고 살이 되는 덕담이지만, 듣는 쪽에서는 내 상황도 모르면서 던지는 잔소리로 느끼게 됩니다.그렇다면 이번 명절, 입은 꾹 닫고 지갑만 열어야 할까요?잔소리꾼이 아닌 든든한 어른으로 다가가는 대화 스킬 2가지만 기억하세요.1. 해결책 대신 호기심으로 접근하세요.“결혼은 언제 할 거니?”, “재테크는 하고 있고?”라는 목적성 짙은 질문 대신 열린 질문을 던져보세요. “요즘 네가 제일 시간 가는 줄 모르고 푹 빠져 있는 게 뭐야?”, “요즘 회사 생활하면서 제일 고민되는 건 어떤 거야?” 평가가 배제된 호기심은 상대를 무장해제 시키고 스스로 속마음을 꺼내게 만듭니다.2. 조언하고 싶다면 나의 실패담을 먼저 꺼내세요.“나 때는 이렇게 해서 성공했어”라는 성공담은 반감을 삽니다. 대신 틈을 보여주세요. “나도 네 나이 때는 진로 때문에 밤잠을 설쳤어. 그때 이런 실수를 해서 꽤 고생했는데, 너는 요즘 어떤 상황이니?” 자신의 취약점을 먼저 드러내는 어른에게, 아랫세대는 경계심을 풀고 내 편이라는 감정을 느낍니다.명절 식탁은 가장 난이도 높은 ‘세대 간 소통’의 시험대입니다. 조카와의 대화를 부드럽게 주도할 수 있다면, 회사 내 까다로운 MZ세대 팀원과의 원온원(1:1) 면담도 문제없습니다. 이번 추석에는 “다 너 잘되라고 하는 소리”라는 주문을 잠시 내려놓고, 상대의 마음을 여는 대화를 끌어가보시죠! 명절 잔소리, 이렇게 대처하세요! | 마음건강 이야기 | 윤대현 교수님출처 : 서울대학교병원 강남센터* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-21 조회 25
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  [칼럼] 스타 한 명 없이 최강팀 꺾은 MLB 팀의 비…

  뛰어난 개인이 모여도 패배하는 이유지난 여름, 축구 때문에 온 나라가 시끄러웠다. 논란의 중심에는 국가대표팀 감독의 선수 운용이 있다. 선수 개인 기량은 나무랄 데 없다는 평가가 지배적이었지만, 정작 경기에서는 그 기량이 제대로 발휘되지 않았다. 결국 조별 예선 마지막 경기를 끝으로 축구 국가대표팀은 월드컵 32강 진출에 실패했고, 논란은 걷잡을 수 없이 커졌다. “선수 명단만 보면 역대 최고였는데 결과는 국제적 망신”이라는 말이 여기저기서 나왔다. 또 감독 선임 과정에 대한 의문과 축구 행정의 구조적 문제까지 다양한 비판이 쏟아졌다. 논란을 걷어내고 핵심만 보면, 결국 남는 질문은 하나다. 왜 좋은 선수를 데리고도 승리를 따내지 못했는가.유능한 개인을 모아 놓는다고 저절로 팀이 완성되는 건 아니다. 흩어져 있는 역량을 하나의 방향으로 모으지 못하면, 각자의 기량은 각자의 것으로만 남는다. 뛰어난 인재를 여럿 모아 놓았는데도 기대만큼 성과를 올리지 못하는 조직이 있다면, 문제는 개인 역량보다 그 역량을 하나로 엮어내는 리더십이나 시스템에 있을 가능성이 크다.스몰마켓 팀의 반란개인 역량을 뛰어넘는 팀의 성과를 보여준 사례가 미국 프로야구(MLB·Major League Baseball) 소속팀, 밀워키 브루어스(이하 밀워키)다. 밀워키는 2025년 정규 시즌에서 97승 65패를 기록, 구단 최다승을 달성했고, MLB 전체 최고 승률(0.599)로 시즌을 마쳤다. 내셔널리그 지구 1위는 물론, 포스트시즌 진출도 이뤄냈다. 2026년 시즌 현재도 리그 중부지구 선두를 달리고 있다.몇 해 전까지만 해도 이 팀이 리그 정상에 있을 것이라고 예상한 사람은 적었다. 연고지 인구와 지역 경제 규모가 작아 구단 매출 기반이 약한, 이른바 스몰마켓 팀이기 때문이다. 선수단에 투입할 수 있는 자금에도 한계가 있었다. 밀워키의 구단 총연봉은 MLB 최대 빅마켓 구단인 LA 다저스의 3분의 1 수준이다. 화려한 스타 선수가 한 명도 없었기에 팻 머피 밀워키 감독은 “우리 팀 선수 다섯 명의 이름을 댈 수 있는 사람이 많지 않을 것”이라고 말했다.1+1을 3으로 만든 감독의 리더십밀워키는 어떻게 MLB 최상위권에 올랐을까. 많은 사람은 감독의 리더십을 꼽는다. 구단 관계자와 선수 인터뷰, 여러 일화를 볼 때 머피 감독이 팀을 움직이는 방식에는 하나의 공통점이 있다. 선수 개인의 강점과 잠재력을 찾고, 그것을 팀 성과로 연결한다는 것이다. 투수를 놓고 보면 머피 감독은 선수를 선발·구원·마무리 등 기존 틀에 가두지 않는다. 위기가 찾아오면, 그 순간 가장 효과적으로 위기를 막을 수 있는 투수를 곧바로 투입한다. 타자도 정해진 순서나 이름값에 상관없이 상대 투수의 성향과 경기 상황에 따라 가장 강점을 발휘할 선수를 선택한다. 각자가 가진 세부적인 강점을 파악하지 못하면 발휘하기 어려운 전략이다. 밀워키 구단장 맷 아널드가 “(머피 감독은) 모두가 각자의 잠재력을 최대로 발휘할 수 있도록 정확한 버튼을 누를 줄 아는 최고의 연결자”라고 평가하는 이유다.머피 감독이 선수와 소통하는 방식도 이와 동일하다. 머피와 함께 뛰는 선수는 자신이 감독에게 어떤 평가를 받고 있는지 추측할 필요가 없다. 잘하는 부분은 분명히 칭찬하고, 고쳐야 할 부분은 즉시 이야기해서다. 밀워키 타자 크리스티안 옐리치는 “요즘 스포츠계에서는 선수가 감독의 의도를 파악하려고 애써야 하는데, 여기서는 그럴 필요가 없다”고 했다. 선수가 감독 눈치를 보느라 신경 쓸 필요 없이, 자기 역량을 최대한 발휘하는 데만 몰입할 수 있도록 환경을 마련해 주는 것이다.머피 감독이 팀워크를 높이기 위해 만든 독특한 장치도 있다. 바로 ‘체크 게임’이다. 밀워키 라커룸에는 선수단 전원의 이름이 적힌 화이트보드가 있다. 이 보드에는 “어제 우리 팀이 승리한 데는 내 안타가 결정적이었지” 같이 자기 활약을 뽐내는 행위, “내가 유명 팀의 누구와 잘 아는데” 식의 과시나 허풍을 모두 ‘체크’해 써 둔다. 코치와 스태프도 예외가 없다. 슈퍼스타가 없는 팀일수록 주전 경쟁이 치열할 수 있고, 이는 팀 내 갈등으로 이어지기 쉽다. 머피 감독은 사소한 행동까지 관리하며 개인보다 팀을 우선하는 문화를 만들어 가는 셈이다.머피 감독의 팀 우선 철학은 경기장에서도 잘 드러난다. 밀워키는 한두 명의 홈런을 기대하며 경기를 풀어가는 팀이 아니다. 한 선수가 출루하면, 다음 선수가 도루 기회를 노리고, 또 다른 선수가 홈으로 들어오는 식으로 득점을 이어간다. 2025년 밀워키의 팀 홈런은 166개로 메이저리그 전체 22위에 그쳤지만, 출루율과 도루는 리그 2위를 기록할 정도로 높았다. 각자의 역할만 놓고 보면 눈에 띄지 않을 수도 있지만, 이 작은 기여가 모여 상대가 막기 어려운 공격을 만들어 낸다.리더의 일은 '연결'하는 것머피 감독이 팀을 부르는 별칭도 이를 잘 보여준다. 애버리지 조(Average Joe’s), 이른바 평범한 사람들이다. 밀워키엔 슈퍼스타가 적고, 홈런을 쳐내는 거포도 없다. 그러나 팀 성과는 MLB 명문 구단과 어깨를 나란히 한다. 평범한 사람이 모여 비범한 성과를 올리는 것, 흔히 말하는 시너지가 바로 이런 모습일 것이다.우리는 보통 최고의 인재가 모여야 최상의 결과가 나올 것이라고 여긴다. 뛰어난 선수가 없으면, 우리 수준에 이 정도면 할 만큼은 했다고 쉽게 타협하기도 한다. 조직도 마찬가지다. 뛰어난 인재를 확보하는 것이 성과를 올리는 가장 확실한 방법이라고 생각하고, 유능한 사람이 부족하면 높은 성과를 올리기 어렵다고 쉽게 결론 내린다. 이 순서를 한번 뒤집어 생각해 볼 필요가 있다.좋은 사람을 데리고 좋은 성과를 올리는 것은 어쩌면 당연하다. 진짜 리더십은 평범해 보이는 사람으로부터 평범하지 않은 성과를 끌어내는 데 있다. 리더가 해야 할 일은 ‘누가 가장 뛰어난지’를 끊임없이 평가하고 가려내는 것이 아니라, 지금 함께 있는 사람이 무엇을 가장 잘하는지 알아내고, 그 강점이 가장 잘 발휘될 수 있는 자리를 찾아주며,서로의 역량이 연결되도록 설계하는 것이다. 각자의 능력이 합쳐진 것보다 더 큰 결과가 나오도록 만드는 게 팀을 이끄는 리더의몫이다. 당신의 구성원은 무엇을 가장 잘하는가. 그들은 어떤 상황에서 가장 탁월해지는가. 그리고 당신은 지금 그 파워를 조직의 성과에 어떻게 연결하고 있는가.유희영 IGM인사이트 연구소 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-14 조회 68
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  [시금치] 세계 최강 FBI도 수천억 날렸다? AI 도…

  “긴급 속보입니다.오늘 아침 뉴욕 세계무역센터에 여객기 두 대가 충돌해 지금까지 사상자는…”25년 전 오늘을 기억하시나요?2001년 9월 11일 아침, 세계 경제의 중심지 뉴욕 맨해튼이 순식간에 아비규환으로 변했습니다. 거대한 빌딩이 무너져 내린 시간은 단 14초. 약 3,000명의 목숨을 앗아간 이 끔찍한 테러는 전 세계를 순식간에 충격과 공포로 몰아넣었습니다.미국에는 세계 최강의 수사기관이라 불리는 FBI가 있었지만, 이 참혹한 비극을 막지 못했습니다. 정보가 부족해서 였을까요? 아닙니다. 테러가 발생하기 몇 달 전, FBI 각 지부에서는 이미 수많은 이상 신호들이 접수되고 있었습니다. A 지부에서는 “수상한 중동 출신 인물들이 비행학교에서 훈련받고 있다. 빈라덴과 연계됐을 수 있으니 확인 바란다.”는 보고를 올렸고요. B 지부에서는 민간 비행학교에서 “여객기 조종에만 유독 집착하는 수강생의 노트북을 수색하게 해달라” 고 긴급 요청했지만, 본부는 근거 부족으로 묵살했습니다.게다가 이 정보들을 한곳에 모아 통합 분석하는 제대로 된 체계가 없었던 거죠. 문제의 본질은 정보의 부족이 아니라, 이미 가지고 있던 정보를 다루는 방식에 있었던 것입니다. 훗날 사건의 진상을 기록한 9/11 조사위원회 공식 보고서는 그 원인을 이렇게 밝혔습니다.“FBI의 정보시스템은 매우 부실해서 FBI 분석관들이 정보를 얻으려면 정보를 갖고 있는 현장 요원들을 일일이 접촉하고 다녀야만 했다. (중략) FBI는 자신들이 이미 갖고 있는 정보도 제대로 알지 못했다. 조직 내에 있는 지식을 파악하거나 공유하는 데 필요한 효과적인 장치가 없었기 때문이다.”비극을 겪은 FBI는 시스템을 뜯어 고치기로 하고 2002년, 새로운 사건관리 소프트웨어 VCF(Virtual Case File) 프로젝트에 착수했습니다. 하지만 3년 뒤 납품된 시스템에는 수백 건의 결함이 쏟아졌고, ‘고치느니 버리는 게 낫다’는 결론이 나올 만큼 최악의 상태였습니다. 결국 단 한 건의 사건도 처리해 보지 못한 채, 세금 1억 7천만 달러(한화 약 2,300억 원)가 그대로 증발해버렸습니다.다시 2006년, FBI는 4억 2,500만 달러(한화 약 5,700억 원)짜리 후속 프로젝트 ‘센티널(Sentinel)’을 시작했습니다. 그러나 4년 뒤 완성률은 절반에 그쳤고 완수하려면 6년의 시간과 지금까지 들어간 예산만큼의 추가 자금이 더 필요하다는 절망적인 진단이 나왔죠. 세계 최강 수사기관이 8년이라는 시간과 수천억 원이 넘는 예산을 쏟아붓고도 소프트웨어 하나를 만들지 못한 겁니다.대체 왜 그랬을까요? 두 프로젝트 모두 완벽한 계획 아래 이전 단계가 다 끝나야만 다음으로 넘어가고, 확실해질 때까지 검증을 미루는 ‘과거의 방식’으로 일했기 때문입니다. 결국 마지막 순간에야 전체를 검증하다 보니 오류 하나를 잡아 수정하면 시스템 전체가 도미노처럼 무너져 내리는 악순환이 반복된 것입니다.뼈저린 실패 끝에 FBI는 도구가 아닌 일하는 방식부터 바꾸기 시작했습니다. 몇 년짜리 거창한 계획 대신 몇 주 단위로 작게 만들어 현장 요원에게 바로 쓰게 하고, 피드백을 반영해 수정해 나갔습니다. 오늘날 ‘애자일(agile)’이라 불리는 바로 그 방식이죠. 그러자 8년간 표류하던 프로젝트가 단 2년 만에 성공적으로 끝났습니다.많은 조직이 AI 도입에 열을 올리고 있습니다. 최신 AI 툴만 집어넣으면 생산성이 저절로 뛰어오를 것이라 기대하면서 말이죠. 하지만 9/11 이후 FBI의 실패가 보여주듯, '일하는 방식'의 체질 개선이 없는 도구의 혁신은 거대한 낭비로 끝나기 쉽습니다. AI라는 도구에 익숙해지고 있는 지금, 우리는 다시 본질적인 질문을 던져야 합니다.지금 우리 조직의 일하는 방식은 어떤가요? 그저 AI라는 변화의 물결에 올라타는 데만 급급했던 것은 아닌지 되돌아보면 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-11 조회 78
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  [칼럼] "내가 해봐서 아는데" 성공 경험의 덫을 피하…

  직급이 높을수록 능력도 뛰어나다?요즘 소위 계급장을 뗀 오디션 프로그램이 인기다. 미슐랭 셰프와 무명 요리사, 정상급 가수와 신인 등이 경쟁한다. 눈을 가리고 맛으로만 평가하기도 하고 의자를 돌려놓은 채 목소리만으로 심사하기도 한다. 아무런 편견 없이 ‘지금 이 순간의 실력’으로만 경쟁하고 평가하겠다는 것이다.우리는 직급이 높으면 능력도 높을 것이라는 암묵적 인식을 가지고 있다. 그러나 요즘 시대는 나이와 연차가 ‘현재의 실력’을 보증해주지도, 무조건적인 인정을 담보하지도 않는다. 이러한 시대적 흐름이 예능 프로그램에도 반영된 것이 아닐까. 젊은 세대들은 이러한 흐름에 환호를 보내며 속이 뻥 뚫리는 시원함을 느낄 것이다. 반면 필자와 같은 기성세대들은 뭔지 모를 씁쓸함과 불안함을 느낄 수도 있을 것이다.성공이 만드는 '역량의 함정'‘흑백요리사’ 시즌2에서 유독 이 콘셉트가 화제가 된 장면이 있었다. 의령 메추리를 주재료로 한 요리를 심사위원들이 눈을 가린 채 평가한 것이다. 그 결과 미슐랭 2스타 셰프가 자신의 제자이기도 한 도전자에게 패해 본선 1회전에서 탈락하는 이변이 벌어졌다. 현장 참석자들은 물론 시청자였던 필자 역시 큰 충격과 함께 궁금증이 일었다.도대체 무엇 때문일까. 한 심사위원은 ‘굉장히 독특하다. 과감한 도전이었는데 무척 조화로웠다’라는 평을 남겼다. 심사위원들은 그동안 셀 수 없이 많은 맛을 경험해왔을 것이다. 그렇기에 익숙한 맛보다는 한 번도 경험하지 못한 파격적인 시도에 더 높은 점수를 준 것이다. 패배한 셰프 역시 “내가 너무 보수적이었던 것 같다”고 고백했다.방송을 보며 현장에서 만나는 리더들의 모습이 떠올랐다. 그 어느 때보다 똑똑해진 고객들을 만족시키기 위해 기업은 늘 변화해야 한다. 이를 모르는 리더는 없다. 유연해야 한다, 혁신해야 한다고 늘 앞장서서 외친다. 하지만 실제 현장에서는 여전히 과거의 방식대로 말하고 행동하며, 의사결정 시에는 늘 자신의 뇌에 깊이 각인된 과거의 성공 알고리즘을 사용하다 자신도 모르게 조직의 변화와 혁신을 가로막는 걸림돌이 되기도 한다. 왜 이런 일이 반복되는 것일까.스탠퍼드대 제임스 마치 교수가 정의한 ‘역량의 함정(Competency Trap)’이라는 개념이 있다. 과거에 성과를 가져다준 방식에 지나치게 능숙해질수록 조직과 개인은 새로운 대안을 탐색하기보다 익숙한 방식을 반복하는 쪽으로 기울어진다는 것이다. 기존 방식을 더 잘 다듬는 일은 성과가 눈에 보이고 빠르게 나타나지만 새로운 시도는 노력이 더 필요하고 성과는 더더욱 불확실하다. 그 결과 조직은 점점 더 잘하는 쪽으로만 익숙해지고 정작 그 일과 방법이 더 이상 유효하지 않을 가능성에는 둔감해진다. 잘하는 것이 결국 발목을 잡는 역설이다.노벨경제학상 수상자 대니얼 카너먼은 전문가일수록 자신의 판단이 옳다고 믿는 ‘과잉 확신(Overconfidence Effect)’의 경향이 있다고 지적했다. 풍부한 성공 경험은 오히려 확률적 사고보다 자신의 직관을 맹신하게 만든다. “내가 이 바닥에서만 15년째야”, “내가 해봐서 아는데”라며 확신하는 것이다. 게다가 똑똑한 사람일수록 자신의 논리를 정당화하는 방어기제 또한 정교하게 발달해 있어 자신의 확신이 착각일 수 있다는 사실을 스스로 알아차리기가 더 어렵다.머리로 아는 것과 몸으로 바뀌는 것은 전혀 다른 문제라는 걸 보여주는 재미있는 실험이 있다. 미국 엔지니어 데스틴 샌들린은 핸들을 오른쪽으로 꺾으면 바퀴가 왼쪽으로 향하도록 자전거를 개조했다. 이 자전거는 평소 익숙한 방식과는 정반대로 몸을 움직여야만 탈 수 있었다. 그는 이 원리를 머리로는 완벽하게 이해했지만 페달을 밟는 순간 몸은 수십 년간 익힌 습관대로 움직였고 매번 곧바로 넘어졌다. 샌들린은 그 어떤 사람도 이 자전거를 제대로 탈 수 없을 것이라 단언했으며 실제로도 그러했다. 하지만 그는 포기하지 않았고 매일 5분씩 새로운 자전거 타기를 연습했다. 마침내 여덟 달이 지난 후 그는 이 자전거를 능숙하게 타게 됐다. 참고로 자전거를 배운 지 얼마 되지 않은 그의 어린 아들은 단 2주 만에 이 새로운 방식을 익혔다. 익숙한 습관을 깨는 데는 이만큼의 시간과 의식적인 노력이 필요한 것이다.세종대왕이 '고집불통' 신하를 끝까지 곁에 둔 이유고착화된 리더십을 탈피하기 위해서 어떻게 해야 할까? 반대 개념인 '인지 다양성'을 추구하는 리더십을 발휘해야 한다. 고착화된 리더십을 가진 리더는 개인의 경험과 직관에 의존해 의사를 결정하고, 자신과 비슷한 사람을 곁에 두기를 선호하며, 실패 앞에서는 ‘내 말을 안 들어서 그렇다’는 식으로 책임을 돌린다.반면 후자는 다양한 가설과 실험을 장려하고, 자신을 불편하게 만드는 반대자를 곁에 두며, 실패 앞에서 ‘우리가 놓친 관점은 무엇인가’를 묻는다. 인간이라면 가질 수밖에 없는 한계점을 인지하며 극복하려 무던히도 노력하는 것이다.조선 최고의 성군 세종대왕 곁에는 ‘깐깐함과 반대의 아이콘’이었던 재상 허조(許稠)가 있었다. 허조는 예법과 원칙에 지나치게 엄격하여 세종이 강력하게 추진하려던 파격적인 인사(예: 관노 출신 장영실의 발탁)나 백성 관련 제도에 대해 사사건건 브레이크를 걸며 반대했다. 세종은 수뇌부 회의가 끝나면 주변 신하들에게 “허조는 참으로 고집불통이야”라며 혀를 내둘렀지만 그의 반대 논리에 일리가 있다면 자신의 생각을 전면 수정하거나 보완하기도 했다. 세종은 자신과 성향이 완전히 다른 허조를 끝까지 이조판서와 우의정 자리에 앉혀 두고, 임금인 자신의 판단이 편향에 빠지지 않도록 견제 장치로 삼았다. 최고의 성군은 그냥 만들어지지는 않는 것 같다.당신 기획을 작정하고 들이받는 공식 저격수가 있는가?지혜로운 리더들은 이를 시스템으로 만들기도 하는데 대표적인 것이 바로 레드팀이다. 레드팀은 냉전 시대 미국 군대에서 아군(블루팀)의 전략적 취약점을 파악하기 위해 가상의 적군 역할을 하는 부대(레드팀)를 운영한 것에서 시작됐다. 그 후 조직 내 침묵과 동조 현상을 깨기 위해 의도적으로 반대자 역할을 하는 ‘악마의 변호인(Devil’s Advocate)’ 및 레드팀 기법이 등장하게 됐다.구글은 새로운 소프트웨어, 클라우드 서비스, AI 제품 등을 전 세계 시장에 정식 출시하기 전 내부의 공식 저격수인 ‘Google Red Team’의 최종 승인을 거쳐야 한다. 이 팀은 제품 개발 부서와 완전히 독립된 조직으로 신제품이 출시됐을 때 발생할 수 있는 시스템 오류, 악의적 악용 가능성, 비즈니스 모델의 맹점을 공격자(Hacker·Abuser)의 관점에서 무자비하게 파괴하고 뚫어야 하는 역할을 한다. 개발 리더들이 밤새 만든 기획을 정면으로 들이받아 출시를 보류시키거나 전면 수정을 요구할 수 있는 강력한 전권을 부여받고 있다.또한 구글은 시스템 장애나 프로젝트 실패가 발생했을 때 이를 공식적으로 부검하는 포스트모템(Post-Mortem) 문화를 가지고 있다. 여기서 가장 중요한 철칙은 ‘사람을 탓하지 않는다’이다. “누가 실수를 했는가”가 아니라 “시스템의 어떤 맹점이 이 실수를 유발했는가”, “우리가 놓친 사전 징후는 무엇이었나”에만 초점을 맞춘다. 작성된 포스트모템 문서는 전사 직원에게 투명하게 공개되며 다른 팀원들이 유사한 실패를 반복하지 않도록 학습하는 교과서로 활용된다.다시 처음의 오디션 프로그램으로 돌아가 보자. 제자에게 패한 미슐랭 셰프는 이 대결이 아무런 의미가 없는 그저 치욕스러운 경험이었을까. 스스로 계급장을 떼고 정면으로 부딪혀본 그의 용기를 떠올려보면 분명 더 큰 발전의 계기가 되었을 것이라 확신한다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-08 조회 97
• 542

  [시금치] 아직 앉아 계세요? 당신의 뇌는 아까 퇴근했…

  일이 도무지 풀리지 않는데도 ‘조금만 더, 조금만 더’ 하면서 몇 시간씩 붙잡고 있었던 적, 다들 있을 텐데요. 물론 그러다 결국 풀리기도 하죠. 그런데 정말 그 몇 시간이 다 필요했던 걸까요? 중간에 한 번 쉬었더라면 훨씬 빨리 해결됐을지도 모릅니다!우리의 집중력에는 ‘리듬’이 있기 때문입니다. 한동안 몰입하다가도, 어느 순간 머리가 잘 돌아가지 않고 딴생각이 나기 시작하잖아요. 이는 자연스러운 현상입니다. 수면 연구자 나사니엘 클라이트먼(Nathaniel Kleitman)은 잠을 자는 동안 ‘90분 안팎’으로 수면 단계가 바뀌듯, 깨어 있을 때도 활발하게 활동하는 시간과 휴식이 필요한 때가 번갈아 나타난다고 말합니다.하지만 우리는 집중력이 떨어졌을 때도 좀처럼 일에서 손을 떼지 못합니다. 마감이 급해서일 수도 있고, 잠깐 쉬는 것이 게으름을 피우는 것처럼 느껴지기 때문일 수도 있죠. 때로는 집중력이 흐트러졌다는 사실을 미처 알아차리지 못한 채 멍하니 모니터만 바라보기도 합니다. 이유는 저마다 다르지만, 분명한 건 오래 붙잡고 있다고 해서 능사가 아니라는 거예요.미국의 신경과학자 앤드류 후버만(Andrew Huberman)은 이러한 뇌의 리듬을 고려해, 한 번의 집중 시간을 최대 ‘90분 이내’로 잡으라고 권합니다. 그렇다고 반드시 90분을 채워야 하는 건 아닙니다. 45분 만에 집중력이 떨어졌다면 그때 멈춰도 돼요. 중요한 것은 정해진 시간을 버티는 것이 아니라, 집중력이 흐트러지는 순간을 알아차리고 쉬어야 할 때 쉬는 거예요.90분 집중법, 업무에 어떻게 활용할 수 있을까요?먼저, 머리를 가장 많이 써야 하는 일은 ‘오전 시간 90분’ 동안 해보세요. 후버만 박사는 하루 중 체온이 가장 낮은 시점에서 4~6시간 뒤를 집중 업무에 활용해볼 만한 시간으로 제안합니다. 일반적으로 체온 최저점은 기상 시간보다 약 2시간 앞서므로, 오전 7시에 일어난다면 오전 9시부터 11시 사이에 해당하죠. 잠에서 깬 뒤 체온이 올라가면서 집중하기 좋은 상태가 됩니다. 따라서 오전에는 단순 업무보다, 기획이나 문제 해결처럼 집중이 필요한 일을 하는 것이 효과적이에요. 아마존 창립자 제프 베이조스(Jeff Bezos)는 오전 시간을 잘 활용하는 리더로 알려져 있습니다. 깊이 생각해야 하는 회의는 오전 10시에 하고요. 오후 5시쯤 어려운 문제가 생기면 그날 결론을 내리지 않고 다음 날 오전에 다시 논의한다고 해요.둘째, 처음부터 완벽하게 집중하려 하지 마세요. 집중 시간의 첫 5~10분은 몰입에 들어가기 위한 준비 시간이에요. 그러니 일을 시작하자마자 집중되지 않는다고 메신저나 메일함을 열지 말고, 일단 하려던 일에 머물러보세요. 집중하는 동안에는 방해 요소도 최대한 줄여야 합니다. 후버만 박사는 집중 시간 동안 휴대전화를 치우고, 필요하면 인터넷도 끈다고 하는데요. 사실, 직장인이 모든 알림을 차단하기는 현실적으로 어렵죠. 그럴 땐 “앞으로 90분 동안은 급한 연락이 아니면 반응하지 않고, 11시에 한꺼번에 확인한다”는 식으로 기준을 정해보세요.마지막으로, 집중 시간이 끝나면 반드시 휴식을 취하세요. 혹시 뉴스나 영상을 보려고 했나요? 삐- 이건 또 다른 정보에 집중하는 일입니다. 자리에서 일어나 물을 한 잔 마시거나 먼 곳을 바라보며 천천히 걷는 것처럼, 뇌에 부담을 주지 않는 활동을 해보세요.여러분은 오늘 하루 얼마나 집중해서 일했나요? 최상의 집중력을 유지하지 못했다고 해서 자책할 필요는 없습니다. 불가능한 일이기도 하고요. 필요한 건 충분히 집중하고 제때 쉬어가는 ‘리듬’입니다. 하루 단 한 번이라도 좋으니 90분의 몰입 후 찾아오는 휴식을 가뿐한 마음으로 누려보세요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-04 조회 98
• 541

  [시금치] 날아다니던 인재도 평범하게 만드는 '평균'의…

  1940년대 후반, 미 공군에 이상한 사고가 잇따랐습니다. 멀쩡한 조종사들이 갑자기 비행기를 통제하지 못하고 추락한 겁니다. 최악의 날엔 하루에만 무려 17대의 전투기가 떨어졌어요. 처음엔 조종사들의 실력이나 훈련 부족을 탓했죠. 하지만 조사가 이어져도 원인을 찾지 못하자 조종석 설계에 문제가 있는 것 아니냐는 말이 나왔습니다. 당시 조종석은 1920년대에 측정한 조종사들의 평균 치수에 맞춰 설계된 것이었습니다. 그래서 공군은 이렇게 결론 내렸죠. “그동안 미국인 체격이 커졌으니, 요즘 조종사에 맞게 평균을 다시 계산하면 될 것이다.”이를 위해 1950년, 조종사 4,063명의 신체를 정밀 측정하는 대규모 조사가 시작됩니다. 그런데 측정을 맡은 길버트 대니얼스 중위가 엉뚱한 질문 하나를 품습니다.“새로 평균을 낸다 치자. 그 평균에 실제로 들어맞는 조종사가 정말 몇이나 될까?”그는 키, 가슴둘레, 팔 길이 등 열 개 항목으로 나누고 각 항목에서 30% 안에만 들면 평균으로 보기로 했습니다. 결과는 뜻밖이었습니다. 열 개 항목 모두에서 평균에 드는 조종사가 4,063명 중 단 한 명도 없었던 겁니다. 항목을 세 개로 줄여도 평균에 드는 사람은 3.5%가 채 안 됐고요. 그도 그럴 것이 어떤 조종사는 팔은 긴데 다리가 짧거나, 어떤 조종사는 가슴은 넓은데 허리가 가늘었습니다. 사람의 신체는 저마다 들쭉날쭉한데 존재하지도 않는 ‘평균 인간’에 맞춰 조종석을 만드니 정작 그 누구의 몸에도 맞지 않았던 것이죠.미 공군은 결국 ‘평균’이라는 환상을 버렸습니다. 대신 조종사가 좌석과 페달을 직접 자기 몸에 맞게 조절하는 방식으로 바꿨습니다. 사고는 급감했죠. (참고로 오늘날 자동차의 조절식 시트가 여기에서 나왔다고 하네요!)‘평균에 맞추면 누구에게도 맞지 않는다’는 함정, 사람을 대할 때도 꽤 흔합니다.“요즘 젊은 친구들은 말이야…”, “요즘 애들은 이래서 문제야”, “우리 회사 평균이 딱 이 정도야” 같은 말, 해 보신 적 있나요? 한 사람을 하나의 평균값으로 뭉뚱그리는 순간, 그 사람만이 가진 뾰족하고 입체적인 강점은 흐릿해 집니다. 일 처리는 조금 느려도 고객의 마음을 얻는 데는 독보적인 사람, 발표는 서툴러도 데이터 속 숨은 맥락을 귀신같이 찾아내는 사람… 평균이라는 단색 렌즈로 보면 이들의 찬란한 결은 지워지고 그저 평범하거나 미숙한 직원으로 남게 됩니다.팀원 한 명 한 명의 몰입과 성장을 끌어내고 싶다면, 리더는 다음 세 가지를 경계하시기 바랍니다.1. ‘우리 팀’ 대신 ‘이 사람’을 보세요.팀을 하나의 평균적인 집단으로 보면 관리는 편해집니다. 하지만 편한 만큼 가능성을 놓칩니다. 리더의 진짜 역할은 팀의 평균 수치를 관리하는 게 아니라, 개인의 '뾰족한 강점'을 발견해주는 것입니다.2. 한 명에게 맞는 방식이 모두에게 맞을 거라 믿지 마세요.어떤 팀원은 대중 앞에서의 화려한 칭찬에 동기부여를 받고, 어떤 팀원은 1:1 면담에서의 조용한 인정에 마음을 엽니다. 촘촘한 가이드가 필요한 사람이 있는가 하면, 넉넉한 자율권 속에서 날아다니는 사람이 있습니다. 공군이 조종석을 조절식으로 바꿨듯, 리더의 소통 방식 역시 상대에 맞게 조절될 수 있어야 합니다.3. ‘평균 이하’라는 낙인을 피하세요.특정 항목의 점수가 낮다고 해서 그 사람의 존재 가치가 평균 이하인 것은 아닙니다. 그는 리더가 아직 발견하지 못한 다른 항목에서 누구보다 높이 솟아오른 천재성을 숨기고 있을지 모릅니다. 약점 하나로 프레임을 씌우는 순간, 그의 진짜 필살기는 우리 조직에서는 빛을 보지 못합니다.혹시 우리 조직에 ‘평균적인 직원’이라는 이름으로 뭉뚱그려진 사람은 없나요? 리더가 평균의 잣대를 내려놓아야 팀원 개개인의 뾰족한 가능성이 펼쳐집니다. 저마다 독특한 모양으로 빛날 수 있도록 ‘맞춤형 리더십’을 실천해 보시면 어떨까요.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 확인할 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-28 조회 141
• 540

  [프리즘] 100세 시대가 만든 노다지, 롱제비티 이코…

  * 본 콘텐츠는 IGM 트렌드 리포트 '프리즘'에 수록된 글로, 총 2편으로 나누어 전달합니다. 이전 글(1/2) 읽기2. 재무수명(WealthSpan)"오래 벌고, 더 오래 소비한다! 진짜 큰 손의 등장"부유할수록 더 오래 산다는 사실은 수많은 연구결과로 알려져 있다. 특히, 중년기의 순자산이 이후 24년간의 사망률과 밀접하게 연결되며, 학력과 직업보다 더 강한 수명 예측 변수로 꼽힌다. 문제는 수명이 늘어난 만큼 돈도 오래 버텨야 한다는 점이다. 수명이 다할 때까지 원하는 삶을 유지할 수 있는 재정적 자원, 즉 재무수명의 중요성이 커지는 이유다. 그런데 수명이 길어지면서 새로운 불안도 생겼다. 돈이 수명보다 먼저 바닥날 수 있다는 것이다. 세계경제포럼(WEF)은 글로벌 은퇴 저축 갭이 2050년 400조 달러에 달할 것이며, 이는 전 세계 경제 규모의 5배가 넘는 수준이라고 전망한다. 이 불안은 사람들의 경제활동 방식도 바꾸고 있다. 미국 은퇴자 협회(AARP) 조사에 따르면 50세 이상 3명 중 1명은 70세 이후에도 일하거나 아예 은퇴하지 않을 계획이라고 답했다. 한국 역시 65세 이상 경제활동참여율이 매년 최고치를 경신 중이다.더 오래 일한다는 것은 더 오래 소비한다는 뜻이기도 하다. 예전에는 50대면 소비가 줄어드는 절벽이 존재했다. 기업들이 젊은 세대 중심으로 제품과 서비스를 설계해온 이유다. 그러나 지금은 다르다. 패션 업계를 보면 더욱 단적으로 드러난다. 한국섬유산업연합회 조사(2025)에 따르면 패션 소비 비중은 50대(23.6%), 40대(22.8%) 순으로 가장 높다. 트렌드의 중심이라는 20대(15.8%), 30대(18%)를 크게 앞선다.이 변화에 주목한 국내 스타트업 ‘라포랩스’는 2020년, 4050 여성을 위한 패션 플랫폼 ‘퀸잇’을 출시했다. 10대~30대 중심의 패션 시장에서 정반대 선택을 한 것이다. 퀸잇 사용자의 65%가 스마트폰 글자 크기를 기본보다 크게 설정한다는 데이터에서 출발해, 앱 UI, 브랜드 큐레이션까지 4050의 심리와 쇼핑 패턴에 맞춰 설계했다. 그 결과, 매출이 2023년 412억 원에서 2025년 855억 원으로 2년 만에 두 배 이상 성장했고, 누적 앱 다운로드 수 850만 건 이상을 기록했다. 최근에는 ‘멋진 어른들의 라이프스타일링 샵’으로 정체성을 확장하며 뷰티, 리빙으로 무대를 넓히고 있다. 길어진 수명만큼 늘어난 소비 생애주기를 먼저 이해한 기업이 새로운 시장을 선도할 수 있다.3. 목적수명(PurposeSpan)"외로움도 시장이 된다! 커뮤니티 비즈니스의 확산"오래 살고(LifeSpan), 건강하고(HealthSpan), 경제적으로 안정됐어도(WealthSpan), 삶의 목적과 사회적 연결(PurposeSpan)을 잃는다면 온전한 장수라 할 수 없다. 일본 항노화의학의 권위자인 야마다 히데카즈 교수는 삶의 이유(生きがい, 이키가이)와 사회적 관계를 유지하는 것이 롱제비티의 본질이라고 강조한다. 세계 5대 장수 지역 을 분석한 연구 역시 목적의식과 소속감을 공통된 장수 요인으로 꼽았다. 실제로 목적의식이 높은 사람은 치매 발병이 늦고 사망 위험도 낮으며, 평균 수명도 더 긴 것으로 나타났다.문제는 현대인이 점점 외로워지고 있다는 점이다. 전 세계 성인 3명 중 1명이 매주 외로움을 경험하며, 미국 공중보건국은 이를 심각한 공중보건 위기로 규정했다. 그러나 외로움은 단순히 혼자 있는 상태를 의미하지 않는다. 사람들 사이에 있어도 자신이 필요하지 않다고 느끼고, 삶의 의미를 찾지 못할 때도 외로움은 깊어진다. 관계의 단절과 목적의 상실은 서로를 강화하며 목적수명을 갉아먹는다.흥미로운 점은 이 갈증이 새로운 시장을 만들고 있다는 사실이다. 맥킨지 조사(2025)에 따르면 웰니스 여행 경험자의 60%는 재방문 의향을 밝혔고, 30%는 지출을 더 늘릴 계획이라고 답했다. 이들이 구매하는 것은 단순한 휴식이 아니라, 관계를 회복하고, 공동체에 연결되며, 삶의 의미를 되찾는 경험이다. 이는 여행에 국한된 현상이 아니다. 사람들은 점점 더 연결과 소속감, 삶의 의미를 되찾는 경험에 비용을 지불하기 시작했다. 가령 세계적인 부동산 투자 운용사 ‘하인즈(Hines)’는 2024년 뉴욕에 멤버십 기반 커뮤니티 공간인 ‘패브릭(Fabrik)’을 오픈했다. 외로움으로 인한 경제적 손실이 연간 4,600억 달러라는 문제의식에서 출발해, 사회적 연결을 일상의 습관으로 만드는 것을 목표로 했다. 패브릭 회원이라면 누구나 모임을 직접 개설할 수 있고, 취미 기반의 모임, 전문 네트워킹, 즉흥 소셜 이벤트 등 다양한 커뮤니티에도 자유롭게 참여할 수 있다. 패브릭은 단순히 공간을 임대한 것이 아니라, 관심사가 비슷한 사람들이 반복적으로 만나 새로운 관계를 만들 수 있도록 설계한 것이다. 그 결과 오픈 6개월 만에 130개 이상의 커뮤니티가 형성됐고, 매달 200회 이상의 이벤트가 열리며 대기자 1,400명을 확보했다.우리 제품·서비스는 고객의 어떤 Span과 맞닿아 있는가?롱제비티 이코노미의 핵심은 사람들이 오래 사는 데 있지 않다. 늘어난 수명으로 인해 생기는 새로운 불편과 불안, 욕구에 있다. 건강한 사람은 더 건강해지기를 원하고, 길어진 인생으로 더 오래 일하고 더 오래 소비한다. 또한 외로움은 사회적 연결과 삶의 의미를 찾는 새로운 시장을 만든다. 장수 시대, 기업의 경쟁력은 장수가 만들어내는 새로운 수요를 얼마나 빨리 비즈니스 기회로 연결하느냐에 달려 있다.<References>· “The longevity revolution is here. Our systems still think we die at 65”, 2026.4.23, Forbes· “How The Longevity Economy Could Reshape Work And Growth”, 2026.3.24, Forbes· “Can We Afford Longevity?”, 2026.1.22, The World Economic Forum· “Future-Proofing the Longevity Economy: Innovations and Key Trends”, 2025.3, The World Economic Forum· “The $2 trillion global wellness market gets a millennial and Gen Z glow-up”, 2025.5.29, Mckinsey· “The ‘evergreen economy’: Harnessing the power of healthy longevity”, 2024.7.3, Mckinsey· “These 6 ‘longevity economy’ principles can help an ageing population live well”, 2024.2.8, The World Economic Forum· “How employers can unlock the potential of the longevity economy”, 2024.1.17, The World Economic Forum· “Healthy Longevity”, Mckinsey Health Institute

  작성자 작성일 08-24 조회 142
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  [시금치] 무심코 던진 칭찬 한 마디, 약일까 독일까?

  “잘했다!”, “최고야”, “천재다 진짜” 누구나 이런 칭찬을 들으면 기분 좋죠. 그런데 칭찬에는 한 가지 함정이 있습니다. 본질적으로 칭찬은 ‘평가’의 성질이 있어, 의도치 않게 ‘당신을 평가하고 있다’는 느낌을 주기도 해요. 그러면 어느 순간 구성원은 일 자체보다 ‘이번에도 잘한다는 평가를 받아야지’에 더 신경 쓰게 될 수 있습니다. 특히 구성원의 능력과 결과 중심으로 하는 칭찬은 더욱 그렇습니다. 실제 스탠퍼드대 ‘캐럴 드웩’ 교수의 연구에 따르면, “머리가 좋아”, “기억력이 탁월하다”고 칭찬받은 학생들은 그 평가를 잃을까 두려워 어려운 과제를 회피하고, 실패한 뒤에도 재도전하려 하지 않았거든요. 칭찬은 분명 사람을 북돋는 힘이 있습니다. 다만, 한 마디 한 마디가 중요한 리더의 말이라면 칭찬도 효과적으로 해야겠죠. 칭찬, 어떻게 하면 좋을까요?먼저, 구체적이어야 합니다. “꼼꼼하게 잘했네요”에서 그치는 게 아니라, 뭘 보고 그렇게 느꼈는지 한 마디 더하는 겁니다. “모두 놓쳤던 오류였는데, 박 과장이 찾아냈네요” 라며 목격한 장면을 짚어줄 수도 있고요. “고객이 다음에도 박 과장이랑 같이 하고 싶다면서 감사하다고 전해왔어요” 라며 구성원이 영향력을 발휘한 순간을 언급할 수 있겠죠. 이렇게 말하려면 평소에 구성원이 어떤 노력을 했고 어떤 태도로 임했는지 눈여겨보는 것이 필요합니다. 관찰에서 나온 구체적인 칭찬은, 누구에게나 하는 식상한 칭찬과는 다르게 느껴지니까요.둘째, 지금 바로 전하세요. 칭찬에도 타이밍이 있습니다. 피드백 전문가들은 칭찬할 일이 생겼다면 바로 말하는 것이 가장 효과적이라고 말합니다. 3개월 뒤 성과 리뷰 시간에 “그때 잘했다”고 뒤늦게 꺼내지 말고, 잘한 순간 바로 짚어주는 거죠. 복도에서 지나치며 건네는 가벼운 한 마디로도 충분합니다. 빠르게 알아봐 준 만큼, 그 행동은 빠르게 강화될 겁니다.셋째, 일관되게 하세요. 칭찬은 눈부신 성과가 있을 때만 꺼내는 카드가 아닙니다. 그럴 때만 알아준다면 구성원은 칭찬을 평가로 받아들일 가능성이 높아요. “이번 결과가 기대만큼 나오진 않았지만, 마지막까지 고객 의견을 하나씩 확인하면서 최선을 다한 점은 훌륭했어요.” 결과가 아쉬운 순간에도 과정 속에서의 노력을 알아줄 때 리더의 말에 진정성이 실립니다.누군가를 북돋는 말은, 받는 사람 뿐 아니라 주는 사람에게도 큰 힘이 됩니다. 조직문화 리서치 기관 O.C. Tanner에 따르면, 동료를 자주 인정하고 격려하는 사람일수록 본인의 웰빙과 동기 수준도 높게 평가하는 경향을 보였습니다. 타인의 가치를 발견하고 표현하는 과정 자체가 스스로에게도 긍정적인 에너지를 준다는 것이겠죠. 여러분도 이번 한 주를 돌이켜보며, 구성원에게 칭찬 한 마디 건네보시면 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 08-21 조회 154