이미지 목록

• 453

  [칼럼] AI 시대의 진짜 경쟁력, ‘고객을 읽는 힘’ N새글

  기업들은 AI 기술을 도입하려고 많은 돈을 쓰고 오랜 기간 준비한다. 데이터 과학자, 엔지니어를 고용하고 하드웨어를 설치하고 AI 개발 환경을 구성하는 등 까다로운 과정을 일일이 거친다. 그러나 AI 기술이 점차 상품화되고 있다. 원할 때 바로 구입하거나 빌려 쓸 수 있다는 의미다. 아마존웹서비스, 마이크로소프트 같은 클라우드 서비스 업체들은 다양한 AI 기술들을 백화점 상품처럼 진열하고 있다. 기업들은 골라서 구독한다. 스타트업, 중소기업 들은 큰 투자 없이도 최신 기술을 사용할 수 있다. 바꿔 말하면 AI 기술을 갖췄다는 것만으로는 기업의 경쟁력이 되지 않는다.AI가 누구나 쉽게 접근하고 사용하는 기술이 되면 기업들은 다시 근본적인 질문으로 돌아가야 한다. 경영학의 아버지, 피터 드러커는 기업들이 다음 질문에 끊임없이 답해야 한다고 했다. "우리의 고객은 어디에 있는가?우리의 고객은 무엇에 돈을 쓰는가?" 고객이 기꺼이 돈을 쓰는 경우LG전자는 2021년에 세상에 없던 TV를 내놓았다. 선이 없고 스탠드 형태에 바닥에는 바퀴를 달아 쉽게 이동이 가능하게 했다. 침대에서 원하는 자세로 영화를 시청하거나 부엌에서 레시피 영상을 따라 요리를 하거나 책상 옆에 세워두고 화상회의를 할 수 있다. 시장은 열광적으로 반응했다. 그 시작은 침대에 누워 TV를 시청하는 사진이었다고 한다. 침대에 누웠을 때의 시청 각도, 사운드 방향 등을 고려하는 기술적인 접근에만 머물지 않고 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇일지 고민을 거듭한 끝에 다양한 용도로 활용 가능한 이동식 무선 TV가 탄생했다.이와 같이 많은 사람들이 일상에서 겪는 보편적인 문제에서 기회를 엿볼 수 있다. 에어비앤비 창업자는 큰 행사 때 근처 호텔 예약이 다 차서 빈방이 없는 걸 목격하고 우리 방을 빌려주면 안 될까 하는 아이디어를 떠올렸다. 방이 필요한 사람과 방이 남는 사람을 연결하는 비즈니스가 시작된 순간이다.아푸바 메타는 본인뿐만 아니라 사람들이 온라인 식료품 몰이 거의 없어 매번 오프라인 매장에 가서 구입하는 걸 보고 다른 사람이 대신 장을 봐서 배달해 주는 식료품 배송 업체 인스타카트를 2012년에 창업했다. 이 회사는 물류 창고도 배송 트럭도 없다.인터넷, 모바일, AI가 결합된 시대에 대규모 장치 산업을 제외하면 기업들 간에 물리적 장벽이 거의 사라졌다. 특히 디지털 네이티브 기업은 네트워크 효과로 얻은 고객 기반으로 사업을 확장하는 추세다. 숙박 예약에서 여가 활동, 항공권 예매까지. 패션 커뮤니티에서 콘텐츠, 커머스까지. 인테리어 콘텐츠에서 생활용품 커머스, 이삿짐 센터까지. 전통적인 기업도 마찬가지다. 스타벅스는 커피 체인에 머물지 않고 선불 충전, 다양한 결제 기능 등을 갖춘 금융 플랫폼으로 진화했고 삼성물산 건설 부문은 온라인 주거 생활 플랫폼을 내놨다.어떤 기업이든 고객 입장에 서야 산업의 경계를 넘어설 수 있다. 고객이 ‘하고 싶은 거 다 하도록’ 도와준다는 관점에서 출발하는 것이다. 그러려면 고객의 목소리에 귀 기울이고 그들의 행동을 관찰하고 전체 여정을 살펴 새로운 고객 가치를 찾아가야 한다.고객 피드백에 귀 기울여라가트너는 성장하는 기업들의 80%는 고객 피드백을 수집하는 반면, 성장하지 못하는 기업들은 그 비율이 58%에 그친다고 밝혔다. 다양한 경로, 방법으로 고객의 이야기를 듣는 기업들이 더 성장한다는 증거다. 예를 들어 스타벅스 성장에 큰 기여를 한 모바일 주문 결제 및 리워드 제도는 고객에게서 나온 아이디어다. 스타벅스는 2008년부터 9년간 마이스타벅스아이디어닷컴을 통해 고객의 아이디어를 모았다. 투표, 토론을 거쳐 아이디어를 채택하는 방식이었다. 고객관계관리(CRM) 솔루션 기업 세일즈포스도 아이디어익스체인지라는 고객 피드백 웹사이트를 운영하고 있다. 7만 건 넘는 피드백이 게시되어 있고 투표 점수가 높은 피드백이 먼저 제품에 반영된다.스타벅스, 세일즈포스 경우처럼 체계적으로 관리하지 않더라도 AI를 이용해 콜센터 통화 녹음, 홈페이지 게시판, 앱 스토어 리뷰, 소셜미디어 댓글 등에서 고객의 의견을 추출, 분석, 요약해 활용할 수 있다. 실제로 차량 공유 업체 쏘카의 경우 과거에는 고객 별점이나 상담 소요 시간 등만 분석할 수 있었지만 생성형 AI를 도입한 이후 상담 내용 전체를 분석해 고객의 요구를 파악하고 있다.고객 행동을 면밀히 관찰하라고객 피드백만으로는 실제를 파악하기 어려운 경우도 많다. 맥도날드의 밀크셰이크 사례가 대표적이다. 2000년대 초반에 맥도날드는 밀크셰이크 판매가 정체되어 있었다. 고객 설문 조사를 실시해 개선점을 반영해 봐도 효과가 없었다. 맥도날드의 의뢰를 받은 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수는 설문조사 결과를 보지 않고 맥도날드 매장에 가서 종일 고객들을 관찰했다. 그러자 놀라운 결과가 나왔다. 밀크셰이크 고객의 대부분은 직장인 남성이었다. 밀크셰이크를 사는 이유를 물었더니 이른 아침 긴 출근길을 운전하는 동안 지루함과 출출한 배를 달래기에 딱 좋다고 했다. 맥도날드는 밀크셰이크 농도를 높여 더 오래 먹을 수 있게 하고 토핑을 추가해 식감의 재미를 주었다. 그러자 매출이 7배 증가했다.이처럼 기업이 생각하는 고객층이 실제 고객과 일치하는지, 고객의 숨은 욕구는 무엇인지를 살펴야 한다. 다행히도 고객이 남긴 행동 데이터로 이러한 니즈를 파악할 수 있다. 넷플릭스는 사람들이 설문 조사에서는 취향을 과장한다는 걸 알아냈다. 사람들은 설문 조사에서 예술 영화를 좋아한다고 말하지만 시청 습관 데이터를 분석해 보면 실제는 코미디 같은 가벼운 영화를 더 많이 시청했다. 데이터로 고객의 취향을 정확히 간파하는 추천 시스템은 넷플릭스의 핵심 경쟁력이 되었다.특히 오랫동안 한 분야를 영위한 전통 기업들은 오래 믿어온 관념에 갇혀 있을 위험이 있다. 경영진은 내부 보고에만 의존하지 말고 고객 접점의 생생한 현장과 고객이 시스템, 웹, 앱에 남긴 행동에 관심을 기울여야 한다.고객 입장에서 여정 경험을 설계하라고객 말을 듣고 고객을 관찰할 때 유념할 점이 있다. 기업은 매출이 발생하는 순간에만 초점을 두는 경향이 있다. 고객의 여정은 원하는 제품, 서비스를 탐색하는 데서 시작한다. 검색-비교-구매-수령-사용-유지-처분의 전체 과정에서 고객은 제품과 서비스를 평가한다. 전시·컨벤션 업체인 A사는 콘퍼런스 행사의 부대행사로 아트 투어를 진행했는데, 참여자의 반응이 좋아 신사업으로 발전시키기로 했다. 부대행사가 아닌 독립적인 사업으로 론칭하기 위해서는 참신한 작가, 갤러리 섭외만으로는 부족했다. A사는 투어 시장에 전문성을 가진 것은 아니었으므로 시장의 경쟁 상황을 분석하고나서 고객의 입장에서 투어 과정 전체를 들여다보았다.투어 상품을 인지하는 단계에서부터 구매, 참가 전 준비, 참가, 네트워킹, 투어 후의 활동까지 고객이 관여하는 모든 단계를 식별하고 각 단계에서 어떤 불편이 있을지, 그러한 불편을 어떻게 해소할 수 있을지를 정리했다. 이러한 과정에서 미처 생각지 못했던 아이디어를 발굴할 수 있었다. 가령 구매 때의 재미 증진, 모집·이동 때의 위험 방지, 마무리 추억 패키지 제공 등이었다.고객 여정의 단계를 나누고 각 단계마다 고객을 괴롭히는 점이 무엇인지 점검하자. 기업의 입장이 아니라 고객의 입장에서 바라보면 놓쳤던 사실이 드러날 것이고 이는 곧 새로운 기회가 된다. 우리의 고객이 누구인지 그들이 무엇을 원하는지 또렷이 답변할 수 있어야 생존과 성장이 가능할 것이다.* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 10-14 조회 11
• 452

  [칼럼] 탈세계화 속 공급망 관리 경쟁력, 기업의 생존…

  글로벌 공급망은 세계화(Globalization) 시대에서 연결·통합되고 국가와 기업 간의 긴밀한 협력을 통해 구축되고 운영돼 왔다. 하지만 미래는 ‘탈세계화(De-Globalization)가 가속화될 것인가’, ‘세계화는 다시 올 수 있을 것인가’에 대한 불확실성을 안고 있다.탈세계화가 가속화된다면 이로 인한 글로벌 공급망의 영향은 무엇인지 고려해야 한다. 이러한 시나리오에 따라 미래 글로벌 공급망관리(SCM) 경쟁력 강화 전략과 실행은 기업 생존의 매우 중요한 성공요소로 고려돼야 한다.세계화 시대는 다시 올 것인가세계화로 구축됐던 글로벌 공급망은 복잡성과 불확실성이 증폭되고 있다. 일본의 소재·부품·장비 수출 규제, 중국의 호주산 석탄 수입 중단 조치, BMW와 VW의 ‘자동차용 고내열 전선(Wiring Harness)’ 수급 불안정으로 인한 공장 가동 중단 사례들이 그 예다. 글로벌 저성장 기조가 획기적으로 반전될 가능성은 낮으며 고불확실성과 저성장 추세에 따라 개별 국가와 지역의 전략은 자국 중심과 공급망 디커플링(De-Coupling)으로 변화되고 있다.이를 위해 각국은 세액공제, 보조금 지원 등의 차별적 혜택 제공을 통해 자국 경제 부흥과 산업 경쟁력 강화를 위한 각종 보호법을 발의하고 있다. 미국은 인프라투자법(IIJA), 인플레이션 감축법(IRA)을 통해 미국 및 미국 자유무역협정(FTA) 국가의 제조에 한정된 혜택을 제공하고 자국 물품 조달 확대 및 해외 조달 감축을 추진 중이다. 중국은 중국제조 2025, 자국산업보호·육성법을 통해 아시아·태평양 지역을 대상으로 자국 중심 협력 체계를 구축하고 있으며, 자국 기업에 보조금을 지급하며 자체 경쟁력을 강화하고 있다. 유럽연합(EU)은 역외보조금 규정과 리파워EU(repowerEU)법을 통해 제3국 정부의 보조금 지원에 따른 불공정 거래를 방지하고 탄소중립 및 녹색성장 비전하에 EU 산업을 보호하고 있다.탈세계화 관점에서 보면 코로나 팬데믹 이후 지난 30년간 국가 간 신뢰를 기반으로 형성된 세계화가 후퇴하고 있으며 이에 따라 글로벌 공급망 붕괴에 대응하는 체계 마련이 필요하다. 팬데믹 이후 이어진 전쟁은 국가 및 지역별 각자도생 흐름을 가속화시키며 탈세계화의 지속 동력이 될 것으로 예상된다. 탈세계화로 인한 글로벌 공급망 영향은?이러한 변화는 글로벌 공급망에 5가지 주요한 영향을 미친다. 첫째, 지정학적 위험이다. 우크라이나 전쟁 장기화, 중동전쟁 및 국지적 긴장 국면은 공급망 혼돈을 야기하고 에너지 및 식량 가격 급상승과 함께 글로벌 공급망의 물리적 혼란을 불러올 수 있다. 2023년 6월 우크라이나 카나우호 댐의 폭발 및 붕괴로 국제 밀 가격이 5월 말 대비 7% 이상 상승했고 전황 전개에 따른 추가적인 원자재 수급 차질 발생 등으로 핵심 원자재 수급의 불확실성이 지속되고 있다.둘째, 경제 국수주의(Nationalism)다. 글로벌 산업 패권 경쟁하에서 선진국 주도의 경제 국수주의 목적의 규제 시행 배경에는 글로벌 제조업체의 리쇼어링(Reshoring)을 통한 자국 경제 부흥과 일자리 창출이라는 목적이 있다. 향후에는 지속되고 있는 국제 및 국내 경제성장 침체를 극복하기 위한 재정 지출의 세수 보충이 더욱 중요하게 대두될 것이다.셋째, 핵심 자원의 무기화다. 청정에너지와 전기차 등 미래 산업에 필요한 핵심 광물의 글로벌 생산지가 편중되어 있고 해당 광물의 부존, 생산, 가공이 특정국 중심으로 편중돼 높은 수입 의존도 이슈가 발생하고 있다. 이에 따라 자원 보유국의 자원민족주의와 미보유국의 글로벌 공급망 확보 고민은 높아질 것이다.넷째, 포스트 차이나(Post China) 시대의 도래다. 포스트 코로나 시대에 중국의 리오프닝(Re-Opening) 회복이 지연됨에 따라 대체 공급망 발굴이 중요해졌고 중국 내 악화된 기업 환경으로 인해 리스크를 줄이기 위한 대체 공급망 후보지가 떠오르고 있다. ‘알타시아(Alternative Asia)’는 전 세계적인 탈중국화 기조 속에서 중국을 대체할 수 있는 ‘대안적 아시아 공급망(Alternative Asian supply chain)’으로 베트남(전자제품), 태국(자동차·포장식품), 필리핀(의류·포장식품), 싱가포르(반도체·헬스케어), 인도네시아(기계·석유화학) 등 글로벌 공급망 이동이 중국에서 알타시아로 이동하고 있다.다섯째, 정부 및 투자자를 중심으로 한 환경·사회·지배구조(ESG) 관련 규제가 가속화되고 있다. EU는 탄소국경제도 및 공급망 실사법 제정을 통해 공급망 전반에서 기업의 책임경영을 요구하고 있으며 이를 이행하지 못할 경우 실제 거래 배제의 위협에 직면하고 있다. 탈탄소화 지연 시 기업은 세금과 관세의 증가, 공급사슬에서의 퇴출 등 비용 상승과 리스크를 동시에 감당해야 한다. 유럽을 중심으로 공급망 내 ‘인권’에 대한 책임 또한 법제화돼 요구가 증가하고 있다.미래 글로벌 공급망 3대 전략이러한 환경 변화 속에서 미래 글로벌 공급망 경쟁력을 위한 3가지 핵심 전략이 필요하다. 첫째, 새로운 가치사슬 환경에 부합하는 글로벌 운영 구조를 재정립해야 한다. 지금까지는 저비용 국가(LCC) 중심의 허브 앤드 스포크(Hub & Spoke) 형태의 생산-판매 체인이 중심이었으나 앞으로는 고비용 국가(HCC)에도 고용 및 판매 확대를 위해 생산거점 분산이 필요하다.글로벌 반도체 기업 TSMC는 내외부적 유인에 따라 주요 수요국인 HCC(HBM Centric Computing) 내 신규 생산거점을 확보하고 있다. 미국 애리조나주에는 120억 달러를 투자해 반도체 공장을 건설 중이며 3나노 반도체 공장도 추가로 건설하고 있다. 일본 구마모토에는 자동차, 산업용 기계, 가전 등의 수요 대응을 위한 공장을 착공해 2025년 출하를 목표로 하고 있으며 독일 내에서도 차량용 반도체 수요에 대응하기 위한 공장 부지를 물색 중이다. 둘째, 공급망 채찍효과(Bull-whip Effect)를 감지할 수 있는 예측력 강화를 통해 E2E(End to End) 가시성(Visibility) 확보가 필요하다. 전공정(Upstream)부터 자사, 후공정(Downstream)에 이르기까지 전방위적 공급망 가시성을 확보함으로써 리스크 발생 전에 대비가 가능하다.도요타는 다차 협력사까지 정보 연계 수준을 높여 공급망 리스크 센싱 범위를 확대하고 조기 인지 및 의사결정을 강화하고 있다. 일본 내에서는 지진과 태풍 발생 이후 부품 조달 리스크를 사전에 예측해 ‘레스큐(RESCUE)’ 시스템을 기반으로 외부 대체 생산 및 운송 대응책을 마련하고 있다. 일본 외 지역에서는 중국 톈진 공장 생산 중단 이슈가 발생하자 주요 부품들을 광저우와 태국 등 인근 거점에서 대체 생산했다. 이 과정에서 대체 생산거점 파악 소요 시간이 기존 대비 70% 단축됐다.반도체 기업 인텔은 시장의 다양한 소스로부터 정보를 획득하고 이를 분석해 후공정 예측으로 가시성을 확보하고 있다.셋째, 사전 대안이 마련된 회복 탄력성 확보다. 발생 가능성이 큰 리스크에 대해 사전 포석을 준비하고 구조적 전환으로 대응할 수 있어야 하며, 일시적이거나 다수의 글로벌 공급망 관련 이벤트에 대해 가시성을 확보한 상태에서 실행 체계를 통해 즉시 대응력이 요구된다.애플은 반도체 및 전기차(EV) 등 첨단산업과 청정에너지 산업에서 광물 수요가 급증함에 따라 자원 부국의 수출 제한으로 조달 탄력성이 둔화될 리스크를 감지하고 제품 소요 14종의 핵심 소재(코발트, 희토류 등 포함)를 지정해 관리하고 있다. 2035년까지는 100% 재활용 소재 사용률을 목표로 하고 있다. BMW는 지정학적 및 규제에 따른 불확실성으로 인해 원료, 에너지, 물류 비용의 급등과 공급망 소싱 운영 비용의 증가를 예상하고 있다. 멕시코 내 배터리 핵심 소재(리튬 등) 채굴 잠재성과 미국 시장 근접성 등을 고려해 EV 공장 및 배터리팩 생산에 약 8억 유로 규모의 투자를 진행하고 있다.도요타는 반도체 부족 현상에도 불구하고 자동차 부문 세계 1위를 유지하고 있다. 이는 “재난에 대비할 수 있는 비상 공급망 운영체계 마련”을 중요한 성공요인으로 보고 있기 때문이다.도요타는 리스크가 높은 부품을 사전 식별해 재고 보유 및 대체품 확보에 필요한 1500여 개의 부품 리스트를 확보하고 있다. 또한 모델별·부품별 물량 할당을 통한 협력업체와의 장기적 관계를 유지하며 협력사와의 공동계획 및 예측, 운영 정보의 실시간 공유 등을 통해 공급망 정보 공유 및 협력 강화에 많은 노력을 들이고 있다.결국 미래 글로벌 공급망 변화 동인을 정확히 분석하는 것이 중요하다. 무엇을 어떻게 대비할지를 중심으로 중장기 전략 수립과 단기 실행방안 마련이 기업 경쟁력 확보에서 매우 중요한 요소가 될 것이다.이준희 IGM세계경영연구원 교수(AT커니 파트너, 로쉬 안전리더십연구원 부대표)* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-29 조회 85
• 451

  [시금치] 배달음식 즐기면서 환경도 지킨다! '먹는 포…

  배달 음식을 시키거나 편의점에서 음료를 살 때, 플라스틱 쓰레기를 생각하면 마음 한 구석이 찜찜합니다. 깨끗한 상태로 분리하면 재활용이라도 될 거라 믿고 싶지만, 현실은 다릅니다. 전 세계에서 매년 4억 톤이 넘는 플라스틱이 생산되는데 그 중 재활용되는 것은 10%도 되지 않는다는 사실… 폐플라스틱은 소각되거나, 대부분은 바다나 땅에 버려져 500년 가까이 환경에 영향을 미치죠. 그린피스 조사결과에 따르면 특히 우리나라 일회용 플라스틱 폐기물의 78%는 식품 포장재로, 이 중 절반은 생수를 포함한 음료 병이라고 합니다.불편한 현실을 마주하고 “자연과 조화를 이루는 방식으로 액체를 포장하면 어떨까?”라며 도전적인 질문을 던진 이들이 있습니다. “Not Plastic”을 선언한 영국의 스타트업, ‘Notpla(낫플라)’입니다. 낫플라가 처음 세상에 내놓은 제품은 해조류 추출물로 만든 생분해 포장재, ‘Ooho(오호)’예요. 투명하고 얇은 막 처럼 생긴 식용 포장재 안에 물을 담게 되는데요. 무취, 무미로 내용물 본연의 맛을 해치지 않고요(반대로, 향과 색을 첨가하는 것도 가능). 껍질째 먹어도 되고, 쓰레기로 버려도 6주 안에 자연 분해됩니다.낫플라가 해조류를 해결책으로 선택한 이유는 분명한데요. 해조류는 지구상의 유기체 중 성장 속도가 가장 빠르고 풍부한 자원으로 꼽힙니다. 게다가 양식 과정에서 토지나 담수가 필요하지 않고, 바다의 이산화탄소 농도를 낮추는 역할도 하죠. 낫플라 유튜브, ‘Notpla - Making packaging disappear’ ‘오호’는 2019년 런던국제마라톤을 계기로 주목 받기 시작했는데요. 참가자들은 플라스틱 생수병 대신 오호를 집어 들어 물을 마셨습니다. 2018년 마라톤 대회 당시 무려 92만 개의 플라스틱 생수병이 버려졌는데요. 다음 해 일부 구간에서 생수병 대신 오호가 제공되며 20만 개의 쓰레기를 줄일 수 있었죠. 그리고 오호는 플라스틱 생수병보다 생산 비용도 적게 든다고 하네요.이후에도 낫플라는 해조류 기반의 종이 포장재, 필름 등 다양한 패키징 개발을 이어가고 있는데요. 대표적으로, ‘영국판 배민’이라고 할 수 있는 ‘JUST EAT’과 협업하여 일회용 케첩에 해조류 포장재를 적용했고요. 음식 배달 용기는 플라스틱 코팅 대신 해조류 성분을 활용해 방수와 내유성을 강화했습니다.해조류 포장재로 만든 일회용 케첩친환경 포장재 시장에서 혁신을 선도한 결과, 2022년 낫플라는 ‘지속가능성 분야의 노벨상’이라 불리는 ‘Earthshot Prize’를 수상합니다. 플라스틱 없는 미래를 구체화하며 사회적 영향력을 입증한 것이죠. 낫플라의 여정은 ‘혁신은 멀리 있는 게 아니라, 바로 우리의 불편함 속에 숨어 있다’고 말하는 것 같습니다. 죄책감이나 문제의식이 새로운 해답을 찾아 나서게 하는 강력한 동기이자, 세상을 바꾸는 시작이 될 수도 있다고요.우리 회사는 지금, 어떤 문제에 대한 해답을 찾기 위해 고군분투 중인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-26 조회 71
• 450

  [시금치] 내가 메신저 빌런? '사내 단체 채팅방 에티…

  여러분은 몇 개의 단체 대화방에 초대되어 있나요?친구나 지인이 있는 단체 대화방을 제외하고, 업무용만 따져봐도 꽤 많을 겁니다. 리더부터 팀원까지 모두가 있는 방, 실무자만 있는 방, 프로젝트별 방 등 다양하죠. 심지어 하나의 프로젝트인데도, 용도에 따라 여러 개로 나뉘기도 합니다. 고객과 소통하는 방, 내부 프로젝트 멤버만 소통하는 방처럼요.이렇듯 단체 대화방은 업무 소통의 기본 도구로 자리 잡았습니다. 언제 어디서든 여러 사람과 동시에 대화할 수 있어서 효율적이죠. 그러나 1:1 대화방보다 더 많은 사람들이 있는 만큼, 더 세심한 주의가 필요합니다.첫째, 메시지를 보내기 전 ‘꼭 단체 대화방에 올려야 할까?’를 스스로에게 물어보세요. 모두가 보지 않아도 될 내용을 공유하는 것은 다른 사람의 시간을 낭비하는 일입니다. 특정인만 알면 되는 것을 굳이 단체 대화방에 올리면, 필요 없는 사람들까지 알림을 받게 되죠. 이 알림 하나가 몰입해서 일하던 누군가의 집중을 깨뜨릴 수도 있습니다. 한 번 흐트러진 집중을 되찾는 데는 생각보다 많은 시간이 필요하죠. ‘바쁘면 알림을 끄면 되는 거 아니야?’라고 생각할 수도 있을 텐데요. 중요한 대화를 놓칠까 봐 함부로 알림을 끌 수 없는 게 직장인의 현실! 다른 사람의 시간을 아껴주는 배려가 필요합니다.둘째, 같은 주제의 메시지는 ‘쪼개지 말고 하나로’ 보내세요. 물론 깜빡하고 빠진 부분이 있을 경우는 어쩔 수 없지만, 원칙은 ‘하나의 주제, 하나의 말풍선’입니다. 보내는 사람은 세네 개 보냈을 뿐이지만, 받는 사람은 시간을 들여 하나하나 읽어야 합니다. 게다가 한 사람이 말하는 도중에 다른 사람이 다른 주제의 메세지를 올리면 대화가 뒤섞여 버립니다. 받는 사람은 여러 주제를 구분해서 읽어야 하는 수고로움까지 들여야 하죠. 이 과정에서 중요한 메시지가 묻힐 수도 있어요.셋째, ‘배경이나 맥락’을 덧붙이는 센스를 발휘하면 더욱 좋습니다. 단체 대화방은 참여자가 많다 보니, 모든 사람이 대화를 실시간으로 따라가기 어렵습니다. 잠깐 사이 수십 개의 메시지가 쌓이기도 하고, 업무 특성상 대화창을 수시로 확인하기 힘든 사람도 있죠. 이런 상황에서 “그거 진행해 주세요”라는 식의 메시지만 올라오면, 대화를 놓쳤던 사람은 ‘그게’ 무엇인지 알 수 없습니다. “어떤 건 말씀하시는 건가요?”하고 다시 물어야 하죠. 반면, 같은 말이라도 맥락을 조금만 덧붙이면 훨씬 효율적입니다. “오늘 오전 회의에서 논의한 OO 안건, 내일까지 진행해 주세요.”라고 남기면 누구나 바로 이해할 수 있고, 불필요한 확인 과정도 줄어듭니다.소통의 편리함을 위해 사용하는 단체 대화방, 서로를 배려할 때 효율이 더욱 살아납니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-22 조회 61
• 449

  [프리즘] 구성원의 소속감을 높이는 리더의 질문 3가지…

  ※ 'HR의 새로운 키워드, 소속감(Belonging)' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 2편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(1/2) 보기You Belong Here! 구성원의 소속감을 높이려면?단지 출근하고, 사람들과 어울리고, 일을 한다고 해서 소속감이 생기는 건 아니다. 앞서 말했듯, 소속감은 ‘나는 이 조직에서 중요한 사람이다’라는 확신에서 비롯된다. 이러한 확신은 대표적으로 다음 세 가지 질문에 ‘그렇다‘고 답할 수 있을 때 생긴다.첫째, 나는 이 조직에서 존중받고 있는가? 둘째, 나는 이 조직 안에서 누군가와 의미 있는 관계를 맺고 있는가? 셋째, 내 역량과 노력이 이 조직에서 가치 있고 의미 있는가? 이 질문에 대한 답은 구성원의 마음 속에서 나오지만, 그 답이 ‘그렇다’가 되도록 이끄는 것은 리더의 몫이다. 각 질문별로 리더는 무엇을 챙겨야 할지 짚어보자.1. 나는 이 조직에서 존중받고 있는가?사람은 존중받는다고 느낄 때 비로소 자기 생각을 말할 수 있고, 자기답게 일할 수 있다. 반대로 존중이 없는 관계에서 사람은 불안을 느끼고 긴장하게 된다. 이렇게 생긴 부정적인 감정은 성과에도 영향을 준다. 조지타운대 크리스틴 포래스(Christine Porath) 교수는 17개 산업의 중간관리자와 직원 800명을 대상으로 조사해 조직 내 ‘무례함’이 어떤 영향을 미치는지를 수치로 제시했다.상사가 무례하게 굴면 47%는 일부러 일에 덜 집중하고, 38%는 작업 품질을 떨어뜨리며, 63%는 그 사람을 피하느라 시간을 낭비한다. 그 결과, 66%는 실적이 낮아지고, 78%는 조직에 대한 애정이 식으며, 12%는 회사를 떠난다.그렇다면 리더는 구성원에게 어떤 존중을 표현해야 할까? 마켓대학교의 크리스티 로저스(Kristie Rogers) 교수는 존중을 당위적 존중(Owed Respect)과 획득적 존중(Earned Respect) 두 가지로 나누면서, 이 둘이 균형을 이뤄야 한다고 강조한다. 당위적 존중은 역할, 직급, 성과와 관계없이 사람이라면 누구나 받아야 하는 기본적인 존중이다. 서로가 예의를 갖춰 대하고 상대의 말을 경청하는 것이 시작이다. 이를 통해 구성원은 ‘나는 이곳에 있어도 되는 사람이다’라는 기본적인 소속감을 느낀다. 획득적 존중은 구성원이 보여주는 태도, 노력, 그리고 성과를 인정하는 존중이다. 획득적 존중을 통해 구성원은 ‘나는 이 조직에 필요한 사람이다’라는 확신을 갖게 된다. 이러한 두 존중이 균형을 이룰 때 구성원은 비로소 진정한 소속감을 느낄 수 있다. 2. 나는 이 조직 안에서 누군가와 의미 있는 관계를 맺고 있는가?리더와의 관계는 구성원의 소속감에 결정적인 영향을 미친다. 관계는 소통을 통해 만들어진다. 오며 가며 나누는 짧은 대화나 업무적인 소통도 의미 있지만, 진솔한 대화를 위해서는 원온원(One-on-One) 미팅이 필수적이다.OKR 창시자로 알려진 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 “한 번의 원온원이 구성원의 업무 질을 2주 이상 높일 수 있다”면서 “모든 리더가 투자해야 할 필수적인 활동”이라고 강조한다. 원온원은 구성원의 상황과 어려움을 깊이 이해하고, 그들의 성장과 성공을 돕기 위한 시간이다. 다음은 그 시간을 더 풍성하게 만드는 질문 예시다.[원온원 질문 예시]1) 일- 최근 맡은 일 중에서 가장 의미 있거나 뿌듯했던 경험은 무엇인가요?- 현재 진행 중인 업무에서 가장 어려운 점은 무엇인가요? 도움이 필요하다면 말씀 주세요.- 앞으로 새롭게 시도하고 싶은 일이나 관심 있는 프로젝트가 있다면 무엇인가요?2) 관계- 최근에 팀 안에서 고맙다고 느낀 사람이 있다면 누구인가요?- 소통하면서 좋았거나, 반대로 어려웠던 점은 무엇인가요?- 회사에서 더 가까워지고 싶거나 배우고 싶은 사람이 있다면 누구인가요?3) 기타(개인적)- 요즘 일하면서 가장 신경 쓰이는 부분이 있다면 무엇인가요?- 최근에 지치거나 힘들다고 느꼈던 순간이 있나요?- 업무 외에 스트레스를 풀거나 에너지를 충전하는 나만의 방법이 있나요?또한, 리더는 구성원들이 ‘함께’ 배우며 성장하는 과정을 경험하도록 지원해야 한다. 3M은 신입 직원을 위한 ‘NEON(New Employee Opportunity Network)’ 제도를 운영한다. 입사 5년차 이내 직원과 경력 입사자들이 모여 실무 노하우 공유, 멘토링, 강연 등 다양한 활동을 통해 관계를 맺는다. 이들은 자발적으로 사내 문제를 함께 고민하고 해결하는 프로젝트도 진행한다.3. 내 역량과 노력이 이 조직에서 가치 있고 의미 있는가?MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에 실린 연구에서, 런던 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼 석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey)교수는 구성원이 일의 의미를 발견하는 네 가지 지점을 제시한다. 첫째, 조직을 통해 발견하는 의미다. 내가 속한 조직이 어떤 가치를 만드는지 공감하는 것이다. 둘째, 직무 자체에서 찾는 의미다. 내가 맡은 역할이 중요하다고 인식할수록 자신이 조직에 필요한 존재라는 자부심이 생긴다. 셋째, 일상 업무 속에서 발견하는 의미다. 직무는 다양한 업무로 구성되며, 그중 어떤 업무는 더 큰 의미로 다가올 수 있다. 심지어 반복적이고 지루하게 느껴지는 일이라도, 누군가는 ‘이 업무도 꼭 필요한 일이야’라고 생각하며 스스로 의미를 부여하기도 한다. 넷째, 사람과의 상호작용에서 생기는 의미다. 내 일이 누군가에게 실질적인 도움이 될 때, 또는 함께 일하는 사람들과 좋은 관계를 맺을 때, 우리는 더 큰 보람을 느낀다. 예를 들어, 생활을 편리하게 만드는 앱의 개발자를 떠올려보자. 그는 자신이 속한 회사가 사용자에게 가치를 준다는 점에 공감한다(조직을 통한 의미). 앱의 핵심 기능을 직접 구현하며 자신의 역할이 중요하다고 느끼고(직무 자체의 의미), 오류를 잡으며 작은 성취감을 맛본다(일상 업무 속 의미). 나아가, 사용자 피드백을 통해 자신의 일이 실제 사람들에게 도움이 된다는 걸 체감한다(사람과의 상호작용에서 생기는 의미).이 네 가지 중 한 가지만으로도 구성원은 어느 정도 보람이나 자부심을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 소속감은 더욱 커진다. 리더는 구성원과의 대화에 이 네가지 의미 요소를 녹여내어, 그들이 자신의 일에서 가치를 찾을 수 있도록 이끌어야 한다.단절의 시대, 리더의 ‘지혜로운 공감’이 필요하다갤럽은 지금의 경영 환경을 ‘단절의 시대(The Great Detachment)’로 규정했다. 단절의 시대란 많은 직장인들이 더 이상 조직에 소속감을 느끼지 못하고 일에 몰입하지 못하는 ‘정서적 단절’ 현상을 의미한다. 이러한 감정은 인재 이탈로 이어질 수 있다.“사람들은 회사를 떠나는 것이 아니라, 상사를 떠난다”는 말이 있다. 이는 곧, 구성원의 마음을 잡는 것 역시 상사라는 의미이다. 단절의 시대에 필요한 리더십은 ‘지혜로운 공감’이다. 여기서 공감은 구성원의 상황을 주의 깊게 살피고, 진심으로 이해하며, 그들을 도울 수 있는 방법을 찾는 태도다. 하지만 공감만으로는 부족하다. 효과적인 리더십을 위해서는 공감에 ‘지혜’가 더해져야 한다. 무엇이 구성원의 소속감을 높이고, 언제 동기가 유발되는지를 이해하고 실천해야 한다.<References>· “The Power of Mattering at Work”, May-June, 2025, HBR· “피드백이 일의 의미를 더하는 이유”, March 13, 2025, HBR· “당신의 직원들은 존중받고 있는가?”, July–August, 2018, HBR· “요즘 Z세대가 원하는 소속감”, June 10, 2024, LG경영연구원· "AI로 일자리 없어질까?"... 불안해하는 직원에게 '존재감'을 느끼게 하라”, May 5, 2025, TheMilk· “그 문제 내가 풀어 줄게” 나서기보다 느긋하게 들어주는 지혜가 진짜 공감, March 2022, DBR· “우리는 모두 의미 있는 일을 하고 싶다”, October, 2016, MIT Sloan Management Review, DBR· “The Great Detachment: Why Employees Feel Stuck”, December 3, 2024, Gallup· “Missing Your People: Why Belonging Is So Important And How To Create It”, January 10, 2021, Forbes· “Belonging, From comfort to connection to contribution”, May 15, 2020, Deloitte

  작성자 작성일 09-15 조회 165
• 448

  [시금치] 업에 미친 '덕후' 하나, 열 명 직원 안 …

  ‘덕후’. 특정 분야에 깊이 빠져 몰두하는 사람을 일컫는 말입니다. 예를 들어, 청바지 덕후라면 국내외 할 것 없이 웬만한 브랜드 제품들을 무슨 수를 써서라도 손에 넣고요. 각 제품별로 어떤 소재를 써서 만들었는지, 어떤 특징이 있는지 줄줄 외우고 있을 정도죠. 그래서 덕후는 팬이나 마니아 수준을 넘어서 그 분야의 ‘슈퍼 전문가’라고도 합니다. 노스캐롤라이나 대학의 케넌 플래글러 경영대 교수인 대니얼 케이블은 이렇게 말합니다. “뛰어난 걸 넘어서 비범한 조직을 만들기 위해서는 덕후 인재를 영입해야 한다. 그들이 만들어 내는 성과는 일반적인 조직에서는 절대 뛰어넘을 수 없다.”라고요.왜 일까요? 이들은 긍정적인 중독에 빠져 있기 때문입니다. 약물, 알코올 중독 같은 부정적 중독과 달리, 긍정적 중독에 빠지면 누가 시키지 않아도 그저 그 분야가 좋아서, 궁금해서 주체적으로 파고들게 됩니다. 그래서 덕후들은 그 분야에서 만큼은 놀듯이 일하고 일하듯이 놀 줄 아는 것이죠. 이러한 몰입을 잘 활용하면 조직의 강력한 성장 엔진이 된다고 합니다. 사례로 볼까요?미국인들은 마당을 갖춘 주택에 사는 경우가 많은데요. 집을 꾸미는 데도 우리나라에 비해 관심이 많습니다. 그래서 집집마다 전문 공구를 가지고 있고 간단한 인테리어나 보수 정도는 스스로 해결합니다. 이런 분위기 속에서 소위 ‘공구 덕후’들이 생겨나기 시작했습니다. 이에 홈인테리어 건축자재 소매업체인 ‘홈디포’는 이들을 채용해서 매장 통로마다 배치했는데요. 누구보다도 높은 전문성을 활용해 차별화를 만들려는 시도였습니다. 성과는 어땠을까요? 출처: Home depot이들은 특유의 전문성을 활용해 고객에게 놀라운 편리함을 제공했습니다. 고객이 구상하고 있는 집의 모습을 말하기만 하면, 그것을 만드는 데 필요한 공구를 척척 추천해주었죠. 뿐만 아니라, 어떤 자재에 어떤 공구가 가장 잘 어울리는지, 어떻게 잡고 써야 힘이 덜 드는지까지 직접 그림을 그려가며 설명해 줄 정도였습니다. 고객들도 이들의 전문성에 감탄할 수 밖에 없었습니다. 집을 수리할 일이 생기면 아무리 멀어도 홈디포를 찾게 되었죠.덕후 직원들의 활약으로, 홈디포는 창업 초반에 일주일에 하나씩 매장을 늘릴 정도로 엄청난 성장을 이룰 수 있었습니다. 홈디포처럼 우리 사업에 관심을 갖고 푹 빠져 있는 덕후 인재를 찾아보면 어떨까요? 그들의 몰입이 곧 비범한 성과를 가져올 테니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-12 조회 87
• 447

  [칼럼] 협상 성공률 확 높이려면? '협상 원칙'부터 …

  최근 드라마 ‘협상의 기술’이 인기를 끌었다. 주인공이 복잡한 기업 협상에서 보여준 전략은 협상에 관한 깊은 재미와 인상을 남겼다. 한 에피소드에서 주인공은 부품 물량 확보를 위해 일본의 한 회사와 협상하는데, 이 과정에서 발생하는 예상치 못한 변수, 상대 기업의 상황과 문화로 인해 어려움을 겪는다. 그러나 주인공은 철저한 사전 준비와 집중력으로 성공적인 협상을 이끈다. 출처: JTBC복잡한 이슈와 감정선이 얽힌 드라마 속 비즈니스에서 추구하는 원칙과 기준을 고민해 주인공이 협상을 풀어내는 모습이 여러 번 등장했는데, 협상가의 시각에서 흥미로웠다. 많은 이가 갖고 싶어 하는 ‘밀당(밀고 당기는)’ 대화의 기술만 다룬 게 아니었다. 필자도 과거 한 방송사와 협상 드라마를 제작한 기억이 있어 더 관심이 갔다.협상력의 가치가 다시 주목받는 시대세계경제포럼(WEF)과 글로벌 컨설팅 회사 등은 인공지능(AI) 시대에 인간이 갖춰야할 능력으로 공감력, 사고력, 문제 해결력, 협업 능력, 협상력 등을 꼽는다. WEF 2025년 미래 일자리 보고서에 따르면, 미래 가장 주목받을 능력 15개 중 절반 이상이 소통 또는 인간관계와 관련이 있다. 협상력은 더 이상 영업과 구매 부서 등 특정 직무에만 국한된 능력이 아니라는 의미다. 다양한 기업과 협상 컨설팅을 진행하다 보면, 협상력이 강한 기업과 그렇지 못한 기업 간에 큰 차이를 느끼게 된다.기술과 경험의 차이도 있지만, ‘협상의 원칙(Negotiation Principles & Way)’을 중요하게 다루는지 여부가 핵심이다. 협상력이 강한 기업은 협상의 전략과 원칙을 조직과 기업이 추구하는 비즈니스 가치와 지향점에 반영한다. 협상은 상충하는 목적을 달성하려는 양측이 공통의 답을 찾아야 하는 현실적이고 어려운 소통 과정이다. 그래서 기술과 기교가 난무하고, 상황과 상대에 따라 결과가 매우 다르며, 무엇보다 불확실하다. 아마존은 비즈니스 전반에 ‘고객 집착(customer obsession)’이라는 원칙을 견지한다. 협상에서도 예외는 아니다. 내부 협업, 외부 계약 모두 고객 이익을 해치지 않는 선에서 의사 결정을 내리는 것이 요지다. 이렇듯 일관된 기준은 협상 관련 다양한 상황과 이슈를 해결하기 위한 판단 기준이자 원칙인 동시에 아마존의 협상력을 뒷받침하는 강력한 프레임으로 작용한다.협상 원칙 뚜렷하면 협상 성공률도 높아져하버드대 로스쿨 협상 프로그램(PON· Program on Negotiation)의 2021년 보고서에 따르면, 기업 협상에서 ‘명확한 원칙’이 있는 기업은 원칙이 없는 기업보다 최종 합의율이 28%p 더 높았다. 또 원칙 기반 협상을 펼친 기업의 협상 후 재분쟁(계약 조건 재협상 혹은 이행 갈등) 발생 비율은 그렇지 않은 기업보다 평균 36%p 낮았다.기업에 ‘협상의 원칙’이 있으면 어떤 점이 더 좋을까. 다양한 협상 프로젝트를 진행하면서 발견한 세 가지 공통점이 있다. 첫째로, 협상에서 발생하는 이슈와 어젠다에 대한 일관성을 확보할 수 있다. 첨예하게 대립하는 문제와 논리 속에서 협상 전략은 늘 흔들리게 마련이다. 협상력이 강한 상대를 만날 경우 어려운 선택과 결정에 직면하게 되면서 협상이 예상치 못한 방향으로 흐르는 경우가 종종 있다.이는 전술의 문제가 아니라 전략 일관성이 부족해 발생하는 전략 이슈다. 협상의 확고한 원칙과 그 원칙에 기반한 전략은 협상을 강하게 할 뿐만 아니라 의사 결정에 힘을 실어준다. 원칙과 기준이 명확할 때 협상 과정에서 유연한 대응도 가능하다. 이 같은 특징은 협상력이 강한 조직과 협상 과정에서 경험할 수 있는 공통점이다.둘째로, 원칙은 협상을 어렵게 하는 심리적 불균형을 개선해 준다. 감정에 휘둘리지 않는 전략적 소통이 가능해진다는 얘기다. 노련한 협상가는 상대를 감정의 틀 안에 가두기도 하는데, 이를 피하는 게 생각보다 쉽지 않다. 아무리 냉철한 사람이라도 결국 사람이고, 감정의 동물이기 때문이다. 감정이 흔들리면 협상이 원치 않는 방향으로 흘러가게 되는 경우가 많다. 이를 막아줄 수 있는 게 바로 협상의 원칙이다. 확고한 협상의 원칙과 기준이 있는 기업 리더와 실무진을 만나면 느낄 수 있는 건 자신감이다.물론 전략·전술적으로 많은 준비가 필요하나, 그들에게 이미 형성된 안정감은 협상 준비와 진행 과정 내내 긍정적으로 작용한다. 이렇듯 확고한 가치와 원칙을 중심으로 한 협상 전략에는 힘이 실린다. 사전 정보 수집과 분석 단계부터 명확한 협상의 표준을 정하고, 중장기적 관점으로 시나리오를 준비하며, 그에 맞는 컨센서스를 내야 한다. 이렇게 준비한 협상에는 감정이 비집고 들어갈 틈이 없다. 협상은 사람과 하는 것이지, 감정과 해서는 안 된다. 셋째로, 원칙에 기반한 협상은 브랜드와 비즈니스 가치를 더 강하게 한다. 협상은 단기 이익 교환을 넘어 거래 이후의 관계, 장기 협력 가능성, 상호 존중을 통해 더 큰 가치를 만들어낸다. 힘든 협상일수록 ‘원칙’이 바로 서야 이 같은 가치 창출이 가능해진다. 원칙은 신뢰의 기초이기도 하다. 누군가를 판단할 때 우리는 그 사람의 철학이나 가치를 중요하게 본다. 기업과 비즈니스의 경우에도 비슷하다. 기업마다 핵심 가치를 세우고 지키고자 노력하는 것은 이 때문이다. 관계와 이익의 딜레마에서 고민하는 협상 과정에서 이런 원칙이 무너지거나 원칙에서 벗어난 판단을 하는 걸 자주 본다. 그럴 경우 파트너십과 제안 내용에 관한 신뢰를 주려 해도 상대방에게는 와닿지 않는다.이렇듯 협상의 원칙과 기준은 매우 중요하다. 상대 기업이 추구하는 가치와 원칙을 잘 이해하고 있을 때 그리고 그 원칙에 기반해 협상을 진행할 때, 이 모든 과정의 걸림돌을 상당 부분 제거할 수 있게 된다.​​협상 원칙이 기업의 경쟁력을 만든다‘딜레마’는 협상 전문가를 위한 코칭에서 자주 사용하는 단어다. 협상가는 끊임없이 딜레마를 겪는데, 노련한 협상가도 수월하게 해결하기 어려운 경우가 많다. 하나의 기업이 업종을 달리하는 다양한 고객을 상대하는 경우가 비일비재하다. 내부 협업이 필요한 부서 간, 함께 성장해야 하는 협력사, 비즈니스를 어렵게 하는 경쟁자, 이익과 가치를 만들어 주는 소비자 등 모든 상황에서 딜레마에 직면하는데, 기업은 상황마다 나름의 소통과 결정을 한다. 사안마다 다르게 말이다.협상의 원칙이 중요해진 건 기업 환경의 변화 때문이기도 하다. 미래에는 한정된 자원에 대한 경쟁이 치열하고, 다양한 가치와 가치관의 충돌이 빈번해질 것이다. 그러면 소통은 더 어려워질 수밖에 없다. 이해관계가 복잡하게 얽히면서 표출되는 요구와 견해차이에 해법이 없는 경우도 많다. 경직된 태도보다 전략적 유연함이 중요한 이유다.‘뷰카(VUCA)’의 시대. 변동성(volatility), 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity), 모호성(ambiguity)의 앞글자를 딴 말로, 경영 환경의 불확실성과 돌발 변수가 산재한 시대를 의미한다. 뷰카의 시대에서는 중심을 잡는 기준이 더욱 필요하고, 다양한 상황 속 협상의 대화에서도 우리 기업과 비즈니스만의 협상의 원칙이 중요하다. 원칙이 없는 협상은 흔들린다.이를 이해한 기업은 조직이 추구하는 협상 전략과 원칙에 초점을 두고, 역량을 키우고 있다. 나아가 다양한 경험을 학습 데이터로 축적하고, 이를 활용해 기업의 협상 노하우를 고유 자산으로 만들고 있다. 이 같은 과정에서 AI와 시너지를 창출하면서, 절대로 가볍게 볼 수 없는 미래 협상 경쟁력을 보유할 수 있게 된다. 대개 비즈니스 경쟁력이 강한 기업은 세 가지를 보유하고 있다는 걸 명심하자. 지켜야 할 ‘핵심 가치’, 추구해야 할 ‘비즈니스 원칙’ 그리고 이를 기반으로 한 ‘협상의 원칙’이다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-09 조회 126
• 446

  [시금치] 조직을 병들게 만드는 '썩은 사과' 대처법

  ‘썩은 사과 한 개가 사과 박스 전체를 망친다’ 는 말 들어 보셨나요?실제로 썩은 사과는 ‘에틸렌’이라는 식물 호르몬을 방출합니다. 에틸렌은 식물의 숙성과 노화를 동시에 촉진시키는 호르몬인데요. 과육을 무르게 해서 쉽게 부패시키는 성질이 있죠. 그래서 상자 속에 썩은 사과가 한 개만 있어도 나머지 신선한 사과까지 전부 썩게 할 수 있습니다. 조직에서도 부정적인 언행으로 팀워크를 해치는 직원을 흔히 ‘썩은 사과’라고 하죠. 이들은 보통, 공동의 목표를 달성하기 위한 협업은 뒷전이고 사익에 집착하고요. 다른 구성원을 방해하고 불편하게 만드는 공격도 합니다. 불행히도 우리는 (잠재적) 썩은 사과를 종종 목격하게 되는데요. 이들은 다른 구성원들에게까지 부정적 감정을 전염시키며 해를 끼치기 때문에 리더는 애초에 썩은 사과가 섞이지 않도록 해야 합니다.가능하다면 채용 단계에서부터 가려내면 좋겠죠? 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 꼽힌 바 있는 디자인 컨설팅 회사 아이디오(IDEO)는 면접 때 인간성을 철저히 검증하는 것으로 유명한데요. 지원자는 수십 명의 면접관을 돌아가며 만나게 되고, 그들과 함께 식사도 하고 회사 견학을 하며 많은 대화를 합니다. 이런 과정을 거쳐 면접관들의 의견을 종합한 결과, 가장 인성이 좋다고 평가받은 사람이 합격할 수 있어요.이게 끝이 아닙니다. 수습직원으로 근무한 후 팀워크를 해치지 않을 사람으로 검증되어야만 정규직원이 될 수 있어요. 부득이 수습직원으로 근무가 어려운 경우에는 반드시 믿을 수 있는 사람에게 받은 추천서를 제출해야 하고요.이렇게 많은 시간과 비용을 쓰면서까지 까다로운 채용 과정을 두는 이유는 사람 하나를 잘못 들였을 때 치러야 할 대가가 훨씬 더 크기 때문이죠. 그 어느 때보다 협업이 강조되는 요즘 세상에서는 특히 ‘다양한 사람들과 어울릴 때의 상황’, ‘갈등 상황에서 대처하는 방식’ 등을 그룹 토의 상황이나 심층면접, 평판 조회 등을 통해 확인할 필요가 있습니다. 동료의식이 있는지, 이기적이거나 독단적인 성향을 보이진 않는지 까다롭게 봐야 하죠. 당장 사람이 급하다고 섣불리 채용할 때 비극은 시작된다는 것! 평생 함께할 배우자를 찾듯 신중하게 결정해야 뒤탈이 적습니다.썩은 사과를 예방하려면 팀워크를 평가에 반영하는 것도 방법입니다. 다른 구성원에게 상처를 가하면서 개인 기량이 뛰어난 썩은 사과도 있거든요. 이들은 상사 앞에서 처신을 잘해 남들보다 빠르게 승진하기도 합니다. 때문에 단순히 개인 실적만 볼 게 아니라 협업을 잘하는지 조직 전체에 어떻게 기여하는지를 평가에 반영하는 거죠. 가령 ‘동료를 돕는 직원’ 같은 항목을 포함하여 높은 점수를 받는 사람에게 보상이 돌아가게 하고 낮은 점수를 받는 사람은 어떻게 개선할지를 고민하도록 만드는 게 좋습니다.채용 및 관리에 몹시 신경을 썼음에도 불구하고 썩은 사과를 마주하게 된 최악의 상황이라면? 쓴소리 하기 어려워 좋게 타일러 보는 것은 그다지 효과적인 방법은 아닙니다. 문제의 심각성을 다르게 인지할 수 있거든요. 썩은 사과에게 지나치게 친절하고 다정할 필요는 없습니다. 단호하고 강력한 피드백을 주세요. 어떤 잘못된 행동이 있었는지, 그로 인해 조직과 구성원이 어떤 피해를 겪었는지 객관적 사실을 기반으로, 더는 용납할 수 없는 수준에 이르렀음을 경고하는 거죠. 여기에, 어떤 변화를 기대하는지, 개선이 이루어지지 않을 경우 어떤 조치를 취할 것인지도 알려줍니다.상황이 심각할수록 돌리지 말고 직접적으로 이야기하세요. 변명이나 논점을 흐리는 대답에 일일이 반응할 필요도 없습니다. 자칫 서로 비난하고 싸우는 모양새가 될 수 있으니까요. 어렵겠지만 감정적인 대응은 최대한 미뤄두고 일관된 메시지를 단호하게 전달하는 것이 좋습니다. 조직을 떠나겠다고 하면 그만입니다. 일손을 아쉬워하지 마세요.하나의 썩은 사과가 아니라 조직 전체와 구성원들을 보호할 책임이 리더에게는 더 중요하니까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-05 조회 138
• 445

  [프리즘] HR의 새로운 키워드로 떠오른 ‘소속감(Be…

  ※ 'HR의 새로운 키워드, 소속감(Belonging)' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 2편의 시리즈로 연재됩니다.최근, 기업들은 DEI를 넘어 ‘DEIB’를 새 기준으로 삼고 있다. 인종, 성별, 장애 여부와 관계없이 모든 구성원에게 공정하고 포용적인 환경을 만드는 DEI에 ‘Belonging(이하 소속감)’을 더한 것이다. 소속감이란 개인이 조직의 구성원으로서 심리적으로 연결되어 있고, 받아들여지고 있으며, 그 안에서 의미 있고 가치 있는 존재라고 느끼는 주관적인 감정이다.왜 DEI에 소속감이 추가됐을까? AI 시대에 소속감이 더 중요해진 이유는 뭘까? 리더는 구성원의 소속감을 높이기 위해 무엇을 챙겨야 할까? 하나씩 살펴보자.DEI+B, 기업들은 왜 ‘소속감’에 주목하는가?DEI(다양성, 공정성, 포용성)는 2010년대 중반, 알파벳(구글), 애플, 마이크로소프트 같은 빅테크 기업들이 이를 공식 선언하고 구체적인 정책을 내놓으면서, 전 세계적인 HR 트렌드로 자리 잡았다. 하지만 최근 들어 DEI에 대한 관심이 예전 같지 않다. 한때 뜨겁게 달아올랐던 ESG 경영이 ‘거품 논란’에 휩싸였던 것처럼, DEI도 제도 마련이나 수치 맞추기에 급급한 보여주기식 접근에 머물렀다는 비판에 직면했다.이런 한계를 보완하기 위해 최근 주목받는 개념이 ‘소속감(Belonging)’이다. 2022년 미국 인적자원관리협회(SHRM) 컨퍼런스에서도 ‘DEI & Belonging’은 주요 의제로 다뤄졌다. 미국의 코칭 기업 베터업(BetterUp)은 기존 DEI 논의에서 빠진 소속감의 중요성을 조명하며 관련 연구를 진행했다. 연구 결과, 소속감을 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 직무 성과가 56% 높고, 이직률은 50% 낮으며, 병가 일수도 75% 적다 . 또한 자신이 다니는 회사를 다른 사람에게 추천할 의향도 167% 더 높다.소속감이란 개인이 조직의 구성원으로서 심리적으로 연결되어 있고, 있는 그대로 받아들여지며, 그 안에서 의미 있고 가치 있는 존재라고 느끼는 주관적인 감정이다. 사회과학자 브레네 브라운(Brené Brown)은 소속감은 우리가 더 큰 무언가의 일부가 되고자 하는 인간의 타고난 욕구라고 말한다. 세계 최대 심리학회인 APA(American Psychological Association)의 조사에 따르면, 근로자의 94%가 ‘직장’이 소속감을 느낄 수 있는 곳이어야 한다고 답했다. 소속감은 종종 DEI의 포용성(Inclusion)과 혼동되는데, 둘은 다르다. 포용성은 누구나 존중받고 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경을 만드는 일이라면, 소속감은 그런 환경 속에서 ‘나는 중요한 사람’이라고 느끼는 주관적인 감정이다. 아무리 포용적인 정책이 있어도, 개인이 고립감이나 소외감을 느낀다면 소속감은 생기지 않는다.한편, 최근 미국에서는 DEI에 대한 정치적 압력이 커지면서 ‘소속감’이라는 키워드가 더욱 주목받고 있다. 도널드 트럼프 대통령은 행정명령을 통해 연방 정부의 DEI 프로그램을 중단시키고, 민간 기업에도 유사한 활동을 제한하도록 요구하고 있다. 이런 분위기 속에서 일부 기업들은 DEI 대신 소속감이라는 표현을 앞세우며 방향을 조정하고 있다. 월마트는 DEI라는 용어를 쓰지 않되, ‘구성원을 존중하고 지원하는 조직을 만들겠다’며 소속감에 초점을 맞추겠다고 밝혔다. 미국 대형 유통 기업 타겟도 DEI 프로그램을 없애는 대신, 구성원의 소속감을 높이는 것을 새로운 목표로 발표했다.소속감은 인간의 기본 욕구!AI 시대에 더 중요해진 이유는?소속감은 인간의 기본적인 욕구다. 심리학자 에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)는 생존과 안전 다음으로 ‘소속’을 인간에게 꼭 필요한 결핍 욕구로 보았다. 결핍 욕구는 충족되지 않으면 불만족스럽고 고통스럽지만, 일단 충족되면 더 이상 동기로써 작용하지 않는다. MIT의 연구에 따르면, 뇌는 사회적으로 고립됐다고 느낄 때, 배가 고파 음식을 찾는 것처럼 ‘관계’를 갈망한다. 직장에서 소속감을 느끼지 못하면 업무 몰입 저하와 인재 이탈로 이어질 수 있다. 맥킨지 조사에 따르면 2022년 직장을 그만둔 사람들의 절반 이상(51%)이 ‘소속감을 느끼지 못해서 회사를 떠났다’고 답했다.그렇다면 왜 요즘 들어 소속감이 더 중요해졌을까? AI가 일터의 모습을 빠르게 바꾸고 있기 때문이다. AI가 많은 일을 대신하고 효율을 높이면서, 사람들은 자신의 역할과 존재 가치에 대한 불안감을 느끼고 있다. 특히 IT 직군에서는 이런 불안이 두드러진다.미국 IT 솔루션 기업 아이반티(Ivanti)의 조사에 따르면, IT 근로자의 56%는 AI 혁명이 고용주에게만 이익이 될 것이라 생각하고, 36%는 ChatGPT와 같은 생성형 AI가 5년 내 자신의 일자리를 대체할 것이라고 걱정한다. 이런 불안을 보여주는 사례도 있다.글로벌 테크/비즈니스 전문 미디어 기업 더밀크가 소개한 서울의 한 SaaS 스타트업 개발자는 “회사는 빠르게 성장하지만, 나는 그저 코드를 작성하는 기계로만 느껴진다”면서, “AI가 등장하면서 회사 내 개발자가 무시당하는 느낌도 들었다”고 털어놨다. 인사조직 전문가 잭 머큐리오(Zach Mercurio)는 기계가 코딩을 대신하고 일자리를 빠르게 대체하는 AI 시대일수록 구성원이 ‘나는 이 조직에서 중요한 사람이다’라는 확신이 갖는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다. 그리고 이러한 확신이 흔들리면, 조직 전체가 침체에 빠질 수 있다고 경고한다.※ '2편: 소속감을 높이는 리더의 질문'은 다음 게시글(2/2)에서 확인하세요.<References>· “The Power of Mattering at Work”, May-June, 2025, HBR· “피드백이 일의 의미를 더하는 이유”, March 13, 2025, HBR· “당신의 직원들은 존중받고 있는가?”, July–August, 2018, HBR· “요즘 Z세대가 원하는 소속감”, June 10, 2024, LG경영연구원· "AI로 일자리 없어질까?"... 불안해하는 직원에게 '존재감'을 느끼게 하라”, May 5, 2025, TheMilk· “그 문제 내가 풀어 줄게” 나서기보다 느긋하게 들어주는 지혜가 진짜 공감, March 2022, DBR· “우리는 모두 의미 있는 일을 하고 싶다”, October, 2016, MIT Sloan Management Review, DBR· “The Great Detachment: Why Employees Feel Stuck”, December 3, 2024, Gallup· “Missing Your People: Why Belonging Is So Important And How To Create It”, January 10, 2021, Forbes· “Belonging, From comfort to connection to contribution”, May 15, 2020, Deloitte

  작성자 작성일 09-02 조회 297