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  [시금치] 메타인지만으로는 부족! 이제 메타센싱 시대

  메타인지 짝꿍, '메타센싱'이 중요한 이유리더 여러분, '메타인지(Metacognition)'라는 말은 많이 들어보셨죠? 내가 무엇을 알고 모르는지를 정확히 파악하는 능력을 말하는데요. 최근 발표된 리더십 트렌드 리포트들은 여기서 한 걸음 더 나아가야 한다고 강조합니다. 지식을 넘어 내 마음속 감정까지 제3자의 눈으로 읽고 조절하는 능력, 바로 정서적 메타인지인 ‘메타센싱(Meta-sensing)’에 주목해야 한다는 것이죠.그동안 리더에게 감정 절제는 일종의 미덕이었습니다. 협업 과정에서 치밀어 오르는 화를 억누르기도 하고, 구성원에게 전해야 할 쓴소리를 삼키며, 정작 기쁜 순간에도 포커페이스를 유지하는 것이 프로페셔널하다고 믿어왔죠. 하지만 감정을 무조건 숨기고 억누르는 것만이 능사는 아닙니다. 오히려 내 감정을 정확히 포착하고 상황에 맞게 조절할 줄 아는 것이 필요한데요. 리더가 메타센싱 능력을 갖추게 되면 판단 과정에 끼어드는 감정적 노이즈를 제거해 의사결정의 오류를 막을 수 있고요. 또 리더가 자신의 감정에 쉽게 휘둘리지 않고 일관된 태도를 보일 때, 구성원들은 비로소 리더의 눈치를 보지 않고 업무에 몰입하게 됩니다.요즘 구성원들이 리더의 눈치를 보냐고요? 실제로 와튼스쿨의 연구에 따르면 구성원들은 리더의 감정을 ‘무의식적으로’ 그것도 ‘아주 예민하게’ 감지하는 경향이 있다고 합니다. 리더의 미세한 표정이나 분위기 변화까지 읽어내는 본능적인 안테나가 있는 셈이죠. 그렇기에 리더의 활기찬 에너지가 조직의 창의성을 깨우는 마중물이 되기도 하지만, 반대로 억눌린 불안이나 짜증은 조직 전체의 긴장감으로 번져 성과를 저해하는 독이 되기도 합니다. 결국 리더가 자신의 감정을 어떻게 돌보느냐는 개인의 수양을 넘어, 조직의 온도를 결정짓는 핵심 요소인 것인데요. 지금 당장 실천할 수 있는 메타센싱 방법을 소개합니다.메타센싱 능력을 키우는 3가지 습관먼저, 구성원과 소통하기 직전에 ‘10초의 멈춤’ 시간을 가져보세요. 이때 ‘지금 내 기분은 어떻지?’ 하며 스스로에게 질문해보는 겁니다. 피곤함이나 불안함, 자신감이나 과한 흥분 등 나의 에너지 상태가 높은지 낮은지 면밀하게 감지할 수 있습니다. 아주 잠깐이지만, 10초의 여유가 내가 왜 지금 이 피드백을 주려 하는지 그 본질을 일깨워줄 겁니다.다음은 ‘감정에 이름표를 붙여주는 것’입니다. 감정이 요동칠 때 속으로 짧은 문장을 만들어보세요. “나는 지금 의욕이 앞선 나머지 팀/조직의 업무량을 간과하고 있구나”, “나는 지금 예기치 못한 변수에 당황했구나.”처럼 말이죠. 신경과학에 따르면 감정에 이름을 붙이는 순간, 우리 뇌는 그 감정에 휩쓸리지 않고 객관적으로 관찰해야 할 대상으로 인식하는데요. 특히, 불쾌한 감정일 경우, UCLA 연구진은 이 과정을 거치는 것만으로도 감정적 고통까지도 낮아진다고 합니다.짜증이나 화가 치밀어 오를 때는 짧은 산책이나 심호흡을 통해 ‘감정 리셋’의 시간을 가지는 것도 좋습니다. 아드레날린 같은 스트레스 호르몬을 가벼운 신체 활동으로 해소하고 나면, 뿌옇던 감정의 안개가 걷히고 상황을 훨씬 명확하게 바라볼 수 있게 됩니다.내 감정을 한 발 떨어져 바라보는 작은 습관만으로도 우리의 리더십은 훨씬 더 단단해질 수 있습니다. 주말을 앞둔 오늘, 메타센싱으로 포착한 우리의 기분 좋은 에너지를 구성원들에게도 따뜻하게 전해보시는 건 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-03 조회 11
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  [칼럼] AX 성공을 가르는 리더의 3가지 질문

  야심차게 시작했으나 동력 잃은 AX,'디지털 립스틱'을 지워라AI는 모든 산업의 미래와 혁신에 있어 ‘필수 전제 조건’이다. 제조 현장에 로봇과 비전 AI가 투입되고, 사무 환경에서는 생성 AI와 에이전트 AI가 빠르게 확산한다. 이 과정에서 긍정적인 AX(AI Transfor-mation·AI 전환)를 경험하는 기업도 있지만, 다수 기업의 목소리는 낙관적이지 않다. AX를 시도하는 기업 수가 늘고 있음에도 성과를 체감하는 기업은 오히려 줄어들고 있는 것이다.맥킨지, 보스턴컨설팅그룹(BCG) 등의 보고서에 따르면, 기업 80% 이상이 AI를 도입하고 있다. 그러나 AI 도입이 매출 성장이나 영업이익 개선으로 연결된 건 15% 내외에 불과했다. 많은 AX 프로젝트가 PoC(Proof of Concept) 단계에서 멈추거나, 도입 이후 저항과 혼란 속에서 동력을 잃는다.이는 과거 DX(Digital Transformation·디지털 전환)를 추진하면서 겪은 ‘디지털 립스틱’ 현상과 비슷하다. 지금의 AX는 표피적인 혁신 보여주기에 지나지 않다는 것이다. 예를 들어 국내 한 유통사는 최신 생성 AI 챗봇을 설치했지만, 기초 데이터 품질 정비를 하지 않아 잘못된 재고 정보를 소비자에게 제공, 신뢰를 잃었다. 리더가 디지털 거버넌스를 등한시해 ‘보여주기 성과’에 치중한 탓이다.국내 한 제조사 역시 AI 자동화 공정을 도입했으나, 현장 소통 부재로 암묵지(tacit knowledge)가 데이터로 전환하지 못하면서 생산 효율 저하와 노사 갈등이 나타났다. AI를 비용 절감 도구로만 보는 시각을 벗어나지 못한 탓이다.AX 성공을 가르는 세 가지 질문AI는 단순한 혁신과 그 흐름의 무게감과 속도가 다르며, 사라질 거품도 아니다. 이 시점에서 리더십은 AX의 본질을 생각해야 한다. 문제는 기술이 아니다. AX를 바라보는 관점과 리더십의 질문이 바뀌지 않고 있다. 지금 리더가 놓치지 않아야 할 것은 화려한 기술 로드맵이 아니라, 다음 세 가지 질문에 대한 답이다. 질문 ①"기업의 리더와 조직 구성원은AI를 어떻게 바라보고 어떻게 경험하고 있는가?"많은 기업에서 AX는 여전히 ‘IT 프로젝트’로 인식된다. 리더는 AI를 비용 절감이나 인력 대체 도구로 바라보고, 구성원은 AI를 위협적 존재, 혹은 선택적 툴이자 시스템으로 느낀다. 이 간극이 바로 AX 실패의 출발이다.AX는 지금까지의 DX나 자동화와는 다른 변혁으로, 그 본질은 ‘사람의 경험’에 있다. 마이크로소프트(MS)나 BCG 조사에 따르면, AI를 ‘업무 파트너’로 인식하는 조직은 그렇지 않은 조직과 비교해 생산성 향상이 두 배 이상 높았고, 직원 재교육(reskilling)을 병행한 기업은 AI 활용률이 평균 30~40% 더 높게 나타났다. AX는 결국 ‘AI가 무엇을 할 수 있는가?’가 아닌 ‘사람이 AI와 함께 어떻게 일하게 할 것인가’에 대한 질문이다. 테슬라와 엔비디아의 AX 접근은 의미가 있다. 이들은 처음부터 ‘AI 우선(first)’ 관점에서 일하는 방식과 조직 구조를 설계한다. 특히 테슬라는 AI를 현장의 판단을 대체하는 존재가 아닌, ‘현장의 판단을 강화하는 도구’로 정의한다. 우리 기업도 ‘인간 중심의 AX 경험’을 찾아야 한다.   질문 ②"어떤 기술을 어떤 문제와 연결할 것인가?우리는 어떤 변화를 원하는가?"AX 논의에서 중요한 질문은 ‘우리는 어떤 문제를 풀고 싶은가’다. 우리의 혁신 역사는 ‘답을 잘 찾는 능력’에 집중돼 왔고, 더 빠르고, 정확하게 답을 내놓는 것이 경쟁력이었다. 그러나 생성 AI가 등장한 이후, 답은 더 이상 희소하지 않다. AI는 복잡한 질문에도 그럴듯한 답과 스토리, 화려한 영상이 가미된 모든 소스와 답을 제시한다. 물론 가짜는 가려야 하지만 말이다. 이런 AI 의존 시대에 개인과 기업의 경쟁력을 가르는 건 답을 검색하는 능력이 아니라, 어떤 문제가 진짜 문제인지 볼 수 있는 능력과 그 문제의 본질을 이해하고 정의하는 능력이다.현장의 AX 도입이 어려운 이유는 문제가 명확하지 않은 상태에서 기술부터 도입하기 때문이다. 데이터는 흩어져 있고, AI는 학습할 맥락을 잃는다. 결과적으로 ‘AI는 있는데 쓸 곳이 없는’ 상황이 반복된다. 많은 경영진과 임원이 AX 과정에서 경험하는 것으로, 투입은 했는데 결과가 나오지 않는다. 기업이 데이터의 중요성에 다시 집중하는 이유이기도 하다. AX 과정에서 기업이 가장 어려워하는 영역도 역시 데이터인데, 이유는 명확하다. 조직 안에 축적된 경험, 판단, 암묵지는 여전히 데이터로 전환되지 않고, 사람의 머릿속에만 있기 때문이다.나름 성공적으로 AX를 진행하고 있는 기업은 다음과 같은 질문에 고민을 많이 한 흔적을 찾아볼 수 있다.· 우리 비즈니스에서 AI로 반드시 바꿔야 할핵심 문제(core issue)는 무엇인가?· 이 문제를 풀면 고객 가치와 경쟁력이 어떻게 달라지는가?· 이 문제를 풀기 위해 어떤 데이터가 필요하며, 지금 그것이 존재하는가?지멘스는 자동화 기술보다 먼저 문제 정의와 데이터 구조 설계에 집중했고, 그 위에 AI를 연결했다. 기술이 아니라 문제와 목적이 효과적인 AX를 이끌었다고 볼 수 있다. 질문 ③"AX를 통해 가까운 미래에기업이 직면할 진짜 문제는 무엇인가?"모든 혁신은 공짜가 아니며, 부작용과 리스크를 동반한다. 혁신에 성공한 기업은 이 점에 대한 변화 관리를 잘했다. AI 활용 기능은 더 고도화할 것이고, 더 많은 일을 대신 해 줄 것이다. 그런데 이미 하나의 부작용이 관찰된다. ‘생각하는 힘의 약화’다. 주위에선 AI를 사용하는 개인과 조직에서 특정 이슈에 대한 고민과 생각하는 시간, 또 리더와 구성원 간 질문과 토론이 감소하고 있다고 한다. 조직 전반에 대화도 감소하고 있다. 피곤한 판단은 AI 결과에서 합리성을 찾고, 의존한다. 쉽게 말해 ‘생각을 멈추고 있다’는 사실에 주목해야 한다. 이 현상이 심해지면 인간의 의사 결정 능력 또한 약해질 것이다. 잘 정리된 데이터만으로 내리는 결정은 없기 때문이다.모순적이게도 AI 시대일수록 AX 리더십의 핵심은 더욱 분명해진다. AI는 다양한 답의 견본을 제시할 수 있지만, 판단과 결정의 책임은 여전히 인간 몫이다. 무엇이 중요한 문제인지, 어떤 선택이 조직의 미래를 좌우하는지는 AI가 대신 결정해 주지 않는다. 가까운 미래에 기업 경쟁력은 얼마나 많은 AI를 쓰느냐가 아니라, 얼마나 깊이 생각하고, 질문하고, 판단할 수 있는가에서 갈릴 것이다. 우리 기업의 리더와 구성원에게 생각하는 기회와 힘을 길러주어야 하는 이유다.기술 중심의 AX 실행과 혁신이 틀린 말이 아니지만, 이는 기술만의 문제도 아니다. AX 성공에는 반드시 경영진과 리더의 철학 그리고 리더의 AX를 향한 눈이 필요하다. AX를 최신 유행의 소프트웨어를 구독하는 것이 아니라 ‘구성원의 생각 방식’ ‘조직의 업무 방식’ ‘의사 결정 원칙과 구조’ ‘어떤 문제를 풀어가야 하는지를 근본적으로 재정의하는 과정’으로 이해해야 하고, 핵심에 사람과 문화를 둬야 한다. 2026년 AI 주도권을 위한 전쟁은 더 가속화할 것이다.당신의 기업은 어떤 AX를 경험하고 있고 또 준비하고 있는가? AX 리더십이 고민이라면 앞선 세 가지 질문을 점검해보는 게 어떨까?김광진 IGM세계경영연구원 부원장/교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 04-01 조회 33
• 494

  [시금치] 철썩 같이 믿은 15년 파트너가 경쟁사로 떠…

  넷플릭스 오리지널 시리즈 '브리저튼' 보셨나요? 19세기 영국 사교계를 배경으로 하는 로맨스 드라마인데요. 클래식한 시대극에 현대적인 설정을 더한 시나리오와 연출로 전세계적인 흥행을 이어가고 있습니다. 특히 이번에 공개된 시즌4에서는 한국계 배우 ‘하예린’이 주인공으로 등장해 국내에서 큰 관심을 얻었죠. 브리저튼은 단순히 인기 드라마를 넘어 플랫폼 성장에 실질적인 영향을 준 대표 IP이기도 합니다. 브리저튼 세계관은 글로벌 기준 약 10억 달러(1조 3천억 원) 규모의 경제적 가치를 창출하고 있다고 해요. 실제로 시즌1이 처음 공개되자마자 3주 만에 전세계 8천2백만 가구가 시청하며 넷플릭스 역대 최고 기록을 세웠습니다. 한 시즌이 공개될 때마다 약 170만 명 가까이 신규 가입자 유입 효과가 있다고도 하죠.이렇게 대단한 작품을 만든 사람이 누구냐고요? 바로 숀다 라임스(Shonda Rhimes)입니다. 이미 업계에서는 히트 메이커로 정평이 난 작가죠. 대표작으로는 미국 방송 역사에 한 획을 그은 메디컬 드라마 '그레이 아나토미'가 있습니다. 숀다는 원래 ABC(디즈니가 소유한 미국 대표 방송사) 소속이었습니다. ABC에서 TV 시리즈 작가로 데뷔했고, 무려 15년 간 전속 계약을 유지했습니다. 그래서 그녀가 2017년 돌연 경쟁사인 넷플릭스로 이적한다는 소식이 전해졌을 때, 업계는 크게 술렁였습니다. 그런데 더 흥미로운 사실은, 숀다 라임스가 이적하게 된 결정적 계기가 ‘디즈니랜드 티켓 한 장’ 때문이라는 것입니다.숀다의 계약 조건에는 본인과 보모의 디즈니랜드 자유이용권이 포함되어 있었습니다. 그런데 바쁜 일정 탓에 직접 갈 일은 많지 않았죠. 그래서 아이들을 자주 돌보아주는 여동생 명의로 티켓을 대신 발급해달라고 요청합니다. 반응은 썩 달갑지 않았습니다. “원래 이렇게는 안 해 드려요.” 라는 말까지 들어야 했죠. 그렇게 유모와 여동생이 아이들을 데리고 디즈니랜드에 간 날, 또 한 번 문제가 생깁니다. 여동생의 티켓이 입구에서 ‘사용 불가’로 뜬 겁니다. 단순한 오류라고 생각한 숀다는 디즈니 임원에게 직접 전화를 겁니다. 상황을 설명하며 도움을 요청했죠. 하지만 돌아온 대답은 예상보다 더 차가웠습니다.“숀다, 그 정도 해 줬으면 충분하지 않아요?”그 순간 그녀는 깨달았다고 합니다. ‘아, 이게 이 사람들이 생각하는 내 가치구나.’그리고 곧바로 대리인에게 전화를 걸어 이렇게 말했다고 하죠.“지금 당장, 넷플릭스로 갈 수 있는 방법을 알아봐 주세요.”이 이야기를 들으면, 문득 이런 생각이 듭니다. ‘정말 이 모든 일이, 디즈니랜드 티켓 한 장 때문이었을까?’ 아마 아닐 겁니다. 이 사건은 티켓의 문제가 아니라, 무너진 신뢰의 문제에 더 가깝습니다. 구성원 복지로 제공된 티켓의 명의를 바꾸는 일은 원칙적으로 어려웠을 수도 있습니다. 하지만 숀다 라임스는 ABC에 약 20억 달러 이상의 가치를 만들어 온 오랜 파트너였습니다. 그에 비하면 400달러짜리 티켓은 디즈니 입장에서 얼마든지 유연하게 대응할 수 있는 사안이었죠. 그럼에도 불구하고, 가능하다고 했다가 번복하고, 문제가 생겼을 때 충분한 배려가 없었으며, 마지막에는 무례한 한 마디까지 더해졌습니다. 이 모든 과정이 쌓이면서 관계는 서서히 무너진 것입니다. 결국 숀다 라임스는 1억 5천만 달러에 달하는 파격적인 러브콜을 받으며, 넷플릭스로 떠났습니다.흔히 사람들은 협상이나 계약이 테이블 위에서 끝난다고 생각합니다. 그래서 종종 ‘이기는 것’, ‘이익을 얻는 것’에 몰두하곤 하죠. 협상이 끝나고 나면 ‘잡힌 물고기’로 여기며 소홀히 대하기도 합니다. 하지만 이런 태도로 인해, 그 다음 기회가 영영 오지 않을 수도 있습니다. 반대로 협상의 결과와는 관계 없이 따뜻한 감정과 신뢰를 남기면, 그것이 더 큰 협상으로 이어지는 물꼬가 되기도 합니다. 결국 협상의 승패를 좌우하는 것은 거창한 조건이 아니라, 작은 유연성, 사소한 배려, 따뜻한 말 한 마디일지도 모릅니다.당신은 눈앞의 400달러를 지켜내는 원칙주의자인가요, 아니면 상대의 감정을 헤아려 더 큰 판을 만들어내는 협상가인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-27 조회 49
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  [프리즘] 새로운 조직운영 트렌드, AI 입은 '넛지테…

  최근 새로운 조직운영 트렌드로 ‘넛지테크(NudgeTech)’가 떠올랐다. 글로벌 컨설팅사 가트너(Gartner)는 ‘2025년 이후 9가지 HR 업무 트렌드’ 중 하나로 넛지테크를 꼽으며, 선도 기업들이 관련 실험을 본격적으로 확산할 것으로 전망한다.먼저, 넛지(Nudge)란 무엇일까?넛지는 노벨경제학상 수상자 리처드 탈러(Richard Thaler)와 법률학자 캐스 선스타인(Cass Sunstein)이 정립한 행동경제학 이론으로, 사람들의 선택을 유도하는 부드러운 개입을 의미한다. ‘건강하게 먹어라’, ‘장비를 착용하라’와 같이 직접적이고 일방적인 요구는 따르게 하는 데 한계가 있다. 뻔한 말이라 경각심을 주기 어렵고, 강제적일 경우엔 심리적 저항이 일어날 수 있기 때문이다. 넛지는 이러한 저항을 최소화하여 자발적 선택을 이끌어내는 데 효과적이다.간단한 예로, 구글은 직원들이 몸에 해로운 간식을 많이 먹는 습관을 개선하기 위해 시각적 넛지를 활용했다. 비치된 간식을 없애거나 ‘간식을 줄여라’고 말하지 않고, 알록달록 초콜릿이 보이는 간식통을 보이지 않는 통으로 교체했다. 통만 바꾸었을 뿐인데, 7주 후 직원들의 칼로리 섭취량이 300만kcal가량 감소했다. 또 현장 노동자가 계단 난간을 잡도록 유도하는 손자국 스티커나 잘 보이는 곳에 보호 장비를 배치해 장비 착용을 까먹지 않도록 만드는 것도 넛지의 일부다. 아주 작은 환경 변화만으로도 더 나은 방향으로 행동하게 한다.넛지 이론에 AI를 더한 '넛지테크(NudgeTech)'이러한 전통적인 넛지 이론에 AI 기술이 더해진 것이 넛지테크다. 컨설팅사 가트너(Gartner)는 넛지테크를 ‘AI 기반으로 사람들의 선택 방식을 설계(Design)함으로써, 개인, 팀, 조직의 목표를 더 빠르게 달성하도록 돕는 기술’이라고 정의한다. 테크가 입혀진 넛지는 디지털 환경에서 작동하며, 고정적인 넛지와 달리 개개인의 행동패턴을 읽어 선택을 실시간으로 설계한다는 점이 가장 큰 특징이다. Source: IGM소비자는 이미 각종 디지털 기기에서 개인화된 넛지를 접하고 있지만, 조직 내부 직원에게 활용되는 경우는 아직 드물다. 이에 선도 기업들은 직원 대상으로 넛지테크를 실험하며, 작은 행동 변화를 통해 웰빙, 생산성, 효율성 등을 향상시킬 기회를 살피고 있다.넛지테크로 직원경험 높이는 시스코(Cisco)2025년 포춘 선정 ‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 3위에 오른 시스코는 HR 전반에서 직원경험을 향상시키기 위해 AI 에이전트에 넛지 메시지를 설계하고 있다. 예를 들어, AI는 매년 1만 개 이상 열리는 채용 직무와 직원 개개인의 역량, 관심사 등을 분석하는데, 직원에게 도움될 만한 포지션이 열리면 그 순간 개입한다. “새로운 A 포지션이 열렸습니다. 당신의 경험과 관심사에 잘 맞을 것 같은데, 지원해 보시겠어요?”라는 식이다. 이런 개인화된 제안은 직원들이 조직 내에서 성장감을 챙기고, 경력 개발 기회를 살릴 수 있도록 유도한다. 복리후생 측면에서도 직원이 놓치고 있는 혜택이 포착되면, “당신에게 해당되는 교육비 지원 프로그램이 있어요. 확인해 보시겠어요?”라고 넛지한다. 또한 리더가 구성원의 피드백 타이밍을 놓치지 않도록 넛지를 제공할 수도 있다. AI가 직원의 성과나 근속 패턴 등을 분석해 “이 직원은 최근 프로젝트 기여도가 높았어요. 평소에 써왔던 칭찬 메일, 지금 보내면 어떨까요?”라든가, “이 직원의 보상 수준이 시장 평균 대비 낮습니다. 연말 평가 시즌에 조정이 필요할 수 있어요.”라며 리더가 적시에 개입할 수 있도록 돕는다.이처럼 시스코는 AI 넛지 설계 원칙으로 ‘직원의 선택권(employee choice)’과 ‘신뢰(trust)’를 두고, 이를 바탕으로 직원이 더 발전적인 방향으로 움직이도록 유도하고 있다.시인 랠프 월도 에머슨은 ‘수천 개의 숲도 한 개의 도토리 열매에서 만들어진다’라고 말했다. 큰 변화를 만들고 싶다면, 직원들의 일상 속 작은 선택들을 설계해 자연스럽게 행동 변화를 이끌어내야 한다. 넛지테크의 핵심도 여기에 있다. AI가 직원의 업무 리듬이나 상황을 읽고 가장 적절한 순간 순간에 넛지할 수 있다면, 웰빙을 촉진하고, 몰입을 높이며 일하는 경험을 바꿀 수 있을 것이다. <References>· “How Cisco uses AI agents and nudges to cut bureaucracy and free employees’ time”, October 2025, Fortune· Accelerate Workforce Productivity With AI-Powered Nudgetech, September 2025, Gartner· 9 Future of Work Trends for 2025, January 2025, Gartner· "Siemens motivate 2,500 employees to increase retirement contributions”, Nudge Global· “Siemens supports its people's financial wellbeing and reduces churn through the pandemic and beyond”, Nudge Global· How AI-driven nudges can transform an operation’s performance, February 2022, Mckinsey&Company

  작성자 작성일 03-25 조회 652
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  [칼럼] 정성껏 피드백했는데 묵묵부답? 대체 뭐가 문제…

  아닌 것을 '아니다'라고 말하기 어려운 요즘 리더최근 국내 A 그룹의 신임 임원 교육에서 “구성원의 이야기를 잘 듣고 합리적이면 수용하되, 그렇지 않다면 솔직하게 피드백해야 한다. 임원으로서 요즘 세대에게 아닌 것은 아니라고 말하는 효과적인 소통법을 알려달라”는 강의 요청을 받았다.지난 몇 년간 필자는 많은 리더에게 공통적으로 “구성원이 솔직하게 말할 수 있는 문화를 만들고, 리더는 구성원의 말을 잘 들어야 한다”고 요구했다. 어떤 리더는 구성원에게 솔직하게 말하는 것이 자신을 ‘꼰대’로 만들 것이라며 두려워하기도 했다. 그래서 점점 더 아닌 것을 아니라고 말하는 것이 어렵다고 토로했다.교정적인 피드백을 원하는 구성원들!단, "틀렸다" 지적 대신 '이것'하라한 연구 결과에 따르면, 구성원은 리더가 긍정적으로 피드백하는 것보다 교정적인 피드백을 선호한다고 한다. 구성원 자신의 업무 성과를 높이고, 성장하는 데 있어 무엇을 바로 잡는 것이 좋을지 리더에게서 듣기를 원한다는 것이다. 리더는 잘 듣는 것도 중요하지만, 그만큼 솔직하게 피드백 해주는 것도 중요하다. 그렇다면 리더가 리더로서 아닌 것은 아니라고 솔직하게 말하는 것이 실제로 효과 있을까.요즘 단위 조직(팀)의 리더(팀장) 교육에서 ‘자기주장이 강한 구성원’에 대한 고민이 자주 나온다. 팀장이 봤을 때, 맞지 않는 부분을 지적하거나 얘기해도 자기주장이 강한 구성원은 도무지 듣지 않는다는 것이다.  최근 국내 B 금융 그룹 경영진 교육에서도 비슷한 고민이 있었다. 한 경영진은 “부서장이 만든 보고서가 마음에 들지 않아 바로잡는 피드백을 솔직하게 했다. 보고서의 목적, 현재 상황, 다른 금융 그룹의 사례까지 들어 맥락에 맞게 꼼꼼하게 피드백했는데, 그 뒤로 며칠 동안 부서장은 입을 닫았다. 부서장 입장에서 나름대로 많이 고민했다는 걸 알고, 왜 그런 보고서를 만들었는지도 충분히 이해하지만, 현 상황에는 맞지 않는다. 이 상황을 어떻게 해결해야 하나”라고 필자에게 물었다.이 경우 리더가 아닌 것을 “아니다”라고 얘기한 것이 화근이다. 그 이야기를 하기 전에 질문을 통해 부서장이 스스로 깨닫게 하는 것이 중요해 보인다. 질문은 상대방의 잠자고 있는 역량을 끌어낼 수 있기 때문이다. 아이디어를 주고받는 것도 질문을 통해 활발해질 수 있다.또 질문은 상대방과 친밀감과 신뢰도를 높인다. 특히 상대방의 의견을 듣고 질문하면, 상대방은 자신에게 주의를 기울이고, 자신에 대해 더 알고 싶어 하며, 존중해 준다는 느낌을 받는다는 연구 결과도 있다.이 과정에서 리더의 의도가 교묘하게 질문으로 위장된 느낌을 줘서는 안 된다. 오히려 신뢰를 해칠 수 있기 때문이다. 예를 들어 “현재 상황에서 여러 문제가 생길 수 있다. 그러면 (당신은) 어떻게 책임질 것인가?”라는 말처럼 상대방을 궁지로 몰아가는 질문은 좋지 않다. 이렇게 물을 바에는 솔직하게 리더 자신의 의견을 말하는 게 더 나을 수 있다. 따라서 질문은 리더 본인이 아니라고 생각한 것을 잠시 뒤로 제쳐두고 해야 한다. 그렇다면 어떤 질문이 좋을까?생각을 확장하는 질문의 기술구성원의 이야기를 듣고, 즉각적으로 판단해 말하기보다 추가 정보를 요청하는 식으로 물어야 한다. 예컨대 “왜 이런 생각을 하게 됐나요” “구체적 사례가 있을까요” “진행 과정에서 예상되는 어려움은 있나요?” “그러면 무엇을 더 준비하면 좋을까요?” “그 과정에서 내가 무엇을 도와주면 좋을까요?” 등의 질문이다.이런 질문을 통해 구성원은 리더가 무엇이 잘못됐고, 무엇이 아닌지를 지적하고 있음을 알아차릴 수 있다. 반대로 구성원으로부터 “지금 상황으로는 실행이 어려울 것으로 보이는데, 어떻게 하면 더 좋을까요?”라는 질문을 역으로 받을 수도 있다. 오가는 질문을 통해 리더의 생각을 뛰어넘는 더 나은 아이디어가 생겨날 가능성도 있다. 리더가 아니라고 생각한 것이 반드시 정답일 리는 없기 때문이다. 이를 위해 구성원의 생각을 확장하는 질문이 필요하다. “지금 하려는 것과 다른 방법은 뭐가 있을까요?” “혹 우리가 놓치고 있는 것은 없을까요?” “만약 무조건 반대해야 한다면 어떤 것이 있을까요?” 등의 질문을 통해 구성원의 생각을 넓혀주는 것이 중요하다. 이런 질문은 리더와 구성원이 가진 기존 생각보다 더 나은 방안을 찾는 데 도움이 될 것이다.어떤 사안을 결정하는 데 시간적 여유가 있을 때는 다른 구성원의 의견도 들어볼 수 있겠다. “(이 사람과) 다른 생각을 하는 사람이 있을까요?” “(이 사람이 낸 제안보다) 더나은 방법은 무엇이 있을까요?” 등의 질문을 다른 구성원에게 던지는 것이다. 리더의 직접적인 피드백보다 동료의 피드백이 더 효과적일 때도 있기 때문이다.오류를 스스로 깨닫게 하는 소크라테스 대화법결정 시한이 매우 촉박한 상황에서는 잘못을 구성원 스스로 깨달을 수 있는 질문을 곧바로 던지는 방법도 있다. 이른바 ‘소크라테스 대화법’이다. 그리스 철학자 소크라테스는 질문을 통해 상대방의 오류를 스스로 알게 하는 대화법으로 유명하다. 소크라테스 대화법은 “정의는 무엇인가?” “강자의 이익이 정의입니다” “강자도 사람인가?” “물론입니다” “그럼 강자도 사람이니 잘못된 행동을 하겠지?” “그럼요” “그럼 강자의 잘못된 행동도 정의인가” 이런 식으로 진행된다.이런 소크라테스 대화법은 구성원의 생각을 열거하게 해 그 생각이 잘못된 것임을 본인 스스로 알게 하는 방식이다. 그러나 소크라테스 대화법을 짧은 시간에 활용하기는 쉽지 않다. 연속된 질문이 자칫 ‘나를 궁지로 몰아넣고 있구나’라는 인상을 줄 수 있기 때문이다. 따라서 잠시 시간을 두고 천천히 질문을 준비해야 한다.평소에는 느긋한 성격의 리더라도 구성원과 대화할 때는 그 말과 생각의 속도가 빨라진다고 한다. 구성원이 말하자마자 번개처럼 리더 본인의 생각을 말하게 된다는 것이다. 이런 말의 속도전에 구성원은 입을 닫을 가능성이 커진다.구성원이 두려움 없이 솔직하게 말하기를 원한다면, 리더는 잘 들어줘야 한다. 그리고 아닌 것은 아니라고 말하는 것도 중요하다. 다만 그런 솔직한 피드백이 구성원의 사기를 떨어뜨리고 리더에 대한 신뢰를 낮출 수 있음을 잊어서는 곤란하다.그렇다면 리더는 어떻게 솔직하게 피드백해야 하나. 앞서 계속 얘기해 왔듯 질문으로 바꿔서 해보자. 구성원이 스스로 오류를 깨달을 수 있게 말이다. 어쩌면 리더 본인 또한 미처 생각하지 못했던 더 나은 방안이 구성원이 스스로 찾아낼 가능성도 있을 것이다.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다. 

  작성자 작성일 03-23 조회 285
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  [시금치] AI 시대, 리더가 ‘이것' 안 챙기면 벌어…

  매년 3월 20일은 UN이 제정한 ‘세계 행복의 날’입니다!국민총행복(GNH, Gross National Happiness)이 국내총생산(GDP)보다 중요하다고 강조한 나라, 부탄의 총리가 2012년 UN 총회에서 “행복은 인류의 보편적 목표이자 지속 가능한 발전을 위한 필수 요건”이라며 기념일을 제안했고요. 193개 회원국이 만장일치로 찬성했어요. 이 날 만큼은 우리 모두 행복의 중요성을 깨닫고, 더 나은 삶과 건강한 사회를 위해 함께 노력하자는 거죠.기업 경영에서도 행복은 지속가능성을 결정짓는 핵심 변수가 되었는데요. 바쁜 리더들에게 조직 행복까지 논하다니, 누군가는 ‘한가한 소리하고 있네’ 하실지도 모르겠어요. 하지만 데이터가 말해줍니다. 행복은 결과가 아니라, 성과를 만드는 강력한 에너지원이라고요. 옥스퍼드대학교 연구 결과에 따르면, 행복감을 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 생산성이 13% 더 높았습니다. 행복한 조직은 이직률이 낮고 창의적 아이디어 제안 빈도가 월등히 높고요. 이처럼 행복은 단순히 개인의 만족을 넘어, 구성원의 몰입도와 회복탄력성을 높이는 ‘심리적 자본’입니다. 따라서 리더는 최고행복관리자, CHO(Chief Happiness Officer)가 되어야 합니다.특히 AI 시대에 접어들며 행복은 리더가 더욱 세심하게 챙겨야 할 가치인데요. 기술이 고도화될수록 인간적 가치는 프리미엄이 됩니다. AI가 업무의 효율(Doing)을 극대화할 때, 리더가 끝까지 붙잡아야 할 영역은 구성원의 존재 가치(Being)를 돌보는 일입니다. 기계는 동료의 성취를 진심으로 기뻐하거나 좌절을 위로할 수 없잖아요. 리더가 건네는 따뜻한 공감과 정서적 유대감은 조직의 행복도를 좌우합니다. 이처럼 기술이 대체할 수 없는 인간적인 연결과 그 과정에서 터져 나오는 유쾌한 에너지는 경직된 사고를 깨고 창의적인 몰입을 이끄는 기반이 됩니다.실제로 이러한 ‘유쾌한 행복’을 핵심 가치로 삼아 반세기 넘게 독보적인 성과를 낸 기업이 있습니다. 미국의 ‘사우스웨스트 항공’인데요. 흔히 사우스웨스트 항공을 '펀(Fun) 경영' 의 원조라 부르지만, 그 본질을 들여다보면 리더가 구성원의 행복을 얼마나 치열하게 수호했는지 알 수 있습니다. 창업자 허브 켈러허는 “심각하게 일하지 말고, 즐겁게 일하라”고 입버릇처럼 말했는데요. 기내 방송에서 랩을 하거나 승객과 농담을 주고받는 승무원들의 모습은 자신이 하는 일에서 스스로 즐거움을 찾는 ‘행복한 몰입’의 방증이죠.중요한 것은 이 유쾌한 에너지가 위기의 순간에 탄탄한 회복탄력성으로 전환되었다는 겁니다. 항공업계가 고사 직전까지 갔던 팬데믹 위기 속에서도 오랜 시간 쌓아온 신뢰와 유대감은 극도로 예민해진 현장의 스트레스를 줄이는 완충제가 되었고, 구성원들은 서로를 다독이며 다시 일어섰습니다. 그 결과 사우스웨스트 항공은 팬데믹 이후의 혼란을 업계에서 가장 빠르게 돌파하며 2023년 역대 최대 매출을 기록하는 기염을 토했습니다.그렇다면, 최고행복관리자 CHO로서 리더는 무엇부터 해 보면 좋을까요?많은 리더가 조직의 행복 온도를 높이기 위해 구성원을 살피는 데 온 힘을 쏟는데요. 하지만 정작 잊지 말아야 할 사실은 리더 자신의 감정 잔고가 바닥나면 조직의 행복도 결코 지속될 수 없다는 점입니다. 감정은 보이지 않는 전염성을 지니고 있어, 리더가 내면의 평온과 유쾌함을 잃은 채 억지로 쥐어짜는 ‘행복 경영’은 구성원에게 기만이나 압박으로 다가가기 쉽습니다. 리더 자신의 감정 계좌를 따뜻하게 채우는 것에서 시작해야 합니다.ㅁ 완벽주의의 무게를 내려놓으세요.모든 문제를 해결해야 한다는 강박에서 벗어나, 나 자신에게도 ‘여백’을 허용해야 합니다. 리더가 마음의 여유를 가질 때 비로소 타인의 좌절을 위로할 여유가 생깁니다.ㅁ 일상의 작은 ‘즐거움’을 회복하세요.거창한 휴가가 아니더라도 좋습니다. 업무 중간 짧은 산책이나 차 한 잔의 여유처럼, 자신의 에너지를 충전할 수 있는 작은 루틴을 사수하세요.ㅁ 취약함을 드러내는 용기를 가지세요.리더가 완벽한 척하기보다 인간적인 면모를 보일 때, 오히려 조직에 ‘심리적 안전감’이 만들어집니다. 리더가 먼저 웃음을 찾을 때 조직의 경직된 사고도 비로소 깨지기 시작합니다.행복은 ‘언젠가 도달할 결과’가 아니라, ‘매일의 성과를 만드는 전략적 자산’입니다. 리더 스스로가 번아웃을 경계하고 자신의 회복탄력성을 관리하며 행복의 중심을 잡는 것 자체가 이미 가장 영향력 있는 경영 활동이라는 것을 되새기며, 행복 에너지 가득 충전하시기 바랍니다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-20 조회 424
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  [프리즘] 성공은 과학이다! 필승하는 '실험 조직'의 …

  * '실험 조직' 콘텐츠는 총 2편으로 연재됩니다. 실험 조직의 개념과 실험 방식은 이전 글에서 살펴보세요.실험 조직으로 나아가는 첫걸음,마음껏 시도할 수 있는 ‘판’ 깔아주기앞서 살펴본 넷플릭스나 구글처럼 모든 조직이 데이터 기반의 대규모 실험을 곧바로 수행하기는 어렵다. IT 기술의 발전으로 실험의 문턱이 낮아졌다 하더라도, 실험 인프라와 역량을 갖추는 과정이 필요하기 때문이다. 당장 시작해 볼 수 있는 건, 구성원 누구나 자유롭게 시도할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다. 이케아는 시도를 주저하게 만드는 장벽을 제거했고, 어도비는 기왕 하는 시도를 제대로 해볼 수 있도록 노하우를 전파한다. 두 기업의 사례를 살펴보자.가구 및 생활용품 기업 이케아(IKEA)는 ‘미친 듯이 신나게 해보자’라는 뜻의 영어 관용어에서 이름을 딴 ‘고 바나나(Go bananas)’ 제도를 운영한다. 아이디어가 있는 구성원은 CEO의 서명이 미리 인쇄된 고 바나나 카드를 사용해 별도의 승인 절차 없이 자유롭게 시도할 수 있다. 단, 예산 규모가 크거나 리스크가 높은 아이디어는 ‘골든 바나나 카드(Golden Banana Card)’ 즉, 경영진의 추가 승인이 필요하다.고 바나나를 통해 구성원들은 어떤 시도를 했을까? 호주 이케아에서는 ‘Eat Your Discount’ 캠페인이 기획됐다. 매장 내 레스토랑에서 20달러어치 식사를 하면, 동일 금액만큼 제품 구매 시 할인해주는 캠페인이다. 이 시도를 통해 호주 이케아는 매장 방문객 수가 크게 늘었고, ‘식사 공간도 매출 채널이 될 수 있다’는 새로운 인사이트를 얻었다.포토샵, 일러스트레이터 등으로 알려진 크리에이티브 소프트웨어 기업 어도비(Adobe)는 기존의 소프트웨어 판매 중심에서 클라우드 기반 비즈니스 모델로 전환하는 과정에서, 많은 아이디어가 필요했다. 이에 누구나 부담 없이 아이디어를 구체화해보는 ‘킥박스(Kickbox)’ 제도를 도입했다. 킥박스를 신청한 구성원에게는 실제로 빨간 박스가 전달된다. 그 안에는 킥박스 활용법, 승인 없이 사용할 수 있는 1,000달러 선불카드 등이 들어 있다. 원하는 직원은 이틀 간의 워크숍에 참여해 아이디어 구체화 방법을 배울 수도 있다. 킥박스 도입의 효과는 어땠을까?아이디어 제출 시한이나 결과 보고의 의무가 없는데도, 12개월만에 약 1,000개의 아이디어가 제안됐다. 이중에는 제품화된 아이디어도 있다. (킥박스 매뉴얼은 오픈소스로 공개되어 있다. 한글 버전도 있어, 국내 조직에서도 쉽게 참고할 수 있다.)실험을 우선시하지 않는 조직은 ‘하마(HIPPO)’에게 잡아 먹힐 수도…실험은 성공하는 조직의 일하는 방식으로 확고히 자리 잡았다. 하버드비즈니스스쿨이 실험 인프라와 문화가 자리잡은 조직(아마존, 메타, 구글, 마이크로소프트, 엣시, 부킹 홀딩스)의 10년간 주가를 S&P 500 지수 와 비교한 결과, 실험 조직이 S&P 500 지수를 지속적으로 현저하게 능가했음을 발견했다 . 아마존 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)도 “아마존이 성공할 수 있었던 이유는 우리가 매년, 매달, 매주, 매일 수많은 실험을 했기 때문이다”라고 말한 바 있다.만약 실험을 우선시하지 않으면 어떤 위험이 따를까? 구글 전 수석부사장 조나단 로젠버그(Jonathan Rosenberg)는 “하마는 아프리카에서 가장 위험한 동물 중 하나다. 회의실에서도 마찬가지다. 하마가 아니라 데이터가 의사결정을 이끌게 하라”고 말했다. 그가 말한 회의실의 하마(HIPPO)는 Highest Paid Person’s Opinion, 즉 가장 높은 연봉을 받는 사람의 의견을 뜻한다. 데이터보다 리더의 검증되지 않은 판단이 우선될 때 조직이 위험에 빠질 수 있음을 경고한 비유다.여러분의 조직은 어떤가? 실험을 통해 얻은 데이터와 인사이트로 일하고 있는가? 누군가의 의견에 맞춰 일하고 있는가?<References>· "퓨처 레디 마인드: 원하는 미래를 현실로 만드는 6가지 법칙", 2025, Frederik G. Pferdt· "실리콘밸리의 실험실: 하버드 경영대학원 교수가 찾은 최고 기업들의 혁신 비결", 2023, Stefan H. Thomke· "모든 것이 달라지는 순간: 세계 최고 혁신 전문가 리타 맥그래스가 발견한 변곡점의 시그널", 2021, Rita McGrath· "7가지 코드: 구글, 마이크로소프트, 메타 빅테크 PM은 이렇게 일한다", 2022, Neel Mehta· "실험의 힘: 데이터 홍수의 세계에서 현명한 결정을 내리는 법", 2021, Michael LucaMax H. Bazerman· "Derisking corporate business launches: Five steps to overcome the most common pitfalls", October 2020, Mckinsey· "기업이 현장 실험 안하면 돈 잃는다", November 2023, 조선일보 Weekly Biz· "실험이 일상인 조직문화 만들려면?", March-April 2020, Harvard Business Review

  작성자 작성일 03-16 조회 419
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  [시금치] '하아-' 사무실 한숨, 옆 동료에게 이런 …

  일이 좀처럼 잘 풀리지 않을 때 무심코 한숨이 새어 나오죠. 숨을 깊게 들이마셨다가 내쉬면 몸이 이완되면서 긴장이 풀립니다. 한숨은 스트레스로부터 자신을 보호하기 위한 무의식적 작용인 거죠. 어떤 사람에게는 폐나 호흡기 문제로 산소를 충분히 들이마시기 위한 생리적 반응이기도 해요. 또 누군가에게는 복잡한 업무를 앞두고 집중력을 끌어올리려는 나름의 노력일수도 있고요.그런데, 사무실이라는 공용 공간에서 깊은 한숨을 “하아-” 습관처럼 반복적으로 내뱉고 있다면 조심하세요! 의도치 않게 다른 사람의 집중력을 떨어뜨릴 수 있거든요. 한숨 소리는 동료의 ‘딥 워크(Deep Work)’ 상태를 깨뜨리는 불필요한 소음(백색소음이 아닌 방해소음)으로 작용합니다. 한번 흐트러진 집중력을 다시 회복하는 데는 평균 23분이 소요된다고 해요.게다가 한숨은 부정적 감정의 바이러스를 퍼뜨립니다. 미국의 저명한 사회심리학자, 일레인 햇필드(Elaine Hatfield)는 ‘감정 전염(Emotional Contagion)’ 이론을 통해 우리 뇌의 거울 뉴런이 주변 사람의 목소리 톤이나 몸짓을 실시간으로 모방하며 그 감정까지 흡수한다고 설명하는데요. 문제는 부정적인 감정이 긍정적인 것보다 훨씬 빠르고 강력하게 퍼진다는 겁니다. 리더나 동료가 내뱉은 한숨은 단순한 소음을 넘어, 주변 사람의 뇌에 ‘지금 이 상황은 부정적이다’라는 신호를 주는데요. 괜한 불안감에 휩싸이게 되며 스트레스 호르몬 ‘코르티솔’이 즉각 분비되고 집중력 수치는 급격히 떨어지죠.이토록 팀 분위기에 치명적인 영향을 주면서도 정작 당사자는 그 심각성을 모르는 경우가 많은데, 이는 ‘해석의 차이’ 때문입니다. 2011년 이그노벨상(기발하고 엉뚱하지만 과학적 의미가 있는 연구에 수여되는 상)을 받은 노르웨이 오슬로대학교의 칼 테이겐(Karl Teigen) 교수는 이 지점을 날카롭게 분석했습니다. 그의 연구에 따르면, 사람들은 자신의 한숨은 주로 ‘문제를 해결한 후의 안도’나 ‘휴식’으로 느끼는 반면, 타인의 한숨은 ‘좌절’이나 ‘체념’의 신호로 해석하는 경향이 뚜렷했습니다.이런 비대칭적 해석 때문에 오해가 생깁니다. 계속해서 한숨을 쉬는 동료가 있으면 다른 사람들은 ‘내가 뭘 잘못했나?’, ‘회사에 나쁜 일이 생겼나?’ 눈치를 살피게 됩니다. 조직의 심리적 안전감을 해치게 되는 것이죠.그렇다면, 몰려오는 스트레스를 어떻게 다스려야 할까요? 한숨 대신 이렇게 해보세요!1. 소리의 방향을 바꾸세요.건강상의 이유로 깊은 호흡이 필요하다면, 입을 벌려 "하아" 소리를 내는 대신 입을 굳게 다물고 코로 깊게 들이마신 뒤 아주 천천히 폐부의 공기를 비워내는 '진공 호흡'을 연습해 보세요. ‘4-7-8 호흡법’이 도움됩니다. 코로 4초간 숨을 들이마시고, 7초간 멈춘 뒤, 8초간 입으로 천천히 내뱉습니다. 소리 없이 근육의 긴장을 풀 수 있습니다.2. 장소를 물리적으로 분리하세요.도저히 참기 힘들 만큼 가슴이 막힌다면, 그 자리에서 쉬지 마세요. 탕비실, 옥상, 혹은 계단으로 이동하세요. 물리적 공간의 변화는 뇌에 ‘이제 안전하다’는 신호를 줍니다. 이 때 내뱉는 큰 숨은 전염 걱정 없는 완벽한 휴식이 됩니다.3. 한숨을 언어로 치환하세요.호흡이 가빠지거나 답답할 때 모호한 소리 대신 명확한 문장으로 상태를 공유하세요. “휴...” 대신 “오늘 공기가 좀 답답해서 깊게 숨이 쉬어지네요. 잠시 환기 좀 할게요”처럼요. 이유가 설명된 메시지는 동료의 불안을 잠재우고 오해를 원천 차단합니다.“누군가의 한숨, 그 무거운 숨을 다 헤아릴 수는 없겠지만♬~” 적어도 나의 한숨이 동료의 숨통을 조이는 화살이 되어서는 안 되겠지요. 오늘 하루, 무거운 “하아-” 소리 대신 따뜻한 격려의 숨결로 사무실의 공기를 채워보시길 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-13 조회 448
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  [칼럼] 요즘 구성원 몰입 높이는 해법, '매터링'과 …

  요즘 직장인들의 '몰입' 수준이 심상치 않다글로벌 조사기관 갤럽이 발표한 ‘국가별 업무 몰입도 현황(2024년)’에 따르면 전 세계 직장인 중 ‘업무에 몰입하고 있다’고 답한 사람은 21%에 불과하다. 직장인 다섯 명 중 네 명은 몰입하지 않는 셈이다. 한국만 놓고 보면 더 심각하다. 우리나라 직장인의 몰입도는 전 세계 평균보다 훨씬 낮은 13.8% 수준이다.‘그건 통계 수치일 뿐 우리 조직은 괜찮다’고 생각하는 리더도 있을 것이다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 몰입도가 떨어진 직장인의 모습은 다양해서 리더가 제대로 알아차리기 어렵다. 비교적 리더의 눈에 잘 띄는 건 번아웃(burn-out)과 보어아웃(bore-out)이다.번아웃은 과도한 업무와 지속적인 스트레스로 인해 에너지가 고갈된 상태다. 성과가 떨어지고 병가나 결근이 잦아지는 등 이상 신호가 분명히 보인다. 보어아웃은 반복적이고 단조로운 업무로 인해 의욕이 사라진 상태다. 시간만 때우는 듯한 태도, 최소한의 노력만 들이는 모습에서 이상 신호를 읽을 수 있다.문제는 번아웃과 보어아웃의 사이에 있는 브라운아웃(brown-out)이다. 전구 불빛이 서서히 어두워지듯 에너지가 조금씩 줄어드는 상태다. 이전보다 적극성이나 주도성이 낮아졌지만 그렇다고 성과가 확 떨어지진 않아서 이상 신호를 놓치기 쉽다. 이러한 저몰입 시대, 리더는 무엇을 중요하게 챙겨야 할까?"나는 이 조직에서 중요한 사람인가?"몰입을 높이는 첫 번째 키워드는 ‘매터링(mattering)’이다. 매터링이란 스스로 가치 있는 존재라고 느끼고 주변 사람들에게도 그러한 존재로 여겨진다고 생각하는 상태를 말한다. 사람은 자신이 중요한 사람이라고 느낄 때 더 잘해내고 싶어진다. AI 시대가 되면서 매터링이 더 중요해졌다. AI가 많은 일을 처리하게 되면서 직장인들 사이에서는 ‘언젠가 AI가 내 자리를 대신하는 건 아닐까? 나는 이 조직에서 계속 필요할까?’ 하는 불안이 커지고 있기 때문이다. 이런 불안감이 지속되면 결국 저몰입으로 이어진다.그렇다면 리더는 구성원이 느끼는 매터링을 어떻게 높일 수 있을까. “OOO님은 중요한 존재예요”라고 직접적으로 말하는 건 조금 낯간지럽다. 게다가 구체적이지 않아서 구성원 입장에선 빈말로 들리기 쉽다. 이보다는 구성원이 하는 일이 어떤 의미를 가지는지, 그리고 그 일에 쏟는 노력이 사람들에게 어떤 가치를 만드는지 구체적으로 짚어주는 것이 효과적이다. ‘굳이 말로 해줘야 아나’라고 생각할 수 있다. 하지만 몰입도가 떨어진 구성원은 스스로 일의 의미나 가치를 돌아볼 심리적 여유가 없어서 리더가 직접 구성원의 매터링을 챙겨줘야 한다. 매터링은 말이 아니라 '연결'에서 생긴다이때 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey) 교수가 정리한 ‘일의 의미를 느끼는 네 가지 지점’을 활용해 볼 수 있다. 구체적으로는 ①조직 ②역할 ③일상 업무 ④사람들과의 관계로 나뉜다. 애플리케이션(앱) 개발자를 예로 들어보자.먼저 조직 차원에서 리더는 “우리 회사가 세상을 더 편리하게 만들 수 있는 건 OOO님이 만든 그 기능 덕분이에요”라고 말할 수 있다. 이렇게 조직이 기여하는 바와 구성원이 하는 일을 연결하면 구성원은 자신의 존재가 조직에 보탬이 되고 있음을 느끼게 된다.다음으로 역할 차원에서 리더는 “좋은 서비스를 만들기 위해선 아이디어 기획만큼이나 그걸 구현하는 개발자의 역할이 중요해요”라고 말할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 직무가 얼마나 중요한지 분명하게 인식하게 된다.일상 업무 차원에서 리더는 “놓칠 수 있었던 오류를 정확히 잡아줬네요. 잘했어요”식으로 작은 성취를 인정해 줄 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력을 누군가가 가치 있게 보고 있다는 걸 느끼게 된다.마지막으로 관계 차원에서 리더는 “사용자들이 특히 OOO님이 만든 이 기능에 대해 ‘편리하다’고 칭찬했어요”식으로 고객의 피드백이나 감사 메시지를 전달할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력이 사람들에게 어떤 긍정적인 영향을 주는지 가장 직접적으로 느끼게 된다.이 네 가지 지점 중 하나만으로도 구성원은 어느 정도 매터링을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 그 느낌은 훨씬 더 강력해진다. 이번 주 구성원과 어떤 대화를 나눴는가? 업무 지시나 피드백이 전부였다면 다음 대화에선 ‘조직, 역할, 일상 업무, 관계’ 네 가지를 활용해 구성원이 얼마나 중요한지 전해보자. 리더의 한마디로 구성원의 매터링이 높아지기 시작할 것이다."이 조직에서 나는 어제보다 오늘 더 성장했는가?오늘보다 내일 더 성장할 수 있는가?"몰입을 높이는 두 번째 키워드는 ‘성장감’이다. 직장인은 언제 성장감을 느낄까? 연차나 연봉이 올랐을 때일까? 이것만으로는 오히려 불안감을 키울 수 있다. 필자가 만난 2030세대 이직자 중에는 “이 조직에서는 더 이상 내 역량이 성장하지 않는데 시간이 지날수록 직급과 연봉만 올라갈 상황이 두려워서 이직을 택했다”고 말한 이들도 있었다.그렇다면 요즘 세대가 말하는 성장감은 무엇일까. 단순히 시간이 지나면 자연스럽게 쌓이는 경험의 양과 숙련도를 의미하지 않는다. 전문가가 되어가는 과정 속에서 어제의 나보다 나아졌다고 느낄 수 있는 현재진행형 성장 경험이다. 성장 기회가 바로 눈앞에 보이지 않거나 그 기회를 얻기까지 오래 기다려야 한다면 그 조직에서의 시간을 낭비라고 생각한다.'스트레치 어사인먼트'라는 해법그렇다면 리더는 현재진행형 성장 경험을 어떻게 제공할 수 있을까? 바로 적용해 볼 수 있는 방법 중 하나가 ‘스트레치 어사인먼트(stretch assignment)’다. 스트레치 어사인먼트란 현재 맡은 역할이나 업무의 범위를 넘어서는 도전적인 과제를 부여하는 것이다. 단순히 업무량을 늘리는 식으로 접근해선 성장감은커녕 번아웃만 불러올 수 있다. 익숙한 영역을 벗어나 새로운 경험을 할 수 있는 기회여야 그 의미가 있다. 이는 스트레치 골(stretch goal)과도 다르다. 스트레치 골이 현재 맡고 있는 역할 안에서 목표를 최대한 높게 잡는 것이라면, 스트레치 어사인먼트는 새로운 학습에 초점을 둔다. 흔히 스트레치 어사인먼트는 이를 감당할 준비가 된 숙련자나 고성과자에게 부여하는 것이라고 생각한다. 하지만 경력 초기 단계에 있는 구성원에게도 적용할 수 있다. 세계적인 소비재 기업 P&G는 ‘Day 1 Responsibility’라는 제도를 통해 신입사원에게도 스트레치 어사인먼트를 부여한다.보통 처음 입사한 신입사원이 하는 일은 뻔하다. 아직 업무를 잘 모르기 때문에 중요한 일을 맡기기보다는 작은 일부터 차근차근 배우게 한다. 그러나 P&G는 기획부터 실행까지 전 과정을 직접 책임지고 이끌어 보도록 프로젝트를 통째로 맡긴다. 다른 기업의 신입사원은 좀처럼 경험하기 어려운 일을 경력 초기부터 해보는 것이다. ‘혹시라도 실수를 해서 회사에 손해를 끼치면 어떻게 하느냐’고 걱정할 수 있다. P&G는 팀장 또는 차상위 리더와 충분히 논의해 신입사원에게 의미 있으면서도 실제로 해낼 수 있는 범위의 프로젝트를 설계한다. 이 때문에 대부분의 신입사원이 성공적으로 해낸다고 한다.최근 고용 시장 흐름은 ‘대잔류(Big Stay)’로 설명된다. 팬데믹 이후 많은 직장인들이 이직하던 대사직의 분위기와는 정반대다. 글로벌 기업의 대규모 구조조정, AI 확산으로 인한 고용 불안, 장기 경기침체가 이어지면서 많은 직장인들이 ‘일단 남는 것’을 선택하고 있는 것이다.문제는 조직에 사람은 있지만 이들의 몰입도가 이전과 같지 않다는 점이다. 이때 리더의 역할이 중요하다. 중국 사상가 노자(老子)는 이렇게 말했다. “훌륭한 지도자는 아랫사람이 큰일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다.그리고 자기가 임무를 완수했을 때 백성들 입에서 ‘마침내 우리가 이 일을 해냈다’고 자랑스럽게 말할 수 있도록 하는 사람이다.” 구성원과의 대화를 통해 ‘매터링’을 높이고 현재의 업무 경험에서 확실한 ‘성장감’을 느끼도록 하자. 잠시 마음이 흔들릴 때가 있어도 결국에는 큰일을 해내는 구성원으로 나아갈 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 03-11 조회 513