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    혁신 구호 메아리가 되는 것을 막는 리더의 소통법
    눈 한 번 깜짝했는데 2월 중순이다. 올해의 출발이 예상보다 조금 미진하더라도 설날을 맞으며 심기일전, 새로운 마음으로 다시 시작해 보는 것도 때로는 현명한 일이다. 올해도 여느 해와 마찬가지로 많은 기업의 신년사에서 빠지지 않고 등장하는 용어가 ‘변화’와 ‘혁신’이다. 비단 기업뿐만 아니라 많은 기관과 조직의 새해 다짐에서도 쉽게 찾아볼 수 있는 말이다.​이는 기업과 조직의 환경 변화가 극심한 탓이라 할 수 있고, 다른 한편으로는 이에 들이는 노력에 비해서 여전히 기대하는 성과가 미흡하다는 방증이라고도 할 수 있다. 실제로 작년에 한국무역협회에서 발간한 ‘한국 서비스업의 연구개발(R&D) 현황과 수출 경쟁력 진단’ 보고서를 보면, 2018년 기준으로 조사 대상 3500개 기업 중에서 상품이나 서비스 등의 혁신에 성공했다고 응답한 기업은 평균적으로 10% 미만에 불과했다. 리더들이 매년 신년사에서도 강조하고 있고, 현장에서 구성원의 귀에 못이 박히도록 변화해야 한다, 혁신해야 한다고 부르짖고 있지만, 결과적으로는 기대 이하의 성과가 나타나고 있다.​조직이 변화하고 혁신하는 것은 한 두 사람의 역할만으로는 불가능에 가깝다. 결국 조직 전 구성원의 힘이 결집해야 가능해진다. 구성원이 위기감을 느끼고 조직의 변화와 혁신을 위한 행동을 수행해야만 이루어질 수 있다.​이러한 관점에서 변화 관리의 스승인 미국 작가 존 코터(John Kotter)도 조직 구성원의 인식과 행동을 강조한다. 그는 변화 관리에 실패하는 기업 중에서 50% 정도는 구성원이 변화의 필요성을 절실히 느끼지 못해 결과적으로 실천적 행동을 끌어내는 데 실패했기 때문이라고 설파한다.​구성원의 변화와 혁신을 위한 인식과 행동을 이끌어 내는 것은 리더의 중요한 역할이다. 그리고 이러한 역할의 수행은 구성원과의 커뮤니케이션을 통해서 이루어진다. 즉, 구성원이 인식하는 리더의 리더십은 커뮤니케이션에 의해서 만들어진다고 해도 과언이 아니다. 그래서 리더들은 구성원에게 끊임없이 말하고 소통하려 한다. 이러한 행동은 리더가 갖추어야 할 미덕으로도 여겨진다. 미국 GE의 회장이었던 잭 웰치도 열번 이상 얘기한 것이 아니면 한 번도 얘기 하지 않은 것과 같다고 하면서, 한 가지를 구성원에게 제대로 전달하려면 수백 번은 이야기해야 한다고 강조한 바가 있다.​그래서 많은 경영자는 자신의 의도대로 구성원이 움직이게 하기 위해서 지속적이고 반복적으로 커뮤니케이션해야 한다는 절대적인 믿음을 가지고 있다. 이 믿음이 잘못된 것이라고 할 수는 없다.​그러나 이렇게 수백 번 이야기하고 끊임없이 구성원과 커뮤니케이션을 하면 과연 구성원은 리더가 의도한 바대로 생각하고 움직일까? 이 질문에 대한 올바른 해답을 고민해 볼 필요는 있다. 이를 위해서는 커뮤니케이션의 기본적인 속성을 먼저 이해해야 한다.​리더의 커뮤니케이션을 연구한 해외 학자들은 커뮤니케이션 능력을 두 가지 관점에서 설명한다. 하나는 효율성(effectiveness) 관점으로, 커뮤니케이션 수행자가 특정한 상황에서 발생하는 커뮤니케이션 목표를 달성하기 위하여 필요한 자원, 관계 등을 활용하는 정도를 의미한다. 이는 리더의 개인적 역량과 관련이 있다. 다른 하나는 적절성(appropriateness) 관점으로, 커뮤니케이션 수행자가 상대방이 가지고 있는 사회적, 문화적 또는 대인 관계적인 기대를 얼마나 잘 설명하고 충족하는지에 대한 것을 말한다. 이에 대한 판단은 사실 커뮤니케이션 상대방에 의해서 이루어진다. 즉, 리더가 똑같은 얘기를 해도 듣는 상황과 구성원의 기대 수준에 따라서 얼마든지 메시지가 다르게 들릴 수 있다는 것이다.​리더의 커뮤니케이션 능력은 리더와 구성원의 관계에 영향을 미치고, 이는 구성원의 긍정심리자본에 영향을 미쳐서 변화와 혁신을 위한 행동을 유발한다. 구성원 ‘긍정심리자본’ 확충 위한 높은 수준 관계 만들어야우리가 주목해야 할 부분은 바로 커뮤니케이션의 적절성 관점이다. 리더가 어떠한 내용으로 어떠한 방법을 활용해서 말할 것인가도 물론 중요한 부분이고, 고민해야 한다. 그러나 구성원에게 내 의도대로 들릴 것인지, 어떻게 인식될 것인지는 더 많은 준비와 고민을 해야 하는 대목이다. 내가 뭔가를 아무리 강조하고 귀에 딱지가 내려앉도록 주장하더라도 구성원에게는 공염불로 들릴 수 있으니 말이다.​이러한 맥락에서 조직의 변화와 혁신을 도모하고 구성원의 적극적인 참여를 염원하는 리더라면 깊게 고려해야 할 연구 결과를 하나 소개한다. 필자는 리더의 커뮤니케이션 능력과 구성원의 변화에 적응하는 다양한 노력과의 구조적인 관계를 연구했다. 연구 대상은 국내 30대 대기업 집단과 이에 준하는 은행, 대기업의 사무직이다. 결론적으로 리더의 커뮤니케이션 능력은 실증적으로 변화와 혁신을 위한 구성원의 인식이나 행동에 의미 있는 영향을 주지 못했다. 이는 구성원에게 ‘변화’와 ‘혁신’을 아무리 강조하고 반복하더라도 실제적인 구성원의 생각과 행동에는 별다른 영향을 미치지 못한다는 말이다.​그러면 지금까지 열심히 구성원과 커뮤니케이션을 해온 것은 부질없는 짓을 한 것인가, 이런 생각도 들 수 있다. 그렇지만 실망할 일은 아니다. 필자의 연구에서는 구성원이 변화에 적응하려는 다양한 노력에 ‘긍정심리자본’이 강력한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 긍정심리자본은 자기 효능감, 희망, 복원력, 낙관주의로 구성된 개인의 복합적인 긍정적 심리 상태를 의미한다. 그리고 긍정심리자본은 리더와 구성원이 질적으로 높은 수준의 관계를 형성할 때 더욱 확충되는 것으로 밝혀졌다. 즉, 리더와 구성원 사이에 신뢰와 존중이 있고, 구성원이 리더로부터 지지와 격려를 경험하면 긍정심리자본은 더욱 강해진다는 의미다.​여기에서 리더의 커뮤니케이션 능력이 영향력을 발휘한다. 구성원의 긍정심리자본에는 직접적인 영향을 미치지 않았으나, 리더와 구성원의 관계에는 유의미한 영향을 미쳤다. 이를 정리하면, 리더의 커뮤니케이션 능력은 리더와 구성원의 관계에 영향을 미치고, 이는 구성원의 긍정심리자본에 영향을 미쳐서 변화와 혁신을 위한 행동을 유발한다는 것이다. 따라서 구성원의 변화와 혁신을 위한 행동을 이끌어 내려면 리더는 우선적으로 구성원과 질적으로 높은 수준의 관계를 구축해야 한다는 것이다. 그리고 이를 통해서 구성원의 긍정심리자본이 확충될 때 비로소 조직의 변화와 혁신을 위한 구성원의 노력이 유발된다는 점이다.​올 한 해 조직의 변화와 혁신을 도모하는 리더라면 이를 구성원에게 주장하고 외치기 전에 구성원과는 어떠한 관계를 형성하고 있는지 그래서 구성원의 심리 상태는 어떠한지를 먼저 살펴봐야 할 것이다. 그러지 않으면 내 얘기가 허공을 떠도는 메아리에 불과할 수 있다. 리더십의 본질은 구성원과의 상호 관계 속에서 존재한다는 점을 다시 한번 상기해 본다.<IGM 세계경영연구원 강성호 교수> 
    작성자 작성일 03-02 조회 17
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    ‘경쟁에서 성장으로’…인사고과, 절대평가 전환 후 달라…
    요즈음 부쩍 성과 평가 교육에 대한 수요가 증가하고 있다. 물론 연말 연초의 평가 시즌과 맞물려서이기도 하지만 과거와는 다소 다른 패턴이 눈에 띈다. 지금의 평가뿐만 아니라 목표 설정과 과정 관리까지 성과 관리의 연간 사이클에 맞춰 관리자들의 교육을 진행해 달라는 것이다. 무엇이 이러한 변화를 이끈 것일까.​이는 2010년 이후 글로벌 스타트업을 중심으로 시작된 ‘수시 성과 관리’가 한국 기업에도 속속 도입되고 있다는 방증일 것이다. 이전의 평가 제도는 상대 평가를 기반으로 하고 있다. 상대 평가는 개인의 성과 기여에 대한 차별적 인정을 기본으로 하고 있고 성과를 창출하기 위해 구성원들의 경쟁심을 자극하는 동기 부여 방식을 활용하고 있다. 그런데 이러한 방식이 구성원들 간의 내부 경쟁을 조장하면서 최근의 환경 변화 대응에 필수적인 협업을 가로막는 주요인으로 지적 받기 시작했다.​이에 개인 성과에 따라 평가를 보상한다는 기본을 유지하면서 개인별 목표 달성에 초점을 두고 달성 수준에 따라 평가를 보상하면서 궁극적으로는 구성원들의 성장을 이끄는 방식으로 변화하고 있다. 구체적으로 상대 평가에 따른 등급 제도의 폐지, 연 1~2회의 성과 리뷰가 아닌 수시 피드백 강화 등으로 연중 관리를 강조하고 있다.평가 기준과 목표 수준은 팀원들과 합의 필요​새로운 평가 제도 정착에 가장 중요한 역할은 하는 것은 인사 부서가 아니라 관리자들이다. 현장에서의 민첩한 조직 운영과 구성원들의 목표에 대한 몰입을 위해 평가에 대한 권한이 관리자들에게 대폭 이양되고 있기 때문이다.​이러한 큰 변화의 시점에 관리자들에게 과거와는 다른 새로운 제도를 잘 운영할 수 있는 교육과 훈련이 필요하다. 그러면 새로운 성과 평가 관리 제도에서 관리자의 역할은 어떤 모습이어야 할까. 바로 등급을 매기는 사람(ranking director)이 아니라 성과를 이끌어 내는 리더(performance leader)의 모습이다. 이러한 역할 전환을 잘 이뤄내기 위해서는 관리자에게 세 가지 차원에서의 교육이 필요하다.​우선 지식(knowledge)이다. 변화하는 평가 제도에 대한 이해가 전제돼야 한다. 인사부에서는 새로운 성과 제도와 운영에 대한 설명회를 대략 한두 시간 정도 진행하거나 매뉴얼을 만들어 배포하기도 한다. 그것만으로 충분할까. 필자가 경험한 바로는 절대 그렇지 않다. 새로운 제도로의 변경에 대한 이유(why), 구체적인 변화 요소(what), 운영 방법(how)에 대해 충분한 교육이 제도 설명회와 함께 병행돼야 한다.​예를 들어 보자. 수시 성과 관리의 가장 대표적인 변화 중 하나는 상대 평가에서 절대 평가로의 전환이다. 최근 모 글로벌 회사에서 영업부서는 기존의 상대 평가를 유지하고 지원 부서만 절대 평가를 우선 도입했다. 평소 상대 평가에 대해 어려움이 많았던 영업부서에서는 당연히 불만이 터져 나왔다.​이에 대해 상대 평가와 절대 평가의 장단점을 설명하고 조직 지원 부서의 특성상 팀원들의 역할과 업무 성격이 다 다르기 때문에 절대 평가가 더 적합하다는 것을 구성원들에게 충분히 이해시켜야 한다. 반대로 영업부서에는 왜 여전히 상대 평가를 유지하는지에 대해 설명하고 구성원들이 이를 잘 알고 있어야 새로운 제도가 잘 운영될 것이다.​다음은 스킬(skill)이다. 제대로 평가할 수 있는 평가자의 역량이 있어야 한다. 목표 설정과 피드백 그리고 면담 기술은 기본이고 평가자로서의 성찰 능력과 조직 내부의 성과 관리 프로세스를 철저히 따르는 것도 필요하다.​절대 평가를 시행하고 있는 회사에서는 절대 평가 체계 안에서 평가 기준을 수립하고 팀원을 평가하기 힘들다는 구성원들의 목소리가 나오고 있다. 이에 대한 적절한 답변은 목표 설정을 잘해야 한다는 것이다.​관리자들은 상위 조직과 정렬된 도전적인 개인별 목표를 세우도록 이끌어야 하는데 이 과정에서 목표 수준과 평가 기준에 대해 구성원과 충분히 대화하고 합의해야 한다. 그래야 개인별 목표 달성을 통한 개인과 조직의 성장이라는 절대 평가의 원래 목적을 달성할 수 있다.성과를 주제로 구성원과 대화해야​절대 평가에서 많이 거론되는 또 다른 하나는 평가자의 관대화 경향(positive lenience)이다. 이는 ‘뭐 좋은 게 좋은 거지’, ‘안 좋은 평가를 줘서 괜히 기분 상하게 할 필요가 있나’, ‘다른 팀은 다 좋게 주는데 굳이 왜 나만…’ 등의 생각으로 팀원에게 후한 평가를 주는 것이다.​몇 해 전 절대 평가제로 바뀐 모 기업에서도 과거에 비해 이 관대화 경향이 뚜렷하게 나타나고 있어 고심하고 있다. 이런 현상이 생기면 모든 직원들이 최고 등급을 받았는데 조직의 목표를 달성하지 못하는 현상이 나타나거나 ‘모두가 똑같다면 굳이 내가 왜 하지’라는 다른 형태의 공정성 이슈도 발생할 수 있다.​이를 방지하기 위해서는 관리자가 성과 기준에 부합하는 구체적인 성공이나 실패 사례 등을 반드시 확인해야 한다. 그리고 개인의 행동 중심으로 즉각적이고 솔직하게 피드백하는 스킬을 꾸준히 훈련해야 한다.​또한 평가 면담에 대한 중요성도 커지고 있다. 많은 관리자들이 피평가자에게 평가 결과를 단순 통보하고 있는 것이 현재의 현실인데 평가를 통해 구성원들을 성장시킨다는 의미의 핵심은 성과를 주제로 구성원들과 필요한 대화를 하는 것이다. 더구나 피평가자들의 대부분인 MZ세대(1980년대 초~2000년대 초 출생한 밀레니얼 세대와 1990년대 중반~2000년대 초반 출생한 Z세대)들은 자신들의 평가 결과에 대해 더 많은 이야기를 듣고 싶어 하고 말하고 싶어 한다.​평가 조정 회의를 통해 평가 결과가 조정됐다면 더욱 신경 써 평가 면담을 진행해야 한다. 이러한 핵심 기술들을 강의와 롤플레잉 등의 다양하고도 반복적인 학습을 통해 몸에 익혀야 한다.평가는 목표 달성을 촉진하는 도구​마지막으로 태도(attitude), 즉 평가에 임하는 자세다. 과거에는 평가 등급을 매기는 절차, 보상 배분, 저성과자 탈락 등 제도 운영 자체에 지나치게 초점이 맞춰져 있었다면 이제는 구성원들을 육성하고 목표 달성을 촉진하는 도구로서 평가를 적극 활용하려는 마인드 전환이 필요하다.​캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수는 40년간의 연구를 통해 개인이 어떤 관점을 가지고 있느냐가 삶의 방식에 큰 영향을 미친다는 점을 입증했다. 그는 인간의 관점을 고정 마인드셋(fixed mindset)과 성장 마인드셋(growth mindset)으로 나눠 설명하고 있다.​고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 지능·개성·도덕성 등이 이미 정해져 있다고 생각하기 때문에 다른 사람들에게 자신이 충분한 양의 능력을 보유하고 있다는 것을 보여주고 싶어 한다. 이와 달리 성장 마인드셋은 현재의 자질이 성장을 위한 출발점일 뿐이고 노력이나 타인의 도움을 통해 얼마든지 길러 낼 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있다.​이는 타고난 재능이나 적성, 관심사나 기질이 저마다 다를지라도 누구나 경험과 노력을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 의미다. 성장 마인드셋은 관리자들이 개인별 목표 달성을 독려할 때 꼭 필요한 기본 자세다.​또한 연구에 따르면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 도전을 받아들이고 남의 성공에서 교훈과 영감을 얻고 다른 사람의 피드백을 더 잘 받아들인다고 한다. 관리자들이 구성원들의 성장 마인드셋 또한 길러 줘야 하는 이유이기도 하다.​성공적인 디지털 전환으로 새로운 부흥을 맞이하고 있는 마이크로소프트는 2014년 평가 제도를 변경하면서 성장 마인드셋을 강조했다. 부서 이기주의와 엘리트주의가 팽배했던 원래 잘난 사람들의 집단에서 클라우드 시대에 적합한, 협업하고 끊임없이 학습하는 조직으로의 변환를 이끌기 위해서였다. 그 결과 구성원들은 기존의 ‘세계 1위, 우리가 최고다’에서 ‘배우고, 도전하고, 학습한다’는 성장 마인드셋을 장착하게 되면서 변화에 훌륭히 대응했다.​우리가 새롭게 평가 제도를 변경하는 이유는 급변하는 환경에 적응하며 개인과 조직의 성과를 높일 수 있도록 도움을 주기 위해서라는 것을 잊지 말자.<IGM 세계경영연구원 임주영 교수> 
    작성자 작성일 03-02 조회 16
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    [컬럼] 당신의 직원들은 일에 몰입하나요?
    우리 회사 직원들은 즐겁게 출근하고 일에 집중하면서 행복감을 느끼고, 무엇인가 큰 기여를 했다는 뿌듯함으로 퇴근하는가? 그 관점으로 바라본다면 직원들을 어떻게 하면 몰입시킬 수 있는지 한 번 고민해 봐야 할 때다. 재택근무가 이뤄지고 있는 지금, 직원들의 몰입의 중요성은 절실한 상황이다.몰입Flow 연구를 대표하는 미하이 칙센트미하이 교수는 “사람들은 몇 시간이 지났는지 모르게 어떤 일에 주의를 집중하는 몰입의 경험에서 큰 기쁨과 행복감을 느낀다”고 했다. 글로벌 리서치 회사 갤럽Gallup이 지난 20여 년간 직원 몰입​Engagement을 조사한 데이터를 분석한 결과 몰입도가 높은 기업이 낮은 기업에 비해 매출은 20%, 수익성은 21%, 생산성은 17% 높은 것으로 나왔다.이는 직원들이 회사와 조직의 목적에 그들의 모든 것을 걸고 일에 몰입하면 일하는 것 자체에서 행복감을 느끼고, 그 결과 높은 성과를 만든다는 것이다. 경영자라면 누구나 만들고 싶은 일터다. 그럼 우리 직원들은 얼마나 일에 몰입하고 있을까? 미국 ADP연구소ADP Research Institute가 25개국을 대상으로 조사한 자료 ‘Global Workplace Study 2020’을 보면 단지 14%만이 업무에 완전 몰입​Fully Engaged 하고 있다. 한국은 6%로 25개국 중에서 가장 낮았다. 게다가 코로나19로 인한 비대면 상황에서 직원의 자율적인 몰입은 더 큰 고민이다.그렇다면 어떻게 직원 몰입도를 높일 수 있을까? 몰입 교육을 한다면 무엇을 어떻게 해야 할까? 칙센트미하이 교수는 일에 몰입하려면 분명한 목적, 도전적이면서 해낼 수 있는 능력, 그리고 빠른 피드백이 있어야 한다고 했다. 앞선 ADP연구소의 조사에서는 팀 리더를 완전히 신뢰하는 경우 몰입할 가능성이 14배 높고, 팀에 소속된 경우 2.6배가 높은 것으로 나왔다.​따라서 직원 몰입도를 높이려면 ‘일의 목적을 분명하게 공유하고, 신뢰하는 리더와 함께 팀에 소속되어 도전적이지만 해낼 수 있는 일을 하는 과정에서 수시로 피드백을 받도록 하는 것’이다. 이를 몰입 교육으로 구성한다면 그 내용은 회사의 가치관과 전략 공유, 신뢰 리더십, 팀 소속감, 직무 역량, 수시 피드백 스킬이다. 무엇부터 시작하면 더 효과적일까?​지속적으로 성장해 온 힘이 가치관에 있다고 믿고 실천하는 어느 중소기업 CEO께서 보내 주신 글이다. ‘가치관이 명문화되어 있는 사람은 주인이고, 그렇지 않은 사람은 머슴이다.자신의 가치관을 아는 사람은 알아서 일하고, 그렇지 않은 사람은 시킨 일도 지겨워하며 일하기 때문이다’.​ 몰입 교육, 자신의 가치관을 발견하고 회사의 가치관과 연결하는 것에서 시작하자.몰입은 한마디로 잡념 없이 일에 집중한다는 것이다. 이 일을 왜 하는지(미션), 어디로 가는지(비전), 어떤 기준으로 판단해야 하는지(핵심 가치)가 분명하면 잡념이 생기지 않는다. 회사 가치관 전파에 앞서 자신의 가치관을 발견하고 이를 회사의 가치관과 연결하면 액자 속에 갇힌 회사 가치관이 살아 움직인다.직원 몰입에 가장 큰 영향을 미치는 ‘신뢰하는 리더’도 마찬가지다. 리더십 구루인 제임스 M. 쿠제스 교수는 “리더십 발휘는 자신이 중요하게 생각하는 가치를 발견하고 이를 분명하게 이야기하는 것에서 출발해야 한다”고 했다. 신뢰는 말한 그대로 행동하는 것에서 나온다. 자신이 믿고 있는 바를 말하면 행동으로 옮기기 쉽지만 그렇지 않으면 말과 행동이 달라지고 신뢰가 깨진다. 그리고 리더 자신의 가치관을 회사의 가치관과 연결해서 말하면 회사 가치관 전파도 더 쉽게 된다.​ 가치관을 기반으로 팀 소속감·성과 관리·직무 교육 등으로 확산하자팀 소속감은 팀 구성원 모두 연결되어 있다는 것이다. 그리고 무엇이든 두려움 없이 소통할 수 있으면 소속감이 강화된다. 서로의 가치관을 공유하고 회사의 가치관을 기반으로 소통하면 서로에 대한 공감이 생기고, 동일한 판단의 기준으로 잡념 없이 스스로 알아서 일할 수 있다. 그리고 가치관을 기반으로 도전적인 목표를 수립하면 목표 공감, 방향성, 평가 기준 등이 보다 분명해진다.이를 기준으로 구체적 업무 상황에서 가치에 맞아서 칭찬하고, 가치에 맞지 않아서 질책하는 수시 피드백 문화도 만들 수 있다. 이 과정에서 직무 역량을 높이려는 동기도 강화된다. 스스로 찾는 직무 교육이 가장 효과적이다.자, 그럼 자신의 가치관 발견을 어떻게 진행할까? 자신이 이 일을 위해 태어난 것 같은 최고의 모습이 있다.그 모습에서 무엇을 했고, 어떤 영향력이 있었는지가 바로 자신의 존재 이유다. 필자는 사람들에게 동기를 부여함으로써 그들이 성공하도록 돕는 일을 하는 사람이다. 이 존재 이유를 실현해서 이루고 싶은 열망이 비전이다. 비전을 달성하기 위한 행동의 기준이 핵심 가치다.보다 자세한 방법을 알고 싶다면 사이먼 사이넥의 <파인드 유어 와이Find Your Why>를 추천한다. 일에 몰입하면서 행복해하는 직원을 기대한다면 직원들 몰입 교육에 관심을 가져 보자.<IGM세계경영연구원 교수 김용우> 
    작성자 작성일 02-08 조회 66
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    [컬럼] 디지털 트랜스포메이션, 선택 아닌 필수
    디지털 트랜스포메이션이 현재 기업들의 이슈로 떠오르고 있다. 언택트가 보편화되기 시작하면서이제 디지털에 성공한 기업들이 살아남는 시대가 다가오고 있다. 그럼, 지금 우리는 무엇을 해야 할까?왜 디지털 트랜스포메이션인가?유치원에서 사용하는 교재가 ‘인쇄된 책’이 아니다. 태블릿PC 등과 같은 디지털 디바이스다. 2019년부터 이미 초등학교 3학년 이상 학생들은 디지털 교과서로 학습을 시작했다. 서책형 교과서의 내용 외 용어사전, 멀티미디어 자료, 평가문항 등 풍부한 학습자료와 관리 기능을 탑재하고 있고, VR과 AR 등 디지털 기술을 접목한 실감형 콘텐츠까지 제공해 학습효과를 높일 수 있는 것이 큰 장점이다. 처음부터 디지털 세상에서 태어난 이들을 디지털 세상의 원주민이라해 ‘디지털 원주민Digital Natives’이라고 칭한다.한편, 아날로그 세상에서 태어났지만, 디지털 세상으로 바뀌면서 바뀐 세상에 적응해온 세대가 있다. 아날로그 세상에서 디지털 세상으로 이주해 왔다고 해 ‘디지털 이민자 Digital Immigrants’라고 부른다.이제 그들도 지도 책이 아닌, 스마트폰 지도 애플리케이션을 이용하고, 시계 알람이 아닌 스마트폰 알람을 이용한다. 소비자가 변화했으니, 기업들도 변화해야 한다. 아날로그식 서비스와 제품 공급이 아니라 디지털 기반의서비스를 확대해야 한다. 대면 서비스 방식에서 비대면 서비스 방식으로 전환해야 한다. 오프라인 채널에서 온라인 채널로 제품 공급 방식도 전환한다. 이러한 기업들의 움직임을 디지털 트랜스포메이션Digital Transformation, DT이라고 한다. 이마트 로봇 쇼핑 도우미 페퍼 이마트는 2018년 5월 AI 로봇 ‘페퍼’를 선보였다.페퍼는 스스로 움직일 수 있고 도움이 필요한 고객과 대화할 수 있다. 이를 통해 고객들이 편리하게 쇼핑 할 수 있게 되었다. 팬데믹으로 앞당겨진 디지털 경제팬데믹세계적 대유행 경제위기는 디지털 경제를 앞당겨 놨다.기업들은 디지털 기술과 솔루션을 앞다퉈 도입해 나갔다. 화상 미팅 플랫폼을 도입하고, 비대면 환경에서 소비자들이 체감할 수 있도록 VR 기술에 투자하고, 비대면 수출 계약 시스템을 활용해 수출 계약을 성사시켰다. AI 챗봇을 확충해 소비자 들과 소통하고, 언택트 채용 솔루션을 도입해 신규 인력을 충원했으며, 키오스크를 확대해 오프라인 매장에서도 비대면화를 이루었다. 중요한 건 코로나19 충격에도 소매판매가 줄지 않았다는 점이다. 1~11월까지의 누적액을 기준으로 소매판매액이 2019년 약 430조 원에서 2020년 약 433조 원으로 증가했다. 전체 소매판매액이 늘었지만, 온라인 쇼핑거래액이 폭발적으로 늘었을 뿐, 오프라인 쇼핑 거래액 증감률은 코로나19 발생 이후 줄곧 마이너스다.네이버 AI스피커의 쇼핑 기능 네이버 AI스피커에 쇼핑 기능이 추가되어 주문을 음성으로 전달하면 식품, 생활용품, 음식 등을배달 받을 수 있다.음성 쇼핑 서비스를 이용하려면 스피커와 연동된 클로바 앱에서 ‘음성 주문 관리’에 들어가 주소와 결제 수단 등을 설정하 면 된다. 중소기업과 스타트업의 디지털 트랜스포메이션일본의 안경 브랜드 진스Jins는 VR, AR, AI, 빅데이터를 결합한 ‘진스브레인Jins Brain’ 서비스를 제공하기 시작했다. 온라인 쇼핑 환경하에서 소비자들에게 어떻게 하면 제품과 서비스를 미리 경험·체험해 보게 할 수 있을 까에 대해 고민한 것이다. VR 기술을 이용해 온라인 환경에서도 안경을 사용(경험)해 볼 수 있도록 하고, 빅데이터를 이용해 소비자의 기호에 맞는 안경을 분석하고, AI 기술이 추천해 주는 것이다.C&Tech라는 스타트업은 은행 산업에 돌풍을 일으켰다. 부동산 담보나 3년 이상의 매 실적을 갖고 있지 못한 스타트업들은 은행으로부터 대출을 받아 자금을 마련하기가 상당히 어려웠다. 중소기업들이 보유한 자산이라고는 주로 생산장비 등이었는데, 훼손이나 분실 등의 우려로 은행들이 동산담보 대출을 꺼려 왔기 때문이다.C&Tech의 IoT를 활용한 원격 동산담보 관리 시스템은 은행 담당자가 동산 현장을 계속 방문·점검해야 하는 불편을 줄였다. 국내 거의 모든 은행들이 이 실시간 플랫폼을 활용하고 있다.​한화솔루션, IoT 투명 페트병 분리배출함 서울 강남구 삼성동 코엑스 전시장 내에는 IoT 기반 투명 페 트병 분리배출함이 설치되어 실제 이용되고 있다.어떤 대응이 필요한가기업들은 자사의 사업 포트폴리오 등을 기초로 디지털 트랜스포메이션을 이끌 핵심기반 기술과 지능을 포착하고 도입해야 한다. 빅데이터를 사고파는 시대가 열렸기 때문에 어떤 빅데이터를 활용할 것인가 고민하는 것은 기본이고, 소비자들에게 어떤 새롭게 맞춤화된 서비스를 제공할 수 있을까를 논의해야 한다. 산업 패러다임이 어떻게 바뀌는지 바로 알고, 어떻게 대응해야 할지 내일을 봐야 한다. 다양한 기술 기업들과 파트너십을 강화하고, R&D 지원 및 인수·합병M&A을 적극적으로 검토할 필요도 있다. 한편 산업, 제품, 기술이 급속한 속도로변화하고 있기 때문에 유연한 조직문화를 구축해 변화를 선도하는 기업으로 도약할 필요도 있다.​ <김광석 한국경제산업연구원 경제연구실장>
    작성자 작성일 02-08 조회 43
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    [컬럼] 비대면 시대…영업 현장도 변화가 필요하다
    일차원적인 영업은 이제 경쟁력 잃어…‘초개인화 비즈니스’에 초점 맞춰야2021년은까. ‘이 또한 지나가리라’라는 마음이 아닌 ‘2021년을 어떻게 만들어 가야 할까’라는 의지와 적극적인 마인드로 바라보면 그 답이 참 궁금하 어떤 한 해가 될기도 하고 재미있기도 한 요즘이다.​신뢰도는 각자 주관의 몫이지만 올해가 어떨지 엿볼 수 있는 발표와 지표들은 꽤 있다. 대부분의 기업들이 고민 끝에 내놓은 신년사에서도 무엇에 중심을 두려고 하는지를 볼 수 있다. 또 최근 디지털의 현재와 미래를 보여준 ‘세계 가전 전시회(CES) 2021’의 화두였던 ‘200년 변화보다 2년 혁신’에서도 그 느낌을 알아차릴 수 있다.​대부분의 메시지에 담겨 있는 공통점 한 가지는 2021년은 벼랑 끝의 자세로 ‘변화와 혁신’을 실행하지 않으면 성장하지 못한 채 망하는 길에 들어서는 중요한 한 해가 될 것이라는 점이다.​이런 시각을 갖고 기업의 변화를 바라볼 때 유난히도 많이 힘들어 하는 영역은 바로 일선 비즈니스 영업의 멤버들과 리더들일 것이다.​코로나19로 힘들어진 영업 현장​조직 문화 관점이든, 전략과 사업 관점이든 혁신 활동을 많이 해 왔음에도 불구하고 영업과 사업 현장에서의 이슈와 고민들은 쉽사리 시원하게 해결되지 못한 것이 사실이다.​영업 부문은 고객을 만나는 첨병이자 사업을 실행하고 완성하는 현실적인 주체다. 경영진의 바람으로 보면 변화와 혁신이 빨랐으면 하는 곳이지만 기대만큼 만족스러운 혁신을 하지 못하는 것이 현실이다.​특히 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)이 나타난 이후부터 영업 현장이 비대면이란 익숙한 듯 불편한 상황으로 인해 더 힘들어진 상황이다. 이런 비대면 상황에서 실적과 활동을 논의해야 하는 관리자와 영업 일선의 멤버들과의 신뢰조차 흔들리는 경우도 발생하고 있다.​도대체 비대면이 만들어 내는 어떤 상황들이 이렇게 영업팀을 힘들어하는 것일까. 몇 가지만 살펴보자.​우선 소통의 방법이 달라지고 있다는 것은 너무도 당연하다. 비대면 시대에서는 전화와 화상이라는 툴을 단순히 사용하기보다 이 툴들을 활용해 소통의 효율성을 어떻게 더 높일 수 있느냐에 초점이 맞춰지고 있다. 소통의 효율성을 높이는 것은 대면에서조차 어려웠던 일인 만큼 비대면 상황에서 이를 이행하는 것은 결코 녹록하지 않다.​또한 비대면에서는 고객의 반응을 알아차리고 대응하는 예민함과 프로세스도 다소 변화할 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 마케팅과 세일즈의 이원화된 인식이 아직 존재하는 것도 영업팀이 힘들어하는 요소 중 하나다. 비대면 시대에서는 두 가지의 이질적인 활동이 이제는 하나로 이뤄져야 한다.​더 나아가 고객의 판단과 해석 및 의사 결정의 속도와 단계별 밀도도 달라지고 있다. 결정적으로 고객과의 신뢰를 형성하고 공감을 만들어 내는 것이 점점 더 어려워지는 경향도 보인다.​비대면 상황에서의 비즈니스를 개선하고 효과를 높이기 위해 고민해야 할 것들이 많다. 그중에서도 작고 사소하지만 임팩트가 큰 것도 있고 긴 호흡으로 전략적으로 준비하고 실행해야 할 것도 있다.​고객 데이터 확보 중요해져 ​만약 이런 비대면 영업 상황에서의 고민을 갖고 있는 현업 부서의 리더와 관리자라면 다음의 한 가지는 먼저 검토해 보면 어떨까.​우리 기업이, 우리 영업 조직 혹은 사업 조직이 그리고 고객이 갖고 있는 니즈가 무엇인지 모든 신경을 쏟아 관심을 갖고 고민하고 있는지 살펴보자는 것이다.​수년 전 한 기업에서 이와 비슷한 프로젝트를 할 때의 일이다. 당시 인터뷰와 사전 분석을 통해 정말 많은 데이터들을 수집할 수 있었다. 하지만 이 데이터들이 고객들의 불만 담긴 목소리를 온전히 담고 있지 못한다는 것을 깨달았다.​고객에게서 전략적이고 능동적인 정보를 얻지 못하고 수동적인 시각에서의 단편적인 불만과 현상만을 확인하는 수준의 데이터였기 때문에 그 뒤의 그 정보들을 활용하고 해석하는 프로세스에서의 오류는 말할 필요도 없었다. 이른바 잘못된 처방과 헛발질이 많을 수밖에 없었다.​영업과 비즈니스에서도 디지털 인프라를 활용한 고객 데이터가 더욱 중요해질 것이다. 더 정확히 말하면 어떤 데이터를 만들고 찾아내며 기업과 조직에 쌓일 데이터를 어떻게 적극적으로 활용할 것인지가 스마트한 비즈니스를 만들어 낼 것이다.​다만 땀의 현장이었던 영업 일선에서의 데이터를 떠올리는 것은 생각이 필요할 수 있다. 예를 하나 들어보자. 모든 영업 부서에서 갖는 고민 중 하나가 신규 기업과 고객을 창출하는 것이다.​회사에 따라 다르겠지만 낮게는 10%에서 높게는 40% 정도의 비율을 신규 고객 창출에 힘을 쏟는다. 이런 미션을 갖고 있는 영업 부서 직원 한 명이 고객을 발굴하려는 장면을 떠올려 보자. 창의적인 발상이 번뜩이는, 이를테면 드라마에서나 등장하는 김 과장이나 박 대리가 아니라면 그 준비 과정과 내용은 대동소이할 것이다.​코로나19로 인해 대면 미팅은 고사하고 어렵사리 잡은 화상 미팅에서 무엇을 보여줄 수 있을까. 다시 말해 인내심이 떨어져 있는 화면 건너편 고객의 신뢰를 어떻게 형성할 수 있을까.​한 가지 분명한 것은 긴 설문도 기다려 주지 않을 수 있고 우리 제품과 서비스의 장점들도 흥미롭지 않은 이야기일 수도 있다는 사실이다.​그럼에도 불구하고 많은 영업 일선의 비즈니스 현장에서는 이러한 현상들이 반복되고 있다. 주목해야 할 것은 조금 부지런한 고객들의 화상 화면 아래 책상 위에는 이미 어느 정도 알고 있는 자료가 준비돼 있을 것이라는 것이다. 자신의 강점과 자랑을 듣기에는 화면이 너무 건조하고 효과가 작다.​결론적으로 초개인화 비즈니스가 흐름인 지금 고객에 대한 이해도를 얼마나 높일 수 있는지는 매우 중요한 경쟁력이 될 것이고 이를 위한 데이터를 만들어 내는 것이 최전방의 영업인에게는 필수 역량이 될 것이다. 과거의 단순한 필요를 채워 주는 일차원적이고 기능적인 영업과 비즈니스는 자연스럽게 경쟁력을 잃어 갈 것이다. 이른바 그 정도는 고객도 충분히 스스로 할 수 있는 세상이기 때문이다.​실제로 우리가 익히 알고 있는 글로벌 기업들은 거론하지 않더라도 많은 기업들이 이런 이슈들을 개선하고 경쟁력을 갖추기 위해 노력하고 있다.​세상의 흐름에 대한 변화를 비즈니스로 연결하고 디지털 마케팅과 변화의 코어들을 경험하고 자산화하고 있으며 성과와 미션에 대한 본질조차 바꾸는 시도를 하고 있다.​올해도 비대면 비즈니스의 상황은 계속 유지될 것이다. 그리고 그 흐름 속에서 비즈니스 패턴의 변화에 맞춰 앞서가는 기업과 영업 일선의 프로페셔널들은 새로운 시도와 가치를 만들어 낼 것이고 놀라운 성장을 만들어 낼 확률이 높다. 아마 2022년이 되면 어떤 기업은 좀 더 편하고 스마트하게 고객을 창출하며 똑똑한 비즈니스를 하고 있을지도 모른다. <IGM세계경영연구원 김광진 교수>​
    작성자 작성일 02-01 조회 51
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    [컬럼] 협상장에서 분위기를 가져올 수 있는 세 가지…
    협상에서 이기기 위해서는 분위기를 가져오는 것이 매우 중요하다. 초반에 형성된 분위기가 협상 전체에 영향을 주는 경향이 많다.​분위기가 좋으면 불필요한 긴장을 덜 수 있고 적대적이거나 비협조적인 분위기라면 협상 내내 답답하고 소통이 원활하지 않게 된다. 그러면 양측 모두 심리적 부담감이 커져 협상이 어려워질 가능성이 높다. 그렇다면 협상장의 분위기를 가져올 수 있는 방법은 무엇일까.​1. 가볍게 시작하라​고급 가구 회사 사장인 A 사장은 새로 지은 콘서트 홀 의자 납품을 앞두고 고민에 빠졌다. 수많은 가구 업체들이 의자를 납품하기 위해 몰려들었기 때문이다. 경쟁은 치열했다. 그런데 모두가 아무런 성과를 거두지 못한 채 돌아가야 했다.​콘서트 홀 B 대표와의 협상에 실패했기 때문이다. 자수성가로 돈을 모은 B 대표는 깐깐하기로 소문났다. 이제 A 사장의 차례가 왔다. 그는 사무실에 들어선 후 무척 바빠 보이는 대표에게 곧바로 인사를 건네지 않고 사무실 내부를 둘러봤다. 잠시 후 B 대표가 용건을 말하라고 했을 때도 A 사장은 사무실 인테리어를 칭찬했다.​그러자 B 대표의 표정이 밝아졌다. 사실 그는 실내 인테리어를 본인이 직접 꾸미는 등 애착이 강했다. A 사장은 회의용 테이블을 만지며 “이 테이블은 캘리포니아 월넛 아닙니까. 무늬가 아름답고 단단하기로는 최상급 품질의 나무죠”라고 말했다. A 사장의 칭찬에 기분이 좋아진 B 대표는 이것저것 소개해 줬다.​그의 이야기는 재료와 색상, 사무실 전체의 인테리어를 자신이 기획한 내용으로 이어졌다. A 사장은 적절하게 맞장구를 쳐주며 그에게 귀를 기울였다. 그러다 보니 어느덧 이야기의 주제는 개인사로까지 번졌다. B 대표는 어릴 때 부친을 잃고 혼자 막노동하며 고생했던 이야기, 자수성가해 기업을 일군 과정 등을 허심탄회하게 들려줬다.​두 사람의 대화는 무려 2시간 가까이 이어졌다. 심지어 B 대표는 A 사장에게 점심을 같이하자고 청하기까지 했다. 두 사람은 헤어지기 전까지 의자 납품에 관한 이야기는 단 한마디도 꺼내지 않았다. 하지만 A 사장은 의자 납품 건을 따는 데 성공했고 두 사람은 계속 만남을 이어 갔다.​처음 만나는 사람과의 협상은 어색할 수밖에 없다. 서로에 대해 잘 모르기 때문에 긴장하게 되고 마음을 쉽게 털어놓기 어렵다. 이런 상황에서 다짜고짜 본론으로 들어가면 협상은 잘 풀리지 않는다. 따라서 서로 가벼운 주제로 협상을 시작하는 것이 좋다.​날씨·건강·스포츠 등 가벼운 화제로 긴장감을 해소시키는 것이 효과적이다. 가족이나 취미 등 가벼운 일상생활에 관한 주제는 서로의 공감대를 형성하는 데 도움을 주고 알게 모르게 친근감도 생긴다.​2. 초반에 프레임을 통제하라​치과 전문의 C 씨는 자신이 근무 중인 병원과 재계약하기 위해 협상 테이블에 앉았다. 그는 지난 1년간 병원에 적지 않은 돈을 벌어 줬기 때문에 협상이 순조로울 것으로 기대했다. 그런데 놀랍게도 병원장은 연봉을 15% 인하하겠다고 했다. 어이가 없었다. 병원장은 병원이 적자 상태고 C 씨가 맡은 파트에서도 손실이 나고 있다는 자료를 들이밀었다.​자료에는 각종 의료 기기 설치비를 비롯해 소모품비, 병원의 고정비, 시스템 개선비 등 항목이 빼곡하게 적혀 있었다. 말문이 잠시 막혔던 C 씨는 정신을 차리고 비용을 하나하나 따지기 시작했다. 항목들 중 어떤 것이 공정하고 무엇이 타당한지 치열한 논쟁을 벌였다. 대화는 점점 수렁에 빠졌다.​엄청나게 자료를 준비한 병원장의 논리 앞에 당초 연봉 인상을 기대했던 C 씨는 이대로 무너지는 듯했다. 협상 초반에 병원장이 만든 프레임이 갇혔던 것이다. 만약 여기에서 포기한다면 연봉 인상은 말할 것도 없고 도리어 깎이지 않은 것만으로 감지덕지해야 할 판이다.​C 씨는 이제 어떻게 협상해야 할까. 그는 자신의 사무실로 돌아와 이 협상을 새로운 시각에서 바라보기로 했다. 해결 방법은 논의의 기반을 완전히 다른 프레임으로 바꾸는 것뿐이라는 사실을 깨달았다. 문제의 핵심은 공정성에 있다고 결론 내린 그는 병원에 대한 기여도 평가를 제삼자에게 맡겨 공정 시장 가치로 분석하는 것이 어떠냐고 병원장에게 제의했다.​지역의 많은 병원에서 의사의 연봉 책정을 위해 이런 비교 분석법을 사용하고 있었고 이런 서비스를 전문적으로 제공하는 회사도 존재했다. 관련 자료가 도착했을 때 그가 예상했던 대로 1년간 벌었던 수익에 비해 낮은 보수를 받고 있는 것으로 드러났다. 협상 결과는 어떻게 됐을까. 인상을 뒷받침하는 타당한 이유 앞에 병원장은 백기를 들었고 결국 적절한 수준으로 인상을 승인했다.​협상의 프레임은 심리학적 ‘틀’이다. 당면한 문제를 바라보는 인식의 도구다. 같은 사안이라도 보는 각도에 따라 이렇게 볼 수도 있고 저렇게 볼 수도 있다는 얘기다. 협상에서 사용할 수 있는 프레임의 수와 종류는 제한이 없다.​예컨대 장기적 관점이냐 단기적 관점이냐, 우호적이냐 적대적이냐, 재무적 관점이냐 전략적 관점이냐 등 여러 가지가 있을 수 있다. 옳거나 그른 프레임이 따로 있는 것은 아니지만 어떤 프레임이 협상을 지배하느냐에 따라 결과에 중대한 영향을 미친다.​3. 유머로 긴장감을 해소하라​프로 야구 시즌이 끝나고 스토브 리그가 시작됐다. 유명 투수의 에이전트 역할을 맡은 D 씨는 선수를 대신해 구단 측과 연봉 협상에 나섰다. 한 푼이라도 더 받으려는 선수와 구단의 줄다리기가 시작된 것이다. 구단에서는 전체 선수들 중 기여도에 따라 연봉을 책정하는 제도를 갖고 있었다.​해당 선수는 시즌 동안 11승을 올리며 호투했기 때문에 기여도 측면으로 본다면 5억원 정도의 연봉 인상을 기대했다. 하지만 구단은 지난해 입장료 수입 부진으로 연봉을 동결하고 싶어 했다. 협상 자리에는 구단 대표이사와 운영팀이 기다리고 있었다. 협상 분위기는 긴장감이 감돌았다. 연봉 금액을 두고 밀고 당기던 중 표정이 좋지 않았던 대표이사가 발끈했다.​“도대체 말이 안 됩니다. 어떻게 대표이사보다 세 배나 많은 수입을 그 선수가 가져간다는 말입니까.”​의사 결정권을 가진 대표이사의 한마디에 회의실 안에 침묵이 흘렀다. D 에이전트가 물러설지 아니면 맞대응할지 긴장 속에 서로의 입만 지켜보고 있었다. 그는 잠시 멈췄다가 고개를 갸우뚱하더니 생긋 웃으면서 말했다.​“그렇지만 대표님, 생각해 보세요. 우리 선수가 대표님보다 공은 더 잘 던지지 않습니까. 그렇지 않습니까.”​재치 넘치는 농담에 사람들이 웃음을 터뜨렸고 팽팽하던 분위기는 누그러졌다. 그들은 다시 협상을 시작했고 연봉을 재조정해 서로에게 이익이 되는 협상 결과를 끌어낼 수 있었다.​협상 분위기는 유동적이다. 유쾌하게 시작했던 협상이 끝까지 간다고 보장할 수는 없다. 이해관계가 첨예하게 대립할수록 분위기는 팽팽해진다. 긴장감이 감돌고 일촉즉발의 상황에 내몰리기도 한다. 노련한 협상가는 좋지 않은 분위기에도 쉽게 포기하지 않는다. 재빨리 상황을 판단하고 적절한 농담이나 태도로 분위기를 반전시키며 협상을 주도한다.<이태석 IGM세계경영연구원 교수>​
    작성자 작성일 01-27 조회 47
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    [ IGM Prism 3호 ] 재빠르게 회복하고 더 높…
    코로나19에 따른 팬데믹으로 주요 20개국(G20) 경제는 1분기에 1998년 집계 이후 최대 성장률 감소세를 기록한데 이어, 2분기에는 2차세계대전 이후 최악의 성장률을 나타냈다. 기업 활동 전반에도 빨간 불이 켜지며 극도의 위기감이 팽배하다. 한편, 존폐 여부를 걱정하고 있는 기업들 사이에서 지금의 위기를 기회로 탈바꿈한 기업도 있다. 포스트 코로나 시대, 불확실성만이 더욱 확실해지는 세상에서 만연한 위험과 위기에도 재빨리 회복하고 오히려 더 높이 튀어 오를 수 있는 조직을 만드는 방법은 무엇일까. 불확실성 시대에 필요한 “회복탄력성” 팬데믹과 같은 상황을 비롯하여 지금과 같은 불확실성의 시대에는 위기로 인한 부정적 효과를 최소화하고 다시 도약할 수 있는 조직 역량, 회복탄력성(Resilience)이 필요하다.회복탄력성은 주로 심리학과 정신의학 등에서 연구되는 개념으로 난관, 역경에 부딪혔을 때 빠르게 어려움을 극복하여 원상회복되거나, 이전보다 더 발전된 상태로 도약하는 능력을 말한다. 좌절감으로 인해 바닥까지 떨어졌더라도 강한 탄력으로 튀어 오르는 사람들은 원래 있었던 위치보다 더 높이 올라갈 수 있다.이는 조직도 마찬가지이다. 회복탄력적인 조직은 변화하는 환경에서 스트레스를 극복하고, 중요 기능을 재빨리 회복해 성과로 연결할 수 있다. 이 같은 기업은 경기 침체기에도 경쟁사를 능가하는 반면, 그렇지 못한 기업은 지위를 잃거나 생존하지 못한다. Boston Consulting Group 연구에 따르면, 1985년 이후 4번의 경기 침체 동안 7개 기업 중 단 1개 기업만이 매출 성장률과 수익률이 모두 증가했다. 어려운 상황에도 불구하고 이 성공적인 기업은 매출이 14% 포인트 더 증가하고 수익률이 7% 포인트 개선되었다.계속되는 도전이 불가피한 기업환경에서, 지속적인 발전이나 성취를 이뤄낸 개인 또는 조직은 대부분 실패를 딛고 일어섰다는 공통점이 있다. 불행한 사건에 대해 어떤 의미를 어떻게 부여하고 인식하는지에 따라 다른 결과를 만들어내는 것이다.회복탄력성이 높은 리더들은 압박 속에서도 높은 에너지 수준을 유지할 수 있고, 파괴적인 변화에 대처하고 적응할 수 있는 능력을 가지고 있다. 게다가 구성원들 또한 좌절에서 빠르게 회복할 수 있도록 돕는다. 비행기에 어린 자녀와 함께 탑승한 부모들에게 승무원은 “만약 비행기 기압이 떨어질 경우, 반드시 부모가 먼저 산소마스크를 착용하라”고 안내한다. 마찬가지로 기업 위기상황에서 리더는 자신의 회복탄력성을 우선 높여야 할 필요가 있다. 회복탄력성이 있어야 다른 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여할 수 있으며, 가장 먼저 자기 자신부터 에너지를 충전하는 것이 그 시작점이다.극한 스트레스로 지친 리더의 에너지 충전코로나19 바이러스와 함께 퍼지는 불확실성과 부정적 감정의 전염은 조직을 더 위태롭게 만들고 있다. 통제할 수 없는 위기 상황, 실직할지도 모른다는 불안감, 곤두박질치는 실적에 대한 압박과 스트레스 상황에서 많은 사람들이 주저앉고 싶은 충동을 느낀다. 이러한 위기 속에서 많은 성공한 리더들은 이전보다 더 자신을 몰아붙이는 경향이 있다. 불안감이 높아질수록 자신과 타인에게 더 높은 기준을 제시하거나, 통제할 수 없는 일을 통제하려는 경우도 흔하다. 조직에서 벌어지고 있는 모든 프로젝트와 세부 사항에 지나치게 신경을 쓰고 책임을 느낀다. 과연 이것이 불안에 떠는 사람들의 의욕을 고취시키고 위기를 극복하는 최선의 방법일까?임상심리학자 Alice Boyes는 “이들은 1차 대안 뿐 아니라 2차, 3차, 4차 대안까지 생각해 둔다. 우리는 흔히 이런 방식을 ‘올바른 직업윤리’로 여긴다. 하지만 완벽주의와 과로가 오히려 자신과 타인이 느끼는 불안을 강화하는 결과를 불러오는 경우도 많다”고 말한다. 미국의 HeartMath 연구소는 만성적 스트레스로 인해 피로감이 누적되고 집중력이 떨어져 업무능력이 낮아지고 인간관계도 병들게 된다고 경고한다.극심한 스트레스와 불안은 신체적 증상으로 나타나기도 한다. 가슴에 통증이 생기거나, 심장이 너무 빨리 뛴다. 어깨 근육이 긴장되고, 위장 장애가 생기고, 불면증이 생기기도 한다. 갑자기 짜증이 나거나 집중력이 감퇴하고 감정 표현의 어려움을 느끼는 것도 증상 중 하나다. 그럼에도 회사 상태가 급박하다는 이유로 몸과 마음이 보내는 신호를 무시하고 계속해서 나아가는 것은 좋은 방법이 아니다. 불안 속에서 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해서는 리더 본인이 개인적 불안을 해소하고 스스로의 에너지를 충전하는 것이 먼저다.조직의 회복탄력성을 높이는 3가지 역량초기 코로나19 바이러스 유행 시 대부분 산업에서 수많은 기업이 빠르게 무너졌지만, 이후 회복하는 단계에서는 회사별로 실적과 성과에 현저한 차이가 나타났다. 앞으로 비즈니스 환경이 점점 더 역동적으로 변하고 예측 불가능해질 것이 분명한 상황에서 조직 차원의 회복탄력성은 생존을 위해 필수적이다. 어떠한 위기 상황에서도 빠르게 원상태를 회복해 앞으로 나아가는 회복탄력적 기업을 만들려면 다음 3가지 역량- 예민한 리스크 센싱- 체계적인 사전 대비- 민첩한 대응 및 기회 탐지 역량을 갖추어야 한다.팬데믹 이전보다 더 발전된 상태로 나아가기 위하여…Rajnish Kumar 인도은행 회장은 “이것은 진정한 변곡점이 될 것이다. 나는 이 전염병이 2차 세계대전만큼 큰 사건이 될 것이라고 생각한다. 그리고 우리가 이 과정을 통해 무엇을 배우든 그것은 낭비되어서는 안 된다”라고 했다. 위기임은 분명하지만, 이전보다 더욱 새롭고 긍정적이고 영향력있는 방법으로 조직을 이끌기 위해 리더와 조직의 회복력은 그 어느 때보다도 시험을 받고 있다.새로운 충격 이후 뉴노멀에 더 잘 적응하는 회복탄력적인 조직이 되기 위해서는 이제 불확실성을 인정하고 상시적인 위기를 당연하게 여기는 문화가 정착되어야 한다. 이에 따라 항상 위기에 대비함으로써 충격을 자연스럽게 흡수하고 혁신의 모멘텀을 만들어야 한다. 구성원들이 이로 인한 변화를 자연스럽게 받아들이도록 하려면 단순하면서도 구체적이며, 반복적인 커뮤니케이션이 중요하다. 이 과정에서 조직의 최종 목표를 구성원들이 이해하고 변화 과정에 참여할 수 있도록 목표 달성을 위한 아이디어와 제안할 사항, 우려되는 사항 등을 공유할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 구성원들의 의견에 따라 더욱 명확하고 의미 있는 새로운 경로가 발견되면, 대담하게 경로를 조정하는 자신감 있는 리더십을 보여줄 필요도 있다. 또한, 실패하더라도 경험 그 자체를 인정하는 심리적으로 안전한 공간을 만들어야 한다. 이것이 변화 속에서도 회복탄력성을 강화하기 때문이다. “변화를 위해 무엇이 필요하며 어떻게 지원하면 될까?” 같은 질문을 지속적으로 구성원에게 던져야 한다. 상상할 수도 없이 빠른 속도로 고객이 새로운 환경에 적응하고 있는 지금, 조직도 눈앞에 닥친 어려움을 오히려 성장과 배움의 기회로 삼아 재빨리 튀어 오른다면 변화의 속도를 주도할 수 있을 것이다.-----------------------------------------------IGM세계경영연구원은 지난 18년간 20만명이 넘는 CEO와 임원, 그리고 리더의 성공을 도운 국내 최고의 프리미엄 교육기관으로서 가장 앞선 지식을 연구, 전파함으로써 지식의 가치를 통해 널리 세상을 이롭게 하기 위해 존재하는 ‘The Most Advanced Premium Learning Platform’ 입니다. 이것이 바로 IGM PRISM을 만드는 이유입니다. IGM Prism은 비즈니스 리더가 꼭 알아야 할 세상의 변화와 경영의 인사이트를 콕 짚어 드립니다. 프리즘에 빛이 통과하면 다양한 빛의 스펙트럼이 생기듯, IGM Prism을 통해 디지털 / 리더십 / 전략, 마케팅 / Social Impact에 대한 인사이트 스펙트럼이 넓어집니다.
    작성자 작성일 01-17 조회 99
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    [칼럼] ‘최고의 무형 자산’ 퇴직 임원의 경험과 지식…
    퇴직 임원들에게 경험과 지식 전파할 수 있는 ‘기회의 장’ 만들어야​회사에서 만들어지는 무형 자산 중 가장 가치 있는 것은 산전수전 다 겪은 임원들의 경험이다. 이 경험이 온전하게 회사의 경쟁력으로 쌓이지 않거나 나아가 세상을 이롭게 하는데 쓰이지 않는다면 너무 큰 손실이다. ​한국경영자총협회의 조사에 따르면 대졸 신입 사원이 임원으로 승진하는 데 평균 22년이 걸리고 신입 사원 1000명 중 단 7명만이 임원으로 승진한다. 22년 이상 수많은 시행착오를 거치면서 크고 작은 성공 경험을 쌓은 1% 미만의 인재가 임원이라는 의미다. 현장에서 몸으로 익힌 살아 있는 경험만큼 소중한 자산이 또 있을까.​경험 전수가 쉽지 않은 ‘냉혹한 현실’​​미국의 시어도어 루스벨트 대통령이 1910년 프랑스 소르본대에서 한 유명한 연설이 있다.​“경기장의 관람석에 앉아 강한 선수가 비틀거린다고 지적하거나 어떤 선수가 이러저러하게 하면 더 낫겠다고 훈수나 두는 사람은 중요하지 않습니다. 진짜 중요한 사람은 경기장에 서 있는 투사입니다. 그는 얼굴에 먼지와 땀과 피를 잔뜩 묻혀 가며 용감하게 싸웁니다. 실책을 범하기도 하고 거듭 한계에 부닥치기도 합니다. (중략) 그는 위대한 열정이 무엇이고 위대한 헌신이 무엇인지 압니다. 그는 가치 있는 목표를 위해 온몸을 던집니다. 잘될 경우 그는 큰 성취감을 맛봅니다. 최악의 경우라고 해도 그는 용기 있는 실패를 하는 겁니다.”​경기장에서 온몸을 던지며 위대한 열정과 헌신으로 가치 있는 목표를 이루고자 싸워 온 사람은 다름 아닌 22년 넘게 현장을 누비고 1%의 인재로 선발된 임원이다. 이들의 경험이 후배들에게 전수되고 나아가 세상의 수많은 사람들에게 전파돼야 한다. 관람석에 앉아 비평하는 사람과는 비교도 되지 않을 것이다.​​그런데 안타깝게도 한국의 임원들에게 자신의 경험을 전수할 기회는 많지 않은 듯하다. 한국CXO연구소가 한국의 100대 상장사 퇴직 임원 388명을 조사한 결과 임원을 달고 난 후 1~3년 사이 퇴직하는 이들이 39.7%(154명)로 가장 많았다. 그리고 55세 이하가 61.9%(240명)였다. 임원으로서 짧은 기간에 퇴직하고 100세 시대에 비교적 이른 나이에 퇴직하는 것이다.​그러면 퇴직한 임원은 자신의 경험을 나눌 준비가 돼 있을까. 대기업 임원들이 비자발적 퇴직 이후 겪는 심리적 어려움에 대한 질적 연구(중앙대 심리학과 구자복·정태연)에 보면 퇴직 초기 심리적 공황, 정서적 공황 등 준비돼 있지 않은 상황을 확인할 수 있다.실제로 임원은 성과로 말해야 한다. 자연스럽게 단기 성과에 집중하게 된다. 따라서 본인을 이을 후임자를 양성하거나 직원들의 역량을 키우기 위해 시간을 써야 한다는 것을 알지만 이를 실행하기가 쉽지 않은 게 현실이다. ​결국 경기장에서 먼지와 땀으로 뒤범벅인 채 싸우다가 어느 날 갑자기 경기장을 떠나게 된다. 임원이라면 누구나 비장의 무기, 이른바 ‘한 방’이 있는데 그게 무엇인지 스스로가 잘 모른다. 이렇게 되지 않으려면 경기장에서 나와 관람석에 앉을 기회가 있어야 한다. 경기장에 있는 후배들에게 20여 년간 쌓은 경험과 임원으로서 겪은 판단과 결정의 이야기, 성공과 실패의 살아 있는 이야기를 할 기회 말이다. ​이래야 임원이 투사로서 쌓은 암묵지(暗默知 : 학습과 경험을 통해 개인에게 체화돼 있지만 겉으로 드러나지 않는 지식)를 눈에 보이는 형식지(形式知 : 문서나 매뉴얼처럼 외부에 표출돼 여러 사람이 공유할 수 있는 지식)로 전환할 수 있다. 그렇지 않으면 회사에서 가장 소중한 무형 자산이 온전하게 쌓이지 않고 사라질 가능성이 높다. 퇴직 후에는 세상을 이롭게 하는 데 쓰이지 않고 묻힐 수 있다. 이는 소속 회사는 물론이고 국가적인 엄청난 손실이다.​​암묵지를 형식지로 전환하는 방법 찾아야​​그렇다고 무턱대고 경험을 전수할 기회를 갖는 것은 바람직하지 않다. 먼지와 땀으로 얼룩진 과거의 경험을 영웅담처럼 들려주는 것은 자칫 ‘꼰대’라는 소리를 듣기 마련이다. 더욱이 과거의 경험은 좋은 것만 선택적으로 남은 왜곡된 기억일 가능성이 높다. 그래서 과거의 경험은 자산이면서 동시에 함정이라고 한다. 어떻게 이를 해결하면 좋을까.​임원은 학습력이 뛰어난 사람이다. 학습력은 같은 실수를 반복하지 않는 것, 배운 것을 실행하는 능력을 의미한다. 끊임없이 새로운 것을 배우고 적용했기에 임원이 됐다. 따라서 자신의 소중한 경험을 온전하게 나누는 법을 배울 기회만 있으면 된다. ​성공과 실패의 살아 있는 이야기에 누구나 공감하고 납득할 수 있는 논리를 세우고 새로운 시선을 더하는 법을 학습하면 경험을 보다 더 온전하게 전수할 수 있다. 가령 성공 가능성이 낮은 일을 동료들과 함께 온 힘을 다해 성공시킨 사례가 있다고 하자.​“나 때는 말이야”라는 말보다 “동료들이 함께하는 열정과 헌신은 남다른 힘을 발휘합니다(Point). 왜냐하면 동료들 간에 신뢰가 생기기 때문입니다(Reason). 내가 겪은 여러 사례가 있습니다. 요즘은 다양한 기술의 발전으로 더 쉽게 적용할 수 있습니다(Example : 직접 겪은 사례와 요즘의 트렌드를 연결). 함께하는 열정과 헌신은 우리 조직을 완전히 바꿀 것입니다(Point).”어떤가. 맥킨지식 보고 기법이라고 알려진 ‘PREP’를 활용했다. 이런 식으로 경험을 전달하면 이론으로 무장한 협업 분야의 전문가보다 훨씬 더 효과적인 전달력과 이후의 실행력을 높일 수 있다.​그리고 미국의 교육심리학자 켈러의 학습 동기 이론인 ‘ARCS’ 모델을 적용할 수도 있다. 예전에 경험한 사례를 영상으로 보여주고(Attention : 주의 집중), 바로 여러분의 선배들이 경험한 이야기들 들려주고(Relevance : 관련성), 지금과 같은 디지털 시대의 변화 속에서 우리도 충분히 해낼 수 있다는 자신감을 심어주고(Confidence : 자신감), 우리가 지금 할 수 있는 일을 찾아보자(Satisfaction : 만족감)고 격려하며 함께 경험을 재구성하는 것이다.​이 밖에 임원이 가진 무형자산인 암묵지를 형식지로 전환하는 기법은 많다. 임원들에게 학습할 기회와 이를 실행할 수 있는 기회가 주어지기만 하면 된다. 그리고 세상의 빠른 변화를 수시로 배우고 이를 경험에 더할 수 있으면 된다. 그러면 임원의 소중한 경험이 후배들에게 온전하게 전수되고 회사를 살리는 경쟁력으로 쌓인다. 이런 과정은 퇴직 후에도 본인의 경험과 지식을 수많은 사람들에게 전파하는 의미 있는 일을 가능하게 만든다. 이는 세상을 살리는 큰 힘이 된다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 타인의 관점을 수용하는 생각의 전환이다. 가령 20년 이상 차이가 나는 후배 직원들로부터 임원인, 혹은 퇴직 임원인 당신의 이야기에 냉정한 피드백을 받는다고 생각해 보자. ‘이제 막 직장 생활을 시작한 직원들이 뭘 안다고’라는 생각을 가질 수 있다. 이렇게 되면 온전하게 경험이 전수되지 않는다. 필자의 경험상 임원과 퇴직 임원들이 가장 힘들어 하는 부분이다. 하지만 꼭 넘어야 할 산이다.​미국 유타 주에는 ‘판도(Pando)’라고 불리는 거대한 사시나무 군락이 있다. 무려 8만 년 동안 하나의 뿌리에서 새로운 환경에 적응하며 끊임없이 뻗어 나온 4만여 그루가 군락을 이루고 있다. 판도는 라틴어로 ‘나는 뻗어나간다’는 의미다. 20년 이상 경기장에서 온몸을 던지며 위대한 열정과 헌신으로 가치 있는 목표를 이루고자 싸워 온 1%의 인재가 된 경험과 임원으로서 판단하고 결정한 살아 있는 경험이 판도처럼 끊임없이 뻗어나갈 수 있다면 최고의 무형 자산으로서 임원의 경험이 회사를 살리고 나아가 세상을 살리는 큰 힘이 될 것이다.​<IGM세계경영연구원 교수 김용우> 
    작성자 작성일 01-14 조회 79
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    [컬럼] 2021년 재도약,‘두려움 없는 조직’을 만들…
    ‘불안’ 커지면 조직도 흔들려…심리적 안전감·일의 우선순위 정하는 리더 역할이 중요한 시점​길고 힘든 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 여정이 어느덧 1년을 채우고 있다. 긴 시간 동안 사회와 기업에는 불안정과 불확실성이 점점 커져 왔다. 효용성 있는 백신 소식이 들리고는 있지만 이 여정이 쉽게 끝날 것처럼 보이지 않는다. 누군가에게는 죽고 사는, 어느 기업에는 문을 닫아야 하는 처절한 현실이 이어지고 있다.​지금 시점에서 눈여겨봐야 할 부분은 이런 시간 속에서 쌓여 온 피로도와 불안함이다. 그 불안함에는 많은 것들이 있다. 리더의 불안, 구성원의 불안, 현장의 불안, 고객의 불안, 성장과 생존의 불안까지 개인 혹은 조직이 느끼는 불안과 불안감이 이제는 임계치에 다다르고 있다는 게 심리 혹은 사회학을 연구하는 전문가들의 일성이다.​​불안을 초래하는 원인부터 파악하라​이렇게 장황하게 불안에 대해 이야기하는 이유는 불안과 불안감이 갖고 있는 특성에 주의할 필요가 있기 때문이다. 불안이라는 감정은 시간이 흘러갈수록 치유하거나 통제하기가 어려워진다. 경우에 따라서는 물리학에서 말하는비가역적인 성질의 ‘엔트로피’라는 혼돈스러운 상태에 다다르게 된다.한마디로 회복이 불가능할 수도 있다는 이야기다. ​당신이 조직을 이끄는 경영진 또는 리더라면 이제는 보다 적극적으로 고민하고 노력해야 할 필요가 있다. 지금까지 잘 버텨 오긴 했지만 이제는 그 한계를 느끼고 있는 기업의 리더와 구성원들이 많다. 조직이 불안하다고 느껴진다면 그 원인이 무엇이고 서로의 불안이 어떻게 다르고 영향을 주고 있는지 확인해 봐야 한다. ​이제 곧 2021년이 온다. 새로운 해에는 불안과 두려움 때문에 위축될 시간과 여유가 없다. 이 말에 동의한다면 다음의 네 가지를 꼭 챙겨 보길 바란다. 혹시 이미 알고 있는 빤한 내용이라고 생각된다면 이 네 가지를 실제로 실천하고 있는지 확인해 보자. 실천해 본 사람만이 잘 알듯이 사실 만만치 않은 이슈다. ​첫째, 조직의 리더와 구성원들의 심리적 안전감을 살펴보자. 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수에 따르면 심리적 안전감은 구성원들이 업무와 관련해 어떤 의견을 제기해도 불이익을 당하지 않을 것이라는 믿음을 뜻한다. 이런 환경을 갖고 있는 조직을 두려움 없는 조직이라고 표현하고 있다. ​올해 유난히 이 ‘두려움 없는 조직’과 관련한 교육과 프로젝트가 많았고 내년에도 계속 많을 것으로 보인다. 한 인적 자원 개발(HRD) 전문 기관의 조사를 보면 올해 기업 HRD 담당자의 60.6%가 조직 문화를 안정화시키고 활성화하고자 하는 목표를 갖고 노력해 왔다고 한다. 아마도 조직의 불안이라는 문제를 제대로 바라보고 있었기 때문일 것이다.​조직과 구성원의 심리적 안전감을 챙겨야 하는 이유는 분명하다. 사람이 몰입하고 성과를 내는 가장 큰 동기이자 원천이기 때문이다. 이런 안전감과 신뢰를 토대로 한 도전과 실패는 매우 효과적인 혁신의 자양분이 된다. 도서에서 언급하는 수준을 넘어 현장 조직의 변화 실천과 체질의 변화를 내재화하는 노력을 할 수 있는 원동력이 바로 심리적 안전감이다. 이것이 조직 문화로 자리잡는 순간 조직은 어마어마한 에너지를 발휘할 것이다.​둘째, 조직 내부에 있는 군살을 뺄 필요가 있다. 돌아보면 우리 조직은 수없이 많은 일들로 비만한 상태가 많다. 이는 전략에서 쉽게 드러난다. 한 기업의 전략을 자세히 들여다보면 하고자 하는 모든 것이 담겨 있다. 하지 않을 것을 골라내는 것이 전략이라는 말은 진리다.​코로나19와의 싸움이 길어지고 있는 현재 상황에서 정말 중요한 것은 ‘급하지 않지만 중요한 것’을 하는 것이다. 이런 냉철한 판단을 위한 원칙, 즉 중요한 것이 무엇인지 명확히 해보자. 눈앞에만 초점을 맞추느라 정말 중요한 일을 뒤로 미루지 않았으면 한다. 이런 충고를 하루하루가 버티기 힘든 경영 환경을 모르고 하는 이야기라고 이견이 있을 수 있다. 하지만 사실이 그렇다. 눈앞에 일에 함몰돼 대부분 급하지 않다는 이유로 뒷전으로 밀리는 경우가 대부분이다. ​​디지털로의 이동은 거스를 수 없는 흐름 ​정작 큰 문제는 이렇게 중요한 일을 뒤로 밀어낸 현재의 일이 그만큼 가치가 없거나 과대 포장돼 있는 경우가 빈번하다는 것이다. 군살을 빼는 또 다른 방법은 ‘스킬 갭(skill gap)’을 줄이는 것이다. ​기업이 나아가고자 하는 전략적 방향과 임직원의 역량 차이를 줄여 나가기 위해 스킬을 업그레이드하고 다른 역할로의 전환을 위한 리스킬링을 시도할 필요가 있다. 대부분의 기업에서 디지털 역량을 포함해 보완하고 채워야 할 인사 관리(HR)와 조직 그리고 그 간극을 채울 수 있도록 하기 위한 업스킬링과 리스킬링을 고민하고 있다.​셋째는 미래 준비의 상시화다. 특이한 것이 있다면 미래만을 준비하는 특별 부대를 만들고 운영할 필요가 있다. 지금까지 어느 회사를 막론하고 핵심 인재, 미래 인재라는 이름하에 여러 프로그램들이 있었을 것이다. 하지만 이 프로그램들 대부분이 현재에 갇혀 미래를 내다보지 못하는 한계가 있다. 미래 인재 그룹은 미래의 이슈를 현재로 가져오고 연결하여 경영진으로서의 시각과 판단력을 길러야 한다. 그에 맞는 통찰과 리더십 그리고 미래 역량을 훈련해야 한다. ‘차세대 리더’라는 타이틀을 붙인다면 말 그대로 기업과 조직의 미래를 위한 DNA와 경험을 만들어 내는 역할이 중요하다. ​마지막으로 이제는 시대의 거스를 수 없는 흐름인 ‘디지털’에 올라타야 한다. 디지털은 이제 너무도 익숙한 단어가 됐다. 그럼에도 많은 디지털 관련 전문가들은 금융·통신 등 몇몇 산업군을 제외하고는 디지털의 ‘옷’을 제대로 입은 기업이 많지 않다고 말한다. 쉽지 않다는 말도 덧붙인다. 크고 작은 기업들의 경험을 살펴보면 디지털 트랜스포메이션을 위한 추진 전략은 산업과 기업의 특성에 따라 다르다. ​다만 여러 기업에서 디지털 트랜스포메이션을 진행하면서 겪은 시행착오를 반복하지 않아야 한다. 2020년이 이제 1개월 남은 현시점에서 최고경영자(CEO)를 포함한 리더들의 고민은 참 크다. 다행인 것은 이 위기감에 대한 공감대가 많이 형성되고 있다는 사실이다. 함께 해결할 수 있고 해결하고자 하는 준비는 돼 있는 셈이다. 그렇다면 남은 것은 하나다. 무엇보다 실행을 위한 ‘트리거’가 필요할 뿐이다. <IGM 세계경영연구원 김광진 교수>
    작성자 최고관리자 작성일 01-04 조회 79
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