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  [프리즘] 사례로 보는 AIDC 구축 전략 시나리오 (… N새글

  ※ AIDC 콘텐츠는 총 2편으로 연재됩니다. 'AIDC에 주목하는 이유와 핵심기술'은 1편에서 살펴보세요.AIDC 구축 전략 시나리오 3가지모든 기업이 직접 공장을 지을 필요는 없다. AIDC는 기업의 상황과 목적에 따라 다양한 방식으로 구축할 수 있다. 대표적으로는 On-Premise, Colocation, Micro Data Center의 세 가지 방식이 있다.1) 자체 구축(On-Premise)데이터센터의 건물부터 전력, 냉각, 서버 인프라까지 모든 요소를 기업이 직접 구축하고 운영하는 형태다. 가장 높은 수준의 통제와 보안이 가능하다는 장점이 있으며, 대규모 AI 인프라가 필요한 글로벌 빅테크 기업들이 주로 선택하는 방식이다. 국내에서도 네이버, KT, SK, LG 등 주요 기업들이 자체 데이터센터 구축을 확대하고 있다.마이크로소프트는 오픈AI의 연산을 전담하는 가장 강력한 AIDC를 보유하고 있다. 미국 최대 원전 운영사인 콘스텔레이션 에너지와 폐쇄되었던 스리마일섬 원전 1호기를 재가동해 전력을 100% 공급받는 계약을 체결했다. 전기 먹는 하마인 AI를 감당하기 위해 자체 발전소를 근처에 둬 24시간 안정적인 전력을 확보하게 된 것이다. 또한, 2021년부터 AIDC에 액침 냉각 시스템을 도입하며 고성능 GPU가 밀집된 AIDC 설계의 표준이 되고 있다.2) 임대 및 협업(Colocation)자체 데이터센터를 짓는 것은 수년의 시간과 수천억 원의 비용이 드는 사업이다. 그래서 많은 기업들은 데이터센터 건물과 전력·냉각 인프라는 전문 사업자로부터 임대하고, 기업은 GPU 서버 등 핵심 장비만 직접 구축하는 형태인 ‘Colocation’ 방식을 현실적인 대안으로 선택하고 있다.골드만삭스는 자체 데이터센터를 구축하는 대신 코로케이션 전문 기업 에퀴닉스(Equinix)의 뉴욕, 런던, 도쿄 등 거점 데이터센터를 적극 활용하고 있다. 이는 0.001초의 지연 시간이 수익의 성패를 가르는 금융 시장에서, 전 세계 거래소와의 물리적 거리를 극복하기 위한 전략적 선택이다. 특히, 금융업 특성상 고객의 자산 정보나 거래 전략과 같은 극비 데이터를 다루기 때문에, 퍼블릭 클라우드를 사용하는 것은 보안의 위험이 존재한다. 때문에 골드만삭스는 코로케이션 방식을 통해 AI 기반 트레이딩 경쟁력을 유지하고 있다.3) 이동형/소형(Micro Data Center)대규모 데이터센터를 구축하기 어려운 경우, 소형화된 형태로 인프라를 구성하는 방식이다. 서버, 전원, 냉각, 보안 기능 등을 하나의 랙이나 캐비닛 단위로 통합해, 기업 내부 공간에 설치할 수 있다. 상대적으로 작은 규모의 AI 연산이나 특정 서비스에 적합하며, 빠른 구축과 운영이 가능하다는 특징이 있다.수백 대의 드론과 센서가 실시간으로 고화질 영상을 전송하고, 이를 즉각 분석해 전략을 수립해야 하는 군 작전 환경에서는 고성능 GPU 기반의 AI 인프라가 필수적이다. 그러나 장갑차 내부나 컨테이너와 같은 폐쇄적 작전 환경에서 발생하는 고열은 시스템 안정성의 치명적인 걸림돌이 된다. 기존의 공랭식 방법으로 열을 식히려고 해도, 사막의 모래먼지는 기존 공랭식의 팬을 끊임없이 망가뜨려 제대로 작동하지 못하게 된다. 이를 극복하기 위해 미 국방부(DoD)는 액침 냉각 방식의  Micro Data Center를 도입했다. 이에 따라 외부 환경의 제약에도 안정적으로 제어를 할 수 있게 되었다.AIDC, 선택이 아닌 전략의 문제AIDC는 앞으로의 AI 서비스를 구현하기 위한 필수 인프라다. 다만 높은 초기 투자 비용과 전력 확보의 제약, 복잡한 운영 난이도 등으로 인해 모든 기업이 동일한 방식으로 접근하기는 어려운 현실적 한계가 존재한다. 그럼에도 불구하고, 많은 전문가들은 인류의 기술 발전이 AI 등장 이전으로 되돌아가지 않는 한, AIDC 수요는 일시적인 유행을 넘어 장기적이고 지속적으로 증가할 것으로 전망하고 있다. 이러한 흐름 속에서 AIDC는 반드시 대규모 데이터센터 형태일 필요는 없다. AIDC의 본질은 기업이 자사의 데이터와 지적 자산을 보호하면서 AI를 효율적으로 운영할 수 있는 구조를 갖추는 것이다. 이제 리더들은 우리 기업의 상황에 맞는 형태로 AI 인프라를 설계하고 활용하는 전략적 방향을 고민해야 할 것이다.<References>· “AI 시대, AIDC의 전략적 의미와 활용 방향: 필수 인프라인가, 새로운 비즈니스 기회인가”, Kearney Blog, 2026· AI Data Center Market Size, Share & Trends Analysis Report 2025-2030, MarketResearch, Apr 08, 2025· “What is an AI data center?”, IBM, 2025· "칩보다 전기가 더 중요"… AI 경쟁핵심 변수 떠오른 전력, 조선일보, 2025. 09· “AI 데이터센터 열 식혀줄 해법…42조 '액침냉각' 시장 경쟁 본격화”, 중앙일보, 2024· “Understanding direct-to-chip cooling in HPC infrastructure: A deep dive into liquid cooling”, VERTIV· “[심층분석] 액침냉각 기술의 현재와 미래: AI 데이터센터 냉각 트렌드”, kt cloud 기술 블로그, 2025· “Immersion cooling systems: Advantages and deployment strategies for AI and HPC data centers”, VERTIV· ““AI가 전기를 삼킨다”…3700억달러 쏟고도 ‘블랙아웃 공포’ [AIDC 인프라 전쟁①]”, 쿠키뉴스, 2025· “Constellation to Launch Crane Clean Energy Center, Restoring Jobs and Carbon-Free Power to The Grid”, Constellation Energy, 2024· “Breaking Down the AI server data center cost”, Uvation, July 2025

  작성자 작성일 11:05 조회 16
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  [프리즘] AI 시대 진짜 권력, 데이터센터(AIDC)…

  ※ 'AI 차세대 인프라, AIDC' 콘텐츠는 2편으로 연재됩니다.AI 모델 경쟁은 끝났다!이제 '인프라 격차'가 승부를 가른다AI 경쟁의 승부처가 바뀌고 있다. GPU와 같은 고성능 ‘칩’을 확보하는 것에서 AI를 안정적으로 운영할 수 있는 ‘인프라’를 갖추는 것으로 이동했다. AI가 단순한 ‘실험’ 단계를 벗어나 대규모 연산을 실시간 서비스에 적용하는 ‘실행’ 단계로 진입했기 때문이다. 실제로 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라는 최근 실적 발표를 통해 “현재 AI 수요에 비해 인프라 공급이 턱없이 부족한 상황이며, 인프라 구축의 속도가 곧 우리의 성장 속도를 결정할 것”이라고 강조했다. 또한, 인프라의 차이는 곧 기업의 재무 성과로 이어진다. 동일한 AI 모델이라도 어떤 인프라 환경에서 운영하느냐에 따라 총소유비용(TCO)을 최대 40%까지 절감할 수 있기 때문이다.AI 시대의 인프라인 AIDC(AI Data Center)는 이제 AI 품질 뿐 아니라 비용와 수익성을 좌우하는 핵심 요소가 되었다. 구글, 마이크로소프트와 같은 글로벌 빅테크 기업들이 올해에만 약 5,000억 달러(한화 약 720조 원)를 AIDC에 쏟아붓는 이유도 바로 여기에 있다. 우리 기업의 비즈니스 가치를 극대화하기 위해 AIDC를 어떻게 활용할 수 있을지 살펴보자.왜 지금 AIDC(AI Data Center)인가?기존의 데이터센터(DC)가 단순 '저장소'였다면, AIDC는 거대한 '연산 공장'이다. 즉 AIDC는 대규모 AI 연산을 처리하기 위해 설계된 데이터센터로, AI 모델의 학습과 추론을 안정적으로 수행하기 위한 차세대 컴퓨팅 인프라다. 앞으로 AI를 활용하지 않는 기업은 없을 것이다. 그렇기 때문에 AI로 인한 장애나 비효율은 단순한 기술 이슈를 넘어 기업의 생산성 저하, 비용 증가, 운영 리스크로 직결될 것이다. AIDC에 주목해야 하는 이유이자 핵심 기술은 다음과 같다.1) 전력 확보가 곧 생산력AI는 ‘전기 먹는 하마’로 불릴 만큼 엄청난 전력을 소모한다. 국제에너지기구(IEA)에 따르면, 2030년 데이터센터의 전력 사용량이 일본 전체 소비량에 육박할 것이라는 전망이 나올 정도로, 이제 AI 경쟁의 핵심은 칩 확보를 넘어 '안정적인 전력 수급'으로 옮겨가고 있다. 이에 따라 AIDC의 전력 설계 역시 세 가지 방향으로 변화하고 있다.먼저, 과거 국내 가정용 전압을 110V에서 220V로 전환했듯, AIDC의 전압을 12V에서 48V로 높여 에너지 손실과 발열을 원천적으로 줄이고 있다. 또한, 급증하는 AI 서비스 수요에 즉각 대응할 수 있도록 전원 시스템을 모듈화하여 설치 속도와 확장성을 높였다. 마지막으로, 서비스 중단이 곧 치명적인 장애로 이어지는 AI 특성을 고려해 운영 중에도 장비를 교체할 수 있는 '핫 스와퍼블' 구조를 도입해 24시간 무중단 운영이 가능하도록 했다.2) 발열 제어가 곧 비용AIDC에서는 ‘발열과의 전쟁’이 진행 중이다. 서버에서 발생하는 막대한 열을 잡지 못하면 시스템 장애로 이어져 서비스 자체가 불가능해지기 때문이다. 실제로 데이터센터 전력의 최대 50%가 냉각에 소비될 만큼 발열 제어는 핵심 과제이며, 최근에는 기존의 바람(공랭식) 대신 액체로 열을 식히는 방식이 대안으로 떠오르고 있다. 대표적으로 칩 표면에 냉각판을 붙여 열을 직접 흡수하는 D2C(Direct-to-Chip) 방식이 있다. 전기가 통하지 않는 특수 액체를 활용해 누수 위험을 낮추면서도 칩 온도를 안정적으로 유지한다.또한, 서버 전체를 특수 냉각액에 통째로 담그는 액침 냉각(Immersion Cooling) 방식도 주목받고 있다. 이는 냉각액이 열을 100% 흡수하여 별도의 에어컨 설비가 필요 없을 만큼 에너지 효율이 극대화되는 방식이다. 액침 냉각에 사용되는 냉각액은 D2C 방식보다 높은 온도에서도 작동할 수 있어서 더 오랜 시간 사용할 수 있다. 여기에 냉각기(Chiller)까지 사용한다면, 에너지 효율은 더 높아진다. 엔비디아 역시 차세대 반도체 ‘블랙웰’에 이러한 액체 냉각 도입을 선언하며 냉각 인프라의 거대한 변화를 예고했다.3) 제한된 공간 내 연산 능력 극대화AIDC는 거대한 하나의 슈퍼 컴퓨터처럼 유기적으로 작동해야 한다. 아무리 성능 좋은 AI 칩을 쓰더라도 칩 사이의 통로가 좁으면 데이터 병목 현상이 발생하기 때문이다. 이러한 문제를 해결하기 위해 데이터센터의 네트워크 구조도 빠르게 변화하고 있다. 먼저, 더 많은 데이터를 빠르게 처리할 수 있도록 네트워크 대역폭을 확대하고 있으며, 네트워크 장비에 자체적인 연산 기능을 탑재해 데이터 처리 속도를 높이는 방식도 도입하고 있다. 또한, 보안 체계에 있어도 속도가 지연되지 않도록 이를 자동화하는 기술도 함께 적용하고 있다.AIDC에서는 단순한 규모보다, 제한된 공간 안에 얼마나 많은 연산 능력을 집약할 수 있는지가 중요하다. AI는 칩끼리 데이터를 주고받는 빈도가 매우 높기 때문에, 서버 간 거리를 최소화하는 고밀도 설계가 필수적이다. 서버를 촘촘하게 배치해 데이터 전송 지연을 줄이는 것이 곧 성능이자 운영 효율로 직결되기 때문입니다. 마지막으로, 예측하기 어려운 AI 수요에 민첩하게 대응하기 위해, 최근에는 처음부터 거대하게 짓기보다 필요할 때마다 조립하여 늘리는 모듈형 설계를 도입하고 있다. 이러한 방식은 구축 기간을 획기적으로 단축할 뿐만 아니라, 수요 변화에 유연하게 대응할 수 있다는 큰 장점이 있다.* '리더를 위한 AIDC 구축 전략 시나리오'는 다음 글에서 이어집니다.<References>· “AI 시대, AIDC의 전략적 의미와 활용 방향: 필수 인프라인가, 새로운 비즈니스 기회인가”, Kearney Blog, 2026· AI Data Center Market Size, Share & Trends Analysis Report 2025-2030, MarketResearch, Apr 08, 2025· “What is an AI data center?”, IBM, 2025· "칩보다 전기가 더 중요"… AI 경쟁핵심 변수 떠오른 전력, 조선일보, 2025. 09· “AI 데이터센터 열 식혀줄 해법…42조 '액침냉각' 시장 경쟁 본격화”, 중앙일보, 2024· “Understanding direct-to-chip cooling in HPC infrastructure: A deep dive into liquid cooling”, VERTIV· “[심층분석] 액침냉각 기술의 현재와 미래: AI 데이터센터 냉각 트렌드”, kt cloud 기술 블로그, 2025· “Immersion cooling systems: Advantages and deployment strategies for AI and HPC data centers”, VERTIV· ““AI가 전기를 삼킨다”…3700억달러 쏟고도 ‘블랙아웃 공포’ [AIDC 인프라 전쟁①]”, 쿠키뉴스, 2025· “Constellation to Launch Crane Clean Energy Center, Restoring Jobs and Carbon-Free Power to The Grid”, Constellation Energy, 2024· “Breaking Down the AI server data center cost”, Uvation, July 2025

  작성자 작성일 04-13 조회 46
• 498

  [시금치] 직원과 고객 다 몰고 다니는 어느 CEO의 …

  디즈니랜드에서 30미터 걸어가는 데 꼬박 30분이나 걸리는 사람이 있습니다. 유명 연예인이냐고요?아뇨, 이 사람은 지난 3월 디즈니 CEO로 부임한 조쉬 다마로(Josh D’Amaro)입니다. 그가 나타나면 포옹하려는 직원들, 같이 사진 찍으려는 방문객들이 줄을 서는데요. 내부에서는 이 진풍경을 ‘조쉬 효과(Josh Effect)’라고 부릅니다. 조쉬 효과는 하루아침에 생긴 마법이 아닙니다. 그가 디즈니에 몸담은 28년 동안, 지위와 상관없이 일관되게 지켜온 3가지 원칙이 쌓여 만든 결과죠.첫째, 리더의 '취약함'이 직원의 '심리적 안전감'을 만듭니다.조쉬는 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정합니다. 이 원칙은 그가 큰 승진을 했을 때 겪었던 뼈아픈 실수에서 비롯되었습니다. 시니어 리더들과의 첫 미팅에서 잘못된 방향을 지시했던 그는 나중에야 실수를 깨닫고 직원들에게 물었습니다. “왜 아무도 나를 말리지 않았나요?” 돌아온 답은 냉정했습니다. “당신이 묻지 않았으니까요.” 리더가 완벽해 보이려 할 때 조직의 소통이 단절된다는 것을 깨달은 순간이었습니다. 이후 그는 새로운 직무를 맡을 때마다 선언합니다. “나는 아직 잘 모릅니다. 하지만 여러분은 전문가이고, 나는 여러분이 잘하도록 돕기 위해 여기 있습니다.” 리더가 먼저 빈틈을 보일 때, 직원들은 비로소 자신의 의견을 내기 시작했고 조직은 스스로 움직이기 시작했습니다.둘째, '현장'은 정보의 통로가 아니라 '진심'의 통로입니다.그는 ‘리더의 자리는 현장에 있다’는 원칙을 고수합니다. 리더가 책상에 앉는 순간 현장의 온도를 잃어버린다는 철학 때문이죠. 이 원칙의 진가는 위기 상황에서 빛났습니다. 코로나19 팬데믹으로 2만 8천 명을 해고해야 했던 비극적인 상황, 그는 공지문 뒤에 숨지 않았습니다. 폐쇄된 테마파크 현장을 직접 찾아가 두려움과 분노에 찬 직원들의 곁을 지켰습니다. 한 직원은 “그는 도망치지 않았다. 우리와 똑같이 가슴 아파하는 표정으로 우리의 이야기를 들었다”고 회상합니다. 리더가 좋을 때만 현장을 찾는 게 아니라, 가장 힘들 때 곁에 있다는 사실이 직원들로 하여금 ‘조쉬 효과’라는 강력한 유대감을 갖게 했습니다.셋째, '좋아하는 것(Like)'과 '사랑하는 것(Love)'의 차이를 현장에서 읽어냅니다.직원들의 절대적인 지지는 고객에게도 고스란히 전이됩니다. 조쉬는 고객이 디즈니를 단순히 ‘만족스러운 곳(Like)’이 아니라 ‘사랑하는 곳(Love)’으로 느껴야 한다고 강조합니다. 그 미묘한 차이는 오직 현장의 대화에서만 발견할 수 있다고 믿기에, 그는 본사보다 현장에서 고객과 대화하는 데 많은 시간을 씁니다. 실제로 그는 2시간 대기줄이 생길 만큼 인기 있는 놀이기구를 과감히 리뉴얼했습니다. 수치는 좋지만, 고객들이 이 경험을 진심으로 사랑하지는 않는다는 것을 현장에서 목격했거든요. 6명이 함께 탑승하지만 조종간을 잡는 건 앞자리 2명 뿐, 나머지 4명은 구경꾼이라는 것을 직접 확인한 것이죠.사람들이 따르는 ‘조쉬 효과’는 리더라는 직위에서 나온 게 아니라 매일 현장에서 보여준 정직함과 진정성이 쌓인 결과입니다. 리더 여러분, 만약 여러분의 성함을 딴 ‘OO 효과’가 있다면, 그것은 우리 조직에서 어떤 변화를 만들어낼 수 있을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받을 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-10 조회 39
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  [칼럼] 리더보다 AI를 더 따른다? 리더십 다시 세우…

  리더십 위기의 시대다. 최근 EBS에서 ‘알파고 10년, AI와 바둑’이 방영됐다. AI가 두는 바둑과 유사성이 높은 경우 승률도 높았다. 바둑의 전설, 조훈현과 이창호, 스승과 제자의 관계를 다룬 영화 ‘승부’와 함께 보면 AI가 만들고 있는 변화를 절감하게 된다. 스승의 기풍을 배우고 이를 뛰어 넘는 과거 방식은 더 이상 통하지 않는다. 스승의 자리를 AI가 차지한 것이다. 조직의 리더는 어떨까.신뢰 얻는 AI, 흔들리는 리더십최근 글로벌 조사 자료를 보면 Z세대의 47%가 그들의 관리자보다 AI가 더 나은 커리어 조언을 해준다고 답했다. 그리고 글로벌 리더십 연구기관 DDI의 ‘Global Leadership Forecast 2025’에서 직속 관리자에 대한 신뢰도가 2022년 46%에서 2024년 29%로 급락했다고 발표했다. 그러면 리더들은 어떤 상황일까.DDI의 조사 결과 리더의 71%는 스트레스가 증가하고 있고, 54%는 번아웃이 우려되며, 40%는 스트레스로 인해 리더직의 포기를 고민하고 있다고 답했다. 콘페리(Korn Ferry)의 ‘Workforce 2025’를 보면 고위 임원들도 43%가 자신의 역할과 책임을 제대로 수행할 수 있을지 의문을 갖고 있다고 한다. 한마디로 리더십 위기의 시대다. 그런데 콘페리의 연구에서 구성원의 80%가 그들의 리더를 신뢰하기 때문에 현재 직장에 머문다고 답했다. 리더에 대한 신뢰가 흔들리고, 리더 자신도 극심한 스트레스에 시달리는 상황에서 구성원은 역설적으로 ‘믿을 수 있는 리더’를 원하고 있다. 이런 상황에서 리더로서 우선 해야 할 일은 무엇일까.리더십 본질로 돌아가자주변 상황이 복잡하고 혼란스럽다면 기본에서 다시 출발하는 것도 방법이다. 리더십이 위기라면 리더십의 본질에서 다시 시작해 보자. 짐 콜린스가 최근 개정판으로 낸 ‘BE 2.0(좋은 리더를 넘어 위대한 리더로)’을 읽어 보면 리더십의 기본으로 돌아가는 데 도움이 된다.짐 콜린스는 오랜 기간 연구하고 관찰한 바에 따라 다음과 같이 리더십을 정의한다. “리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술(Art)이다.” 리더는 리더 자신과 구성원이 당연히 수행되어야 할 일이 무엇인지 알아야 한다. 그리고 이 일을 사람들이 하도록 만드는 것이 아니라 하고 싶어 하도록 만들어야 한다. 그런데 리더십은 과학이 아니라 기술(Art)이다. 리더십을 발휘하는 것은 리더마다 다르다는 의미다. 이러한 리더십 정의를 어떻게 현실에 적용할 수 있을까? 하나. 당연히 수행되어야 할 일을 정한다. 먼저 리더로서 당연히 수행해야 할 일이 있다. 구성원 모두가 공감할 조직의 목적을 정하고 이 목적을 달성하기 위해서 헌신적으로 노력하는 것이다. 조직의 목적은 조직의 존재 이유를 정하고 이를 실현해서 가고자 하는 방향을 분명히 하는 것이다. 조직의 존재 이유는 우리가 이 일을 왜 하는지를 찾는 것이다. 전사적인 목적 또는 사명과 연결해서 담당 조직의 존재 이유를 찾으면 된다. 그리고 조직이 가고자 하는 방향은 3년에서 5년 후 조직이 이루고자 하는 목표 또는 단위 조직의 비전을 정하면 된다. 이 과정의 출발점은 고객이다. 우리 조직의 고객을 정의하고 고객에게 어떤 가치를 줄 것인지를 정하는 것이다.둘. 조직의 목적을 정했다면 이를 실현하기 위해 추진해야 할 전략 과제를 도출한다. 조직의 존재 이유를 실현하고 목표를 달성하기 위해 반드시 수행해야 할 선택과 집중의 과제를 찾으면 된다. 그리고 각 전략 과제를 통해 얻고자 하는 정량화된 결과를 찾는다. 마지막으로 누가 그 과제를 맡을지 오너를 정한다. 조직의 과제는 여러 명이 함께해야 하는 경우가 더 많다. 이때 누가 과제의 오너인지 정하는 것은 무엇보다 중요하다.셋. 일관성을 유지하고 구성원의 동기와 역량을 높일 수 있는 환경을 만든다. 진정한 리더십은 구성원들이 자발적으로 리더를 따를 때 완성된다. 이는 구성원들이 리더를 신뢰해야 가능해진다. 리더에 대한 신뢰는 리더의 말과 행동이 같은 일관성에서 나온다. 주변 환경이 복잡하고 빠르게 변하면 말과 행동이 달라질 가능성이 높아진다. 이런 상황에서는 리더로서 중요하게 생각하는 원칙을 분명하게 말하고, 변화하는 환경에 대응하는 구체적인 실행은 구성원들이 자발적으로 나서서 할 수 있도록 환경을 만드는 것이 좋다.자신이 중요하게 생각하는 원칙은 말과 행동이 같아질 가능성이 높다. 하지만 상사나 회사가 중요하게 여기는 원칙이 나의 원칙과 다른 경우에는 충돌이 생길 수 있다. 예를 들어 빠른 실행이 상사 또는 회사의 중요한 원칙이다. 그런데 본인은 돌다리도 두드려보고 건너는 것이 결국 더 빠른 길이라고 생각할 수 있다. 이런 경우에는 자신과 함께 일할 때 빠른 실행이 어떤 것인지 구체적인 행동 원칙을 알려주면 된다.구성원이 나서는 환경을 만들어라구성원들이 자발적으로 나서서 하게 만들려면 어떻게 해야 할까. 구성원들이 ‘일을 하고 싶다’는 동기를 갖도록 만들고 동시에 ‘이를 해낼 수 있다’는 역량을 갖출 수 있는 환경을 만들면 된다.동기는 하고 싶어서 하는 경우와 해야만 해서 하는 경우로 나눌 수 있다. 하고 싶어서 하는 동기의 요소로 흔히 자율, 의미, 성장을 이야기한다. 호기심을 가지고 스스로 해 볼 수 있는 자율적인 환경, 지금 하는 일이 누군가에게 가치를 주고 이를 인정받고 있다는 의미, 매일 나아지고 있다는 성장 등이다. 그리고 해야만 해서 하는 동기의 요소는 두려움 같은 정서적인 압박감, 무엇인가 얻거나 잃지 않기 위해 하는 경제적 압박감 등이다. 단기적으로는 정서적 압박감이나 경제적 압박감이 효과가 있지만 오래가지 못한다. 장기적 관점에서 변화하는 환경에 대응하며 끈기 있게 일을 해내려고 하는 동기를 부여하고 싶다면 자율, 의미, 성장의 환경을 만드는 것이 필요하다.일을 해낼 수 있는 역량을 갖출 수 있는 환경은 일을 해내는 데 필요한 역량과 이를 더욱 효과적, 효율적으로 해낼 수 있는 역량으로 나눠볼 필요가 있다. 앞서 정한 당연히 수행되어야 할 일에 필요한 지식과 스킬, 이것을 더 효과적이고 효율적으로 해내는 데 필요한 지식과 스킬을 찾는 것부터 해보자. 그런 다음 이를 갖출 수 있는 다양한 선택지를 구성원들이 스스로 찾게 하는 것도 좋은 방법이다. 누구도 흉내낼 수 없는, 나만의 리더십이 있는가?사납고 꺾이지 않는 불도그 같은 처칠이 나긋나긋하고 부드러운 간디처럼 행동을 한다면 어떤 느낌일까? 오랜 기간 쌓여 온 자신만의 리더십 스타일을 바꾸는 것은 어렵다. 게다가 리더십 스타일이 갑자기 변하면 구성원들을 혼란스럽게 만들 수 있다. 자신만의 리더십 스타일을 찾아서 지속적으로 가꾸어 나가야 한다. 당연히 수행돼야 할 일을 자발적으로 나서서 하게 만들기 위한 리더십 발휘는 자신만의 독특한 방식으로 하는 것이 좋다. 자신만의 리더십 스타일이란 무엇일까?짐 콜린스는 리더십 스타일을 다음과 같이 정의한다. “리더가 당연히 수행되어야 할 일을 함께 열정적으로 추진할 수 있도록 적합한 사람들을 효과적으로 이끄는 그 리더만의 독특한 기술이다.” 리더십 스타일은 구성원들의 일을 방해하는 리더십 행동까지 포함하지는 않는다. 따라서 지금 하고 있는 리더십 행동을 있는 그대로 나의 리더십 스타일로 착각하면 곤란하다. 사람들이 자발적으로 움직이게 만드는 나만의 방식이 무엇인지 발견해야 한다. 이를 위해서는 전문 기관의 도움을 받는 것이 좋다. 그리고 구성원들과 가급적 1:1 미팅을 하며 직접 물어보는 것을 권한다. 리더로서 하는 행동 중에 일을 하고 싶게 만드는 것과 일을 방해하는 것이 무엇인지 구체적으로 알려 달라고 하는 것이다. 리더십 행동은 누군가에게 영향력을 발휘하는 것으로 자신보다 영향을 받는 누군가가 더 잘 알고 있다.세상이 정말 너무 빠르게 바뀐다. 그 속도는 리더로서 내가 역할을 제대로 해낼 수 있을지 혼란스럽게 만든다. 이럴수록 기본으로 돌아가 보자. 담당 조직이 당연히 수행되어야 할 일을 찾고, 구성원들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 환경을 만들고, 이를 효과적으로 이끄는 자신만의 리더십 스타일을 찾고 가꾸어 나가는 것이다. 짐 콜린스는 다음과 같이 말한다. “효과적인 리더십 스타일은 내면에서 탄생한다.그것은 온전히 당신의 것이어야 한다.당신만의 리더십을 가꾸어야 한다.당신 말고는 그 누구도 당신과 똑같은 리더십 스타일을 가질 수 없다.”김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-08 조회 75
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  [시금치] 메타인지만으로는 부족! 이제 메타센싱 시대

  메타인지 짝꿍, '메타센싱'이 중요한 이유리더 여러분, '메타인지(Metacognition)'라는 말은 많이 들어보셨죠? 내가 무엇을 알고 모르는지를 정확히 파악하는 능력을 말하는데요. 최근 발표된 리더십 트렌드 리포트들은 여기서 한 걸음 더 나아가야 한다고 강조합니다. 지식을 넘어 내 마음속 감정까지 제3자의 눈으로 읽고 조절하는 능력, 바로 정서적 메타인지인 ‘메타센싱(Meta-sensing)’에 주목해야 한다는 것이죠.그동안 리더에게 감정 절제는 일종의 미덕이었습니다. 협업 과정에서 치밀어 오르는 화를 억누르기도 하고, 구성원에게 전해야 할 쓴소리를 삼키며, 정작 기쁜 순간에도 포커페이스를 유지하는 것이 프로페셔널하다고 믿어왔죠. 하지만 감정을 무조건 숨기고 억누르는 것만이 능사는 아닙니다. 오히려 내 감정을 정확히 포착하고 상황에 맞게 조절할 줄 아는 것이 필요한데요. 리더가 메타센싱 능력을 갖추게 되면 판단 과정에 끼어드는 감정적 노이즈를 제거해 의사결정의 오류를 막을 수 있고요. 또 리더가 자신의 감정에 쉽게 휘둘리지 않고 일관된 태도를 보일 때, 구성원들은 비로소 리더의 눈치를 보지 않고 업무에 몰입하게 됩니다.요즘 구성원들이 리더의 눈치를 보냐고요? 실제로 와튼스쿨의 연구에 따르면 구성원들은 리더의 감정을 ‘무의식적으로’ 그것도 ‘아주 예민하게’ 감지하는 경향이 있다고 합니다. 리더의 미세한 표정이나 분위기 변화까지 읽어내는 본능적인 안테나가 있는 셈이죠. 그렇기에 리더의 활기찬 에너지가 조직의 창의성을 깨우는 마중물이 되기도 하지만, 반대로 억눌린 불안이나 짜증은 조직 전체의 긴장감으로 번져 성과를 저해하는 독이 되기도 합니다. 결국 리더가 자신의 감정을 어떻게 돌보느냐는 개인의 수양을 넘어, 조직의 온도를 결정짓는 핵심 요소인 것인데요. 지금 당장 실천할 수 있는 메타센싱 방법을 소개합니다.메타센싱 능력을 키우는 3가지 습관먼저, 구성원과 소통하기 직전에 ‘10초의 멈춤’ 시간을 가져보세요. 이때 ‘지금 내 기분은 어떻지?’ 하며 스스로에게 질문해보는 겁니다. 피곤함이나 불안함, 자신감이나 과한 흥분 등 나의 에너지 상태가 높은지 낮은지 면밀하게 감지할 수 있습니다. 아주 잠깐이지만, 10초의 여유가 내가 왜 지금 이 피드백을 주려 하는지 그 본질을 일깨워줄 겁니다.다음은 ‘감정에 이름표를 붙여주는 것’입니다. 감정이 요동칠 때 속으로 짧은 문장을 만들어보세요. “나는 지금 의욕이 앞선 나머지 팀/조직의 업무량을 간과하고 있구나”, “나는 지금 예기치 못한 변수에 당황했구나.”처럼 말이죠. 신경과학에 따르면 감정에 이름을 붙이는 순간, 우리 뇌는 그 감정에 휩쓸리지 않고 객관적으로 관찰해야 할 대상으로 인식하는데요. 특히, 불쾌한 감정일 경우, UCLA 연구진은 이 과정을 거치는 것만으로도 감정적 고통까지도 낮아진다고 합니다.짜증이나 화가 치밀어 오를 때는 짧은 산책이나 심호흡을 통해 ‘감정 리셋’의 시간을 가지는 것도 좋습니다. 아드레날린 같은 스트레스 호르몬을 가벼운 신체 활동으로 해소하고 나면, 뿌옇던 감정의 안개가 걷히고 상황을 훨씬 명확하게 바라볼 수 있게 됩니다.내 감정을 한 발 떨어져 바라보는 작은 습관만으로도 우리의 리더십은 훨씬 더 단단해질 수 있습니다. 주말을 앞둔 오늘, 메타센싱으로 포착한 우리의 기분 좋은 에너지를 구성원들에게도 따뜻하게 전해보시는 건 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-03 조회 76
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  [칼럼] AX 성공을 가르는 리더의 3가지 질문

  야심차게 시작했으나 동력 잃은 AX,'디지털 립스틱'을 지워라AI는 모든 산업의 미래와 혁신에 있어 ‘필수 전제 조건’이다. 제조 현장에 로봇과 비전 AI가 투입되고, 사무 환경에서는 생성 AI와 에이전트 AI가 빠르게 확산한다. 이 과정에서 긍정적인 AX(AI Transfor-mation·AI 전환)를 경험하는 기업도 있지만, 다수 기업의 목소리는 낙관적이지 않다. AX를 시도하는 기업 수가 늘고 있음에도 성과를 체감하는 기업은 오히려 줄어들고 있는 것이다.맥킨지, 보스턴컨설팅그룹(BCG) 등의 보고서에 따르면, 기업 80% 이상이 AI를 도입하고 있다. 그러나 AI 도입이 매출 성장이나 영업이익 개선으로 연결된 건 15% 내외에 불과했다. 많은 AX 프로젝트가 PoC(Proof of Concept) 단계에서 멈추거나, 도입 이후 저항과 혼란 속에서 동력을 잃는다.이는 과거 DX(Digital Transformation·디지털 전환)를 추진하면서 겪은 ‘디지털 립스틱’ 현상과 비슷하다. 지금의 AX는 표피적인 혁신 보여주기에 지나지 않다는 것이다. 예를 들어 국내 한 유통사는 최신 생성 AI 챗봇을 설치했지만, 기초 데이터 품질 정비를 하지 않아 잘못된 재고 정보를 소비자에게 제공, 신뢰를 잃었다. 리더가 디지털 거버넌스를 등한시해 ‘보여주기 성과’에 치중한 탓이다.국내 한 제조사 역시 AI 자동화 공정을 도입했으나, 현장 소통 부재로 암묵지(tacit knowledge)가 데이터로 전환하지 못하면서 생산 효율 저하와 노사 갈등이 나타났다. AI를 비용 절감 도구로만 보는 시각을 벗어나지 못한 탓이다.AX 성공을 가르는 세 가지 질문AI는 단순한 혁신과 그 흐름의 무게감과 속도가 다르며, 사라질 거품도 아니다. 이 시점에서 리더십은 AX의 본질을 생각해야 한다. 문제는 기술이 아니다. AX를 바라보는 관점과 리더십의 질문이 바뀌지 않고 있다. 지금 리더가 놓치지 않아야 할 것은 화려한 기술 로드맵이 아니라, 다음 세 가지 질문에 대한 답이다. 질문 ①"기업의 리더와 조직 구성원은AI를 어떻게 바라보고 어떻게 경험하고 있는가?"많은 기업에서 AX는 여전히 ‘IT 프로젝트’로 인식된다. 리더는 AI를 비용 절감이나 인력 대체 도구로 바라보고, 구성원은 AI를 위협적 존재, 혹은 선택적 툴이자 시스템으로 느낀다. 이 간극이 바로 AX 실패의 출발이다.AX는 지금까지의 DX나 자동화와는 다른 변혁으로, 그 본질은 ‘사람의 경험’에 있다. 마이크로소프트(MS)나 BCG 조사에 따르면, AI를 ‘업무 파트너’로 인식하는 조직은 그렇지 않은 조직과 비교해 생산성 향상이 두 배 이상 높았고, 직원 재교육(reskilling)을 병행한 기업은 AI 활용률이 평균 30~40% 더 높게 나타났다. AX는 결국 ‘AI가 무엇을 할 수 있는가?’가 아닌 ‘사람이 AI와 함께 어떻게 일하게 할 것인가’에 대한 질문이다. 테슬라와 엔비디아의 AX 접근은 의미가 있다. 이들은 처음부터 ‘AI 우선(first)’ 관점에서 일하는 방식과 조직 구조를 설계한다. 특히 테슬라는 AI를 현장의 판단을 대체하는 존재가 아닌, ‘현장의 판단을 강화하는 도구’로 정의한다. 우리 기업도 ‘인간 중심의 AX 경험’을 찾아야 한다.   질문 ②"어떤 기술을 어떤 문제와 연결할 것인가?우리는 어떤 변화를 원하는가?"AX 논의에서 중요한 질문은 ‘우리는 어떤 문제를 풀고 싶은가’다. 우리의 혁신 역사는 ‘답을 잘 찾는 능력’에 집중돼 왔고, 더 빠르고, 정확하게 답을 내놓는 것이 경쟁력이었다. 그러나 생성 AI가 등장한 이후, 답은 더 이상 희소하지 않다. AI는 복잡한 질문에도 그럴듯한 답과 스토리, 화려한 영상이 가미된 모든 소스와 답을 제시한다. 물론 가짜는 가려야 하지만 말이다. 이런 AI 의존 시대에 개인과 기업의 경쟁력을 가르는 건 답을 검색하는 능력이 아니라, 어떤 문제가 진짜 문제인지 볼 수 있는 능력과 그 문제의 본질을 이해하고 정의하는 능력이다.현장의 AX 도입이 어려운 이유는 문제가 명확하지 않은 상태에서 기술부터 도입하기 때문이다. 데이터는 흩어져 있고, AI는 학습할 맥락을 잃는다. 결과적으로 ‘AI는 있는데 쓸 곳이 없는’ 상황이 반복된다. 많은 경영진과 임원이 AX 과정에서 경험하는 것으로, 투입은 했는데 결과가 나오지 않는다. 기업이 데이터의 중요성에 다시 집중하는 이유이기도 하다. AX 과정에서 기업이 가장 어려워하는 영역도 역시 데이터인데, 이유는 명확하다. 조직 안에 축적된 경험, 판단, 암묵지는 여전히 데이터로 전환되지 않고, 사람의 머릿속에만 있기 때문이다.나름 성공적으로 AX를 진행하고 있는 기업은 다음과 같은 질문에 고민을 많이 한 흔적을 찾아볼 수 있다.· 우리 비즈니스에서 AI로 반드시 바꿔야 할핵심 문제(core issue)는 무엇인가?· 이 문제를 풀면 고객 가치와 경쟁력이 어떻게 달라지는가?· 이 문제를 풀기 위해 어떤 데이터가 필요하며, 지금 그것이 존재하는가?지멘스는 자동화 기술보다 먼저 문제 정의와 데이터 구조 설계에 집중했고, 그 위에 AI를 연결했다. 기술이 아니라 문제와 목적이 효과적인 AX를 이끌었다고 볼 수 있다. 질문 ③"AX를 통해 가까운 미래에기업이 직면할 진짜 문제는 무엇인가?"모든 혁신은 공짜가 아니며, 부작용과 리스크를 동반한다. 혁신에 성공한 기업은 이 점에 대한 변화 관리를 잘했다. AI 활용 기능은 더 고도화할 것이고, 더 많은 일을 대신 해 줄 것이다. 그런데 이미 하나의 부작용이 관찰된다. ‘생각하는 힘의 약화’다. 주위에선 AI를 사용하는 개인과 조직에서 특정 이슈에 대한 고민과 생각하는 시간, 또 리더와 구성원 간 질문과 토론이 감소하고 있다고 한다. 조직 전반에 대화도 감소하고 있다. 피곤한 판단은 AI 결과에서 합리성을 찾고, 의존한다. 쉽게 말해 ‘생각을 멈추고 있다’는 사실에 주목해야 한다. 이 현상이 심해지면 인간의 의사 결정 능력 또한 약해질 것이다. 잘 정리된 데이터만으로 내리는 결정은 없기 때문이다.모순적이게도 AI 시대일수록 AX 리더십의 핵심은 더욱 분명해진다. AI는 다양한 답의 견본을 제시할 수 있지만, 판단과 결정의 책임은 여전히 인간 몫이다. 무엇이 중요한 문제인지, 어떤 선택이 조직의 미래를 좌우하는지는 AI가 대신 결정해 주지 않는다. 가까운 미래에 기업 경쟁력은 얼마나 많은 AI를 쓰느냐가 아니라, 얼마나 깊이 생각하고, 질문하고, 판단할 수 있는가에서 갈릴 것이다. 우리 기업의 리더와 구성원에게 생각하는 기회와 힘을 길러주어야 하는 이유다.기술 중심의 AX 실행과 혁신이 틀린 말이 아니지만, 이는 기술만의 문제도 아니다. AX 성공에는 반드시 경영진과 리더의 철학 그리고 리더의 AX를 향한 눈이 필요하다. AX를 최신 유행의 소프트웨어를 구독하는 것이 아니라 ‘구성원의 생각 방식’ ‘조직의 업무 방식’ ‘의사 결정 원칙과 구조’ ‘어떤 문제를 풀어가야 하는지를 근본적으로 재정의하는 과정’으로 이해해야 하고, 핵심에 사람과 문화를 둬야 한다. 2026년 AI 주도권을 위한 전쟁은 더 가속화할 것이다.당신의 기업은 어떤 AX를 경험하고 있고 또 준비하고 있는가? AX 리더십이 고민이라면 앞선 세 가지 질문을 점검해보는 게 어떨까?김광진 IGM세계경영연구원 부원장/교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-01 조회 113
• 494

  [시금치] 철썩 같이 믿은 15년 파트너가 경쟁사로 떠…

  넷플릭스 오리지널 시리즈 '브리저튼' 보셨나요? 19세기 영국 사교계를 배경으로 하는 로맨스 드라마인데요. 클래식한 시대극에 현대적인 설정을 더한 시나리오와 연출로 전세계적인 흥행을 이어가고 있습니다. 특히 이번에 공개된 시즌4에서는 한국계 배우 ‘하예린’이 주인공으로 등장해 국내에서 큰 관심을 얻었죠. 브리저튼은 단순히 인기 드라마를 넘어 플랫폼 성장에 실질적인 영향을 준 대표 IP이기도 합니다. 브리저튼 세계관은 글로벌 기준 약 10억 달러(1조 3천억 원) 규모의 경제적 가치를 창출하고 있다고 해요. 실제로 시즌1이 처음 공개되자마자 3주 만에 전세계 8천2백만 가구가 시청하며 넷플릭스 역대 최고 기록을 세웠습니다. 한 시즌이 공개될 때마다 약 170만 명 가까이 신규 가입자 유입 효과가 있다고도 하죠.이렇게 대단한 작품을 만든 사람이 누구냐고요? 바로 숀다 라임스(Shonda Rhimes)입니다. 이미 업계에서는 히트 메이커로 정평이 난 작가죠. 대표작으로는 미국 방송 역사에 한 획을 그은 메디컬 드라마 '그레이 아나토미'가 있습니다. 숀다는 원래 ABC(디즈니가 소유한 미국 대표 방송사) 소속이었습니다. ABC에서 TV 시리즈 작가로 데뷔했고, 무려 15년 간 전속 계약을 유지했습니다. 그래서 그녀가 2017년 돌연 경쟁사인 넷플릭스로 이적한다는 소식이 전해졌을 때, 업계는 크게 술렁였습니다. 그런데 더 흥미로운 사실은, 숀다 라임스가 이적하게 된 결정적 계기가 ‘디즈니랜드 티켓 한 장’ 때문이라는 것입니다.숀다의 계약 조건에는 본인과 보모의 디즈니랜드 자유이용권이 포함되어 있었습니다. 그런데 바쁜 일정 탓에 직접 갈 일은 많지 않았죠. 그래서 아이들을 자주 돌보아주는 여동생 명의로 티켓을 대신 발급해달라고 요청합니다. 반응은 썩 달갑지 않았습니다. “원래 이렇게는 안 해 드려요.” 라는 말까지 들어야 했죠. 그렇게 유모와 여동생이 아이들을 데리고 디즈니랜드에 간 날, 또 한 번 문제가 생깁니다. 여동생의 티켓이 입구에서 ‘사용 불가’로 뜬 겁니다. 단순한 오류라고 생각한 숀다는 디즈니 임원에게 직접 전화를 겁니다. 상황을 설명하며 도움을 요청했죠. 하지만 돌아온 대답은 예상보다 더 차가웠습니다.“숀다, 그 정도 해 줬으면 충분하지 않아요?”그 순간 그녀는 깨달았다고 합니다. ‘아, 이게 이 사람들이 생각하는 내 가치구나.’그리고 곧바로 대리인에게 전화를 걸어 이렇게 말했다고 하죠.“지금 당장, 넷플릭스로 갈 수 있는 방법을 알아봐 주세요.”이 이야기를 들으면, 문득 이런 생각이 듭니다. ‘정말 이 모든 일이, 디즈니랜드 티켓 한 장 때문이었을까?’ 아마 아닐 겁니다. 이 사건은 티켓의 문제가 아니라, 무너진 신뢰의 문제에 더 가깝습니다. 구성원 복지로 제공된 티켓의 명의를 바꾸는 일은 원칙적으로 어려웠을 수도 있습니다. 하지만 숀다 라임스는 ABC에 약 20억 달러 이상의 가치를 만들어 온 오랜 파트너였습니다. 그에 비하면 400달러짜리 티켓은 디즈니 입장에서 얼마든지 유연하게 대응할 수 있는 사안이었죠. 그럼에도 불구하고, 가능하다고 했다가 번복하고, 문제가 생겼을 때 충분한 배려가 없었으며, 마지막에는 무례한 한 마디까지 더해졌습니다. 이 모든 과정이 쌓이면서 관계는 서서히 무너진 것입니다. 결국 숀다 라임스는 1억 5천만 달러에 달하는 파격적인 러브콜을 받으며, 넷플릭스로 떠났습니다.흔히 사람들은 협상이나 계약이 테이블 위에서 끝난다고 생각합니다. 그래서 종종 ‘이기는 것’, ‘이익을 얻는 것’에 몰두하곤 하죠. 협상이 끝나고 나면 ‘잡힌 물고기’로 여기며 소홀히 대하기도 합니다. 하지만 이런 태도로 인해, 그 다음 기회가 영영 오지 않을 수도 있습니다. 반대로 협상의 결과와는 관계 없이 따뜻한 감정과 신뢰를 남기면, 그것이 더 큰 협상으로 이어지는 물꼬가 되기도 합니다. 결국 협상의 승패를 좌우하는 것은 거창한 조건이 아니라, 작은 유연성, 사소한 배려, 따뜻한 말 한 마디일지도 모릅니다.당신은 눈앞의 400달러를 지켜내는 원칙주의자인가요, 아니면 상대의 감정을 헤아려 더 큰 판을 만들어내는 협상가인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-27 조회 90
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  [프리즘] 새로운 조직운영 트렌드, AI 입은 '넛지테…

  최근 새로운 조직운영 트렌드로 ‘넛지테크(NudgeTech)’가 떠올랐다. 글로벌 컨설팅사 가트너(Gartner)는 ‘2025년 이후 9가지 HR 업무 트렌드’ 중 하나로 넛지테크를 꼽으며, 선도 기업들이 관련 실험을 본격적으로 확산할 것으로 전망한다.먼저, 넛지(Nudge)란 무엇일까?넛지는 노벨경제학상 수상자 리처드 탈러(Richard Thaler)와 법률학자 캐스 선스타인(Cass Sunstein)이 정립한 행동경제학 이론으로, 사람들의 선택을 유도하는 부드러운 개입을 의미한다. ‘건강하게 먹어라’, ‘장비를 착용하라’와 같이 직접적이고 일방적인 요구는 따르게 하는 데 한계가 있다. 뻔한 말이라 경각심을 주기 어렵고, 강제적일 경우엔 심리적 저항이 일어날 수 있기 때문이다. 넛지는 이러한 저항을 최소화하여 자발적 선택을 이끌어내는 데 효과적이다.간단한 예로, 구글은 직원들이 몸에 해로운 간식을 많이 먹는 습관을 개선하기 위해 시각적 넛지를 활용했다. 비치된 간식을 없애거나 ‘간식을 줄여라’고 말하지 않고, 알록달록 초콜릿이 보이는 간식통을 보이지 않는 통으로 교체했다. 통만 바꾸었을 뿐인데, 7주 후 직원들의 칼로리 섭취량이 300만kcal가량 감소했다. 또 현장 노동자가 계단 난간을 잡도록 유도하는 손자국 스티커나 잘 보이는 곳에 보호 장비를 배치해 장비 착용을 까먹지 않도록 만드는 것도 넛지의 일부다. 아주 작은 환경 변화만으로도 더 나은 방향으로 행동하게 한다.넛지 이론에 AI를 더한 '넛지테크(NudgeTech)'이러한 전통적인 넛지 이론에 AI 기술이 더해진 것이 넛지테크다. 컨설팅사 가트너(Gartner)는 넛지테크를 ‘AI 기반으로 사람들의 선택 방식을 설계(Design)함으로써, 개인, 팀, 조직의 목표를 더 빠르게 달성하도록 돕는 기술’이라고 정의한다. 테크가 입혀진 넛지는 디지털 환경에서 작동하며, 고정적인 넛지와 달리 개개인의 행동패턴을 읽어 선택을 실시간으로 설계한다는 점이 가장 큰 특징이다. Source: IGM소비자는 이미 각종 디지털 기기에서 개인화된 넛지를 접하고 있지만, 조직 내부 직원에게 활용되는 경우는 아직 드물다. 이에 선도 기업들은 직원 대상으로 넛지테크를 실험하며, 작은 행동 변화를 통해 웰빙, 생산성, 효율성 등을 향상시킬 기회를 살피고 있다.넛지테크로 직원경험 높이는 시스코(Cisco)2025년 포춘 선정 ‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 3위에 오른 시스코는 HR 전반에서 직원경험을 향상시키기 위해 AI 에이전트에 넛지 메시지를 설계하고 있다. 예를 들어, AI는 매년 1만 개 이상 열리는 채용 직무와 직원 개개인의 역량, 관심사 등을 분석하는데, 직원에게 도움될 만한 포지션이 열리면 그 순간 개입한다. “새로운 A 포지션이 열렸습니다. 당신의 경험과 관심사에 잘 맞을 것 같은데, 지원해 보시겠어요?”라는 식이다. 이런 개인화된 제안은 직원들이 조직 내에서 성장감을 챙기고, 경력 개발 기회를 살릴 수 있도록 유도한다. 복리후생 측면에서도 직원이 놓치고 있는 혜택이 포착되면, “당신에게 해당되는 교육비 지원 프로그램이 있어요. 확인해 보시겠어요?”라고 넛지한다. 또한 리더가 구성원의 피드백 타이밍을 놓치지 않도록 넛지를 제공할 수도 있다. AI가 직원의 성과나 근속 패턴 등을 분석해 “이 직원은 최근 프로젝트 기여도가 높았어요. 평소에 써왔던 칭찬 메일, 지금 보내면 어떨까요?”라든가, “이 직원의 보상 수준이 시장 평균 대비 낮습니다. 연말 평가 시즌에 조정이 필요할 수 있어요.”라며 리더가 적시에 개입할 수 있도록 돕는다.이처럼 시스코는 AI 넛지 설계 원칙으로 ‘직원의 선택권(employee choice)’과 ‘신뢰(trust)’를 두고, 이를 바탕으로 직원이 더 발전적인 방향으로 움직이도록 유도하고 있다.시인 랠프 월도 에머슨은 ‘수천 개의 숲도 한 개의 도토리 열매에서 만들어진다’라고 말했다. 큰 변화를 만들고 싶다면, 직원들의 일상 속 작은 선택들을 설계해 자연스럽게 행동 변화를 이끌어내야 한다. 넛지테크의 핵심도 여기에 있다. AI가 직원의 업무 리듬이나 상황을 읽고 가장 적절한 순간 순간에 넛지할 수 있다면, 웰빙을 촉진하고, 몰입을 높이며 일하는 경험을 바꿀 수 있을 것이다. <References>· “How Cisco uses AI agents and nudges to cut bureaucracy and free employees’ time”, October 2025, Fortune· Accelerate Workforce Productivity With AI-Powered Nudgetech, September 2025, Gartner· 9 Future of Work Trends for 2025, January 2025, Gartner· "Siemens motivate 2,500 employees to increase retirement contributions”, Nudge Global· “Siemens supports its people's financial wellbeing and reduces churn through the pandemic and beyond”, Nudge Global· How AI-driven nudges can transform an operation’s performance, February 2022, Mckinsey&Company

  작성자 작성일 03-25 조회 734
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  [칼럼] 정성껏 피드백했는데 묵묵부답? 대체 뭐가 문제…

  아닌 것을 '아니다'라고 말하기 어려운 요즘 리더최근 국내 A 그룹의 신임 임원 교육에서 “구성원의 이야기를 잘 듣고 합리적이면 수용하되, 그렇지 않다면 솔직하게 피드백해야 한다. 임원으로서 요즘 세대에게 아닌 것은 아니라고 말하는 효과적인 소통법을 알려달라”는 강의 요청을 받았다.지난 몇 년간 필자는 많은 리더에게 공통적으로 “구성원이 솔직하게 말할 수 있는 문화를 만들고, 리더는 구성원의 말을 잘 들어야 한다”고 요구했다. 어떤 리더는 구성원에게 솔직하게 말하는 것이 자신을 ‘꼰대’로 만들 것이라며 두려워하기도 했다. 그래서 점점 더 아닌 것을 아니라고 말하는 것이 어렵다고 토로했다.교정적인 피드백을 원하는 구성원들!단, "틀렸다" 지적 대신 '이것'하라한 연구 결과에 따르면, 구성원은 리더가 긍정적으로 피드백하는 것보다 교정적인 피드백을 선호한다고 한다. 구성원 자신의 업무 성과를 높이고, 성장하는 데 있어 무엇을 바로 잡는 것이 좋을지 리더에게서 듣기를 원한다는 것이다. 리더는 잘 듣는 것도 중요하지만, 그만큼 솔직하게 피드백 해주는 것도 중요하다. 그렇다면 리더가 리더로서 아닌 것은 아니라고 솔직하게 말하는 것이 실제로 효과 있을까.요즘 단위 조직(팀)의 리더(팀장) 교육에서 ‘자기주장이 강한 구성원’에 대한 고민이 자주 나온다. 팀장이 봤을 때, 맞지 않는 부분을 지적하거나 얘기해도 자기주장이 강한 구성원은 도무지 듣지 않는다는 것이다.  최근 국내 B 금융 그룹 경영진 교육에서도 비슷한 고민이 있었다. 한 경영진은 “부서장이 만든 보고서가 마음에 들지 않아 바로잡는 피드백을 솔직하게 했다. 보고서의 목적, 현재 상황, 다른 금융 그룹의 사례까지 들어 맥락에 맞게 꼼꼼하게 피드백했는데, 그 뒤로 며칠 동안 부서장은 입을 닫았다. 부서장 입장에서 나름대로 많이 고민했다는 걸 알고, 왜 그런 보고서를 만들었는지도 충분히 이해하지만, 현 상황에는 맞지 않는다. 이 상황을 어떻게 해결해야 하나”라고 필자에게 물었다.이 경우 리더가 아닌 것을 “아니다”라고 얘기한 것이 화근이다. 그 이야기를 하기 전에 질문을 통해 부서장이 스스로 깨닫게 하는 것이 중요해 보인다. 질문은 상대방의 잠자고 있는 역량을 끌어낼 수 있기 때문이다. 아이디어를 주고받는 것도 질문을 통해 활발해질 수 있다.또 질문은 상대방과 친밀감과 신뢰도를 높인다. 특히 상대방의 의견을 듣고 질문하면, 상대방은 자신에게 주의를 기울이고, 자신에 대해 더 알고 싶어 하며, 존중해 준다는 느낌을 받는다는 연구 결과도 있다.이 과정에서 리더의 의도가 교묘하게 질문으로 위장된 느낌을 줘서는 안 된다. 오히려 신뢰를 해칠 수 있기 때문이다. 예를 들어 “현재 상황에서 여러 문제가 생길 수 있다. 그러면 (당신은) 어떻게 책임질 것인가?”라는 말처럼 상대방을 궁지로 몰아가는 질문은 좋지 않다. 이렇게 물을 바에는 솔직하게 리더 자신의 의견을 말하는 게 더 나을 수 있다. 따라서 질문은 리더 본인이 아니라고 생각한 것을 잠시 뒤로 제쳐두고 해야 한다. 그렇다면 어떤 질문이 좋을까?생각을 확장하는 질문의 기술구성원의 이야기를 듣고, 즉각적으로 판단해 말하기보다 추가 정보를 요청하는 식으로 물어야 한다. 예컨대 “왜 이런 생각을 하게 됐나요” “구체적 사례가 있을까요” “진행 과정에서 예상되는 어려움은 있나요?” “그러면 무엇을 더 준비하면 좋을까요?” “그 과정에서 내가 무엇을 도와주면 좋을까요?” 등의 질문이다.이런 질문을 통해 구성원은 리더가 무엇이 잘못됐고, 무엇이 아닌지를 지적하고 있음을 알아차릴 수 있다. 반대로 구성원으로부터 “지금 상황으로는 실행이 어려울 것으로 보이는데, 어떻게 하면 더 좋을까요?”라는 질문을 역으로 받을 수도 있다. 오가는 질문을 통해 리더의 생각을 뛰어넘는 더 나은 아이디어가 생겨날 가능성도 있다. 리더가 아니라고 생각한 것이 반드시 정답일 리는 없기 때문이다. 이를 위해 구성원의 생각을 확장하는 질문이 필요하다. “지금 하려는 것과 다른 방법은 뭐가 있을까요?” “혹 우리가 놓치고 있는 것은 없을까요?” “만약 무조건 반대해야 한다면 어떤 것이 있을까요?” 등의 질문을 통해 구성원의 생각을 넓혀주는 것이 중요하다. 이런 질문은 리더와 구성원이 가진 기존 생각보다 더 나은 방안을 찾는 데 도움이 될 것이다.어떤 사안을 결정하는 데 시간적 여유가 있을 때는 다른 구성원의 의견도 들어볼 수 있겠다. “(이 사람과) 다른 생각을 하는 사람이 있을까요?” “(이 사람이 낸 제안보다) 더나은 방법은 무엇이 있을까요?” 등의 질문을 다른 구성원에게 던지는 것이다. 리더의 직접적인 피드백보다 동료의 피드백이 더 효과적일 때도 있기 때문이다.오류를 스스로 깨닫게 하는 소크라테스 대화법결정 시한이 매우 촉박한 상황에서는 잘못을 구성원 스스로 깨달을 수 있는 질문을 곧바로 던지는 방법도 있다. 이른바 ‘소크라테스 대화법’이다. 그리스 철학자 소크라테스는 질문을 통해 상대방의 오류를 스스로 알게 하는 대화법으로 유명하다. 소크라테스 대화법은 “정의는 무엇인가?” “강자의 이익이 정의입니다” “강자도 사람인가?” “물론입니다” “그럼 강자도 사람이니 잘못된 행동을 하겠지?” “그럼요” “그럼 강자의 잘못된 행동도 정의인가” 이런 식으로 진행된다.이런 소크라테스 대화법은 구성원의 생각을 열거하게 해 그 생각이 잘못된 것임을 본인 스스로 알게 하는 방식이다. 그러나 소크라테스 대화법을 짧은 시간에 활용하기는 쉽지 않다. 연속된 질문이 자칫 ‘나를 궁지로 몰아넣고 있구나’라는 인상을 줄 수 있기 때문이다. 따라서 잠시 시간을 두고 천천히 질문을 준비해야 한다.평소에는 느긋한 성격의 리더라도 구성원과 대화할 때는 그 말과 생각의 속도가 빨라진다고 한다. 구성원이 말하자마자 번개처럼 리더 본인의 생각을 말하게 된다는 것이다. 이런 말의 속도전에 구성원은 입을 닫을 가능성이 커진다.구성원이 두려움 없이 솔직하게 말하기를 원한다면, 리더는 잘 들어줘야 한다. 그리고 아닌 것은 아니라고 말하는 것도 중요하다. 다만 그런 솔직한 피드백이 구성원의 사기를 떨어뜨리고 리더에 대한 신뢰를 낮출 수 있음을 잊어서는 곤란하다.그렇다면 리더는 어떻게 솔직하게 피드백해야 하나. 앞서 계속 얘기해 왔듯 질문으로 바꿔서 해보자. 구성원이 스스로 오류를 깨달을 수 있게 말이다. 어쩌면 리더 본인 또한 미처 생각하지 못했던 더 나은 방안이 구성원이 스스로 찾아낼 가능성도 있을 것이다.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다. 

  작성자 작성일 03-23 조회 331