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  [시금치] AI 시대, 리더가 ‘이것' 안 챙기면 벌어… N새글

  매년 3월 20일은 UN이 제정한 ‘세계 행복의 날’입니다!국민총행복(GNH, Gross National Happiness)이 국내총생산(GDP)보다 중요하다고 강조한 나라, 부탄의 총리가 2012년 UN 총회에서 “행복은 인류의 보편적 목표이자 지속 가능한 발전을 위한 필수 요건”이라며 기념일을 제안했고요. 193개 회원국이 만장일치로 찬성했어요. 이 날 만큼은 우리 모두 행복의 중요성을 깨닫고, 더 나은 삶과 건강한 사회를 위해 함께 노력하자는 거죠.기업 경영에서도 행복은 지속가능성을 결정짓는 핵심 변수가 되었는데요. 바쁜 리더들에게 조직 행복까지 논하다니, 누군가는 ‘한가한 소리하고 있네’ 하실지도 모르겠어요. 하지만 데이터가 말해줍니다. 행복은 결과가 아니라, 성과를 만드는 강력한 에너지원이라고요. 옥스퍼드대학교 연구 결과에 따르면, 행복감을 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 생산성이 13% 더 높았습니다. 행복한 조직은 이직률이 낮고 창의적 아이디어 제안 빈도가 월등히 높고요. 이처럼 행복은 단순히 개인의 만족을 넘어, 구성원의 몰입도와 회복탄력성을 높이는 ‘심리적 자본’입니다. 따라서 리더는 최고행복관리자, CHO(Chief Happiness Officer)가 되어야 합니다.특히 AI 시대에 접어들며 행복은 리더가 더욱 세심하게 챙겨야 할 가치인데요. 기술이 고도화될수록 인간적 가치는 프리미엄이 됩니다. AI가 업무의 효율(Doing)을 극대화할 때, 리더가 끝까지 붙잡아야 할 영역은 구성원의 존재 가치(Being)를 돌보는 일입니다. 기계는 동료의 성취를 진심으로 기뻐하거나 좌절을 위로할 수 없잖아요. 리더가 건네는 따뜻한 공감과 정서적 유대감은 조직의 행복도를 좌우합니다. 이처럼 기술이 대체할 수 없는 인간적인 연결과 그 과정에서 터져 나오는 유쾌한 에너지는 경직된 사고를 깨고 창의적인 몰입을 이끄는 기반이 됩니다.실제로 이러한 ‘유쾌한 행복’을 핵심 가치로 삼아 반세기 넘게 독보적인 성과를 낸 기업이 있습니다. 미국의 ‘사우스웨스트 항공’인데요. 흔히 사우스웨스트 항공을 '펀(Fun) 경영' 의 원조라 부르지만, 그 본질을 들여다보면 리더가 구성원의 행복을 얼마나 치열하게 수호했는지 알 수 있습니다. 창업자 허브 켈러허는 “심각하게 일하지 말고, 즐겁게 일하라”고 입버릇처럼 말했는데요. 기내 방송에서 랩을 하거나 승객과 농담을 주고받는 승무원들의 모습은 자신이 하는 일에서 스스로 즐거움을 찾는 ‘행복한 몰입’의 방증이죠.중요한 것은 이 유쾌한 에너지가 위기의 순간에 탄탄한 회복탄력성으로 전환되었다는 겁니다. 항공업계가 고사 직전까지 갔던 팬데믹 위기 속에서도 오랜 시간 쌓아온 신뢰와 유대감은 극도로 예민해진 현장의 스트레스를 줄이는 완충제가 되었고, 구성원들은 서로를 다독이며 다시 일어섰습니다. 그 결과 사우스웨스트 항공은 팬데믹 이후의 혼란을 업계에서 가장 빠르게 돌파하며 2023년 역대 최대 매출을 기록하는 기염을 토했습니다.그렇다면, 최고행복관리자 CHO로서 리더는 무엇부터 해 보면 좋을까요?많은 리더가 조직의 행복 온도를 높이기 위해 구성원을 살피는 데 온 힘을 쏟는데요. 하지만 정작 잊지 말아야 할 사실은 리더 자신의 감정 잔고가 바닥나면 조직의 행복도 결코 지속될 수 없다는 점입니다. 감정은 보이지 않는 전염성을 지니고 있어, 리더가 내면의 평온과 유쾌함을 잃은 채 억지로 쥐어짜는 ‘행복 경영’은 구성원에게 기만이나 압박으로 다가가기 쉽습니다. 리더 자신의 감정 계좌를 따뜻하게 채우는 것에서 시작해야 합니다.ㅁ 완벽주의의 무게를 내려놓으세요.모든 문제를 해결해야 한다는 강박에서 벗어나, 나 자신에게도 ‘여백’을 허용해야 합니다. 리더가 마음의 여유를 가질 때 비로소 타인의 좌절을 위로할 여유가 생깁니다.ㅁ 일상의 작은 ‘즐거움’을 회복하세요.거창한 휴가가 아니더라도 좋습니다. 업무 중간 짧은 산책이나 차 한 잔의 여유처럼, 자신의 에너지를 충전할 수 있는 작은 루틴을 사수하세요.ㅁ 취약함을 드러내는 용기를 가지세요.리더가 완벽한 척하기보다 인간적인 면모를 보일 때, 오히려 조직에 ‘심리적 안전감’이 만들어집니다. 리더가 먼저 웃음을 찾을 때 조직의 경직된 사고도 비로소 깨지기 시작합니다.행복은 ‘언젠가 도달할 결과’가 아니라, ‘매일의 성과를 만드는 전략적 자산’입니다. 리더 스스로가 번아웃을 경계하고 자신의 회복탄력성을 관리하며 행복의 중심을 잡는 것 자체가 이미 가장 영향력 있는 경영 활동이라는 것을 되새기며, 행복 에너지 가득 충전하시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-20 조회 14
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  [프리즘] 성공은 과학이다! 필승하는 '실험 조직'의 …

  * '실험 조직' 콘텐츠는 총 2편으로 연재됩니다. 실험 조직의 개념과 실험 방식은 이전 글에서 살펴보세요.실험 조직으로 나아가는 첫걸음,마음껏 시도할 수 있는 ‘판’ 깔아주기앞서 살펴본 넷플릭스나 구글처럼 모든 조직이 데이터 기반의 대규모 실험을 곧바로 수행하기는 어렵다. IT 기술의 발전으로 실험의 문턱이 낮아졌다 하더라도, 실험 인프라와 역량을 갖추는 과정이 필요하기 때문이다. 당장 시작해 볼 수 있는 건, 구성원 누구나 자유롭게 시도할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다. 이케아는 시도를 주저하게 만드는 장벽을 제거했고, 어도비는 기왕 하는 시도를 제대로 해볼 수 있도록 노하우를 전파한다. 두 기업의 사례를 살펴보자.가구 및 생활용품 기업 이케아(IKEA)는 ‘미친 듯이 신나게 해보자’라는 뜻의 영어 관용어에서 이름을 딴 ‘고 바나나(Go bananas)’ 제도를 운영한다. 아이디어가 있는 구성원은 CEO의 서명이 미리 인쇄된 고 바나나 카드를 사용해 별도의 승인 절차 없이 자유롭게 시도할 수 있다. 단, 예산 규모가 크거나 리스크가 높은 아이디어는 ‘골든 바나나 카드(Golden Banana Card)’ 즉, 경영진의 추가 승인이 필요하다.고 바나나를 통해 구성원들은 어떤 시도를 했을까? 호주 이케아에서는 ‘Eat Your Discount’ 캠페인이 기획됐다. 매장 내 레스토랑에서 20달러어치 식사를 하면, 동일 금액만큼 제품 구매 시 할인해주는 캠페인이다. 이 시도를 통해 호주 이케아는 매장 방문객 수가 크게 늘었고, ‘식사 공간도 매출 채널이 될 수 있다’는 새로운 인사이트를 얻었다.포토샵, 일러스트레이터 등으로 알려진 크리에이티브 소프트웨어 기업 어도비(Adobe)는 기존의 소프트웨어 판매 중심에서 클라우드 기반 비즈니스 모델로 전환하는 과정에서, 많은 아이디어가 필요했다. 이에 누구나 부담 없이 아이디어를 구체화해보는 ‘킥박스(Kickbox)’ 제도를 도입했다. 킥박스를 신청한 구성원에게는 실제로 빨간 박스가 전달된다. 그 안에는 킥박스 활용법, 승인 없이 사용할 수 있는 1,000달러 선불카드 등이 들어 있다. 원하는 직원은 이틀 간의 워크숍에 참여해 아이디어 구체화 방법을 배울 수도 있다. 킥박스 도입의 효과는 어땠을까?아이디어 제출 시한이나 결과 보고의 의무가 없는데도, 12개월만에 약 1,000개의 아이디어가 제안됐다. 이중에는 제품화된 아이디어도 있다. (킥박스 매뉴얼은 오픈소스로 공개되어 있다. 한글 버전도 있어, 국내 조직에서도 쉽게 참고할 수 있다.)실험을 우선시하지 않는 조직은 ‘하마(HIPPO)’에게 잡아 먹힐 수도…실험은 성공하는 조직의 일하는 방식으로 확고히 자리 잡았다. 하버드비즈니스스쿨이 실험 인프라와 문화가 자리잡은 조직(아마존, 메타, 구글, 마이크로소프트, 엣시, 부킹 홀딩스)의 10년간 주가를 S&P 500 지수 와 비교한 결과, 실험 조직이 S&P 500 지수를 지속적으로 현저하게 능가했음을 발견했다 . 아마존 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)도 “아마존이 성공할 수 있었던 이유는 우리가 매년, 매달, 매주, 매일 수많은 실험을 했기 때문이다”라고 말한 바 있다.만약 실험을 우선시하지 않으면 어떤 위험이 따를까? 구글 전 수석부사장 조나단 로젠버그(Jonathan Rosenberg)는 “하마는 아프리카에서 가장 위험한 동물 중 하나다. 회의실에서도 마찬가지다. 하마가 아니라 데이터가 의사결정을 이끌게 하라”고 말했다. 그가 말한 회의실의 하마(HIPPO)는 Highest Paid Person’s Opinion, 즉 가장 높은 연봉을 받는 사람의 의견을 뜻한다. 데이터보다 리더의 검증되지 않은 판단이 우선될 때 조직이 위험에 빠질 수 있음을 경고한 비유다.여러분의 조직은 어떤가? 실험을 통해 얻은 데이터와 인사이트로 일하고 있는가? 누군가의 의견에 맞춰 일하고 있는가?<References>· "퓨처 레디 마인드: 원하는 미래를 현실로 만드는 6가지 법칙", 2025, Frederik G. Pferdt· "실리콘밸리의 실험실: 하버드 경영대학원 교수가 찾은 최고 기업들의 혁신 비결", 2023, Stefan H. Thomke· "모든 것이 달라지는 순간: 세계 최고 혁신 전문가 리타 맥그래스가 발견한 변곡점의 시그널", 2021, Rita McGrath· "7가지 코드: 구글, 마이크로소프트, 메타 빅테크 PM은 이렇게 일한다", 2022, Neel Mehta· "실험의 힘: 데이터 홍수의 세계에서 현명한 결정을 내리는 법", 2021, Michael LucaMax H. Bazerman· "Derisking corporate business launches: Five steps to overcome the most common pitfalls", October 2020, Mckinsey· "기업이 현장 실험 안하면 돈 잃는다", November 2023, 조선일보 Weekly Biz· "실험이 일상인 조직문화 만들려면?", March-April 2020, Harvard Business Review

  작성자 작성일 03-16 조회 37
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  [시금치] '하아-' 사무실 한숨, 옆 동료에게 이런 …

  일이 좀처럼 잘 풀리지 않을 때 무심코 한숨이 새어 나오죠. 숨을 깊게 들이마셨다가 내쉬면 몸이 이완되면서 긴장이 풀립니다. 한숨은 스트레스로부터 자신을 보호하기 위한 무의식적 작용인 거죠. 어떤 사람에게는 폐나 호흡기 문제로 산소를 충분히 들이마시기 위한 생리적 반응이기도 해요. 또 누군가에게는 복잡한 업무를 앞두고 집중력을 끌어올리려는 나름의 노력일수도 있고요.그런데, 사무실이라는 공용 공간에서 깊은 한숨을 “하아-” 습관처럼 반복적으로 내뱉고 있다면 조심하세요! 의도치 않게 다른 사람의 집중력을 떨어뜨릴 수 있거든요. 한숨 소리는 동료의 ‘딥 워크(Deep Work)’ 상태를 깨뜨리는 불필요한 소음(백색소음이 아닌 방해소음)으로 작용합니다. 한번 흐트러진 집중력을 다시 회복하는 데는 평균 23분이 소요된다고 해요.게다가 한숨은 부정적 감정의 바이러스를 퍼뜨립니다. 미국의 저명한 사회심리학자, 일레인 햇필드(Elaine Hatfield)는 ‘감정 전염(Emotional Contagion)’ 이론을 통해 우리 뇌의 거울 뉴런이 주변 사람의 목소리 톤이나 몸짓을 실시간으로 모방하며 그 감정까지 흡수한다고 설명하는데요. 문제는 부정적인 감정이 긍정적인 것보다 훨씬 빠르고 강력하게 퍼진다는 겁니다. 리더나 동료가 내뱉은 한숨은 단순한 소음을 넘어, 주변 사람의 뇌에 ‘지금 이 상황은 부정적이다’라는 신호를 주는데요. 괜한 불안감에 휩싸이게 되며 스트레스 호르몬 ‘코르티솔’이 즉각 분비되고 집중력 수치는 급격히 떨어지죠.이토록 팀 분위기에 치명적인 영향을 주면서도 정작 당사자는 그 심각성을 모르는 경우가 많은데, 이는 ‘해석의 차이’ 때문입니다. 2011년 이그노벨상(기발하고 엉뚱하지만 과학적 의미가 있는 연구에 수여되는 상)을 받은 노르웨이 오슬로대학교의 칼 테이겐(Karl Teigen) 교수는 이 지점을 날카롭게 분석했습니다. 그의 연구에 따르면, 사람들은 자신의 한숨은 주로 ‘문제를 해결한 후의 안도’나 ‘휴식’으로 느끼는 반면, 타인의 한숨은 ‘좌절’이나 ‘체념’의 신호로 해석하는 경향이 뚜렷했습니다.이런 비대칭적 해석 때문에 오해가 생깁니다. 계속해서 한숨을 쉬는 동료가 있으면 다른 사람들은 ‘내가 뭘 잘못했나?’, ‘회사에 나쁜 일이 생겼나?’ 눈치를 살피게 됩니다. 조직의 심리적 안전감을 해치게 되는 것이죠.그렇다면, 몰려오는 스트레스를 어떻게 다스려야 할까요? 한숨 대신 이렇게 해보세요!1. 소리의 방향을 바꾸세요.건강상의 이유로 깊은 호흡이 필요하다면, 입을 벌려 "하아" 소리를 내는 대신 입을 굳게 다물고 코로 깊게 들이마신 뒤 아주 천천히 폐부의 공기를 비워내는 '진공 호흡'을 연습해 보세요. ‘4-7-8 호흡법’이 도움됩니다. 코로 4초간 숨을 들이마시고, 7초간 멈춘 뒤, 8초간 입으로 천천히 내뱉습니다. 소리 없이 근육의 긴장을 풀 수 있습니다.2. 장소를 물리적으로 분리하세요.도저히 참기 힘들 만큼 가슴이 막힌다면, 그 자리에서 쉬지 마세요. 탕비실, 옥상, 혹은 계단으로 이동하세요. 물리적 공간의 변화는 뇌에 ‘이제 안전하다’는 신호를 줍니다. 이 때 내뱉는 큰 숨은 전염 걱정 없는 완벽한 휴식이 됩니다.3. 한숨을 언어로 치환하세요.호흡이 가빠지거나 답답할 때 모호한 소리 대신 명확한 문장으로 상태를 공유하세요. “휴...” 대신 “오늘 공기가 좀 답답해서 깊게 숨이 쉬어지네요. 잠시 환기 좀 할게요”처럼요. 이유가 설명된 메시지는 동료의 불안을 잠재우고 오해를 원천 차단합니다.“누군가의 한숨, 그 무거운 숨을 다 헤아릴 수는 없겠지만♬~” 적어도 나의 한숨이 동료의 숨통을 조이는 화살이 되어서는 안 되겠지요. 오늘 하루, 무거운 “하아-” 소리 대신 따뜻한 격려의 숨결로 사무실의 공기를 채워보시길 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-13 조회 44
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  [칼럼] 요즘 구성원 몰입 높이는 해법, '매터링'과 …

  요즘 직장인들의 '몰입' 수준이 심상치 않다글로벌 조사기관 갤럽이 발표한 ‘국가별 업무 몰입도 현황(2024년)’에 따르면 전 세계 직장인 중 ‘업무에 몰입하고 있다’고 답한 사람은 21%에 불과하다. 직장인 다섯 명 중 네 명은 몰입하지 않는 셈이다. 한국만 놓고 보면 더 심각하다. 우리나라 직장인의 몰입도는 전 세계 평균보다 훨씬 낮은 13.8% 수준이다.‘그건 통계 수치일 뿐 우리 조직은 괜찮다’고 생각하는 리더도 있을 것이다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 몰입도가 떨어진 직장인의 모습은 다양해서 리더가 제대로 알아차리기 어렵다. 비교적 리더의 눈에 잘 띄는 건 번아웃(burn-out)과 보어아웃(bore-out)이다.번아웃은 과도한 업무와 지속적인 스트레스로 인해 에너지가 고갈된 상태다. 성과가 떨어지고 병가나 결근이 잦아지는 등 이상 신호가 분명히 보인다. 보어아웃은 반복적이고 단조로운 업무로 인해 의욕이 사라진 상태다. 시간만 때우는 듯한 태도, 최소한의 노력만 들이는 모습에서 이상 신호를 읽을 수 있다.문제는 번아웃과 보어아웃의 사이에 있는 브라운아웃(brown-out)이다. 전구 불빛이 서서히 어두워지듯 에너지가 조금씩 줄어드는 상태다. 이전보다 적극성이나 주도성이 낮아졌지만 그렇다고 성과가 확 떨어지진 않아서 이상 신호를 놓치기 쉽다. 이러한 저몰입 시대, 리더는 무엇을 중요하게 챙겨야 할까?"나는 이 조직에서 중요한 사람인가?"몰입을 높이는 첫 번째 키워드는 ‘매터링(mattering)’이다. 매터링이란 스스로 가치 있는 존재라고 느끼고 주변 사람들에게도 그러한 존재로 여겨진다고 생각하는 상태를 말한다. 사람은 자신이 중요한 사람이라고 느낄 때 더 잘해내고 싶어진다. AI 시대가 되면서 매터링이 더 중요해졌다. AI가 많은 일을 처리하게 되면서 직장인들 사이에서는 ‘언젠가 AI가 내 자리를 대신하는 건 아닐까? 나는 이 조직에서 계속 필요할까?’ 하는 불안이 커지고 있기 때문이다. 이런 불안감이 지속되면 결국 저몰입으로 이어진다.그렇다면 리더는 구성원이 느끼는 매터링을 어떻게 높일 수 있을까. “OOO님은 중요한 존재예요”라고 직접적으로 말하는 건 조금 낯간지럽다. 게다가 구체적이지 않아서 구성원 입장에선 빈말로 들리기 쉽다. 이보다는 구성원이 하는 일이 어떤 의미를 가지는지, 그리고 그 일에 쏟는 노력이 사람들에게 어떤 가치를 만드는지 구체적으로 짚어주는 것이 효과적이다. ‘굳이 말로 해줘야 아나’라고 생각할 수 있다. 하지만 몰입도가 떨어진 구성원은 스스로 일의 의미나 가치를 돌아볼 심리적 여유가 없어서 리더가 직접 구성원의 매터링을 챙겨줘야 한다. 매터링은 말이 아니라 '연결'에서 생긴다이때 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey) 교수가 정리한 ‘일의 의미를 느끼는 네 가지 지점’을 활용해 볼 수 있다. 구체적으로는 ①조직 ②역할 ③일상 업무 ④사람들과의 관계로 나뉜다. 애플리케이션(앱) 개발자를 예로 들어보자.먼저 조직 차원에서 리더는 “우리 회사가 세상을 더 편리하게 만들 수 있는 건 OOO님이 만든 그 기능 덕분이에요”라고 말할 수 있다. 이렇게 조직이 기여하는 바와 구성원이 하는 일을 연결하면 구성원은 자신의 존재가 조직에 보탬이 되고 있음을 느끼게 된다.다음으로 역할 차원에서 리더는 “좋은 서비스를 만들기 위해선 아이디어 기획만큼이나 그걸 구현하는 개발자의 역할이 중요해요”라고 말할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 직무가 얼마나 중요한지 분명하게 인식하게 된다.일상 업무 차원에서 리더는 “놓칠 수 있었던 오류를 정확히 잡아줬네요. 잘했어요”식으로 작은 성취를 인정해 줄 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력을 누군가가 가치 있게 보고 있다는 걸 느끼게 된다.마지막으로 관계 차원에서 리더는 “사용자들이 특히 OOO님이 만든 이 기능에 대해 ‘편리하다’고 칭찬했어요”식으로 고객의 피드백이나 감사 메시지를 전달할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력이 사람들에게 어떤 긍정적인 영향을 주는지 가장 직접적으로 느끼게 된다.이 네 가지 지점 중 하나만으로도 구성원은 어느 정도 매터링을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 그 느낌은 훨씬 더 강력해진다. 이번 주 구성원과 어떤 대화를 나눴는가? 업무 지시나 피드백이 전부였다면 다음 대화에선 ‘조직, 역할, 일상 업무, 관계’ 네 가지를 활용해 구성원이 얼마나 중요한지 전해보자. 리더의 한마디로 구성원의 매터링이 높아지기 시작할 것이다."이 조직에서 나는 어제보다 오늘 더 성장했는가?오늘보다 내일 더 성장할 수 있는가?"몰입을 높이는 두 번째 키워드는 ‘성장감’이다. 직장인은 언제 성장감을 느낄까? 연차나 연봉이 올랐을 때일까? 이것만으로는 오히려 불안감을 키울 수 있다. 필자가 만난 2030세대 이직자 중에는 “이 조직에서는 더 이상 내 역량이 성장하지 않는데 시간이 지날수록 직급과 연봉만 올라갈 상황이 두려워서 이직을 택했다”고 말한 이들도 있었다.그렇다면 요즘 세대가 말하는 성장감은 무엇일까. 단순히 시간이 지나면 자연스럽게 쌓이는 경험의 양과 숙련도를 의미하지 않는다. 전문가가 되어가는 과정 속에서 어제의 나보다 나아졌다고 느낄 수 있는 현재진행형 성장 경험이다. 성장 기회가 바로 눈앞에 보이지 않거나 그 기회를 얻기까지 오래 기다려야 한다면 그 조직에서의 시간을 낭비라고 생각한다.'스트레치 어사인먼트'라는 해법그렇다면 리더는 현재진행형 성장 경험을 어떻게 제공할 수 있을까? 바로 적용해 볼 수 있는 방법 중 하나가 ‘스트레치 어사인먼트(stretch assignment)’다. 스트레치 어사인먼트란 현재 맡은 역할이나 업무의 범위를 넘어서는 도전적인 과제를 부여하는 것이다. 단순히 업무량을 늘리는 식으로 접근해선 성장감은커녕 번아웃만 불러올 수 있다. 익숙한 영역을 벗어나 새로운 경험을 할 수 있는 기회여야 그 의미가 있다. 이는 스트레치 골(stretch goal)과도 다르다. 스트레치 골이 현재 맡고 있는 역할 안에서 목표를 최대한 높게 잡는 것이라면, 스트레치 어사인먼트는 새로운 학습에 초점을 둔다. 흔히 스트레치 어사인먼트는 이를 감당할 준비가 된 숙련자나 고성과자에게 부여하는 것이라고 생각한다. 하지만 경력 초기 단계에 있는 구성원에게도 적용할 수 있다. 세계적인 소비재 기업 P&G는 ‘Day 1 Responsibility’라는 제도를 통해 신입사원에게도 스트레치 어사인먼트를 부여한다.보통 처음 입사한 신입사원이 하는 일은 뻔하다. 아직 업무를 잘 모르기 때문에 중요한 일을 맡기기보다는 작은 일부터 차근차근 배우게 한다. 그러나 P&G는 기획부터 실행까지 전 과정을 직접 책임지고 이끌어 보도록 프로젝트를 통째로 맡긴다. 다른 기업의 신입사원은 좀처럼 경험하기 어려운 일을 경력 초기부터 해보는 것이다. ‘혹시라도 실수를 해서 회사에 손해를 끼치면 어떻게 하느냐’고 걱정할 수 있다. P&G는 팀장 또는 차상위 리더와 충분히 논의해 신입사원에게 의미 있으면서도 실제로 해낼 수 있는 범위의 프로젝트를 설계한다. 이 때문에 대부분의 신입사원이 성공적으로 해낸다고 한다.최근 고용 시장 흐름은 ‘대잔류(Big Stay)’로 설명된다. 팬데믹 이후 많은 직장인들이 이직하던 대사직의 분위기와는 정반대다. 글로벌 기업의 대규모 구조조정, AI 확산으로 인한 고용 불안, 장기 경기침체가 이어지면서 많은 직장인들이 ‘일단 남는 것’을 선택하고 있는 것이다.문제는 조직에 사람은 있지만 이들의 몰입도가 이전과 같지 않다는 점이다. 이때 리더의 역할이 중요하다. 중국 사상가 노자(老子)는 이렇게 말했다. “훌륭한 지도자는 아랫사람이 큰일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다.그리고 자기가 임무를 완수했을 때 백성들 입에서 ‘마침내 우리가 이 일을 해냈다’고 자랑스럽게 말할 수 있도록 하는 사람이다.” 구성원과의 대화를 통해 ‘매터링’을 높이고 현재의 업무 경험에서 확실한 ‘성장감’을 느끼도록 하자. 잠시 마음이 흔들릴 때가 있어도 결국에는 큰일을 해내는 구성원으로 나아갈 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 03-11 조회 111
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  [시금치] 현장 리더가 화내지 않을 때 팀에서 벌어지는…

  영화 <왕과 사는 남자> 보셨나요? 흥행 열풍을 일으키며, 오랜 불황으로 어려웠던 한국 영화계에 힘이 되어주고 있는데요. 자연스레 감독과 배우에 대한 대중의 관심도 뜨겁습니다. 특히, 장항준 감독은 다른 유명 영화감독들과는 다른 유쾌함과 가벼움, 친숙한 매력으로 인기가 높은데요. 그가 예능 프로그램이나 인터뷰에서 툭툭 던지는 말이나, 함께 작업한 배우나 스태프가 말하는 장 감독에 대한 이야기를 듣고 있으면 재미 이상의 리더십 인사이트를 발견하게 됩니다. 무엇보다도 장 감독의 현장은 ‘심리적 안전감’이 두둑함을 짐작할 수 있습니다.하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수가 제시한 개념인 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’은, 내가 어떤 질문, 문제 제기, 실수를 하거나 반대 의견을 말해도 무시당하거나 비난 받지 않을 것이라는 믿음입니다. 그렇다면, 장항준 감독이 이끄는 현장은 어떻길래 심리적 안전감이 가득할까요?영화 촬영장은 흔히 거대한 함선에 비유됩니다. 수백 명의 스태프가 선장 역할을 하는 감독의 입만 바라보는 치열한 곳이죠. 그래서인지 사소한 문제에도 큰 소리가 나고 분위기가 살벌한 경우가 많다고 하는데요. 장 감독은 화난 사람들이 가득했던 촬영 현장의 관행을 바꾸고 싶었다고 합니다. “영화가 정말 하고 싶어서 모인 사람들끼리 대체 화낼 이유가 뭐가 있느냐” 반문하며, 키 스태프(Key Staff: 촬영, 조명, 미술, 의상 등 각 파트를 책임지는 핵심 리더)를 따로 불러 모았죠. 그리고 그는 단호하면서도 웃음기 섞인 목소리로 한 가지 약속을 제안했습니다. 현장에서는 절대로 화내지 말아 달라는 것이었습니다. 그저 ‘좋은 사람’이 되고 싶어서는 아닌 듯 합니다. 리더가 권위를 세우기 위해 공포 분위기를 조성하는 방식은 곧 구성원들의 창의성을 죽인다는 것을 알고 있었기 때문이겠죠.배우 유해진도 어느 인터뷰에서 장항준 감독의 리더십을 언급했는데요. “감독이 너무 날카롭고 혼자 예술하고 그러면 숨쉬기가 불편하고 새로운 게 창조가 되질 않는다. 장 감독은 ‘많이 얘기해줘. 대신 그건 나중에 내가 한 거라고 얘기해줘. 어차피 감독은 나니까 사람들이 다 내가 한 줄 알 거야. 고마워, 그 아이디어!’라고 하는데 그게 진짜 사실은 되게 고맙다.”라고 소감을 전했습니다.실제로 과거 한 촬영 현장에서는 이런 일도 있었습니다. 중요한 감정 씬을 앞두고 고민하던 중, 연출부의 막내 스태프가 조심스럽게 다가와 소품을 활용한 연출 아이디어를 냈습니다. 보통의 현장이라면 “시키는 대로 하라”며 핀잔을 줄 법도 했지만, 장 감독은 그 자리에서 무릎을 치며 “오, 그거 괜찮은데?”라며 즉각 반응했습니다. 그는 자신의 콘티를 과감히 수정했고, 결국 그 장면은 영화의 톤을 살려준 명장면으로 남았죠. 리더가 입을 닫고 귀를 열자, 막내조차 단순한 조력자가 아닌 ‘공동 창작자’로서 자발적으로 몰입한 것입니다.내 의견이 실제 영화의 한 장면을 바꾼다는 이 ‘짜릿한 효능감’은 구성원들에게 그 어떤 인센티브보다 강력한 동기부여가 됐을 겁니다. 실제로 장 감독은 “감독은 결정하는 사람이지, 모든 정답을 아는 사람이 아니다”라고 강조합니다.장항준 감독의 리더십은 겉으로 보면 한없이 가볍고 유쾌하게만 보입니다. 하지만 구성원의 마음을 가볍게 만드는 태도가, 오히려 묵직한 성과로 이어질 수 있음을 보여줍니다. 여러분은 리더의 권위, 리더의 행동이 어때야 한다고 생각하시나요? 사람마다, 또 조직마다 다를 수 있을 텐데요. 장항준 어록을 보면서, 나만의 리더십 철학에 대해 고민해보시면 좋겠습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-10 조회 132
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  [프리즘] 성공은 과학이다! 필승하는 '실험 조직'의 …

  ※ '실험 조직' 콘텐츠는 총 2편으로 연재됩니다."기업이 실험하지 않는 날은, 곧 돈을 잃은 하루"빅테크, 스타트업의 일하는 방식으로 여겨졌던 ‘실험’의 장벽이 허물어졌다. IT 기술의 발전으로 기업 곳곳에 데이터가 쌓이고 있고, 노코드·로우코드, 생성형 AI 덕분에 비개발 부서(기획, 마케팅, 영업 등)도 데이터를 전보다 쉽게 활용할 수 있게 되었다. 문제는, 실험의 문턱이 낮아진 만큼 경쟁의 속도가 훨씬 더 빨라졌다는 것이다. 이미 민첩한 대기업과 선도 기업은 작고 빠르게 가설을 검증하고 그 결과를 학습하는 ‘실험 조직’으로 변모하고 있다. 반면 여전히 ‘절대 실패하면 안 된다(Never Fail)’며 돌다리만 두드리는 기업은, ‘절대 승리할 수 없는(Never win)’ 조직으로 밀려나고 있다.실험 경제학의 대가로 불리는 존 리스트(John List) 시카고대 교수는 “기업이 실험하지 않는 날은, 곧 돈을 잃는 하루”라고 경고한다. 매일 기회비용을 지불하며 스스로를 도태시키지 않으려면 어서 ‘실험 조직(Experimentation organization)’으로 변화해야 한다. 그렇다면, 앞서가는 실험 조직은 무엇을 하고 있을까? 실험 조직으로 거듭나기 위해서는 무엇부터 시작해야 할까? 그 답을 알아보자.빅테크·스타트업은 대표적인 실험 조직!이들은 어떤 실험을 할까?실험(Experimentation)이란 아이디어에 대한 가설(hypothesis)을 세우고, 작고 빠르게 테스트(Test)하여, 그 결과를 학습(Learning)하는 과정이다. 가설이 틀리더라도 괜찮다. 테스트를 통해 얻은 데이터와 인사이트를 다음 의사결정에 반영하는 것이 중요하다. 25년간 실리콘밸리 기업을 연구한 하버드경영대학원 스테판 톰키(Stefan Thomke) 교수는 마이크로소프트, 아마존, 구글 등 빅테크 기업은 모두 실험 조직이라는 공통점을 지닌다고 말한다. 일례로, 구글에서는 한 해에만 1만 건이 넘는 실험이 실시될 정도다.또한, 스타트업의 대표적인 일하는 방식인 린스타트업(Lean startup)도 실험이 핵심 개념이다. 빅테크 기업과 스타트업이 주로 활용하는 실험 방식으로는 RAT, MVP, MLP, A/B 테스트 등이 있다. 각 방식의 특징과 사례를 살펴보자.1) RAT(Riskiest Assumption Test)RAT은 이름 그대로 ‘가장 위험한 가정’을 검증하는 방식이다. 제품·서비스를 본격적으로 개발하기 전, 아이디어 구상 단계에서 유용하게 사용된다. RAT는 아이디어가 성공하기 위해 반드시 충족되어야 하는 ‘핵심 전제조건’을 선별하고, 이를 최소 비용으로 실험하는 것이다. RAT의 초점은 ‘무엇을 만들 것인가’가 아니라, ‘이 아이디어가 성공하기 위한 전제조건이 타당한가’를 확인하는 데 있다.클라우드 기반 파일 저장 및 공유 서비스 기업 드롭박스의 ‘제품 소개 영상’은 RAT의 대표적인 사례다. 드롭박스는 제품 개발에 착수하기 전 ‘사람들이 로컬 저장이 아닌 클라우드 방식의 파일 동기화 개념을 이해하고 신뢰할 것인지’ 우선 검증하고자 했다. 이를 위해 실제 제품은 없었지만, 3분 미만의 제품 소개 영상을 제작해 온라인에 공개했다. 그 결과, 수만 명이 베타 서비스 대기자로 등록했다. 이로써 드롭박스는 개발에 자원과 시간을 들이기 전 ‘핵심 전제조건’을 성공적으로 검증할 수 있었다.2) MVP(Minimum Viable Product)와 MLP(Minimum Lovable Product)MVP와 MLP는 완벽한 제품을 만들기보다, 핵심만을 구현한 제품·서비스를 만들어 시장 반응을 빠르게 검증하는 방식이다. 두 방법 모두 개발 단계부터 빠르게 시장의 피드백을 받아 수정·보완하는 것을 목표로 하지만, 초점이 다르다. MVP는 최소 단위의 ‘핵심 기능’을 구현하여 이 기능이 실제로 작동하는지 그리고 시장 수요가 있는지 확인하는 데 중점을 둔다. 반면 MLP는 최소 단위의 ‘매력적인 경험’을 제공하여 고객이 이 제품·서비스를 좋아하는지 그리고 계속 사용하고 싶은지를 확인한다.MVP의 대표적인 사례는 차량 호출 플랫폼 우버의 베타 버전 앱이다. 우버는 ‘스마트폰을 이용한 차량 호출 서비스’가 작동하는지 검증하기 위해, 우버캡(UberCap)이라는 베타 버전 앱을 출시했다. 이 앱은 차량 호출과 결제 기능만 제공했으며, 서비스 지역은 샌프란시스코로 한정됐다. 우버는 이 베타 버전을 통해 서비스의 실현가능성을 입증했고, 그 결과 125만 달러의 초기 투자금을 유치했다.MLP의 대표적인 사례로는 생산성 플랫폼 노션의 초기 제품이 있다. 노션은 문서 작성·관리 같은 핵심 기능 구현을 넘어, 사용자가 ‘나만의 작업 공간을 꾸미는 경험’을 할 수 있는 초기 제품을 선보였다. 이 경험에 만족한 초기 사용자들이 자발적으로 템플릿을 제작·공유하기 시작했고, 이것이 노션 성장의 동력이 되었다.3) A/B 테스트A/B 테스트는 제품·서비스의 두 가지(또는 그 이상의) 버전을 실제 사용자에게 노출해, 어떤 버전이 더 효과적인지 검증하는 방식이다. 예를 들어, 웹사이트의 문구, 색상, 폰트 등을 달리해 클릭률이 더 높은 버전을 찾아내는 식이다. 여행 플랫폼 익스피디아그룹 CEO 마크 오커스트롬(Mark Okerstrom)은 “우리는 매순간 수백만 명의 방문자를 대상으로 수백 건의 실험을 동시에 진행한다. 덕분에 고객이 뭘 원하는지 더 이상 추측할 필요가 없다”며 실험의 효과를 강조한다.넷플릭스 몰아보기를 더 편리하게 만든 핵심 기능 ‘Skip intro’도 A/B 테스트를 통해 탄생했다. 넷플릭스는 데이터 분석을 통해 사용자들이 콘텐츠 시작 후 처음 5분 이내에 재생바를 조작해 인트로를 건너뛰는 패턴을 발견했다. 이를 토대로 인트로 구간을 한 번에 건너뛸 수 있는 새로운 버튼을 구상했다. 버튼 이름을 정하는 과정에서 Jump Past Credits, Skip Credits, Jump Ahead, Skip Intro, Skip 등 여러 후보가 논의됐다. 주목할 점은 무엇이 좋을지 내부 회의로 결정하지 않는다는 것이다. 넷플릭스는 미국, 영국, 캐나다의 250개 시리즈에 테스트를 진행했고, 실제 사용자의 반응이 가장 좋은 것으로 결정했다.A/B 테스트가 작은 개선 활동으로 보일 수 있다. 하지만 사소해 보이는 UI/UX 변화가 얼마나 큰 경제적 가치를 창출할 수 있는지는 마이크로소프트의 사례가 증명한다. 마이크로소프트 검색엔진 빙의 한 직원이 광고 헤드라인 노출 방식을 바꾸자는 제안을 했다. A/B 테스트 결과는 놀라웠다. 헤드라인만 바꿨을 뿐인데 매출이 12%나 증가한 것이다. 미국 시장에서만 1억 달러 이상의 추가 수익을 창출했다. 이 실험은 빙 역사상 가장 높을 수익을 낸 아이디어로 평가받는다.* '우리 조직, 실험 조직으로 만드는 방법'은 다음 글에서 이어집니다.

  작성자 작성일 03-09 조회 124
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  [시금치] 지지부진하던 구성원의 작업 능률, 갑자기 1…

  세계 2차 대전 당시, 젊은 과학자 리처드 파인만은 ‘맨해튼 프로젝트’에 참여하게 됩니다. 세계 최초로 원자 폭탄을 개발하는 극비 군사 작전이었죠. 파인만은 폭탄의 임계 질량을 계산하는 이론팀의 관리직을 맡게 됩니다. 임계 질량을 넘는 순간 그대로 폭발하기 때문에, 정확한 계산 값을 찾아내야 하는 그들의 임무는 전체 프로젝트에서 아주 중요한 일이었습니다. 당시에는 신기술이었던 컴퓨터가 있었지만, 막 등장한 기계는 계산 오류가 많았고 결국 사람의 손이 필요했죠. 그래서 전국에서 가장 수학을 잘하는 학생들을 모아, 계산을 시켰습니다.여기서 문제가 생깁니다. 워낙 극비리에 진행된 나머지, 참여자들조차 자신들이 무엇을 만들고 있는지 몰랐다는 건데요. 이유도 알려주지 않은 채 반복 계산을 시키자, 학생들은 빠르게 싫증을 내기 시작했습니다. 이대로는 안 되겠다고 판단한 파인만은 특단의 조치를 취합니다. 학생들도 이것이 얼마나 중요한 일인지 알아야 한다고 생각했기 때문이죠. 그는 프로젝트의 수장인 오펜하이머를 설득한 끝에 정부의 특별 허가를 받아냈습니다. 덕분에 학생들은 자신들이 지금 핵폭탄을 만드는 프로젝트에 참여하고 있으며, 이 계산이 폭탄 개발에 가장 중요한 핵심이라는 사실을 알게 되었습니다.그랬더니 어떤 일이 벌어졌을까요? 학생들의 태도는 180도 달라졌습니다. 시키지도 않았는데 밤을 새워 일하기 시작했습니다. 게다가 자꾸 오류가 나는 이유를 스스로 찾아내기도 하고, 더 효율적인 계산 방법을 찾아내려고 노력하기도 했죠. 그 결과 작업 능률은 거의 10배는 올라갔다고 합니다.파인만이 그들에게 알려준 것은 바로 일의 목적(purpose)입니다. 우리가 지금 이 일을 왜 하는지, 어디로 연결되는지, 궁극적으로 어떤 가치를 창출하는지를 담고 있죠. 목적이 일의 지루함을 줄여주거나 난이도를 낮춰주지는 않습니다. 하지만 사람의 태도를 바꿉니다. “돈 받고 하는 일이니까 시키는 대로 하면 되지.”라고 생각하는 사람도, 자신의 일이 어디로 연결되는지 이해하는 순간 조금은 다르게 움직이게 됩니다.AI가 보편화된 지금, 우리는 '목적'의 힘에 주목해야 합니다. 기술이 상향 평준화되어 누구나 비슷한 도구를 가질 수 있는 시대일수록, 결과물의 마지막 한 끗을 결정짓는 건 결국 사람의 '태도'이기 때문입니다. 파인만의 팀에도 당시 최첨단 기술이었던 컴퓨터가 있었지만, 업무 효율을 10배나 끌어올릴 수 있었던 것은 사람들의 마음가짐 덕분이었죠. 어쩌면 AI 시대 리더에게 중요한 역할은 ‘일의 목적을 설계하는 일’일지도 모릅니다.여러분은 구성원들과 ‘우리가 지금 왜 일하는지’에 대해 얼마나 자주 이야기 하시나요?그 대답 속에 우리 조직의 10배 성장이 숨어 있을지도 모릅니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 02-27 조회 153
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  [칼럼] 매 순간 결정 미루는 회피형 리더, 어떻게 해…

  리더의 회피, 모두의 에너지를 갉아먹는다가족이나 연인과의 상호작용에서 나타나는 대인관계의 성향 중 ‘회피형’이 있다. 이들은 관계가 깊어질수록 거리를 두고 중요한 이야기를 꺼내면 “지금은 좀 바빠서”, “나중에 이야기하자”며 대화를 미룬다. 문제가 발생했을 때 한쪽이 감정을 분출하면 회피형은 그 감정의 무게를 피하려 더 뒤로 물러난다. 갈등은 해결되지 않은 채 쌓이고 결국 관리하기 어려운 지경에 이른다.조직에서 회피형 리더가 있다면 어떨까. 결정적 순간마다 판단을 미루는 리더 말이다. 사사건건 “조금 더 시간을 갖고 보죠”, “다른 변수들도 생각해봅시다”, “다음 회의에서 다시 이야기합시다” 같은 말만 반복하거나 아예 대답조차 없다면? 이들은 매우 신중하고 몹시 조심스러워 보인다. 하지만 이런 조직에서는 결정이 나지 않으니 실행은 미뤄지고, 실행이 없으니 성과는 흐려진다.회피형 리더의 더욱 본질적인 문제는 ‘문제를 직면하지 않는 태도’에 있다. 갈등이 분명히 드러나 있는데도 언급하지 않고 성과가 기대에 못 미쳐도 구체적인 피드백을 주지 않는다. 팀 내 긴장이 감지되지만 “조금 더 지켜보자”는 말로 대화를 열지 않는다. 하지만 리더의 침묵은 결코 중립이 아니다. 조직은 그 침묵을 즉각적으로 해석한다. ‘이 문제는 건드리면 안 되는 것이구나’, ‘말해도 달라지지 않는 것이구나’. 그렇게 학습된 조직은 점점 더 말하지 않게 되고 말하지 않는 조직에서는 문제만 더 깊어질 뿐이다. 그 순간부터 조직의 행동은 달라진다. 구성원은 질문을 줄인다. 중간관리자는 리더의 의중을 추측하는 데 에너지를 쓴다. 실무자는 판단 대신 대기를 택한다. 회의는 늘어나고 자료는 두꺼워지지만 결정은 줄어든다. 모두가 바쁘게 움직이지만 조직은 앞으로 나아가지 않는다. 회피는 말 없이 조직의 속도를 갉아먹는다. 회피형 리더는 왜 문제를 직면하지 않는 걸까?첫 번째 이유는 책임이다. 문제를 언급하는 순간 리더는 판단의 주체가 된다. 누가 무엇이 부족한지, 무엇을 바꿔야 하는지 말해야 한다. 불확실성이 큰 환경일수록 이 책임은 무겁게 느껴진다. 그래서 리더는 말하지 않는 쪽을 택한다. 침묵하면 당장의 책임은 발생하지 않기 때문이다. 그러나 이것은 착각이다. 말하지 않기로 한 선택 역시 하나의 결정이며, 그 결과는 대개 조직을 멈추게 만든다.두 번째 이유는 관계에 대한 두려움이다. 문제를 지적하고 피드백을 준다는 것은 누군가를 불편하게 만드는 일이다. 판단을 유예하면 당장의 긴장은 피할 수 있다. 하지만 명확하지 않은 태도는 관계를 보호하지 않는다. 오히려 구성원을 더 불안하게 만든다. 사람들은 부정적인 피드백보다 불확실한 침묵에 더 크게 흔들린다.세 번째 이유는 완벽한 타이밍을 기다리기 때문이다. 상황이 더 명확해지면, 정보가 더 모이면 그때 이야기해도 늦지 않다고 생각한다. 그러나 조직에서 문제는 시간이 해결해주지 않는다. 언급되지 않은 갈등은 사라지지 않는다. 형태를 바꿀 뿐이다. 성과 문제는 태도 문제로, 태도 문제는 관계 문제로 확대된다. 리더가 말을 아낀 사이 문제는 더 다루기 어려운 수준으로 커진다.'직면'의 중요성반대로 문제를 회피하지 않는 리더는 다르게 행동한다. 먼저 문제의 존재를 인정한다. 해결책을 내기 전에 상황을 언어로 꺼내 놓는다. “지금 이 팀에는 역할에 대한 혼선이 있다.” “이 성과는 일시적 변동이 아니라 구조적인 신호일 수 있다.” 이 한마디만으로도 조직은 숨을 돌린다. 적어도 리더가 보고 있고 외면하지 않는다는 확신이 생기기 때문이다.또한 피드백을 미루지 않는다. 완벽한 표현을 기다리지도 않는다. 대신 사실과 기대를 분리해 말한다. 어떤 행동이 어떤 영향을 만들었는지, 그리고 무엇을 기대하는지를 분명히 한다. 피드백은 관계를 해치는 행위가 아니라 관계를 방치하지 않겠다는 선언에 가깝다.결정 역시 마찬가지다. 많은 리더가 결정을 어려워하는 이유는 그 결정이 갈등을 촉발할 것을 알기 때문이다. 그러나 경험이 쌓일수록 분명해진다. 갈등을 피하려고 결정을 미루는 순간 더 큰 갈등이 만들어진다는 사실이다. 그래서 성숙한 리더는 완벽한 합의보다 지금 시점에서 감당 가능한 선택을 한다. 그리고 그 선택의 결과를 관리한다.문제를 직면한다는 것은 용감한 성격을 뜻하지 않는다. 그것은 태도의 문제다. 회피하지 않는 리더는 언제나 정답을 알고 있어서 말하는 것이 아니다. 오히려 정답을 모른다는 사실을 숨기지 않기 때문에 말한다. 상황이 불완전하다는 점, 선택에 리스크가 있다는 점, 그럼에도 불구하고 지금 이 문제를 다뤄야 한다는 점을 조직에 공유한다. 이러한 태도가 조직의 방향성을 결정한다. 문제를 언어로 꺼내는 순간 조직은 비로소 움직일 수 있는 상태가 된다. 해결책이 없어도, 합의가 없어도 괜찮다. 중요한 것은 ‘이 문제가 존재한다’는 사실을 리더가 공식화하는 것이다. 이것이 회피형 리더와의 결정적인 차이다. 이 지점에서 제프 베이조스의 의사결정 철학은 시사하는 바가 크다. 베이조스는 아마존을 이끄는 과정에서 반복해서 의사결정의 본질을 구분해왔다. 되돌릴 수 있는 결정과 되돌릴 수 없는 결정. 그는 대부분의 비즈니스 결정은 되돌릴 수 있는 유형이며 그렇기 때문에 완벽한 정보나 100%의 확신을 기다릴 필요가 없다고 강조해왔다.중요한 것은 완벽함이 아니라 속도와 학습이다. 그러나 베이조스의 메시지를 단순히 ‘빨리 결정하라’로 이해하면 핵심을 놓친다. 그가 말한 속도는 무모함이 아니라 직면의 결과다. 되돌릴 수 있는 결정이라는 인식은 리더로 하여금 문제를 외면하지 않게 만든다. 틀릴 수 있다는 전제를 받아들이는 순간 리더는 판단을 미루는 대신 판단 이후의 책임을 준비하게 된다. 이것이 회피가 아닌 직면이다.문제를 직면하는 리더는 또한 모든 것을 혼자 결정하려 하지 않는다. 대신 판단의 기준을 공유한다. 어떤 원칙으로 이 결정을 내렸는지, 무엇을 우선했고 무엇을 포기했는지를 설명한다. 이렇게 하면 구성원은 결과에 동의하지 않더라도 과정은 이해하게 된다. 조직은 이해 가능한 결정을 받아들일 준비가 되어 있다. 받아들이지 못하는 것은 침묵과 모호함이다.회피형의 반대는 '강압'이 아닌 '이것'결국 회피형 리더십의 반대편에 있는 것은 강압적인 리더십이 아니다. 그것은 명확성이다. 말해야 할 때 말하고 다뤄야 할 문제를 테이블 위에 올려놓는 명확성이다. 갈등을 키우는 것은 직면이 아니라 회피다. 조직을 불안하게 만드는 것은 결정 자체가 아니라 결정의 부재다. 리더의 역할은 조직을 편안하게 만드는 것이 아니라 조직이 움직일 수 있도록 만드는 것이다.그 출발점은 언제나 같다. 문제를 보고도 말하지 않는 선택을 하지 않는 것. 결정을 미루는 대신 지금 이 순간 감당할 수 있는 판단을 하는 것. 리더십은 결국 성격이 아니라 선택의 연속이며 그 선택은 늘 문제 앞에서 이루어진다.완벽한 결정은 없다. 다만 미뤄진 문제는 반드시 더 큰 비용으로 돌아온다. 리더의 역할은 틀리지 않는 것이 아니라 멈추지 않게 하는 것이다. 회피하지 말고 직면하라. 조직은 그 순간부터 다시 움직이기 시작할 것이다.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 02-25 조회 169
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  [프리즘] GEO, 지금 실험하라! 사례로 보는 적용 …

  *'새로운 마케팅 공식, GEO' 콘텐츠는 총 2편으로 연재됩니다. GEO에 대한 개념과 비즈니스 영향은 이전 글에서 살펴보세요.GEO 프레임워크2024년 KDD(Knowledge Discovery and Data Mining)에 게재된 ‘GEO: Generative Engine Optimization’ 논문에서는 생성형 AI 기반 엔진(Generative Engines, GE) 환경에서 콘텐츠 제작자(기업 마케터)가 GE의 답변 내에서 가시성(Visibility)을 높일 수 있는 효과적인 프레임워크를 제안했다.여기서 가시성이란, 생성형AI의 답변에 웹사이트 혹은 콘텐츠가 얼마나 자주, 중요한 위치에 인용, 참조되었는지 그 정도를 뜻한다. 논문에 제시된 결과를 참고하여 우리 기업에 최적화된 GEO 전략 구축을 위한 실험을 시도해볼 수 있다. 논문에서는 GEO 전략을 적용했을 때, 가시성이 최대 약 40%까지 향상되는 것을 발견했다. 단순히 키워드를 최적화하는 SEO 전략보다 유의미한 성과를 내고 있다는 것이다. 물론, 효과의 정도는 도메인/산업별 콘텐츠 특성과 사용자의 질문 특성에 따라 다르다. 그러므로 기업 내에서 시도해볼 때에 일반적인 GEO 전략과 더불어 우리 기업의 정체성에 특화된 GEO 전략을 함께 고려해보는 것이 필요하다.기업/브랜드 사례로 보는 GEO 적용 포인트선도적으로 GEO 적용한 글로벌 스킨케어 브랜드, ‘세타필(Cetaphil)’글로벌 피부과학 전문 기업 ‘갈더마(Galderma)’의 소속 브랜드인 ‘세타필’은 최근 뷰티업계에서 선도적으로 GEO를 적용한 사례로 손꼽히고 있다. 갈더마 자체 조사에 따르면, Z세대 소비자의 절반 이상이 스킨케어 추천의 첫 번째 수단으로 ChatGPT를 활용하는 것으로 나타났다. 이러한 현상을 보고 갈더마의 글로벌 스킨케어 부문장인 타라 로프티스(Tara Loftis)는 “소비자의 구매 경로에 지각변동이 나타나고 있다. ChatGPT는 그 시작점이다.”라고 말하며 ChatGPT, Gemini, Perplexity 등의 채널을 대상으로 GEO를 도입하고 있다고 밝혔다.세타필은 자사몰 및 리테일 채널의 제품 상세 페이지를 AI 친화적 콘텐츠로 전면 재작성하였다. 제품 효능을 강조한 과학적 임상 근거를 기반으로 설명 문장을 강화했다. 또한, ‘민감한 피부(Sensitive Skin)’, ‘손상된 피부(Compromised Skin)’처럼 피부과, 스킨케어 분야에서 공식적으로 통용되는 전문 용어 체계를 구축해 LLM이 이해하기 쉽게 만들었다. 이를 통해 ‘민감성 피부 클렌저’나 ‘피부장벽 강화 크림’등과 같은 질의에서 생성형 AI가 세타필을 우선적으로 추천, 인용하도록 만들었다.또한, AI가 학습할 수 있는 신뢰도 높은 외부 출처를 확장하였다. 전문 매체 및 의학 저널에 임상 결과를 다룬 기사, 제품의 과학적 효능을 검증하는 콘텐츠를 지속적으로 발행했다. 인플루언서와 같은 제3자의 리뷰나 SNS 게시글에 브랜드가 언급되도록 했다. 에스티로더, 크리니크, 로레알 등 글로벌 대표 뷰티 브랜드들도 GEO의 필요성에 주목하며, 브랜드에 도입하기 위한 실험을 하고 있다고 밝혔다.GEO로 에어비앤비를 제친 숙박 플랫폼, ‘레이크닷컴(Lake.com)’도심이 아닌 호수 근처 숙소를 검색, 예약할 수 있는 휴양 숙박 플랫폼인 '레이크닷컴'은 구글과 같은 전통적인 검색 엔진에서는 어느 정도 노출이 있었으나, 생성형 AI 엔진에서 AI의 답변 내에 추천되지 않는 리스크를 발견했다. 그래서 레이크닷컴은 고객 여정(탐색·예약·체험) 각 단계에 맞춘 콘텐츠 전략을 세워 전 단계에서 브랜드가 노출될 수 있도록 콘텐츠를 재편했다.또한, 기존 대형 숙박 플랫폼들이 잘 커버하지 않았던 ‘드라이브 가능한 호수 여행’, ‘강가에서 즐길 수 있는 액티비티’ 등의 영역을 집중 공략한 새로운 콘텐츠를 제작해 생성형 AI에 대형 숙박 플랫폼보다 우선적으로 언급될 수 있게 했다. 마지막으로 AI 답변에서 브랜드가 언급, 인용되는 비율을 KPI로 설정하여 가시성 점수를 개선하고자 했다.GEO 전략을 적용한 결과, ChatGPT 답변에서는 레이크닷컴이 가장 최상위에 위치해 있으며, 그동안 언급되지 않았던 클로드(Claud)는 레이크닷컴을 추천하기 시작했다. 또한, AI의 답변 내에서 레이크닷컴의 가시성이 약 47%에 달했으며, 이는 경쟁사인 에어비앤비의 42%보다 높은 수치이다.지금은 GEO를 실험하고 학습해야 할 전략적 골든타임전문가들은 ‘지금은 SEO에서 GEO로 넘어가는 과도기’로 보고 있으며, 아직 초기 단계라 한계점도 분명 존재한다고 말한다. AI가 브랜드를 선택하는 기준이 불투명할 뿐만 아니라 100% 통제할 수 있는 영역이 아니기 때문이다. 그러므로 아직까지는 기존의 SEO 전략과 병행하는 것이 필요하다. 그러나 향후 생성형AI를 중심으로 GEO가 마케팅 전략의 표본이 되는 것은 피할 수 없는 숙명이 될 것이다. 지금이 GEO 전략을 선제적으로 실험해볼 수 있는 기회이다. 우리 기업, 브랜드가 AI에 선택되고 싶은가? GEO 전략을 주목해보자.<참고자료>· “Adobe: Generative AI Reshaping Consumer Behavior, Driving Massive Traffic Shifts in Online Shopping, Travel, and Finance”, Adobe, March 2025· “AI Search Is Reshaping Consumer Behavior And Brands Must Adapt”, Forbes, June 2025· “Why do Americans prefer social media shopping? Could spend upwards of $59B online”, 2024, NewYorkPost· “The Beginner’s Guide to Generative Engine Optimization (GEO)”, AIOSEO, Feb 2025· “GEO: Generative Engine Optimization”, Pranjal Aggarwal, KDD, 2024· “Generative Engine Optimization (GEO): The Future Of Search Is Here”, Forbes, Jan 2025· “How Brands Can Stay Visible in an AI-Driven Search World”, May 2025, Edelman· “Entity Optimization: How To Make Your Brand Visible To AI”, Sep 2025, Forbes· “AI가 우리 브랜드를 추천하게 하라! '세타필'의 전략으로 본 GEO 마케팅의 미래”, 2025, 뉴데일리경제· “‘GEO’ Is Beauty’s New ‘SEO’”, 2025, Business of Fashion· “Lake Rockets to #1 in AI Visibility, Overtaking Airbnb”, 2025, Growthmarshal

  작성자 작성일 02-11 조회 421