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[IGM 버츄얼캠퍼스 OPEN] 온라인으로 좀 더 쉽고 재미있게 공부할 방법 없을까?

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    [시금치] 사람이 날아서 구조한다고? '아이언맨 슈트'…
    하늘을 나는 상상, 한 번쯤 해본 적 있으시죠? 곧 가능할지도 몰라요. 영화 ‘아이언맨’의 토니 스타크가 입은 슈트가 진짜 현실이 됐거든요. 영국의 제트팩(공중 비행을 위해 착용하는 장치) 스타트업, ‘그래비티 인더스트리(Gravity Industries)’가 만든 ‘제트 슈트’를 입으면 높은 하늘까지는 아니어도 공중을 날 수 있어요.그래비티 인더스트리는 발명가이자 전직 해병 장교인 리처드 브라우닝(Richard Browning)이 2017년에 설립했는데요. 그는 어렸을 때부터 ‘인간이 하늘을 자유롭게 날 수 있다’는 상상에 매료됐다고 합니다. 그의 할아버지는 전투기 조종사, 외할아버지는 헬리콥터 제조사 CEO, 그의 아버지는 항공 엔지니어이자 발명가였으니, 브라우닝에게는 해볼 만한 도전이었는지도 모르겠어요. 하지만 그의 상상이 진짜 성공할 거라고 여기는 주변 사람은 한 명도 없었고 수많은 테스트와 실패가 반복됐습니다.그는 기존의 항공 기술이 아니라 인간의 신체 구조와 균형 감각에 기반해 완전히 새로운 비행 슈트를 고안해냈는데요. 마침내, 팔과 등에 소형 제트 엔진을 부착해 사용자가 몸의 움직임으로 방향과 속도를 조절하며 날 수 있게 하는데 성공합니다. 지난 달에는 영국의 항공모함 행사에서, 군인들이 제트 슈트를 입고 비행했는데요. 이 슈트를 입으면 지상 3~5m 상공을 최대 시속 50km로 날 수 있다고 합니다.그래비티 인더스트리는 실제적인 문제 해결에 기여할 것이라는 기대를 받고 있는데요. 영국 호수지방구조대와의 협업에서 그래비티 인더스트리의 슈트를 착용한 구조 요원이 30분 이상 걸리는 산악 구조 미션을 단 90초 만에 수행했고, 네덜란드 해병대 및 영국 공군과 함께 군사훈련에도 참여한 바 있습니다. 지금은 의료 이송, 재난 대응, 산업 작업자용 이동 수단 등으로 적용 가능성을 확대 중이고요.아래 영상은 노르웨이 북부 오지에서 노르웨이 적십자와 함께 진행한 그래비티 인더스트리의 '구급 대응 훈련 모습'입니다. 도보로 15분 이상 걸리는 험난한 지형을 제트 슈트를 입고 45초 만에 올라, 위급 환자를 위한 골든 타임을 확보하죠. 출처: ‘Gravity Industries’ 유튜브 (클릭!)그래비티 인더스트리는 2023년까지 전 세계 40개국 이상에서 데모 비행을 진행했는데요. 교육, 군사, 응급 구조 등 다양한 기관과의 파일럿 협력을 통해 기술 검증을 마쳤다고 합니다. 일반인을 대상으로 비행 교육 프로그램 ‘그래비티 비행 체험(Gravity Flight Experience)’ 서비스도 운영 중이고요. 하지만 이들이 제공하는 것은 서비스 그 이상의 가능성입니다. 새로운 방식으로 인간의 이동 능력을 확장하겠다는 포부로 모빌리티에 대한 상상력을 자극하니까요.지금 눈 앞의 현실 문제를 개선하는 것도 중요하지만, 누군가는 한 발짝 먼 미래를 상상하며 그 때를 준비하고 있는데요. 한발 앞선 기술보다 중요한 건, ‘그래서 그 미래의 문제는 무엇일까’에 대한 집요한 질문이 아닐까요?* IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 07-04 조회 15
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    [칼럼] 거침없이 시도하는 조직을 만들려면? 2가지를 …
    세상의 모든 변화와 혁신은 누군가의 ‘시도’에서 시작됐다. 보고서 뚝딱 써주는 생성형 AI(Generative AI), 손 하나 까닥하지 않고 생각만으로 기계를 움직이는 BCI(Brain Computer Interface), 병든 세포만 겨냥해 치료하는 유전자 가위(Genetic Scissors)까지. 이 모든 기술은 누군가의 시도가 없었다면 세상에 존재하지 않았을 것이다.조직도 마찬가지다. 변화, 혁신하려면 구성원이 시도해야 한다. 하지만 현실에서 시도는 많지 않다. 많은 리더들이 비슷한 경험을 털어놓는다. 회의 시간에 “이번 건 누가 해보겠어요”라고 물어보면 회의실은 조용해지고 구성원은 “기간이 너무 촉박하다”, “리소스가 부족하다”며 안 되는 이유부터 줄줄이 꺼낸다. 어떤 리더는 요즘 직원들은 뭘 해보려는 의지가 없다고 푸념한다.하지만 정말 그럴까. 움직이지 않는 구성원을 탓하기 전에 왜 시도하지 않는지 이해해야 한다. 그저 시도를 밀어붙이기보다는 시도가 나오게 만드는 조건을 고민해야 한다. 시도하는 조직을 만들기 위해 리더가 무엇을 챙겨야 할지 알아보자.크든 작든 모든 시도는 의미가 있다‘시도’라는 단어를 들으면 사람마다 떠올리는 게 다르다. 누군가는 신시장 개척이나 신제품 개발 같은 큰 도전을 생각한다. 물론 이런 시도도 필요하다. 하지만 조직 안에서 큰 도전만 인정받는다면 일상 속에서의 작은 시도는 점점 사라질 수밖에 없다. ‘이건 너무 사소해서 해봤자 인정도 못 받겠지’라고 구성원이 생각하면 그 시도 아이디어는 조용히 묻히고 만다. 따라서 리더는 작든 크든 구성원이 무엇이든 해보려는 움직임을 놓치지 않아야 한다.조직에는 어떤 시도들이 있을까. 크게 세 가지로 나눠볼 수 있다. 첫째 ‘개선’은 지금 하고 있는 방식이나 도구를 더 효율적이고 편리하게 바꾸려는 시도다. 예를 들어 불필요하게 복잡한 보고서 양식을 간단하게 바꾸는 것이다. 둘째 ‘변화’는 환경이 달라졌을 때 그에 맞춰 기존 것을 수정하거나 대체하는 시도다. 예컨대 팬데믹 이후 원격근무 체계를 도입하거나 고객 니즈에 맞춰 기존 서비스를 개편하는 것이다. 셋째 ‘도전’은 아예 새로운 방식으로 접근하거나 새로운 영역을 개척하는 시도다. 신제품 기획, 신시장 진출이 여기에 해당한다.리더는 개선, 변화, 도전의 어느 영역에서든 구성원의 작은 시도를 장려해야 한다. 그리고 그 과정에서 나타나는 작은 성취를 포착하고 인정해야 한다. 이때 단순히 “수고했다”, “잘했다”라는 말만으로는 충분하지 않다. 그 시도가 팀과 조직에 어떤 의미가 있는지 짚어주는 것이 중요하다. ‘하던 대로’의 함정에서 벗어나게 하라“저번에도 이렇게 했으니 이번에도 이렇게.” 많은 조직에서 흔히 오가는 말이다. 사람은 한번 효과를 본 방식이 있으면 다음에도 그 방법을 반복하는 경향이 있다. 실패 위험이 적고 이미 검증된 길처럼 보이기 때문이다. 하지만 문제는 이 익숙함이 어느 순간 새로운 시도의 발목을 잡는다는 것이다. 경험이 많을수록 그럴 가능성은 더 크다. 리더는 특히 베테랑 구성원이 새로운 시각을 가질 수 있게 도와야 한다. 이때 다음과 같은 질문을 활용해 볼 수 있다.“고객이 보면 뭐가 불편할까?” “경쟁사가 보면 어떤 약점이 보일까?” “외부 전문가라면 무엇을 개선하라고 할까?” “신입사원이 보면 어떤 의문이 생길까?”이런 질문을 통해 구성원은 자신의 시각에서 보이지 않던 새로운 시도의 기회를 발견할 수 있다.애플 창업자 스티브 잡스는 ‘새로운 시각’의 힘을 누구보다 잘 아는 리더다. 현 애플 최고경영자(CEO) 팀 쿡은 과거 잡스와 함께 일하던 시절을 이렇게 회상한다. “스티브 잡스는 일부러 논쟁을 벌이기도 했습니다. 때로는 자기 생각과 반대되는 의견을 말하기도 했죠. 그는 확신했던 겁니다. 문제를 외부 관점으로 깊게 고민해 봐야 더 나은 결정을 내릴 수 있다고.” 이미지: CNBC스티브 잡스의 이런 모습을 보여주는 일화가 있다. 2000년대 중반 첫 번째 아이폰을 개발하던 때로 돌아가보자. 당시 개발팀은 디스플레이를 덮는 소재를 유리로 할지 플라스틱으로 할지를 두고 고민에 빠졌다. 유리는 깨질 수 있고 플라스틱은 쉽게 흠집이 나는 단점이 있었다. 결국 개발팀은 플라스틱을 선택한다. ‘개발자 시각’으로는 깨질지도 모를 제품을 만들 수 없었기 때문이다. 이때 스티브 잡스가 한마디 던졌다.“고객 입장에서 생각해봤나요? 폰은 늘 주머니에 넣고 다니는데, 주머니 속엔 열쇠도 있고 동전도 있습니다. 그러면 금세 잔스크래치가 생기겠죠. 고객은 어떻게 생각할까요? ‘애플이 잘못 만들었네’ 할 겁니다. 하지만 유리가 깨지는 건 폰을 떨어뜨렸을 때예요. 정상적으로 사용할 때는 괜찮습니다. 만약 떨어져서 깨지더라도 고객은 ‘내가 실수했네’ 하고 자신도 일부 책임이 있다고 생각하겠죠.”이 한마디에 개발팀의 시각이 넓어졌다. 그동안 개발팀은 깨질 수 있는 소재는 안 된다고만 생각했지 실제 고객이 어떻게 제품을 쓰고 어떤 생각을 할지 상상해보지 못했던 것이다.아쉬운 결과는 리프레이밍하라애써 시도했지만 결과가 따라주지 않을 때가 있다. 사람이라면 의욕이 꺾이고 ‘괜히 시도했네’ 하는 생각이 들기도 한다. 리더는 실패 경험이 단지 실패로만 남지 않고 다음 시도로 이어지도록 도와야 한다. 이를 위해 ‘리프레이밍(reframing)’을 활용할 수 있다. 리프레이밍이란 말 그대로 관점의 틀을 바꾸는 것이다. 같은 실패 결과라도 관점을 바꾸면 완전히 다른 의미가 된다.사례를 보자. 미국의 한 보험사 직원은 고객에게 거절당할 때마다 ‘25달러 벌었다’고 생각한다. 언뜻 이상하게 들릴 수 있다. 그의 계산은 이렇다. 하나의 계약을 성사시키기까지 평균 20번의 통화가 필요하고 계약 건당 버는 커미션이 500달러라면 전화 한 통당 25달러의 가치가 있다는 셈이다.실험이 일상인 연구조직 NASA도 리프레이밍을 활용한다. 2021년 NASA는 인류 최초로 화성에서 헬리콥터를 이륙시키는 데 성공했다. 기존 화성 탐사는 인공위성과 탐사로봇에 의존해왔다. 하지만 위성은 멀리서만 볼 수 있고 탐사로봇은 이동 속도가 느려 한계가 있었다. 헬리콥터가 화성 공중 탐사라는 새로운 시대를 연 것이다. 그 도전의 중심에는 미미 아웅이라는 과학자가 있었다. 미미 아웅이 이끄는 연구팀은 지구 대기의 1% 수준인 화성에서 뜰 수 있는 헬리콥터를 만들어야 했다. 헬리콥터는 공기 저항을 이용하기 때문에 이런 환경에서는 비행 자체가 불가능하다고 여겨졌다. 연구팀은 이 한계를 넘을 수 있는 기체 무게, 날개 회전 속도, 모터 조건을 찾아야 했다. 이 도전에 6년의 시간이 걸렸다. 바꿔 말하면 6년 동안 수없이 실패하고 다시 시도하고 또 실패한 것이다. 그럼에도 시도를 이어갈 수 있었던 이유 중 하나가 ‘리프레이밍’이다.어떤 프로젝트가 실패했을 때 NASA는 그 일을 맡았던 사람을 ‘그 일을 가장 잘 아는 사람’이라고 부른다. 실패를 단순히 결과로 보지 않고 그 과정에서 얻은 지식과 인사이트에 가치를 둔 것이다.사람은 누구나 앞으로 나아가고 싶어한다. 조직 혁신의 대가 테레사 아마빌 하버드경영대학원 석좌교수는 ‘전진의 법칙(progress principle)’을 통해 이 사실을 실증적으로 밝혔다. 아마빌 교수는 3개 산업, 7개 기업, 26개 팀에서 일하는 직장인 238명으로부터 일기를 받아 분석했다. 그 결과 사람은 자신의 일에서 ‘전진’이 있을 때 가장 기분이 좋고 동기부여돼 일에 더 깊이 파고 들었다.시도하는 조직을 만들고 싶은가. 그렇다면 구성원이 무엇이든 해보려는 전진의 순간을 놓치지 말자. 크든 작든 그 시도를 인정하고 아쉬운 결과는 리프레이밍해 다음 시도를 향한 용기를 심어주자. 구성원 한 사람, 한 사람이 전진할 때 그 조직은 앞서가는 조직이 될 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 수석연구원* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 07-02 조회 26
  • 427
    [시금치] 너 내 아군이 돼라! 밀리터리테크 이끄는 A…
    이미지 : chatGPT6월 25일, 미국이 참전한 이란-이스라엘의 ‘12일 전쟁’이 끝났습니다. 이번 전쟁은 13일 금요일 밤, 이스라엘이 이란에 역대 최대 규모의 ‘정밀 공습’을 단행하면서 시작됐는데요. 이스라엘은 이란의 핵 시설, 방공망, 핵 과학자들과 군 최고위 지휘관들을 동시다발적으로 겨냥해 최소 25명 이상을 사망케 했습니다. 여러 군 전문가들은 이번 작전을 두고 “AI 기술이 군사 작전의 근본을 뒤바꿨다”, “기술 없는 국방은 더 이상 전장을 방어할 수 없다”며 AI가 주도한 최초의 전쟁이라고 평가하고 있습니다.AI 기술, 실제 전쟁터에서 어떻게 쓰인 걸까요? 이스라엘은 수년 간 치밀하게 물밑 작업을 진행했습니다. 먼저 AI로 감청 자료, 위성/드론 영상 등 데이터를 실시간으로 분석하면서 표적을 정찰했는데요. 가령 이란 참모총장은 어디서 근무하는지, 언제 이동하는지, 어떤 시설을 자주 방문하는지 등 실시간 동선을 거의 완벽히 꿰뚫었죠.AI는 정찰만 도운 게 아닙니다. 실제 작전 계획과 실행에도 깊숙이 관여했는데요. 표적의 중요도에 따라 우선순위를 정하고, 공격에 적합한 시점과 장소도 제안했고요. 드론과 전투기의 비행 경로와 타격 타이밍을 시뮬레이션해 최소의 공격으로 최대의 피해를 입힐 방안까지 계산했습니다. 공격하는 중에도, AI는 이란의 움직임을 모니터링하면서 타격 순위나 작전 경로를 계속 조정했습니다. 덕분에 이스라엘은 이란의 수뇌부들과 방어망을 무너뜨릴 수 있었죠. 모든 최종 명령은 인간 지휘관이 내렸지만, 작전의 전 과정에 투입된 AI가 그야말로 핵심 참모였던 겁니다.최근 글로벌 테크 기업들이 AI 활용 범위를 방위 산업까지 넓히면서, ‘밀리터리테크(MilitaryTech)’가 빠르게 부상하고 있습니다. 오픈AI는 ‘군사 및 전쟁 목적의 AI 사용을 금지한다’는 조항을 삭제하고 미 국방부와 계약을 맺었는데요(단, 무기 개발 목적의 사용은 여전히 제한 중). AI를 활용해 군인의 건강 모니터링, 질병 예측 등 의료서비스를 개선하고, 군 행정 업무를 효율화하는 등 다방면으로 지원할 계획이라고 합니다.메타도 자사의 AI 모델을 국가 안보 앱을 위해 사용할 수 있게 허용했고, 구글은 ‘무기 개발 등 잠재적 위험이 있는 기술 개발을 제한한다’는 조항을 삭제했습니다. 이처럼 빅테크 기업들이 AI 활용 원칙까지 바꾸는 추세인 만큼, 밀리터리테크는 더욱 빠르게 발전할 것으로 보입니다.무서우리만치 발전하고 있는 기술… 인류의 미래는 어떻게 흘러갈까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 06-27 조회 52
  • 426
    [칼럼] 후회와 실패를 줄이는 의사결정, 착각을 관리하…
    갈수록 어려워지는 '리더의 의사결정'우리는 하루에 몇 번의 의사결정을 할까. 미국인은 하루 평균 3만5000번의 의사결정을 하고 산다. 아침에 일어날지 말지부터 늦은 밤 잘지 말지까지 일상의 모든 상황에서 판단하고 결정한다.그렇다면 대부분의 결정을 쉽게 할까. 그렇지 않다. 하상욱 시인의 시가 이를 잘 보여준다. ‘이게 뭐라고 이리 힘들까’. 이 시의 제목은 ‘메뉴선택’이다. 실제로 취업포털 인크루트의 조사에 따르면 성인남녀 80.6%가 결정의 어려움을 겪었다고 응답했고 그중 가장 어려운 결정을 ‘외식 메뉴 선택’이라고 답했다. 그리고 선택이 어려운 이유로는 ‘잘못 선택할까봐 불안하기 때문’이라고 가장 많이 답했다.비즈니스 상황에서는 어떨까. 2023년 오라클이 전 세계 1만4000여 명(한국 500명 포함)을 대상으로 조사한 결과를 보자. 응답자의 74%가 지난 3년 동안 매일 내리는 결정의 수가 10배 증가했다고 한다. 그리고 59%가 매일 한 번 이상 의사결정 딜레마를 겪는다고 한다. 비즈니스 리더들의 85%는 지난 한 해 동안 내렸던 결정에 대해 후회나 죄책감을 느끼고 의문을 제기하는 등 의사결정으로 인한 괴로움을 겪었다고 한다.여러분은 지난 한 해 동안 후회나 실패를 경험한 의사결정이 얼마나 되는가? 후회와 실패를 줄이려면 어떻게 의사결정해야 할까? 의사결정의 실패는 '착각'에서 시작된다노벨경제학상을 수상한 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 ‘사람은 본능적으로 자신의 능력과 판단력을 과신하는 경향이 있다’고 했다. 대부분 목표를 정의하고, 대안을 찾고, 각 대안을 평가해서 결정을 내린다는 것을 잘 알지만 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 아무리 많은 데이터가 있어도 자신에게 유리한 것만 보고 결정을 내린다. 자신의 견해와 맞거나, 최근에 경험했거나, 쉽게 떠올릴 수 있는 것 등에 닻을 내리면 좀처럼 다른 데이터는 눈에 들어오지 않는다. 이처럼 우리는 대부분 자신에게 유리하게 생각하는 착각 속에서 결정한다. 비즈니스 상황에서도 마찬가지다.스스로 좋은 것이라고 판단하면 다른 사람들도 좋아할 것이라고 일반화하는 착각이 대표적이다. 심지어 고객도 좋아할 것이라고 착각하면 낭패다. 재미있는 사례가 있다.1920년대 미국에서 쥐덫을 가장 많이 판매했던 회사 ATCA(Animal Trap Company of America)의 사례다. 당시 쥐덫은 나무로 만든 일회용이었다. ATCA는 한번 쓰고 버리는 것이 아깝다고 판단하고 플라스틱을 활용한 재활용 쥐덫을 만들었다. 당시로서는 획기적인 신제품이었다. 따라서 고객들도 좋아할 것이라고 착각한다. 그 결과는 어땠을까. 당시 쥐덫을 구매하는 것은 남편이었다. 처음에는 잘 팔리는 듯했다. 하지만 쥐덫을 재활용해야 하는 주부들의 생각은 달랐다. 쥐가 잡힌 쥐덫을 다시 세척해야 한다는 심리적 부담감과 불편함이 있었다. 결국 신제품은 실패하고 만다.일반화의 착각 이외에도 다양한 착각으로 후회와 실패의 결정을 한다. 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣고 확증해버리는 착각, 자신의 경험에 근거해서 어제의 성공이 내일도 통할 것이라고 생각하는 착각, 문제나 리스크가 발생해도 해결될 것이라 믿고 무모하게 도전하는 통제의 착각 등이다.따라서 우리가 흔히 빠지는 착각에서 벗어나 후회와 실패를 줄이는 의사결정을 하려면 착각을 관리하면 된다. 어떻게 착각을 관리할 수 있을까?'Why' 없이 내리는 결정은 흔들린다사람들은 누구나 살아가는 이유가 있다. “나는 왜 사는가”에 대한 답이다. 하지만 대부분 그 답은 자신의 감정 속에 숨겨져 있다. 이를 글로 적어 놓으면 도움이 된다. 의사결정의 딜레마 상황에서 내가 살아가는 이유에 맞으면 하고 아니면 하지 않는다. 어떤 결정을 해야 할 때 이것은 내가 살아가는 이유에 어떤 도움이 되는지를 스스로에게 물어보는 것도 좋은 방법이다.비즈니스 상황에서도 마찬가지다. 개인적으로 지금 하고 있는 일의 목적이 있다. 조직에도 조직이 존재하는 이유가 있다. 비즈니스 리더라면 가장 먼저 담당 조직의 목적을 분명하게 정한다. 그리고 모든 결정에서 “우리가 지금 하려고 하는 것은 우리의 목적을 실현하는 데 어떤 도움이 되는가” 물어보면 된다.이 질문은 리더 스스로에게도 묻고 구성원들에게도 물어야 한다. 특히 구성원들이 리더가 하려고 하는 일에 대해 물어보는 것이 가장 효과적이다. 리더가 내린 잘못된 결정의 영향이 너무 크기 때문이다. 그런데 목적을 기반으로 의사결정의 분명한 기준을 세워도 착각에 빠지는 경우가 생긴다. 심지어 조직에서는 구성원들이 리더의 권위에 눌려 질문하지 않는다. 질문을 한다 해도 리더가 이미 착각에 빠진 경우라면 스스로 정한 답에 어울리는 말만 늘어날 뿐이다. 목적을 정한 다음 무엇을 해야 할까?스스로를 끊임없이 점검하라아시아 최고 부자 중 한 명인 홍콩 청룽그룹 리카싱 회장은 스스로를 점검하는 ‘자부지수(自負指數)’를 활용한다고 알려져 있다. 자신의 현재 마음 상태를 수치화해서 평가하고 관리하는 지수다. 교만해진 것은 아닌지, 타인의 지적을 들으려 하는지, 내 언행이 미치는 영향을 고려하는지, 예상되는 문제와 해법을 미리 세워 놓고 토의하는지 등 네 가지로 평가한다.당신이 비즈니스 리더라면 회의 안건을 미리 안내하고 회의를 시작하면서 “무슨 의견이든 말해 보세요”라고 해보라. 너무 시끄러워 무슨 말을 하는지도 못 알아듣는 상황이라면 성공이다. 그렇지 않고 조용하다면 리더 스스로를 경계하고 점검하는 것이 먼저다. 그런데 스스로 점검해도 다른 사람, 구성원들의 의견을 듣는 것이 훨씬 더 도움이 된다. 사람들은 누구나 자기만의 상자 속에 있다. 상자 속에서 꺼내 줄 사람을 곁에 두는 것이 좋다.레드 팀을 활용하라신한은행 행장을 지낸 조용병 전국은행연합회 회장은 신한은행 행장 취임 직후 레드 팀을 활용한 것으로 알려져 있다. 임원회의 때마다 두 자리에 빨간 깃발을 놓는 것이다. 레드 팀은 군대에서 모의 군사훈련을 할 때 사용하는 개념이다. 원래 세웠던 전략의 허점을 분석, 이를 비판하고 무산시키는 역할을 맡은 일종의 ‘딴지’ 집단이다. 사전에 회의 안건을 공유하고 지정된 레드 팀은 적극적으로 딴지를 거는 역할을 부여하는 것이다. 그러면 회의에 참석한 모두가 갇혀 있는 상자에서 나올 수 있다.비슷한 사례로 아마존의 빈 의자(Empty Chair)도 있다. 회의 중에 빈 의자를 하나 두고 그 자리는 고객의 자리라고 선언한 것이다. 딴지를 걸기 위해 고객이라면 어떻게 생각할까 질문하는 방식이다. 세계 최고의 창의적인 기업 픽사의 최고경영자(CEO)였던 에드윈 캐트멀(Edwin Catmull)은 이렇게 말했다. “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람을 찾아보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요.” 중요한 의사결정을 해야 하는 상황이라면 딴지를 걸 수 있는 사람을 지정하자. 개인적인 결정이라면 딴지를 걸어 줄 사람을 찾아서 부탁하자. 결정이 조금 늦어진다고 큰일이 생기진 않는다. 아주 긴급한 결정이 중요한 결정일 가능성은 비교적 낮기 때문이다.최악의 시나리오를 미리 그려라앞서 이야기한 목적, 자기 점검, 레드 팀 모두 내부의 관점이 적용될 가능성이 높다. 따라서 외부의 예상할 수 없는 리스크를 반영하기는 쉽지 않다. 글로벌 에너지 기업 셸(Shell)은 미래에 예상되는 최악의 상황, 석유공급 중단, 전쟁 등을 가정하고 이에 대한 대응 전략을 마련한 기업으로 알려져 있다. 이를 통해 1973년 오일쇼크, 중동전쟁의 와중에도 7대 석유 회사 중 최하위에서 2위로 도약했다. 이후 시나리오 경영, 시나리오 플래닝으로 알려지게 된 배경이 됐다.정말 중요한 의사결정이라면 최악의 상황을 가정해 보고 다양한 시나리오를 만들어 보자. 예상되는 최악의 시나리오에 대응 방안을 미리 가지고 있다면 리스크를 최소화할 수 있다. 어쩌면 더 나은 기회를 발견하고 더 큰 결과를 얻을 수도 있다.우리는 하루에도 수많은 결정을 하고 산다. 늘 올바른 결정을 할 것으로 기대하지만 지나고 나면 후회하는 경우가 더 많다. 자신에게 유리한 것만 보고 스스로를 과신하는 착각 속에 살기 때문이다. 특히 비즈니스 리더라면 한 번의 착각이 돌이킬 수 없는 결과를 낳기도 한다. 후회와 실패를 줄이는 의사결정을 하고 싶다면 흔히 빠지는 착각을 경계하고 관리할 수 있는 나만의 방법을 찾고 실행해 보자.김용우 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 06-25 조회 46
  • 425
    [시금치] 기운 없는 구성원, 매터링으로 코칭하라
    매터링(Mattering), 들어보셨나요? 최근 조직심리학에서 주목받는 개념인데요. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 따르면, 직장에서 자신이 투명 인간처럼 느껴진다는 사람이 30%, 과소평가 받는다고 느끼는 사람이 65%, 외롭다고 느끼는 사람이 82%에 달한다고 합니다. 이처럼 많은 이들이 겪는 심리적 어려움에 대한 해답으로, HBR은 매터링을 제시했죠.매터링이란 스스로 가치 있는 존재라고 느끼고, 주변 사람들에게도 그러한 존재로 여겨진다고 느끼는 상태를 말합니다. 사람은 매터링을 느낄수록 일을 더 잘해내는데요. 리더는 구성원 스스로 느끼는 매터링을 키워줄 수 있습니다.“당신은 중요한 존재야”라고 직접적으로 말하는 건… 좀 낯간지럽죠? 게다가 구체적이지 않아서 상대는 빈말로 느낄 수도 있고요. 매터링을 높이는 효과적인 방법은 구성원이 하는 일이 어떤 의미를 지니는지 그리고 그 일에 쏟는 노력이 사람들에게 어떤 가치를 주는지 알려주는 것입니다. 그리니치대 애드리안 매든 교수와 브라이튼석세스대 캐서린 베일리 교수는 일의 의미를 느낄 수 있는 네 가지 지점을 제시합니다. 리더는 이 지점들을 활용해 구성원이 매터링을 느끼도록 도울 수 있어요. 앱 개발자를 예로 들어볼게요.조직 : “우리 회사가 세상을 더 편리하게 만들 수 있는 건, OOO님이 개발한 그 기능 덕분이에요.” 이런 식으로 조직이 사회에 기여하는 바와 구성원의 노력을 연결해 볼 수 있습니다. 이를 통해 구성원은 내 존재가 조직에 보탬이 되고 있음을 느낄 수 있어요.직무(역할) : “좋은 서비스를 만들기 위해선 아이디어도 중요하지만, 그걸 구현하는 개발자의 역할도 중요해요.” 이렇게 구성원이 맡은 직무 자체의 중요성을 짚어줄 수도 있죠.일상 업무 : “놓칠 수도 있었던 오류를 정확히 잡아줬네요. 잘했어요” 이처럼 작은 성취를 놓치지 않고 인정하는 것도 도움됩니다. 내 노력을 누군가가 알아보고 있다는 걸 느낄 수 있거든요.관계 : “사용자들이 이 기능이 정말 좋다고 칭찬했어요!” 이렇게 고객 피드백이나 감사 메시지를 나누는 것도 좋습니다. 내 존재가 사람들에게 긍정적인 영향을 준다는 걸 가장 직접적으로 느낄 수 있거든요.이 네 가지 중 하나만으로도 구성원은 어느 정도 매터링을 느낄 수 있습니다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 그 감정은 훨씬 더 강력해집니다.이번 주, 구성원과 어떤 이야기를 나누셨나요? 혹시 업무 지시나 피드백이 전부였나요? 다음 대화에선 ‘조직/직무(역할)/일상 업무/관계’ 네 가지를 활용해 “You Matter!(당신은 가치 있는 존재예요)”를 전해보세요. 리더의 한마디가 구성원의 자존감과 자기효능감을 뿜뿜 끌어올려 줄 겁니다. * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 06-23 조회 61
  • 424
    [칼럼] 팀 목표 달성을 위한 '업무배분'의 기술
    불만과 혼란을 부르는 업무배분,어디서부터 잘못됐을까?요즘 핫한 충주시 유튜브 채널에 ‘공무원 업무분장 특’이라는 제목의 영상이 있다. 영상 속 업무분장을 엉망으로 하는 상사 모습에 댓글 반응이 뜨겁다.“현직 공무원으로서 화가 난다. 나는 바빠서 화장실도 못 가는데 옆자리 과장님은 하루 종일 주식창만 보고 있더라. 그런데 업무분장표 보면 이것저것 다 늘려 써서 일은 제일 많다”, “진짜 영상에 격하게 공감한다. 업무분장 시 아무도 하기 싫은 일은 그 업무가 신입 또는 갓 전입 온 직원에게 배분된다. 자기가 하기 싫었던 업무, 항상 문제가 생겼던 업무, 기타 잡무도 마찬가지다” 등 내용이다.업무배분은 공동의 목표를 구성원들과 함께 달성해야 하는 관리자들의 가장 기본적이고 중요한 업무다. 하지만 제대로 된 기준과 근거 없이 진행된다면 ‘도대체 나한테 왜 이 일을 시키는 건가. 나는 아무 일 담당자인가’, ‘왜 다른 사람은 늘 일찍 퇴근하고 나는 왜 일이 계속 늘어나는 걸까’ 등의 혼란과 불만이 구성원에게 쌓일 수 있다.관리자들도 어렵기는 마찬가지다. 우선 무엇을 기준으로 업무를 구분해야 할지 잘 모르겠다. 각 팀원들에게 줄 수 있는 적정한 수준이 어느 정도인지, 연초에 계획되지 않았던 돌발 업무들은 어떻게 처리할지도 고민이다. 각 고민에 대한 효과적인 방법들을 살펴보자.업무배분에도 기준이 있다먼저 ‘무엇을 기준으로 해야 할까’다. 업무배분에 있어 가장 먼저 해야 할 것은 팀의 미션에 따른 업무 책임 및 업무 영역을 명확히 하는 것이다. 만약 구성원들에게 ‘우리 팀에서 당신이 맡은 역할과 책임은 무엇인가요? 이 팀에서 어떤 의미를 갖나요?’라는 질문을 던진다면 어떻게 대답이 나올까.누구는 ‘저는 A 업무도 하고 B 업무도 하고 C 업무도 하고 있는데… 정확한 저의 역할과 책임은 모르겠습니다’라고 할 수 있다. 다른 이는 ‘팀 미션과 관련한 제 역할과 책임은 ‘OOO’이고 이 책임을 다하기 위해 A 업무와 B 업무를 합니다’라고 대답할 수도 있다.이 둘 중 누가 더 책임감을 가지고 자발적으로 몰입하며 성과를 낼지는 예측가능하다. 즉 조직의 미션과 연계된 우리 팀의 미션을 정리하고 팀 미션에 기여할 수 있는 개별 미션이 주어지도록 업무를 배분해야 한다. 그래야 팀원은 자신의 역할과 책임(R&R·role & responsibility)을 명확히 인지할 수 있다. 다음은 '완결성'과 '유사성'을 기준으로 업무 간 영역을 명확히 해보자. 완결성은 업무프로세스의 시작부터 끝까지 연속성을 가지고 묶는 것이다. 필자 조직은 주니어부터 임원까지 다양한 직급별 교육을 운영하는데 각 과정은 담당자 한 명이 모집부터 운영까지 통으로 책임지고 있다. 전후 업무의 연계성이 높고 기업별 히스토리 파악 및 대응이 중요하기 때문이다. 유사성은 업무 성격과 수행 요건이 유사한지를 기준으로 삼는다. 필요 지식과 기술 혹은 대상이 유사한 경우 좀 더 효과적이고 효율적으로 업무를 수행할 수 있다.인사팀의 경우 사람을 관리하는 ‘인사관리’와 이와 관련된 돈을 관리하는 ‘급여관리’로 업무를 나누고 담당자를 따로 배정한다. 급여관리를 잘하기 위한 역량과 사람관리에 필요한 역량은 다르기 때문이다. 또한 같은 인사관리도 대상에 따라 ‘정규직’ 담당과 ‘비정규직’ 담당으로 나누기도 한다.이제 '중요도'를 파악하기 위해 각 업무를 핵심, 부수, 기타업무로 구분해 보자. ‘핵심업무’는 우리 팀의 고유한 역할이 투영된 가장 중요하고 필수적인 업무다. 또한 내외부 이해관계자(구성원, 타 부서, 고객)에 미치는 영향력이 높은 업무들이다. 다음은 ‘부수업무’로 팀 미션 달성에 필요하나 중요도가 상대적으로 낮은 업무다. 핵심업무의 원활한 진행을 지원하며 이해관계자 영향력이 상대적으로 낮을 수 있다. 마지막 ‘기타업무’는 팀 미션과의 연계성이 낮으며 일시적이거나 추가적으로 발생하는 업무다. 일상적인 팀 운영을 위한 기본적인 활동이 포함된다. 관리자는 팀 전체 성과에 중요한 우선순위가 높은 업무부터 먼저 구성원들에게 배분해야 한다.업무량 산정의 주의점두 번째 어려움인 ‘적정 수준이 어느 정도일까’, 즉 업무량 산정에 대해 생각해보자. 업무량은 해당 업무를 얼마나 자주(반복성), 얼마나 오랜 시간을 들여 수행하는지(소요시간)가 기준이 될 수 있다.신입직원 채용업무를 생각해보자. 우리 조직은 1년에 10번 정도 채용을 하고 매 채용 시 평균 20시간이 소요된다고 하면 1년에 약 200시간이 도출된다. 1년 근무시간을 2080시간(8시간 X 5일 X 52주)으로 본다면 약 10%의 업무량이라는 것이다. 물론 업무가 항상 정확하게 산술적으로 계산되는 것은 아니다. 하지만 업무량을 산출하는 것은 업무배분에 있어 매우 중요한 기본적인 활동이다.여기서 주의할 점이 있다. 업무량의 기본인 업무의 소요시간과 해당 업무의 수준이 반드시 비례하지는 않는다는 것이다.지난해 화제를 모았던 예능 ‘흑백요리사’에서 인상 깊게 보았던 장면이 있다. 팀 대결에서 리조토 100인분을 담당했던 요리사가 매우 여유 있는 모습을 보이자 해 본 적인 없는 동료 요리사가 불안해하며 계속 확인하는 장면이 나온다. 결국 대량의 리조토 조리 경험이 풍부한 요리사는 단 20분 만에 맛이 일품인 리조토를 만들어 낸다. 업무별 업무량과 난이도까지 고려해야 균형 있게 업무배분을 할 수 있다.예고 없이 닥친 돌발 업무,누구에게 맡겨야 할까?마지막은 돌발 업무다. 돌발 업무란 연초 업무분장 시점에는 없었던, 연중 돌발적으로 발생해 별도 배분이 필요한 업무들이다. 톱다운 수명 업무, 정부기관 협조 요청, 돌발 사고·사건 처리 등이 있다. 많은 관리자들이 팀의 우수한 인재에게 무조건적으로 맡기거나 혹은 본인이 맡아서 짊어진다. 돌발 업무야말로 팀장의 결단력(배분)과 정당성(근거)이 필요하다. 앞서 학습한 원칙들을 활용해 보자.먼저 돌발 업무가 개인에게 배분된 담당업무에 속하는지를 살펴본다. 둘째, 업무량이 상대적으로 적은 대상자가 있는지를 살핀다. 마지막, 중요도와 난이도를 고려해 이를 실행할 수 있는 적합한 구성원인지를 살펴 배분할 수 있다. 이때 성의 있는 커뮤니케이션은 필수적이다.당신은 ‘1인분’이라는 단어를 들었을 때 무엇이 떠오르는가. 젊은 세대들은 ‘팀 내에서 최소 1인의 역할을 해내는 것’을 떠올린다고 한다. 온라인게임에서 팀전을 하면 자신이 어느 정도의 기여를 했는지 개인별로 수치까지 표시가 되는 경험이 영향을 미치는 것이다. 이들에게 동료보다 더 많은 업무를 부여하거나 혹은 지나치게 적은 업무를 부여할 경우 불만이나 스스로의 역할에 대한 혼란이 발생할 수 있을 것이다.어떻게 보면 이기적일 수도 혹은 책임감이 있는 것으로 볼 수도 있는 이 사고방식을 고려할 때 기꺼이 받아들일 수 있는 ‘합리적인 1인분’을 산정하는 것은 더욱 중요해졌다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 06-17 조회 111
  • 423
    [시금치] 슬럼프라고? 침체기에 빠진 구성원 구출법
    “제가 잘 할 수 있을지..요즘 제가 이 일에 맞는 사람인지 모르겠어요.”“죄송합니다. 사실 요새 일이 마음처럼 잘 안돼요.”줄곧 잘 해오던 구성원이, 어느 순간 확 꺾일 때가 있습니다. 기대만큼 성과는 나지 않고, 자신감도 열정도 예전답지 않죠. 안 좋은 일이 생긴 걸까? 심경의 변화가 있는 걸까? 리더로서 걱정이 앞설 수밖에 없는데요. 어쩌면 그는 지금 가장 중요한 시기인, ‘딥’에 빠져 있을지도 모릅니다.딥(Dip)이란, 세계에서 가장 영향력 있는 마케팅 구루 세스 고딘(Seth Godin)이 말한 개념으로 ‘시작과 성공 사이에 놓인 지루하고 어려운 일시적 침체기’를 뜻합니다. 시작의 열정은 이미 사라졌지만 성공의 열매는 아직 오지 않은, 심리적으로 가장 흔들리는 구간이죠.동시에 딥은 곧 ‘성장을 앞둔 순간’이기도 합니다. 이 고비만 넘기면 엄청난 성장을 이룰 수 있기 때문입니다. 학창 시절, 수만 개의 영단어를 힘들게 외운 결과 영어 실력이 한층 좋아지고, 지루한 스윙을 수천 번 넘게 반복한 끝에 골프 실력이 느는 것처럼 말이죠. 이처럼 인생에서 해볼 만한 가치가 있는 모든 일에는 대부분 딥이 존재합니다. 그 과정이 어렵고 치열할수록 이를 극복한 경험은 자신만의 탁월한 경쟁력이 됩니다. 따라서 딥은 버티는 것만으로도 충분한 가치가 있죠. 그렇다면, 구성원이 스스로 딥을 극복할 때까지 그저 기다리면 될까요? 아니요. 마냥 두고 보기만 하면, 딥에 머무르는 시간이 지나치게 길어질 수 있습니다. ‘열심히 했는데, 결과가 왜 이렇지?’ 쉽게 낙담하거나, ‘나는 여기까지 인가 봐.’ 포기하게 되죠.따라서 딥에 빠진 구성원이 있다면, 계속 노력할 힘을 낼 수 있도록 동기(motivation)의 불꽃을 다시 붙여줘야 합니다. 어떻게 하냐고요? 3가지를 짚어주세요.“당신은 지금 딥(Dip)에 있어요.”현재 위치를 알려주세요. 구성원은 지금 자신의 상태를 막연한 슬럼프라고 생각할 수 있는데요. 그게 아니라, ‘성장 직전의 구간’에 와 있다는 것을 인식할 수 있게 해주세요.“벌써 이만큼 왔고, 지금도 성장하고 있어요.”과거와 비교해서 성장 수준을 짚어주세요. 성과가 눈에 안 보일 때일수록, 과거의 성공 경험을 돌아보는 게 중요합니다. 멈춘 게 아니라, 앞으로 가고 있다는 감각을 회복할 수 있죠.“결과에 흔들리지 말고, 목표를 작게 쪼개서 리듬을 만들어봐요.”앞으로 나아갈 수 있도록 부담을 낮춰주세요. 구성원은 ‘잘해야 한다’는 압박과 부담으로 에너지를 소진하고 있을 수 있을 수 있어요. 심리적인 장벽만 낮춰도, 훨씬 좋아질 수 있습니다.누구나 딥을 겪을 수 있습니다. 버티고 이겨내면, 내면이 한층 단단해 집니다. 그리고 리더는 지금이 바로 그 순간임을 알려주는 사람이 되어야 합니다. “멈춘 게 아니라, 새롭게 태어나는 중”이라고 말입니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 06-13 조회 103
  • 422
    [칼럼] 시스템만으론 역부족! 협업의 즐거움, 리더가 …
    이상적인 조직 문화 요소 1순위로 ‘협업’이 꼽힌다. 이런 협업에 대해 직장인은 어떻게 생각할까. ‘전진의 법칙’이라는 책을 쓴 조직 혁신 전문가 테레사 애머빌 하버드대 경영대학원 교수의 연구를 통해 유추해 볼 수 있다.해당 연구는 성공적인 조직 문화의 요소를 찾기 위해 다양한 사람이 작성한 약 1만2000개의 일기를 분석했는데, 조직 구성원이 최고의 하루로 꼽은 날 가운데 1위는 ‘전진(일상적인 업무에서 한 걸음 이상 성장)’한 날이었고, 2위는 동료 구성원과 ‘협업한 날’이었다. 그런데 재미있게도 최악의 하루로 꼽힌 1위도 협업한 날이었다. 그렇게 본다면 실무자 입장에서 협업은 최고의 시너지 효과를 내지만, 반대로 최악의 갈등도 유발하는, 그야말로 양날의 검이다.그래서일까. 누구나 협업의 필요성에 대해 얘기하지만, 실제 협업이 잘 이뤄지고 있다고 대답하는 조직은 흔하지 않다. 2018년 채용 플랫폼 잡코리아가 국내 직장인을 대상으로 한 설문 조사에서 직장인 세 명 중 두 명은 자신이 일하고 있는 회사의 협업 역량을 ‘보통(평균) 이하’라고 평가했다.협업 갈등은 결국 사람 때문...구성원의 관점부터 넓혀줘라어떤 조직을 막론하고, 성공적인 협업은 힘든 것으로 여겨진다. 그 이유는 기술이나 자본으로도 해결할 수 없는 ‘사람의 문제’가 작용하고 있어서다.사람은 기본적으로 자기 위주로 생각하고 판단하기 마련이다. 또 자신의 의견이나 행동이 다른 존재를 불편하게 여기는 경향이 있다. 안 맞는 사람과 일을 하느니, 차라리 혼자 다 하는 것이 때로는 힘이 덜 든다라고 얘기하는 사람이 많아 보이는 것도 이 때문이다.다만 이런 경향이 심해지면 ‘내 방식만 옳고, 남은 잘못된 방식으로 일한다’라는 그릇된 생각을 하게 될 가능성이 있다. 따라서 협업의 근본적인 어려움을 줄이고자 한다면, 시스템이나 제도를 만들기에 앞서 조직 구성원의 자기중심적인 사고와 경향부터 조절할 필요가 있다. 리더는 구성원의 관점을 넓혀주는 확장 작업을 해야 한다. 협업 과정에서 일어나는 많은 갈등은 사실 어떤 현상이나 대상을 어떻게 보는지, 즉 관점의 차이에서 발생한다. 예를 들어 크로스팀 프로젝트(다양한 전문성을 가진 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 진행하는 프로젝트)를 위해 각 팀에서 가진 자료를 모으려고 하는데, 한 팀에서 지나치게 많은 데이터를 보내왔다면 프로젝트의 책임을 지고 있는 부서 불만이 커질 가능성이 있다.그러나 해당 팀의 업무 특성상 데이터 맥락을 중요하게 여겨, 목적과 방향성이 정해지지 않은 상태에서는 ‘데이터를 가공해 제공하지 않는다는 원칙’이 있다는 걸 프로젝트 책임 부서가 알게 되면 불편함의 강도는 훨씬 약해질 것이다. 상대(해당 팀)가 왜 그렇게 행동할 수밖에 없었는지를 이해할 수 있기 때문이다. 다음 회의에서 ‘데이터 전달 가이드라인’을 공유한다면 문제가 간단히 해결될 수도 있다.리더는 상황과 맥락 짚는 중재자 돼야따라서 리더는 구성원의 시야로는 보기 어려운 상황과 맥락을 전달하는 중재자 역할을 해야 한다. 또 본인 입장을 벗어나 ‘상대의 입장과 어려움’을 상상할 수 있도록 하는 질문을 리더가 구성원에게 던져, 구성원 각자가 먼저 상대를 도울 방법은 없는지 돌아보게 하는 것도 중요하다.협업 과정에서 발생하는 갈등을 중재해 구성원의 협업에 대한 심리 장벽을 낮추는 것만으로 리더의 할 일을 다했다고 보기에는 한계가 있다. ‘이 일, 도와줄 사람 있나요?’라는 말에 선뜻 나서는 사람부터 많지 않기 때문이다.사실 구성원 입장에서 자발적인 협업은 위험 부담이 크다. 자기 업무만으로도 일이 힘든데, 시간을 쪼개 다른 사람을 돕는다는 건 현실적으로도 쉽지 않은 일이다. 더욱이 그 일을 도와줌으로써 얻을 수 있는 성과가 없거나 오히려 본인의 업무 성과에 해가 될 가능성이 크다면, 아무리 좋은 취지로 시작하는 협업이라도 구성원 개개인이 기꺼이 나서는 건 어려운 일일 것이다. 더욱이 ‘공정’에 민감한 요즘 세대 구성원일수록 ‘나’를 인정받지 못하는 협업은 부담을 넘어 손해에 가까운 감정을 느끼기 쉽다.이런 상황에서 리더와 조직이 할 일은 단순하게 ‘협업하라’라고 외치는 것이 아니라, 협업을 이루고 있는 구성원을 찾아내 그 기여와 노력이 눈에 보일 수 있도록 하는 것이 핵심이라고 볼 수 있다.조직 차원에서 기여도를 평가한 MS올바른 조직 내 협업을 만들어냈던 기업으로 빠지지 않는 곳이 바로 마이크로소프트(MS)다. MS는 과거 기업 문화가 ‘직원끼리 서로 총을 겨누고 있는 상태’로 불릴 정도로 부서 간 경쟁이 심했다. 이런 MS가 조직 문화 혁신을 위해 도입한 가장 대표적인 변화는 평가 방식의 개선이었다.MS는 개인 목표 달성으로 성과를 평가한 기존 방식 대신, 협업을 강조한 새 평가 방식을 도입했다. 구성원 중 A라는 사람이 있다면, 먼저 A 단독 업적을 평가하고, A가 다른 구성원의 업적에 기여한 내용도 함께 평가한다. 또 A가 낸 업적에 다른 구성원의 아이디어와 노력은 없었는지도 살핀다. 구성원 개인의 성과와 함께, 구성원 전체의 기여도까지 평가한 것이다. MS처럼 평가 방식을 뜯어고쳐 구성원 간 협업을 독려할 수 없다면, 회사는 더 이상 할 수 있는 것이 없을까. 그렇지 않다. 인사 평가는 고작 일 년에 한두 번, 혹은 분기에 한 번 할 뿐이다. 이보다 더 중요한 것은 리더가 가진 평소의 태도다.협업의 가치 높이는 건 리더 개개인협업하는 구성원의 기여를 공개적으로 인정하고, 협업의 가치를 높게 평가하는 건 리더다. 때문에 리더는 업무 과정이 어떻게 돌아가는지 꼼꼼히 파악하고, 반드시 모두의 성과임을 구성원에게 알려줘야 한다. 예컨대, 김철수 과장이 30억원 프로젝트를 계약하는 성과를 냈다면, 앞서 제안서에 아이디어를 제공한 팀원, 바쁜 김 과장을 대신해 기존 업무를 지원한 팀원, 프로젝트 일정을 맞출 수 있도록 인력을 지원한 타 부서원이 있고, 이들 모두 해당 프로젝트에 대한 기여가 있음을 리더가 알고 있어야 한다는 의미다.만일 리더가 특정 프로젝트에 어떤 사람이 어떻게 기여했는지를 늘 지켜보고 있고, 이와 동시에 기여에 대해 인정한다는 확신이 구성원에게 생길 때 구성원은 그 어떤 협업이라도 자발적으로 움직이려 할 것이다.인간은 누구나 함께 일할 때 더 큰 성취감을 느낀다. 그 과정이 즐겁고, 결과 역시 인정받을 수 있다면, 함께 일하지 않고, 나 혼자만 일하겠다는 구성원은 점차 조직에서 사라질 것이다. 사람이 만들어 가는 문화는 시스템과 제도만으로는 결코 완성될 수 없다. 리더의 배려와 관심이 있어야만 자연스럽게 변하는 것이 조직 문화다.유희영 IGM세계경영연구원 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 06-05 조회 132
  • 421
    [시금치] 서먹한 관계 허무는 '스몰토크', 이렇게 시…
    “요즘 친구들은 직장에서 자기 얘기 안 하려고 하더라고요”“괜히 이것 저것 물어보면 불편하다는 반응이 돌아와요”많은 리더들이 이런 고민을 털어놓습니다. 사실 완전히 틀린 말은 아닙니다. 소위 요즘 세대라고 불리는 젊은 구성원 대다수가 일터에서의 ‘나’와 일상에서의 ‘나’를 구분하려는 경향이 강해지고 있거든요. 그래서 일터 밖의 이야기를 꺼내는 것에 다소 조심스러워 합니다. 마치 업무 외적인 소통을 기피하는 것처럼 보이기도 하죠.하지만 요즘 구성원은 정말 사적인 교류를 원치 않는 걸까요? 그렇지 않습니다. 국내 한 설문조사에 따르면, 2030 직장인 상당수가 고립감을 느낀다고 답했습니다. 그리고 그 이유 중 가장 많은 응답이 ‘내 이야기를 털어놓을 사람이 없어서’ 였죠. 즉, 사적인 이야기를 ‘꺼내기 싫어서’가 아니라, ‘꺼낼 수 있는 사람이 없어서’ 외로움을 느끼는 건데요. 이건 단지 개인의 문제는 아닙니다. 업무 몰입도, 동기를 저하시키고, 퇴사로 이어질 수 있어 조직 생산성 측면에서 문제가 될 수 있기 때문이죠.그렇다면, 외롭지 않은 조직은 어떻게 만들 수 있을까요? 소소한 ‘스몰 토크(Small talk)’부터 시작하세요. 어떤 사람들은 종종 일터에서의 가벼운 수다를 쓸데없는 잡담으로 치부하기도 합니다. 하지만 영국의 심리학자 질리언 샌드스트롬 교수에 따르면, 스몰토크는 음식이나 물처럼 인간에게 필요한 기본욕구 중 하나로, 우리가 서로 연결되어 있으며 의미 있는 존재라고 느끼게 해 준다고 합니다. 실제로 반년에 한 번 하는 면담에서 “요새 어때요? 개인적으로 힘든 일 있나요?”하는 질문에 속내를 털어놓을 수 있는 구성원은 많지 않겠죠. 그보다는 출근길 엘리베이터에서, 잠깐 들른 커피 머신 앞에서, 회의 후 돌아오는 복도에서 나누는 가벼운 대화가 더 중요합니다. 꾸준히 쌓이다 보면 ‘리더가 나에게 관심이 있구나’, ‘우리는 언제든 이야기를 나눌 수 있는 관계구나’라고 느끼게 됩니다.그런데 잠깐! 스몰 토크에도 룰이 있습니다. 지키지 않으면 구성원이 영원히 입을 닫아버리는 계기가 될 수 있으니 주의하셔야 합니다. 세 가지는 반드시 기억하세요.첫째, 사적이거나 민감한 주제는 피하세요(정치, 외모, 재산, 결혼, 연애, 출산 등). 아무리 좋은 의도라도, 불쾌하게 느껴질 수 있습니다. 둘째, 지난 대화는 꼭 기억하세요. 같은 질문을 반복하면 진심이 전해지지 않습니다. ‘헬스 좋아하신다더니, 요새도 꾸준히 운동하세요?’와 같은 연결 질문은 관심을 표현하는 중요한 메시지입니다. 셋째, 상대와의 호흡이 가장 중요합니다. 특히 일방적인 일장연설은 금물입니다. 상대가 너무 부담스러워 하고 있거나 대화가 잘 이어지지 않을 때는, ‘먼저 가볼게요. 다음에 또 이야기 해요.’라는 짧은 배려가 필요합니다.이번 주말에는 구성원에게 건넬 한 마디를 미리 생각해보시면 어떨까요? 그 한 문장이 조직문화의 온도를 조금 더 따뜻하게 만드는 시작이 될 수 있습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 05-30 조회 270
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