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  [시금치] 빛나는 리더 vs. 당신을 빛내주는 리더, … N새글

  19세기 영국, 한 여성은 공교롭게도 라이벌로 불리는 두 남자와 각각 데이트를 하게 되었습니다. 두 남자 모두와 저녁을 먹었다고 하니, 사람들이 물었죠.- 둘 다 만나보니 어때?- 일단, 글래드스턴 씨와는 즐거웠어. 그가 굉장히 똑똑하고 매력적이라는 생각이 들더라고.다른 남자와는 어땠는지 묻자, 그녀는 이렇게 말했습니다.- 디즈레일리 씨와도 즐거웠지. 근데 좀 달랐어. 대화하다 보니, 내가 똑똑하고 매력적인 사람이라고 느껴졌거든.이 이야기는 영국의 정치적 라이벌이었던 ‘윌리엄 글래드스턴(William Ewart Gladstone)’과 ‘벤자민 디즈레일리(Benjamin Disraeli)’와 관련된 일화입니다. 실제로 있었던 일은 아니고, 두 사람의 성격 차이를 대조적으로 보여주기 위해 만들어진 이야기죠.둘은 모두 19세기 영국의 정치 발전을 이끈 명재상들이지만, 글래드스턴은 지나치게 설교적인 태도로 유명한데요. 빅토리아 여왕은 당시 수상이었던 글래드스턴의 끝없는 훈계와 도덕주의적 태도에 너무 질린 나머지, 그와의 만남을 일부러 피했다는 기록도 있습니다. 그의 주장을 듣고 있으면, 여왕은 스스로가 ‘아무것도 모르는 바보’같다는 느낌이 들었기 때문이죠.오늘날 조직에서도 비슷한 장면이 종종 펼쳐집니다. 리더 본인은 아주 똑똑하고 유능한데, 이상하게도 팀원들의 역량과 자신감은 점점 낮아집니다. 회의가 끝나면 구성원들은 의견을 내기보다 리더의 입만 쳐다보고, 보고서는 점점 ‘리더의 생각’을 정리하는 문서로 바뀌는데요. 리더가 모든 결정을 주도하다 보니, 구성원이 스스로 생각하거나 판단할 기회를 잃게 되죠. 이런 리더 아래에 있는 구성원들은 결국, “우리끼리는 못 해.”라며 성장을 중단하게 됩니다.반대로, 구성원의 미숙한 아이디어도 들어주고, 아이디어를 발전시킬 수 있게 격려하고, 실수해도 시도할 기회를 주는 리더의 곁에서는, 구성원이 쑥쑥 자랍니다.리더십의 본질은 ‘내가 얼마나 빛나느냐’가 아니라, ‘내 곁에 있는 사람들을 얼마나 빛나게 하느냐’에 있습니다. 회의가 끝난 후, 팀원들이 “우리 리더는 정말 똑똑해.”라고 말하는 조직보다, “나도 생각보다 능력 있는 사람이야.”라고 말하는 조직이 훨씬 강합니다.당신은 어떤 리더인가요? 구성원들이 스스로의 역량을 신뢰하게 만들고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10:23 조회 4
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  [칼럼] 답답한 성장 정체기, '현장력'으로 돌파하라

  “이제는 누구와 경쟁을 하고 있는지 모르겠어요.”최근 한 그룹의 경영진과 코칭 과정에서 나온 고백이다. 이는 단순한 넋두리가 아니다. 산업 간, 업종 간 경계가 허물어지는 빅블러(Big Blur) 현상 속에서 오늘날 기업이 직면한 불확실성을 적나라하게 보여준다. 과거에는 경쟁자와 고객을 명확히 정의할 수 있었지만 이제는 ‘누구와 경쟁하고 있는지, 우리 업의 정체성이 무엇인지’조차 혼란스러운 상황이다. 가장 위험한 순간은 적이 누구인지조차 모르는 때라는 점에서 이 불안은 현실적이다.일선 영업 현장의 고민은 더 처절하다. 고객은 불만을 굳이 표현하지 않는다. 경험이 만족스럽지 않으면 조용히 경쟁사로 이동한다. 문제는 기업이 그 사실조차 인지하지 못한 채 고객에게 선택받지 못한 가치를 고집하며 기존의 방식을 고수하고 있다는 점이다. 디지털 전환이 고객과 기업의 접점을 무한히 확장시키는 동안 시장의 변화와 경쟁 속도를 기업 내부의 전략과 성장 보고서가 따라가지 못하는 형상이다. 이 난국을 돌파할 열쇠는 무엇일까.현장에서 답을 찾아라이런 시점에 우리가 주목해야 할 키워드가 바로 ‘현장력’이다. “현장에 답이 있다.” 많은 리더들이 입버릇처럼 했던 말이다. 위기 순간마다 경영진은 현장을 찾았고 현장경영을 통해 성과와 돌파구를 만들어냈다.현장의 중요성은 커지고 있지만 그 의미는 변하고 있다. 지금 비즈니스 환경에서 필요한 달라진 현장력의 의미를 생각해 볼 필요가 있다. 과거 현장력은 ‘발로 뛰는 능력’, 즉 충실한 실행력과 오류 없는 업무 수행을 뜻했다. 여전히 중요한 덕목이지만 오늘날 뷰카(VUCA) 환경에서는 한 단계 진화한 의미가 필요하다. 오늘날 현장은 단순한 일선 부서가 아니다.현장은 고객의 문제와 가능성이 동시에 존재하는 모든 접점이다. 전략과 현실이 만나는 유일한 공간이며 수치화되지 않은 통찰이 태어나는 시작점이다. 이제 현장력은 새로운 비즈니스 기회를 보고 찾고 개발하는 능력으로 확장되고 있다. 최근에 현장을 중요시하는 분위기가 더욱 확대되고 있다. 필자가 진행하는 혁신과 소통의 교육과 프로젝트들이 대부분 현장의 힘을 키우는 주제들에 초점을 두고 있다.맥킨지(McKinsey)의 보고서 ‘The Next Normal in Capability Building(2023)’은 “디지털 시대 경쟁력 있는 기업은 현장 주도형 실행 전략을 갖춘 조직”이라고 강조한다. 실제로 고객경험의 70%가 최전선(Frontline)에서 결정되며 현장의 실시간 소통과 문제 인식 능력이 곧 성과로 연결된다는 것이다.보스턴컨설팅그룹(BCG) 또한 ‘The Future of Frontline Work’ 리포트에서 “현장의 통찰력이 기업 혁신의 중요한 동력”임을 언급하고 있다. 특히 직원들의 관찰력, 해석력, 연결력이 제품개발, 서비스 개선, 고객 유지율을 좌우한다는 점을 강조한다. 이는 곧 기업 성장은 현장력에 달려 있다는 강력한 메시지라고 볼 수 있다.현장에서 가치를 찾고 개발하는 능력,'현장력' 키우는 세 가지 방법그렇다면 뷰카 시대의 진짜 현장력을 만들고 키우는 방법은 뭘까. 다음 세 가지를 챙겨보자.첫 번째는 새로운 기회를 보고 찾고 설계하는 기획 능력이다. 좋은 전략은 책상 위에서 나오지 않는다. 현장에서 마주치는 ‘작은 불편’과 ‘익숙한 반복’ 속에 새로운 비즈니스 기회가 숨어 있다. 이를 알아차리는 능력이 더욱 중요해지고 있다. 문제를 푸는 방법은 세상에 널려 있고 금방 배울 수 있다. 문제는 ‘무엇이 문제인지를 찾는 능력’이다.사업가들의 눈에는 모든 것이 문제와 이슈로 보인다. 그 문제에 집중하고 단지 ‘무엇이 문제인지’ 파악하는 수준을 넘어 그 문제로부터 어떤 사업 아이디어를 도출할 수 있는지를 생각한다. 가장 효과적인 성장의 시작이며 모든 고객과의 접점인 현장에 존재한다. 데이터가 중요해지는 디지털 시대에 살아 있는 데이터가 만들어지는 곳이 현장이다.두 번째는 전문성의 경계를 넘어 연결하고 해석하는 통찰력이다. 현장에서 발생하는 문제는 단순하지 않다. 고객 불만의 배경에는 서비스, 유통, 인사, IT 등 다양한 부서의 이해관계가 얽혀 있다. 그래서 진짜 현장력은 ‘해결 능력’이 아니라 문제의 본질과 실체를 꿰뚫고 조직 내외의 경험과 자원을 연결하는 통찰력과 통합력에 있다.예를 들어 한 물류 플랫폼 기업은 반복되는 배송 불만이 있었다. 단순한 ‘배송기사의 문제’가 아닌 알고리즘이 거리 우선순위만 고려하는 구조 때문이라는 것을 현장 담당자가 직접 밝혀냈다. 이후 본사 연구개발(R&D)팀과 협업해 알고리즘을 조정했고 배송 품질 만족도가 23% 향상되는 사례가 있다. 이처럼 부서 간 경계를 넘어 고객의 문제를 해석하고 조직을 설계하는 시야와 시각이야말로 지금 기업에서 가장 필요로 하는 현장 능력이다. 마지막으로 가장 중요한 힘은 고객의 욕구를 이해하고 이끌어내는 소통 능력이다. 현장은 고객과 가장 가까운 자리이자 시간이다. 고객의 말, 표정, 침묵 속에 기회가 숨어 있다. 고객은 정형화된 설문지나 인터뷰가 아닌, 일상적인 소통 속에서 가장 중요한 힌트를 표현하고 흘린다.영업을 포함해 고객을 접하는 사람들은 둘로 나뉜다. 한 부류는 우리의 서비스와 상품을 잘 설명하고 전달하는 쪽이다. 그리고 판매는 확률에 의존한다. 또 한 부류는 단순히 잘 설명하고 전달하는 것만이 아닌 다른 대화를 나눈다.예컨대 그 기업과 고객이 어떤 경험을 해왔는지, 왜 이 서비스를 사용하려고 하는지, 어떤 것을 원하거나 힘들어하는지 등이다. 이런 대화의 가치는 매우 크고 귀하다. 현장에서만 경험할 수 있는 자산이자 힘이다. 이런 대화를 하는 기업은 강하다. 이런 소통 기반의 현장력은 단순히 ‘잘 응대하는 것’이 아니라 고객이 직접 표현하지 못한 욕구를 대신 발견하고 정의하는 능력이다.현장을 읽는 리더가 미래를 만든다현장력은 새로운 비즈니스 기회를 발견하고 개발하는 능력이다. 현장에서 가치를 찾는 능력을 길러야 한다. 정리해보자. ‘현장에 답이 있다’는 말을 ‘현장에서 답을 찾는 능력을 길러야 한다’로 바꿀 필요가 있다. 우리의 서비스와 상품의 가치를 전달하고 그 가치가 어떻게 작동하는지를 ​확인할 수 있는 가장 핫한 장소다. 그리고 그 과정에서 새로운 가치와 기회를 탐색할 수 있는 공간이다.2025년 현재 현장력은 단순 실행력을 넘어서 복잡한 비즈니스 현장 상황속에서 새로운 성장의 가치와 기회를 탐색하고, 차별적 비즈니스를 구체적으로 구상하고 만들고 키우며, 전략적으로 고객과 소통하고 리드하는 비즈니스 능력이다.하반기의 성과와 2026년을 위한 성장이 고민이라면 서둘러 점검해보자. 우리의 현장력은 몇 점 정도일까.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 10-31 조회 78
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  [시금치] '신인감독 김연경'은 어떻게 저성과자 가득한…

  MBC 예능 ‘신인감독 김연경’ 보셨나요? 무려 4회 만에, 일요일 전체 프로그램 중 시청률 1위를 달성할 정도로 인기입니다. 배구 황제 김연경이 처음으로 감독이 되어, 신생 배구팀 ‘원더독스’를 이끄는 내용인데요. 구단주를 찾아, 현재 7구단 체제인 여자 프로배구 V-리그의 ‘제8구단’이 되는 것이 목표입니다. 흥미로운 점은, 원더독스 팀원 대부분이 프로팀 재계약에 실패했거나, 아예 프로 진출 경력조차 없는 선수들이라는 겁니다. 즉, 흔히 말하는 저성과자들이죠.0년차 감독 김연경에게도 이 프로젝트는 절실합니다. 국내 배구의 인기를 살리는 일인 동시에 지도자로서 역량을 인정받을 기회니까요. 첫 경기를 앞두고, 김 감독과 코치진, 전략관들은 머리를 맞댔습니다. 상대 팀의 전력을 꼼꼼히 분석해 최적의 전술을 계획하는데요. ‘이렇게만 하면 반드시 이긴다!’ 생각했지만, 막상 코트에 들어서니 전혀 다른 일이 벌어졌습니다. 지시했던 대로 움직이지 않고, 위치는 엉망진창 무너져 실수 연발이었죠. 이 상황, 익숙하지 않나요? 리더가 되면 누구나 겪게 되는 일입니다. 나는 분명 이렇게 하라고 지시했는데, 팀원들은 엉뚱한 방향으로 움직이고, ‘이 정도면 알아들었겠지’하는 기대는 어긋납니다. 이 때, 리더의 머릿속에 이런 생각이 들기 시작하죠. ‘대체 내가 뭘 더 어떻게 해야 하지?’김연경의 모습에서 그 힌트를 얻을 수 있습니다. 잠재력은 있지만, 언어에 서툴고 자신감이 낮은 외국인 선수 ‘인쿠시’는 분명 작전 지시에 “넵!” 대답하고는 전혀 다른 플레이를 해 버립니다. 김 감독은 포기하지 않습니다. 같은 지시를 다른 말로, 그 이유까지 설명해가며 끊임없이 전달합니다. “이해했어?”, “내가 어떻게 하라고 했어?” 확인도 하죠. 결국 그 경기에서 인쿠시는 작전대로 공격해, 득점으로 연결해냅니다.또 다른 선수 ‘문명화’는 전략 이해도 잘 하고 성실하지만, 느리다는 약점이 있습니다. 김 감독은 상대의 공격 경로를 예측해 미리 수비 위치로 이동할 수 있도록 원 포인트 피드백을 줍니다. 또, 서브 구속이 빨라질 때까지 스피드건으로 속도를 하나하나 체크하며 무한 연습을 시키는데요. 공을 때리는 순간에 힘을 주라며 구체적으로 지시합니다. 그 다음 경기, 문명화는 블로킹(수비)과 서브(공격)에서 모두 득점을 만들어냅니다.어쩌면, 조직을 바꾸는 리더십의 핵심은 화려한 전략보다 ‘지루한 반복’이 아닐까 합니다. 포기하지 않고, 같은 피드백을 한번 더 전달하고, 스스로 깨달을 때까지 코칭하는 일이지요. 혹시 지금 누군가가 떠오르신다면, 딱 한 번 더 시도해보면 어떨까요? 리더의 신뢰가 누군가에겐 다시 일어서는 기회가 될 지도 모르니까요.끊임없이 작전을 지시하지만 마음처럼 안 움직이는 선수들(출처: 엠뚜루마뚜루 MBC 공식 종합 채널)* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-24 조회 124
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  [시금치] '재생공장장' 노무라 감독에게 배우는 약팀 …

  10월에도 야구 팬들은 바쁩니다. 포스트시즌(가을 야구)이 한창이기 때문이죠. 이번 시금치에서는 일본 프로야구의 전설, ‘노무라 가쓰야 감독(1935-2020)’ 이야기를 해보려 합니다. 출처 : 주니치스포츠선수 시절 노무라 가쓰야는 8년 연속 홈런왕, 6년 연속 타점왕, 5차례 MVP를 차지하며 이름을 날렸습니다. 감독이 된 후에는 난카이, 야쿠르트 스왈로스 한신 타이거스, 라쿠텐 골든이글스를 이끌었는데요. 이 네 팀은 공통점이 있습니다. 노무라 가쓰야 감독이 부임할 당시, 모두 리그 최하위였다는 것. 놀랍게도, 노무라 가쓰야 감독은 이런 약팀들을 강팀으로 일으켜 세웠습니다.그래서 위기에 빠진 팀들은 하나같이 노무라 가쓰야 감독을 찾았다고 하는데요. 저성과팀을 고성과팀으로 바꾼 노무라 가쓰야 감독의 비결은 무엇일까요?‘ID(Important Data) 야구’ 즉 데이터 기반의 야구입니다. 여기서 노무라 가쓰야 감독은 단순히 ‘데이터’ 자체를 강조한 게 아닙니다. 핵심은 데이터를 통해 ‘생각하는 야구’를 하는 것인데요. 생각하는 야구란, 몸으로 익힌 감에만 의존하지 않고 상대 팀과 우리 팀 각 선수의 특징을 파악해 플레이하는 것입니다. 아무리 뛰어난 선수라도 반드시 약점과 습관이 있기에, 그 약점과 습관을 이용한다면 약자도 강자를 이길 수 있다는 거죠. 노무라 가쓰야 감독은 “생각 없이 움직이는 팀은 미리 생각하고 준비한 팀을 이길 수 없다”고 말합니다.하지만 오랫동안 감독이나 코치의 지시를 따르는 데 익숙했던 선수들에게 생각하는 야구는 낯설고 어려웠습니다. 노무라 가쓰야 감독은 구체적인 방법을 제시했는데요. 첫 번째는 ‘메모’입니다. 선수들은 미팅할 때 반드시 메모를 해야 했습니다. 기억에만 의존하지 말고 메모를 통해 야구를 언어로 표현하라는 것이었죠. 메모는 단순히 기록이 아니라 생각하는 법을 훈련하는 과정이었습니다.두 번째는 실수나 실패를 한 후 ‘복기’를 하는 겁니다. 그저 ‘다음에 잘해야지’로 끝내 버리면 문제를 제대로 파악하지 못한 채 같은 실수나 실패를 반복하기 쉽죠. 노무라 가쓰야 감독은 부진한 선수도 ‘무엇이 잘못되었을까? 왜 효과가 없었을까? 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?’를 질문하고 답을 찾는다면 반드시 성장한다고 믿었습니다.그 결과, 한때 유망주였으나 성장세가 멈춘 선수, 전성기가 지난 노장 선수들이 노무라 가쓰야 감독을 만나 다시 일어섰습니다. 그래서 붙은 별명이 ‘노무라 재생 공장장’이라고 하는데요. 노무라 가쓰야 감독과 함께한 선수들 중에는 훗날 그의 지도 방식에 영향을 받아 감독으로 성장한 이도 있습니다.모든 팀, 모든 구성원이 고성과를 내면 좋겠지만, 현실은 그렇지 않죠. 리더라면 약팀을 맡아본 경험, 저성과자를 이끌어야 했던 때가 있을 겁니다. 그럴 때 ‘왜 하필 나에게 이런 시련이…’하며 괴로움에 시달릴 텐데요. 시선을 바꿔보면 어떨까요? 저성과 팀이나 저성과자를 앞으로도 계속될 문제로 보지 말고, ‘일시적으로 어려움을 겪고 있는 상태’로 바라보는 겁니다. 그리고 노무라 가쓰야 감독처럼 ‘재생 공장장’이 되어보는 거죠. 누군가를 다시 일어서게 만드는 일, 그건 단순히 한 사람을 바꾸는 게 아니라 리더로서 여러분 자신을 성장시키는 일이기도 합니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 10-17 조회 142
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  [칼럼] AI 시대의 진짜 경쟁력, ‘고객을 읽는 힘’

  기업들은 AI 기술을 도입하려고 많은 돈을 쓰고 오랜 기간 준비한다. 데이터 과학자, 엔지니어를 고용하고 하드웨어를 설치하고 AI 개발 환경을 구성하는 등 까다로운 과정을 일일이 거친다. 그러나 AI 기술이 점차 상품화되고 있다. 원할 때 바로 구입하거나 빌려 쓸 수 있다는 의미다. 아마존웹서비스, 마이크로소프트 같은 클라우드 서비스 업체들은 다양한 AI 기술들을 백화점 상품처럼 진열하고 있다. 기업들은 골라서 구독한다. 스타트업, 중소기업 들은 큰 투자 없이도 최신 기술을 사용할 수 있다. 바꿔 말하면 AI 기술을 갖췄다는 것만으로는 기업의 경쟁력이 되지 않는다.AI가 누구나 쉽게 접근하고 사용하는 기술이 되면 기업들은 다시 근본적인 질문으로 돌아가야 한다. 경영학의 아버지, 피터 드러커는 기업들이 다음 질문에 끊임없이 답해야 한다고 했다. "우리의 고객은 어디에 있는가?우리의 고객은 무엇에 돈을 쓰는가?" 고객이 기꺼이 돈을 쓰는 경우LG전자는 2021년에 세상에 없던 TV를 내놓았다. 선이 없고 스탠드 형태에 바닥에는 바퀴를 달아 쉽게 이동이 가능하게 했다. 침대에서 원하는 자세로 영화를 시청하거나 부엌에서 레시피 영상을 따라 요리를 하거나 책상 옆에 세워두고 화상회의를 할 수 있다. 시장은 열광적으로 반응했다. 그 시작은 침대에 누워 TV를 시청하는 사진이었다고 한다. 침대에 누웠을 때의 시청 각도, 사운드 방향 등을 고려하는 기술적인 접근에만 머물지 않고 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇일지 고민을 거듭한 끝에 다양한 용도로 활용 가능한 이동식 무선 TV가 탄생했다.이와 같이 많은 사람들이 일상에서 겪는 보편적인 문제에서 기회를 엿볼 수 있다. 에어비앤비 창업자는 큰 행사 때 근처 호텔 예약이 다 차서 빈방이 없는 걸 목격하고 우리 방을 빌려주면 안 될까 하는 아이디어를 떠올렸다. 방이 필요한 사람과 방이 남는 사람을 연결하는 비즈니스가 시작된 순간이다.아푸바 메타는 본인뿐만 아니라 사람들이 온라인 식료품 몰이 거의 없어 매번 오프라인 매장에 가서 구입하는 걸 보고 다른 사람이 대신 장을 봐서 배달해 주는 식료품 배송 업체 인스타카트를 2012년에 창업했다. 이 회사는 물류 창고도 배송 트럭도 없다.인터넷, 모바일, AI가 결합된 시대에 대규모 장치 산업을 제외하면 기업들 간에 물리적 장벽이 거의 사라졌다. 특히 디지털 네이티브 기업은 네트워크 효과로 얻은 고객 기반으로 사업을 확장하는 추세다. 숙박 예약에서 여가 활동, 항공권 예매까지. 패션 커뮤니티에서 콘텐츠, 커머스까지. 인테리어 콘텐츠에서 생활용품 커머스, 이삿짐 센터까지. 전통적인 기업도 마찬가지다. 스타벅스는 커피 체인에 머물지 않고 선불 충전, 다양한 결제 기능 등을 갖춘 금융 플랫폼으로 진화했고 삼성물산 건설 부문은 온라인 주거 생활 플랫폼을 내놨다.어떤 기업이든 고객 입장에 서야 산업의 경계를 넘어설 수 있다. 고객이 ‘하고 싶은 거 다 하도록’ 도와준다는 관점에서 출발하는 것이다. 그러려면 고객의 목소리에 귀 기울이고 그들의 행동을 관찰하고 전체 여정을 살펴 새로운 고객 가치를 찾아가야 한다.고객 피드백에 귀 기울여라가트너는 성장하는 기업들의 80%는 고객 피드백을 수집하는 반면, 성장하지 못하는 기업들은 그 비율이 58%에 그친다고 밝혔다. 다양한 경로, 방법으로 고객의 이야기를 듣는 기업들이 더 성장한다는 증거다. 예를 들어 스타벅스 성장에 큰 기여를 한 모바일 주문 결제 및 리워드 제도는 고객에게서 나온 아이디어다. 스타벅스는 2008년부터 9년간 마이스타벅스아이디어닷컴을 통해 고객의 아이디어를 모았다. 투표, 토론을 거쳐 아이디어를 채택하는 방식이었다. 고객관계관리(CRM) 솔루션 기업 세일즈포스도 아이디어익스체인지라는 고객 피드백 웹사이트를 운영하고 있다. 7만 건 넘는 피드백이 게시되어 있고 투표 점수가 높은 피드백이 먼저 제품에 반영된다.스타벅스, 세일즈포스 경우처럼 체계적으로 관리하지 않더라도 AI를 이용해 콜센터 통화 녹음, 홈페이지 게시판, 앱 스토어 리뷰, 소셜미디어 댓글 등에서 고객의 의견을 추출, 분석, 요약해 활용할 수 있다. 실제로 차량 공유 업체 쏘카의 경우 과거에는 고객 별점이나 상담 소요 시간 등만 분석할 수 있었지만 생성형 AI를 도입한 이후 상담 내용 전체를 분석해 고객의 요구를 파악하고 있다.고객 행동을 면밀히 관찰하라고객 피드백만으로는 실제를 파악하기 어려운 경우도 많다. 맥도날드의 밀크셰이크 사례가 대표적이다. 2000년대 초반에 맥도날드는 밀크셰이크 판매가 정체되어 있었다. 고객 설문 조사를 실시해 개선점을 반영해 봐도 효과가 없었다. 맥도날드의 의뢰를 받은 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수는 설문조사 결과를 보지 않고 맥도날드 매장에 가서 종일 고객들을 관찰했다. 그러자 놀라운 결과가 나왔다. 밀크셰이크 고객의 대부분은 직장인 남성이었다. 밀크셰이크를 사는 이유를 물었더니 이른 아침 긴 출근길을 운전하는 동안 지루함과 출출한 배를 달래기에 딱 좋다고 했다. 맥도날드는 밀크셰이크 농도를 높여 더 오래 먹을 수 있게 하고 토핑을 추가해 식감의 재미를 주었다. 그러자 매출이 7배 증가했다.이처럼 기업이 생각하는 고객층이 실제 고객과 일치하는지, 고객의 숨은 욕구는 무엇인지를 살펴야 한다. 다행히도 고객이 남긴 행동 데이터로 이러한 니즈를 파악할 수 있다. 넷플릭스는 사람들이 설문 조사에서는 취향을 과장한다는 걸 알아냈다. 사람들은 설문 조사에서 예술 영화를 좋아한다고 말하지만 시청 습관 데이터를 분석해 보면 실제는 코미디 같은 가벼운 영화를 더 많이 시청했다. 데이터로 고객의 취향을 정확히 간파하는 추천 시스템은 넷플릭스의 핵심 경쟁력이 되었다.특히 오랫동안 한 분야를 영위한 전통 기업들은 오래 믿어온 관념에 갇혀 있을 위험이 있다. 경영진은 내부 보고에만 의존하지 말고 고객 접점의 생생한 현장과 고객이 시스템, 웹, 앱에 남긴 행동에 관심을 기울여야 한다.고객 입장에서 여정 경험을 설계하라고객 말을 듣고 고객을 관찰할 때 유념할 점이 있다. 기업은 매출이 발생하는 순간에만 초점을 두는 경향이 있다. 고객의 여정은 원하는 제품, 서비스를 탐색하는 데서 시작한다. 검색-비교-구매-수령-사용-유지-처분의 전체 과정에서 고객은 제품과 서비스를 평가한다. 전시·컨벤션 업체인 A사는 콘퍼런스 행사의 부대행사로 아트 투어를 진행했는데, 참여자의 반응이 좋아 신사업으로 발전시키기로 했다. 부대행사가 아닌 독립적인 사업으로 론칭하기 위해서는 참신한 작가, 갤러리 섭외만으로는 부족했다. A사는 투어 시장에 전문성을 가진 것은 아니었으므로 시장의 경쟁 상황을 분석하고나서 고객의 입장에서 투어 과정 전체를 들여다보았다.투어 상품을 인지하는 단계에서부터 구매, 참가 전 준비, 참가, 네트워킹, 투어 후의 활동까지 고객이 관여하는 모든 단계를 식별하고 각 단계에서 어떤 불편이 있을지, 그러한 불편을 어떻게 해소할 수 있을지를 정리했다. 이러한 과정에서 미처 생각지 못했던 아이디어를 발굴할 수 있었다. 가령 구매 때의 재미 증진, 모집·이동 때의 위험 방지, 마무리 추억 패키지 제공 등이었다.고객 여정의 단계를 나누고 각 단계마다 고객을 괴롭히는 점이 무엇인지 점검하자. 기업의 입장이 아니라 고객의 입장에서 바라보면 놓쳤던 사실이 드러날 것이고 이는 곧 새로운 기회가 된다. 우리의 고객이 누구인지 그들이 무엇을 원하는지 또렷이 답변할 수 있어야 생존과 성장이 가능할 것이다.* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 10-14 조회 168
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  [칼럼] 탈세계화 속 공급망 관리 경쟁력, 기업의 생존…

  글로벌 공급망은 세계화(Globalization) 시대에서 연결·통합되고 국가와 기업 간의 긴밀한 협력을 통해 구축되고 운영돼 왔다. 하지만 미래는 ‘탈세계화(De-Globalization)가 가속화될 것인가’, ‘세계화는 다시 올 수 있을 것인가’에 대한 불확실성을 안고 있다.탈세계화가 가속화된다면 이로 인한 글로벌 공급망의 영향은 무엇인지 고려해야 한다. 이러한 시나리오에 따라 미래 글로벌 공급망관리(SCM) 경쟁력 강화 전략과 실행은 기업 생존의 매우 중요한 성공요소로 고려돼야 한다.세계화 시대는 다시 올 것인가세계화로 구축됐던 글로벌 공급망은 복잡성과 불확실성이 증폭되고 있다. 일본의 소재·부품·장비 수출 규제, 중국의 호주산 석탄 수입 중단 조치, BMW와 VW의 ‘자동차용 고내열 전선(Wiring Harness)’ 수급 불안정으로 인한 공장 가동 중단 사례들이 그 예다. 글로벌 저성장 기조가 획기적으로 반전될 가능성은 낮으며 고불확실성과 저성장 추세에 따라 개별 국가와 지역의 전략은 자국 중심과 공급망 디커플링(De-Coupling)으로 변화되고 있다.이를 위해 각국은 세액공제, 보조금 지원 등의 차별적 혜택 제공을 통해 자국 경제 부흥과 산업 경쟁력 강화를 위한 각종 보호법을 발의하고 있다. 미국은 인프라투자법(IIJA), 인플레이션 감축법(IRA)을 통해 미국 및 미국 자유무역협정(FTA) 국가의 제조에 한정된 혜택을 제공하고 자국 물품 조달 확대 및 해외 조달 감축을 추진 중이다. 중국은 중국제조 2025, 자국산업보호·육성법을 통해 아시아·태평양 지역을 대상으로 자국 중심 협력 체계를 구축하고 있으며, 자국 기업에 보조금을 지급하며 자체 경쟁력을 강화하고 있다. 유럽연합(EU)은 역외보조금 규정과 리파워EU(repowerEU)법을 통해 제3국 정부의 보조금 지원에 따른 불공정 거래를 방지하고 탄소중립 및 녹색성장 비전하에 EU 산업을 보호하고 있다.탈세계화 관점에서 보면 코로나 팬데믹 이후 지난 30년간 국가 간 신뢰를 기반으로 형성된 세계화가 후퇴하고 있으며 이에 따라 글로벌 공급망 붕괴에 대응하는 체계 마련이 필요하다. 팬데믹 이후 이어진 전쟁은 국가 및 지역별 각자도생 흐름을 가속화시키며 탈세계화의 지속 동력이 될 것으로 예상된다. 탈세계화로 인한 글로벌 공급망 영향은?이러한 변화는 글로벌 공급망에 5가지 주요한 영향을 미친다. 첫째, 지정학적 위험이다. 우크라이나 전쟁 장기화, 중동전쟁 및 국지적 긴장 국면은 공급망 혼돈을 야기하고 에너지 및 식량 가격 급상승과 함께 글로벌 공급망의 물리적 혼란을 불러올 수 있다. 2023년 6월 우크라이나 카나우호 댐의 폭발 및 붕괴로 국제 밀 가격이 5월 말 대비 7% 이상 상승했고 전황 전개에 따른 추가적인 원자재 수급 차질 발생 등으로 핵심 원자재 수급의 불확실성이 지속되고 있다.둘째, 경제 국수주의(Nationalism)다. 글로벌 산업 패권 경쟁하에서 선진국 주도의 경제 국수주의 목적의 규제 시행 배경에는 글로벌 제조업체의 리쇼어링(Reshoring)을 통한 자국 경제 부흥과 일자리 창출이라는 목적이 있다. 향후에는 지속되고 있는 국제 및 국내 경제성장 침체를 극복하기 위한 재정 지출의 세수 보충이 더욱 중요하게 대두될 것이다.셋째, 핵심 자원의 무기화다. 청정에너지와 전기차 등 미래 산업에 필요한 핵심 광물의 글로벌 생산지가 편중되어 있고 해당 광물의 부존, 생산, 가공이 특정국 중심으로 편중돼 높은 수입 의존도 이슈가 발생하고 있다. 이에 따라 자원 보유국의 자원민족주의와 미보유국의 글로벌 공급망 확보 고민은 높아질 것이다.넷째, 포스트 차이나(Post China) 시대의 도래다. 포스트 코로나 시대에 중국의 리오프닝(Re-Opening) 회복이 지연됨에 따라 대체 공급망 발굴이 중요해졌고 중국 내 악화된 기업 환경으로 인해 리스크를 줄이기 위한 대체 공급망 후보지가 떠오르고 있다. ‘알타시아(Alternative Asia)’는 전 세계적인 탈중국화 기조 속에서 중국을 대체할 수 있는 ‘대안적 아시아 공급망(Alternative Asian supply chain)’으로 베트남(전자제품), 태국(자동차·포장식품), 필리핀(의류·포장식품), 싱가포르(반도체·헬스케어), 인도네시아(기계·석유화학) 등 글로벌 공급망 이동이 중국에서 알타시아로 이동하고 있다.다섯째, 정부 및 투자자를 중심으로 한 환경·사회·지배구조(ESG) 관련 규제가 가속화되고 있다. EU는 탄소국경제도 및 공급망 실사법 제정을 통해 공급망 전반에서 기업의 책임경영을 요구하고 있으며 이를 이행하지 못할 경우 실제 거래 배제의 위협에 직면하고 있다. 탈탄소화 지연 시 기업은 세금과 관세의 증가, 공급사슬에서의 퇴출 등 비용 상승과 리스크를 동시에 감당해야 한다. 유럽을 중심으로 공급망 내 ‘인권’에 대한 책임 또한 법제화돼 요구가 증가하고 있다.미래 글로벌 공급망 3대 전략이러한 환경 변화 속에서 미래 글로벌 공급망 경쟁력을 위한 3가지 핵심 전략이 필요하다. 첫째, 새로운 가치사슬 환경에 부합하는 글로벌 운영 구조를 재정립해야 한다. 지금까지는 저비용 국가(LCC) 중심의 허브 앤드 스포크(Hub & Spoke) 형태의 생산-판매 체인이 중심이었으나 앞으로는 고비용 국가(HCC)에도 고용 및 판매 확대를 위해 생산거점 분산이 필요하다.글로벌 반도체 기업 TSMC는 내외부적 유인에 따라 주요 수요국인 HCC(HBM Centric Computing) 내 신규 생산거점을 확보하고 있다. 미국 애리조나주에는 120억 달러를 투자해 반도체 공장을 건설 중이며 3나노 반도체 공장도 추가로 건설하고 있다. 일본 구마모토에는 자동차, 산업용 기계, 가전 등의 수요 대응을 위한 공장을 착공해 2025년 출하를 목표로 하고 있으며 독일 내에서도 차량용 반도체 수요에 대응하기 위한 공장 부지를 물색 중이다. 둘째, 공급망 채찍효과(Bull-whip Effect)를 감지할 수 있는 예측력 강화를 통해 E2E(End to End) 가시성(Visibility) 확보가 필요하다. 전공정(Upstream)부터 자사, 후공정(Downstream)에 이르기까지 전방위적 공급망 가시성을 확보함으로써 리스크 발생 전에 대비가 가능하다.도요타는 다차 협력사까지 정보 연계 수준을 높여 공급망 리스크 센싱 범위를 확대하고 조기 인지 및 의사결정을 강화하고 있다. 일본 내에서는 지진과 태풍 발생 이후 부품 조달 리스크를 사전에 예측해 ‘레스큐(RESCUE)’ 시스템을 기반으로 외부 대체 생산 및 운송 대응책을 마련하고 있다. 일본 외 지역에서는 중국 톈진 공장 생산 중단 이슈가 발생하자 주요 부품들을 광저우와 태국 등 인근 거점에서 대체 생산했다. 이 과정에서 대체 생산거점 파악 소요 시간이 기존 대비 70% 단축됐다.반도체 기업 인텔은 시장의 다양한 소스로부터 정보를 획득하고 이를 분석해 후공정 예측으로 가시성을 확보하고 있다.셋째, 사전 대안이 마련된 회복 탄력성 확보다. 발생 가능성이 큰 리스크에 대해 사전 포석을 준비하고 구조적 전환으로 대응할 수 있어야 하며, 일시적이거나 다수의 글로벌 공급망 관련 이벤트에 대해 가시성을 확보한 상태에서 실행 체계를 통해 즉시 대응력이 요구된다.애플은 반도체 및 전기차(EV) 등 첨단산업과 청정에너지 산업에서 광물 수요가 급증함에 따라 자원 부국의 수출 제한으로 조달 탄력성이 둔화될 리스크를 감지하고 제품 소요 14종의 핵심 소재(코발트, 희토류 등 포함)를 지정해 관리하고 있다. 2035년까지는 100% 재활용 소재 사용률을 목표로 하고 있다. BMW는 지정학적 및 규제에 따른 불확실성으로 인해 원료, 에너지, 물류 비용의 급등과 공급망 소싱 운영 비용의 증가를 예상하고 있다. 멕시코 내 배터리 핵심 소재(리튬 등) 채굴 잠재성과 미국 시장 근접성 등을 고려해 EV 공장 및 배터리팩 생산에 약 8억 유로 규모의 투자를 진행하고 있다.도요타는 반도체 부족 현상에도 불구하고 자동차 부문 세계 1위를 유지하고 있다. 이는 “재난에 대비할 수 있는 비상 공급망 운영체계 마련”을 중요한 성공요인으로 보고 있기 때문이다.도요타는 리스크가 높은 부품을 사전 식별해 재고 보유 및 대체품 확보에 필요한 1500여 개의 부품 리스트를 확보하고 있다. 또한 모델별·부품별 물량 할당을 통한 협력업체와의 장기적 관계를 유지하며 협력사와의 공동계획 및 예측, 운영 정보의 실시간 공유 등을 통해 공급망 정보 공유 및 협력 강화에 많은 노력을 들이고 있다.결국 미래 글로벌 공급망 변화 동인을 정확히 분석하는 것이 중요하다. 무엇을 어떻게 대비할지를 중심으로 중장기 전략 수립과 단기 실행방안 마련이 기업 경쟁력 확보에서 매우 중요한 요소가 될 것이다.이준희 IGM세계경영연구원 교수(AT커니 파트너, 로쉬 안전리더십연구원 부대표)* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-29 조회 239
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  [시금치] 배달음식 즐기면서 환경도 지킨다! '먹는 포…

  배달 음식을 시키거나 편의점에서 음료를 살 때, 플라스틱 쓰레기를 생각하면 마음 한 구석이 찜찜합니다. 깨끗한 상태로 분리하면 재활용이라도 될 거라 믿고 싶지만, 현실은 다릅니다. 전 세계에서 매년 4억 톤이 넘는 플라스틱이 생산되는데 그 중 재활용되는 것은 10%도 되지 않는다는 사실… 폐플라스틱은 소각되거나, 대부분은 바다나 땅에 버려져 500년 가까이 환경에 영향을 미치죠. 그린피스 조사결과에 따르면 특히 우리나라 일회용 플라스틱 폐기물의 78%는 식품 포장재로, 이 중 절반은 생수를 포함한 음료 병이라고 합니다.불편한 현실을 마주하고 “자연과 조화를 이루는 방식으로 액체를 포장하면 어떨까?”라며 도전적인 질문을 던진 이들이 있습니다. “Not Plastic”을 선언한 영국의 스타트업, ‘Notpla(낫플라)’입니다. 낫플라가 처음 세상에 내놓은 제품은 해조류 추출물로 만든 생분해 포장재, ‘Ooho(오호)’예요. 투명하고 얇은 막 처럼 생긴 식용 포장재 안에 물을 담게 되는데요. 무취, 무미로 내용물 본연의 맛을 해치지 않고요(반대로, 향과 색을 첨가하는 것도 가능). 껍질째 먹어도 되고, 쓰레기로 버려도 6주 안에 자연 분해됩니다.낫플라가 해조류를 해결책으로 선택한 이유는 분명한데요. 해조류는 지구상의 유기체 중 성장 속도가 가장 빠르고 풍부한 자원으로 꼽힙니다. 게다가 양식 과정에서 토지나 담수가 필요하지 않고, 바다의 이산화탄소 농도를 낮추는 역할도 하죠. 낫플라 유튜브, ‘Notpla - Making packaging disappear’ ‘오호’는 2019년 런던국제마라톤을 계기로 주목 받기 시작했는데요. 참가자들은 플라스틱 생수병 대신 오호를 집어 들어 물을 마셨습니다. 2018년 마라톤 대회 당시 무려 92만 개의 플라스틱 생수병이 버려졌는데요. 다음 해 일부 구간에서 생수병 대신 오호가 제공되며 20만 개의 쓰레기를 줄일 수 있었죠. 그리고 오호는 플라스틱 생수병보다 생산 비용도 적게 든다고 하네요.이후에도 낫플라는 해조류 기반의 종이 포장재, 필름 등 다양한 패키징 개발을 이어가고 있는데요. 대표적으로, ‘영국판 배민’이라고 할 수 있는 ‘JUST EAT’과 협업하여 일회용 케첩에 해조류 포장재를 적용했고요. 음식 배달 용기는 플라스틱 코팅 대신 해조류 성분을 활용해 방수와 내유성을 강화했습니다.해조류 포장재로 만든 일회용 케첩친환경 포장재 시장에서 혁신을 선도한 결과, 2022년 낫플라는 ‘지속가능성 분야의 노벨상’이라 불리는 ‘Earthshot Prize’를 수상합니다. 플라스틱 없는 미래를 구체화하며 사회적 영향력을 입증한 것이죠. 낫플라의 여정은 ‘혁신은 멀리 있는 게 아니라, 바로 우리의 불편함 속에 숨어 있다’고 말하는 것 같습니다. 죄책감이나 문제의식이 새로운 해답을 찾아 나서게 하는 강력한 동기이자, 세상을 바꾸는 시작이 될 수도 있다고요.우리 회사는 지금, 어떤 문제에 대한 해답을 찾기 위해 고군분투 중인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-26 조회 208
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  [시금치] 내가 메신저 빌런? '사내 단체 채팅방 에티…

  여러분은 몇 개의 단체 대화방에 초대되어 있나요?친구나 지인이 있는 단체 대화방을 제외하고, 업무용만 따져봐도 꽤 많을 겁니다. 리더부터 팀원까지 모두가 있는 방, 실무자만 있는 방, 프로젝트별 방 등 다양하죠. 심지어 하나의 프로젝트인데도, 용도에 따라 여러 개로 나뉘기도 합니다. 고객과 소통하는 방, 내부 프로젝트 멤버만 소통하는 방처럼요.이렇듯 단체 대화방은 업무 소통의 기본 도구로 자리 잡았습니다. 언제 어디서든 여러 사람과 동시에 대화할 수 있어서 효율적이죠. 그러나 1:1 대화방보다 더 많은 사람들이 있는 만큼, 더 세심한 주의가 필요합니다.첫째, 메시지를 보내기 전 ‘꼭 단체 대화방에 올려야 할까?’를 스스로에게 물어보세요. 모두가 보지 않아도 될 내용을 공유하는 것은 다른 사람의 시간을 낭비하는 일입니다. 특정인만 알면 되는 것을 굳이 단체 대화방에 올리면, 필요 없는 사람들까지 알림을 받게 되죠. 이 알림 하나가 몰입해서 일하던 누군가의 집중을 깨뜨릴 수도 있습니다. 한 번 흐트러진 집중을 되찾는 데는 생각보다 많은 시간이 필요하죠. ‘바쁘면 알림을 끄면 되는 거 아니야?’라고 생각할 수도 있을 텐데요. 중요한 대화를 놓칠까 봐 함부로 알림을 끌 수 없는 게 직장인의 현실! 다른 사람의 시간을 아껴주는 배려가 필요합니다.둘째, 같은 주제의 메시지는 ‘쪼개지 말고 하나로’ 보내세요. 물론 깜빡하고 빠진 부분이 있을 경우는 어쩔 수 없지만, 원칙은 ‘하나의 주제, 하나의 말풍선’입니다. 보내는 사람은 세네 개 보냈을 뿐이지만, 받는 사람은 시간을 들여 하나하나 읽어야 합니다. 게다가 한 사람이 말하는 도중에 다른 사람이 다른 주제의 메세지를 올리면 대화가 뒤섞여 버립니다. 받는 사람은 여러 주제를 구분해서 읽어야 하는 수고로움까지 들여야 하죠. 이 과정에서 중요한 메시지가 묻힐 수도 있어요.셋째, ‘배경이나 맥락’을 덧붙이는 센스를 발휘하면 더욱 좋습니다. 단체 대화방은 참여자가 많다 보니, 모든 사람이 대화를 실시간으로 따라가기 어렵습니다. 잠깐 사이 수십 개의 메시지가 쌓이기도 하고, 업무 특성상 대화창을 수시로 확인하기 힘든 사람도 있죠. 이런 상황에서 “그거 진행해 주세요”라는 식의 메시지만 올라오면, 대화를 놓쳤던 사람은 ‘그게’ 무엇인지 알 수 없습니다. “어떤 건 말씀하시는 건가요?”하고 다시 물어야 하죠. 반면, 같은 말이라도 맥락을 조금만 덧붙이면 훨씬 효율적입니다. “오늘 오전 회의에서 논의한 OO 안건, 내일까지 진행해 주세요.”라고 남기면 누구나 바로 이해할 수 있고, 불필요한 확인 과정도 줄어듭니다.소통의 편리함을 위해 사용하는 단체 대화방, 서로를 배려할 때 효율이 더욱 살아납니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 09-22 조회 194
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  [프리즘] 구성원의 소속감을 높이는 리더의 질문 3가지…

  ※ 'HR의 새로운 키워드, 소속감(Belonging)' 콘텐츠는 IGM PRISM을 재구성한 글로, 총 2편의 시리즈로 연재됩니다. 이전 게시글(1/2) 보기You Belong Here! 구성원의 소속감을 높이려면?단지 출근하고, 사람들과 어울리고, 일을 한다고 해서 소속감이 생기는 건 아니다. 앞서 말했듯, 소속감은 ‘나는 이 조직에서 중요한 사람이다’라는 확신에서 비롯된다. 이러한 확신은 대표적으로 다음 세 가지 질문에 ‘그렇다‘고 답할 수 있을 때 생긴다.첫째, 나는 이 조직에서 존중받고 있는가? 둘째, 나는 이 조직 안에서 누군가와 의미 있는 관계를 맺고 있는가? 셋째, 내 역량과 노력이 이 조직에서 가치 있고 의미 있는가? 이 질문에 대한 답은 구성원의 마음 속에서 나오지만, 그 답이 ‘그렇다’가 되도록 이끄는 것은 리더의 몫이다. 각 질문별로 리더는 무엇을 챙겨야 할지 짚어보자.1. 나는 이 조직에서 존중받고 있는가?사람은 존중받는다고 느낄 때 비로소 자기 생각을 말할 수 있고, 자기답게 일할 수 있다. 반대로 존중이 없는 관계에서 사람은 불안을 느끼고 긴장하게 된다. 이렇게 생긴 부정적인 감정은 성과에도 영향을 준다. 조지타운대 크리스틴 포래스(Christine Porath) 교수는 17개 산업의 중간관리자와 직원 800명을 대상으로 조사해 조직 내 ‘무례함’이 어떤 영향을 미치는지를 수치로 제시했다.상사가 무례하게 굴면 47%는 일부러 일에 덜 집중하고, 38%는 작업 품질을 떨어뜨리며, 63%는 그 사람을 피하느라 시간을 낭비한다. 그 결과, 66%는 실적이 낮아지고, 78%는 조직에 대한 애정이 식으며, 12%는 회사를 떠난다.그렇다면 리더는 구성원에게 어떤 존중을 표현해야 할까? 마켓대학교의 크리스티 로저스(Kristie Rogers) 교수는 존중을 당위적 존중(Owed Respect)과 획득적 존중(Earned Respect) 두 가지로 나누면서, 이 둘이 균형을 이뤄야 한다고 강조한다. 당위적 존중은 역할, 직급, 성과와 관계없이 사람이라면 누구나 받아야 하는 기본적인 존중이다. 서로가 예의를 갖춰 대하고 상대의 말을 경청하는 것이 시작이다. 이를 통해 구성원은 ‘나는 이곳에 있어도 되는 사람이다’라는 기본적인 소속감을 느낀다. 획득적 존중은 구성원이 보여주는 태도, 노력, 그리고 성과를 인정하는 존중이다. 획득적 존중을 통해 구성원은 ‘나는 이 조직에 필요한 사람이다’라는 확신을 갖게 된다. 이러한 두 존중이 균형을 이룰 때 구성원은 비로소 진정한 소속감을 느낄 수 있다. 2. 나는 이 조직 안에서 누군가와 의미 있는 관계를 맺고 있는가?리더와의 관계는 구성원의 소속감에 결정적인 영향을 미친다. 관계는 소통을 통해 만들어진다. 오며 가며 나누는 짧은 대화나 업무적인 소통도 의미 있지만, 진솔한 대화를 위해서는 원온원(One-on-One) 미팅이 필수적이다.OKR 창시자로 알려진 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 “한 번의 원온원이 구성원의 업무 질을 2주 이상 높일 수 있다”면서 “모든 리더가 투자해야 할 필수적인 활동”이라고 강조한다. 원온원은 구성원의 상황과 어려움을 깊이 이해하고, 그들의 성장과 성공을 돕기 위한 시간이다. 다음은 그 시간을 더 풍성하게 만드는 질문 예시다.[원온원 질문 예시]1) 일- 최근 맡은 일 중에서 가장 의미 있거나 뿌듯했던 경험은 무엇인가요?- 현재 진행 중인 업무에서 가장 어려운 점은 무엇인가요? 도움이 필요하다면 말씀 주세요.- 앞으로 새롭게 시도하고 싶은 일이나 관심 있는 프로젝트가 있다면 무엇인가요?2) 관계- 최근에 팀 안에서 고맙다고 느낀 사람이 있다면 누구인가요?- 소통하면서 좋았거나, 반대로 어려웠던 점은 무엇인가요?- 회사에서 더 가까워지고 싶거나 배우고 싶은 사람이 있다면 누구인가요?3) 기타(개인적)- 요즘 일하면서 가장 신경 쓰이는 부분이 있다면 무엇인가요?- 최근에 지치거나 힘들다고 느꼈던 순간이 있나요?- 업무 외에 스트레스를 풀거나 에너지를 충전하는 나만의 방법이 있나요?또한, 리더는 구성원들이 ‘함께’ 배우며 성장하는 과정을 경험하도록 지원해야 한다. 3M은 신입 직원을 위한 ‘NEON(New Employee Opportunity Network)’ 제도를 운영한다. 입사 5년차 이내 직원과 경력 입사자들이 모여 실무 노하우 공유, 멘토링, 강연 등 다양한 활동을 통해 관계를 맺는다. 이들은 자발적으로 사내 문제를 함께 고민하고 해결하는 프로젝트도 진행한다.3. 내 역량과 노력이 이 조직에서 가치 있고 의미 있는가?MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에 실린 연구에서, 런던 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼 석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey)교수는 구성원이 일의 의미를 발견하는 네 가지 지점을 제시한다. 첫째, 조직을 통해 발견하는 의미다. 내가 속한 조직이 어떤 가치를 만드는지 공감하는 것이다. 둘째, 직무 자체에서 찾는 의미다. 내가 맡은 역할이 중요하다고 인식할수록 자신이 조직에 필요한 존재라는 자부심이 생긴다. 셋째, 일상 업무 속에서 발견하는 의미다. 직무는 다양한 업무로 구성되며, 그중 어떤 업무는 더 큰 의미로 다가올 수 있다. 심지어 반복적이고 지루하게 느껴지는 일이라도, 누군가는 ‘이 업무도 꼭 필요한 일이야’라고 생각하며 스스로 의미를 부여하기도 한다. 넷째, 사람과의 상호작용에서 생기는 의미다. 내 일이 누군가에게 실질적인 도움이 될 때, 또는 함께 일하는 사람들과 좋은 관계를 맺을 때, 우리는 더 큰 보람을 느낀다. 예를 들어, 생활을 편리하게 만드는 앱의 개발자를 떠올려보자. 그는 자신이 속한 회사가 사용자에게 가치를 준다는 점에 공감한다(조직을 통한 의미). 앱의 핵심 기능을 직접 구현하며 자신의 역할이 중요하다고 느끼고(직무 자체의 의미), 오류를 잡으며 작은 성취감을 맛본다(일상 업무 속 의미). 나아가, 사용자 피드백을 통해 자신의 일이 실제 사람들에게 도움이 된다는 걸 체감한다(사람과의 상호작용에서 생기는 의미).이 네 가지 중 한 가지만으로도 구성원은 어느 정도 보람이나 자부심을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 소속감은 더욱 커진다. 리더는 구성원과의 대화에 이 네가지 의미 요소를 녹여내어, 그들이 자신의 일에서 가치를 찾을 수 있도록 이끌어야 한다.단절의 시대, 리더의 ‘지혜로운 공감’이 필요하다갤럽은 지금의 경영 환경을 ‘단절의 시대(The Great Detachment)’로 규정했다. 단절의 시대란 많은 직장인들이 더 이상 조직에 소속감을 느끼지 못하고 일에 몰입하지 못하는 ‘정서적 단절’ 현상을 의미한다. 이러한 감정은 인재 이탈로 이어질 수 있다.“사람들은 회사를 떠나는 것이 아니라, 상사를 떠난다”는 말이 있다. 이는 곧, 구성원의 마음을 잡는 것 역시 상사라는 의미이다. 단절의 시대에 필요한 리더십은 ‘지혜로운 공감’이다. 여기서 공감은 구성원의 상황을 주의 깊게 살피고, 진심으로 이해하며, 그들을 도울 수 있는 방법을 찾는 태도다. 하지만 공감만으로는 부족하다. 효과적인 리더십을 위해서는 공감에 ‘지혜’가 더해져야 한다. 무엇이 구성원의 소속감을 높이고, 언제 동기가 유발되는지를 이해하고 실천해야 한다.<References>· “The Power of Mattering at Work”, May-June, 2025, HBR· “피드백이 일의 의미를 더하는 이유”, March 13, 2025, HBR· “당신의 직원들은 존중받고 있는가?”, July–August, 2018, HBR· “요즘 Z세대가 원하는 소속감”, June 10, 2024, LG경영연구원· "AI로 일자리 없어질까?"... 불안해하는 직원에게 '존재감'을 느끼게 하라”, May 5, 2025, TheMilk· “그 문제 내가 풀어 줄게” 나서기보다 느긋하게 들어주는 지혜가 진짜 공감, March 2022, DBR· “우리는 모두 의미 있는 일을 하고 싶다”, October, 2016, MIT Sloan Management Review, DBR· “The Great Detachment: Why Employees Feel Stuck”, December 3, 2024, Gallup· “Missing Your People: Why Belonging Is So Important And How To Create It”, January 10, 2021, Forbes· “Belonging, From comfort to connection to contribution”, May 15, 2020, Deloitte

  작성자 작성일 09-15 조회 371