본문 바로가기
최고의 교육은 일찍 만날수록 더 특별합니다. 2025 Early bird 시작!​

IGM 인사이트

이미지 목록

  • 370
    [칼럼] 강점을 키워야 탁월한 성과를 만든다
    “박 과장은 이 점이 좀 부족하고 김 대리는 저 점만 고치면 좋을 텐데.”리더는 자신도 모르게 구성원의 약점에 자꾸만 눈이 간다. 이는 잘못된 부분을 바로잡으려는 복구 사고(repair thinking)에서 비롯된다. 이런 사고방식은 리더뿐 아니라 부모에게서도 흔히 나타난다. 갤럽이 전 세계 부모들을 대상으로 자녀의 성적에 대한 반응을 조사한 결과 절반 이상이 자녀가 가장 잘한 과목보다 낙제한 과목에 더 신경을 썼다고 한다.그러나 현대 경영학의 대가로 불리는 피터 드러커는 지속적이고 탁월한 성과는 약점이 아닌 강점에 집중할 때 나온다고 강조한다. 약점을 고치기 위해 아무리 많은 시간과 노력을 들이더라도 그 결과는 평균 수준에 머무를 가능성이 높기 때문이다.반면 강점을 키우는 데 집중하면 성과는 크게 향상될 수 있다. 이 효과는 수치로도 확인됐다. 갤럽 조사에 따르면 구성원의 강점을 중시하는 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 생산성이 12.5% 더 높은 것으로 나타났다. 또 매일의 업무에서 자신의 강점을 활용하는 직원은 업무 몰입도가 6배 더 높다고 한다. 구성원의 ‘최상’을 끌어내 ‘최고’의 성과를 만드는 방법을 알아보자.강점 발견부터 시작하라구성원의 강점을 제대로 파악하려면 우선 강점이 무엇인지 개념을 명확히 이해해야 한다. 강점은 단순한 재능을 넘어 반복적으로 성공적인 결과를 만들어내는 능력을 말한다.예를 들어 처음 만난 사람과 쉽게 친해지는 것은 재능이다. 하지만 그 사람들과 인적 네트워크를 구축해 여러 일을 도모하고 성과를 내는 것은 강점이다. 그러나 많은 사람이 자신의 강점을 제대로 인식하지 못하고 있다. 자신의 강점에 너무 익숙해져 ‘이 정도는 누구나 하는 것’이라며 당연하게 여기기 때문이다. 따라서 강점으로 조직을 이끌기 위한 첫째 과제는 구성원이 인식하지 못하고 있는 강점을 발견하는 것이다. 강점 연구의 권위자인 마커스 버킹엄은 구성원의 강점을 발견하려면 ‘S.I.G.N’이라는 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 한다고 설명한다.첫째는 성공(Success)으로 구성원이 잘하는 일을 의미한다. 두 번째는 소질(Instinct)로 자연스럽게 끌리거나 기다려지는 일을 뜻한다. 셋째는 성장(Growth)이다. 앞으로 더 발전할 수 있는 가능성이 있는 일을 말한다. 마지막은 필요(Need)다. 구성원이 충족감을 느낄 수 있는 일이다. 스트렝스 파인더, MBTI와 같은 진단 도구를 활용하는 것도 좋은 방법이지만 리더는 몇 가지 질문을 통해서도 강점을 파악할 수 있다.예를 들어 “어떤 일을 할 때 다른 사람들보다 더 능숙하다고 느끼는가”, “반복해도 질리지 않고 계속하고 싶은 일은 무엇인가”, “더 빨리 배우고 익히는 일이 있다면 그것은 무엇인가”, “왠지 모르게 뿌듯하고 만족감이 느껴지는 일은 무엇인가” 와 같은 질문이다. 이러한 질문들은 구성원이 평소 당연하게 여겨 지나쳤던 강점에 주목하게 한다.세종대왕은 신하들의 강점을 기억했다가 그들이 맡은 자리에 왜 적임자인지 구체적으로 설명하곤 했다. 예를 들어 관직에서 물러나려던 허조에게는 “경은 강직하고 정직한 자질을 지녔네. 경이 없다면 임금의 실수를 바로잡고 나라의 질서를 세우는 일을 누가 할 수 있겠는가” 라며 그를 설득했다고 한다.수백 년이 지난 지금 세종대왕처럼 강점과 업무를 연결하는 방식은 MZ세대(밀레니얼+Z세대)의 ‘3요’ 질문에 대한 효과적인 답이 된다. ‘3요’는 업무 지시에 대해 “이걸요”, “제가요”, “왜요” 라고 되묻는 반응을 묶은 신조어다.이런 질문들이 근로 의욕이 없거나 불성실함을 뜻하는 것은 아니다. MZ세대는 자신이 맡은 일이 개인과 조직에 어떤 의미인지 이해하고자 따져 묻는 것이다.따라서 리더는 구성원이 어떤 강점을 발휘할 것이라고 기대하며 이 업무를 맡겼는지, 그리고 그 강점이 조직에 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 설명해야 한다. 이런 설명은 특히 “제가요”라는 질문에 대한 가장 설득력 있는 답변이 될 수 있다. 이 과정에서 중요한 것은 리더와 구성원 사이의 신뢰다. 리더가 구성원의 강점을 제대로 이해하고 그에 맞는 업무를 맡겼다고 느낄 때 구성원은 그 일을 기꺼이 받아들인다. 그러나 신뢰가 부족할 경우 구성원은 리더가 단순히 일을 시키기 위해 억지로 강점을 끼워서 맞췄다고 생각할 수 있다. 그러므로 강점과 업무를 연결할 때는 리더의 진정성이 핵심임을 잊지 말아야 한다.약점을 채워줄 파트너를 찾아라‘1박 2일’, ‘삼시세끼’, 그리고 ‘지구 오락실’까지. 모두 나영석 PD가 성공시킨 프로그램들이다. 나영석 PD는 자신에게 필요한 동료를 찾으면 누구나 성공할 수 있다고 말한다. 그는 열정과 직관이 뛰어난 사람은 그 아이디어를 현실화할 수 있는 동료가 필요하고, 실행력과 용기는 있지만 아이디어가 부족한 사람은 직관과 감성을 가진 동료와 협력해야 한다고 조언한다.따라서 리더는 구성원의 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있는 환상의 파트너를 찾아줘야 한다. 그러나 바쁘게 업무를 지시하다 보면 단순히 업무의 양을 나누거나 경험 있는 선배와 후배를 묶는 경우가 많다.또 이전에 함께 일한 사람들을 반복해서 배정하기도 한다. 이런 식으로는 업무의 목적과 특성에 맞는 파트너 조합을 만들기 어렵다. 리더는 구성원들의 강점과 약점이 어떻게 상호보완 효과를 일으킬 수 있을지 이리저리 조합을 만들어야 한다. 이를 위해 모든 구성원의 강점을 한 페이지에 정리한 시각화된 자료를 만들어 두면 유용하다. 천재적인 마케팅 감각과 기획력을 가진 애플의 창업자 스티브 잡스도 그때그때 적절한 파트너와 함께했기 때문에 성공할 수 있었다. 애플을 창업할 때 스티브 잡스는 상대적 약점인 ‘제품 개발’을 스티브 워즈니악의 탁월한 엔지니어링 능력으로 보완했다. 이후 애플을 성장시키는 과정에서는 또 다른 상대적 약점인 ‘경영 관리’를 ‘재고 관리의 제왕’이라 불리는 팀 쿡을 통해 보완했다.올해 초 ‘육각형 인간’이라는 트렌드가 주목받았다. 여섯 개의 축이 완벽히 채워진 그래프처럼 모든 면에서 뛰어난 사람을 의미한다. 조직의 관점에서 보면 약점 없이 강점만을 가진 직원이라 할 수 있다. 그러나 우리는 모두 현실에 육각형 인재가 존재하지 않는다는 사실을 잘 알고 있다.각 구성원의 강점을 발견해 이를 업무와 연결하고 파트너를 찾는 데 집중해 보자. ‘육각형’을 완벽히 채우지 않아도 저마다의 엣지를 살린 인재들이 서로의 빈틈을 채워주며 탁월한 성과를 창출할 것이다.백재영 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 수석연구원* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 11-04 조회 21
  • 369
    [시금치] 이루어지지 않은 첫사랑을 잊지 못하는 이유
    1927년 러시아의 심리학자, 블루마 자이가르닉(Bluma Zeigarnik)은 유럽의 어느 카페에서 동료들과 식사를 하던 중, 한 종업원을 유심히 보게 됩니다. 손님들의 주문을 따로 메모하지 않고도 완벽하게 기억하고 응대하는 종업원이 신기했던 것이죠. 그래서 자이가르닉은 계산을 마친 후 자신의 일행이 어떤 음식을 주문했는지 종업원에게 물었습니다. 종업원은 당황하며 “계산이 끝났는데 그걸 어떻게 기억하느냐”고 답했습니다. 손님이 계산하기 전 까지만 주문을 기억하고, 자신의 일을 끝낼 때 머리 속도 같이 비워버린 겁니다.이 경험을 바탕으로 자이가르닉은 한 가지 실험을 했는데요. 우선 실험 참가자들을 A와 B, 두 그룹으로 나누고 그들에게 여러 개의 간단한 과제를 주었습니다. 이 때, A그룹이 과제를 할 때는 아무런 방해를 하지 않았고요. B그룹은 과제 중간에 계속 끼어들어 멈추게 하고 다른 과제로 넘어가게 했습니다. 그리고 종료 시간이 되어 두 그룹에게 자신이 어떤 과제를 했는지 기억해 보라고 했습니다.그 결과 B그룹 참가자들은 A그룹보다 무려 두 배 정도 더 많은 과제를 기억해냈습니다. 게다가 B그룹이 기억해낸 과제 중 대부분은 끝까지 완수한 일보다는 중간에 멈추게 했던 것이었는데요. 끝내지 못한 일들로 인해 긴장하게 되고 미련을 갖게 돼 더 오래 기억하게 된 것이죠.이 같은 현상을 연구자의 이름을 따서 ‘자이가르닉 효과’라고 부릅니다. 쉽게 말하면, ‘미완성 효과’인데요. 이루어지지 못한 첫사랑이 마음 한 켠에 계속 남아 있거나, 성공보다는 실패했던 일을 자꾸 떠올리게 되는 것도 바로 자이가르닉 효과와 관련이 있습니다. 문제는, 마무리하지 못한 일들이 쌓이면 그 일들이 계속 떠오르며 압박감과 불편함을 느끼게 된다는 건데요. 이렇게 되면 창의적인 생각을 해내거나, 새로운 일에 몰입하기도 어렵습니다. 머리를 복잡하게 만드는 자이가르닉 효과에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까요?먼저, 남은 일들에 대해 구체적인 계획을 세우고, 기록해야 합니다. 플로리다 주립대학교의 로이 바움에이스터(Roy F. Baumeister) 연구팀은 실험을 통해 구체적인 계획을 세우는 것만으로도 남아 있는 일이 주는 스트레스에서 벗어날 수 있다는 사실을 발견했습니다. 이때 해결해야 할 일들을 글로 기록하되, 당장 할 수 있는 구체적인 과제들로 나눠 정리하면 더 큰 효과를 볼 수 있다고 합니다.자기 스스로 하루의 마감을 알리는 것도 중요합니다. 회사에서 주어지는 업무의 최종 마감일은 몇 주에서 길게는 몇 달 뒤인 경우가 많은데요. 그러다 보니 퇴근 길에도 업무가 끝났다는 느낌을 받기 힘들죠. 그래서 임상 심리학자인 앨버트 번스타인(Albert J. Bernstein)은 미리 계획해 둔 오늘의 업무를 끝내면, 스스로 “오늘 할 일을 다 했다!” 고 말하고 뇌 안의 공책을 덮는 습관을 들이라고 조언합니다. 이렇게 해서 뇌가 일을 마쳤다고 인식하게 하는 것만으로도 자이가르닉 효과는 감소하게 되니까요.마지막으로, 머릿속 정보를 다른 장치로 옮기세요. 자잘한 일까지 모두 기억하려고 하기 보다, 일정관리 프로그램이나 달력 등에 기록해 두는 거죠. 그럼 이걸 내가 계속 기억하고 있어야 한다는 긴장감에서 조금은 벗어날 수 있는데요. 이렇게 뇌의 공간을 비우면 창의적인 아이디어를 내거나 새로운 업무에 몰입할 수 있습니다.끝내지 못한 일, 잘못했던 순간을 너무 오래 붙들고 있으면 자책과 후회만 남기 마련이죠. 다시금 힘을 내어 앞으로 나아가려면 자이가르닉 효과에서 벗어나려는 노력, 꼭 해 보시기 바랍니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 11-01 조회 22
  • 368
    [칼럼] 스토리텔링으로 고객과 구성원 마음을 잡아라
    전투기 F-18이 상공을 가르고 날아오른다. 주인공의 임무는 적의 눈을 피해 적진의 무허가 우라늄 농축 시설을 파괴하는 것. 하지만 시설은 높은 산골짜기에 숨겨져 있고, 접근하는 순간 레이더에 감지돼 공격이 시작된다. 레이더에 들키지 않을 수 있는 시간은 최대 2분 30초. 주인공의 전투기는 위험천만한 곡예비행으로 좁은 협곡을 지나 산맥을 넘는다. 주인공은 급강하하며 목표물을 한 치의 오차도 없이 명중한다. 이제 남은 시간은 1분. 그 안에 탈출하지 못하면 무사 귀환을 보장할 수 없다. 그 순간 적의 미사일이 빗발치기 시작하고, 어느새 관객은 이야기 속으로 빨려 들어가, 손에 땀을 쥔 채 요동치는 F-18을 직접 타는 기분을 느끼게 된다.2022년 개봉했던 영화 ‘탑건: 매버릭’의 한 장면이다. 지구 방위대 같은 미군 파일럿의 이야기는 1편인 ‘탑건’만큼이나 전 세계를 뜨겁게 달궜다. 탑건 시리즈에 숨겨진 사실은 사실 이 영화들이 미 국방부의 전략 아래 탄생했다는 점이다.1980년대 미국은 베트남전 이후로 전쟁과 군인에 대한 사회적 반감이 팽배해 있었다. 하락한 이미지를 쇄신하고, 청년의 자원입대를 독려할 방법 중 하나로 미 국방부는 홍보성 영화 제작 지원을 선택했다. ‘군대에 지원하세요!’라는 메시지를 영화 속에서 언급하지 않았다. 대신, 할리우드 제작진과 함께 군인의 열정 가득한 이야기를 가슴 뛰게 그려내는 전략을 취했다.미 국방부의 이러한 의도는 완벽히 적중했는데, 1987년 개봉 직후 미 해군 비행대 자원입대자가 전년에 비해 500% 가까이 폭증한 것이다. 이야기를 통해 상대의 마음을 움직여 자발적으로 행동하게 하는 것, 이것이 바로 스토리텔링의 힘이다.스토리텔링이 효과적인 세 가지 이유사람들은 왜 스토리텔링에 반응할까. 뇌과학에서 그 이유를 찾을 수 있다. 신경과학자 우리 하슨(Uri Hasson)의 연구에 따르면, 이야기를 들을 때 뇌는 세 가지 반응을 보인다. 첫 번째로, 도파민이 분비돼, 흥미와 쾌감을 느끼고 기억력이 더 높아진다. 두 번째로, 청자와 화자의 뇌 활동이 점차 동기화된다. 이는 청자가 화자가 주는 정보를 자신의 경험에 통합하는 과정으로, 이 반응이 일어나면 청자의 이해도가 높아진다. 세 번째로, 이야기 속 인물의 감정과 행동을 마치 청자가 겪는 것처럼 느끼는 미러링(mirroring) 현상이 일어난다. 즉, 사람의 뇌는 선천적으로 이야기 형태의 정보를 더 잘 기억하고 몰입하도록 설계돼 있는 것이다.향수·핀테크 브랜드 마케팅에 쓰인 스토리텔링스토리텔링은 브랜드 마케팅에도 널리 쓰인다. 영국의 향수 브랜드 펜할리곤스는 영국 사교계 귀족의 사랑과 암투 이야기를 콘셉트로 고급 향수 라인 ‘포트레이트 컬렉션’ 을 출시했다. 각각의 향수명은 사람 이름으로 지어져 있는데, 각각의 성격, 인간관계, 자신만의 이야기를 담고 있다. 향기를 맡으면 등장인물의 이미지가 머릿속에 그려진다. 재미있는 것은 새로운 스토리가 전개될 때마다 그에 맞는 새로운 인물을 등장시키고, 그들을 대표하는 신제품을 발매한다는 것이다. 인물이 죽음을 맞이하면 해당 향수가 단종되기도 한다.향수를 사용하는 고객은 자신이 좋아하는 하나의 향만 구매하는 것이 일반적이다. 하지만 펜할리곤스는 이러한 스토리텔링을 활용해, 포트레이트 컬렉션 전체 세계관에 몰입하게 하고 전 제품에 대한 고객의 관심과 구매를 이끌어내고 있다.포트레이트 컬렉션 (출처: 펜할리곤스 홈페이지)스토리텔링은 대중과 소통, 즉 브랜딩 목적으로 활용하기에도 적합하다. 국내 핀테크(fintech·금융과 기술의 합성어) 기업 ‘토스’ 는 기업 차원에서 다큐멘터리를 자체 제작했다. 첫 번째로 공개됐던 다큐멘터리 ‘핀테크- 단순함의 이면(Fintech- Behind the Sim-plicity)’에서는 기존의 금융 생태계를 혁신한 과정, 앞으로의 비전과 방향성, 일하는 방식에 대해 토스 구성원이 직접 등장해 생생한 이야기와 경험담을 들려줬다. 마치 넷플릭스 영화라고 해도 믿어질 만큼 높은 퀄리티로 제작된 이 다큐멘터리는 약 50분의 긴 분량에도 불구하고 조회 수 100만 회를 훌쩍 넘기며 큰 관심을 받았다. 이후 차례로 공개된 ‘헬소닉(Hellsonic): 지금부터 토스를 해킹합니다’와 ‘블록 버스터즈(Block Busters): 중고 거래 사기와의 쫓고 쫓기는 추격전’은 온라인 해킹과 중고 거래 사기 문제를 각각 다뤘다. 온라인 금융 이용 시 고객이 우려하는 문제점에 대비하는 토스의 사례를 직접 보여주며, ‘토스는 고객이 안심할 수 있는 금융을 위해 끊임없이 노력한다’는 메시지를 전했다. 대부분의 사람이 광고 영상을 끝까지 보지 않는 세상이다. 건너뛰기를 누르거나 돈을 더 지불하고서라도 광고 없는 서비스를 이용한다. 그래서 많은 기업이 짧은 시간 안에 고객의 눈길을 끌 수 있는 숏폼 형태의 콘텐츠에 더 주력한다. 그러나 토스는 미디어 트렌드와는 정반대로 드라마 한 편 길이에 달하는 긴 콘텐츠로 관심을 얻었다. 잘 짜인 스토리텔링이 있었기 때문이다.추상적 단어보다 효과적인 스토리텔링스토리텔링은 기업 구성원에게도 효과적으로 활용할 수 있다. 에어비앤비의 핵심 사훈 중 하나는 ‘시리얼 사업가가 되어라(Be a Cereal Entrepreneur)’다. 창업 당시, 생판 모르는 남과 집을 공유한다는 급진적인 아이디어에 투자하고자 하는 투자자는 아무도 없었다. 하지만 창업자들은 포기하지 않고, 시중의 시리얼 박스를 새롭게 디자인해 재판매한 자금으로 사업을 가까스로 이어갔다. 그러던 중 우연히 한 투자사와 인터뷰 기회를 얻었고, 인터뷰 후 그들은 시리얼을 내밀며 “이 시리얼 박스를 팔아 버티고 있습니다”라고 말했다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 뱉은 이 말 덕에, 투자자들은 에어비앤비의 생존 가능성을 크게 평가하게 됐다. 어려움을 뚫고 나가기 위해 방법을 찾으려고 노력하는 창업자들의 의지가 엿보였기 때문이다. 에어비앤비의 ‘시리얼 사업가가 되어라’라는 사훈에는 창업자들의 스토리를 바탕으로, ‘어려움 속에서도 포기하지 말고 창의적인 해결책을 모색하라’는 메시지가 담겨 있는 것이다.그 덕분인지 에어비앤비는 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행), 글로벌 경기 침체 등 많은 위기 속에서도 흔들리지 않고, 잘 버텨 나가는 모습을 보여주고 있다. 만약 그들의 핵심 가치가 ‘창의성’ ‘끈기’ 같은 추상적인 단어였다면 어땠을까. 아마도 이 에어비앤비의 정신에 지금처럼 공감하기는 어려웠을 것이다.바야흐로 초개인화 시대가 왔다. 취향도 니즈도 다양해진 고객과 소통하기가 점점 더 어려워지고 있다. 구성원 또한 마찬가지다. 조직과 리더는 이제 제각기 다른 구성원의 의견을 포용하면서 동시에 하나로 결속시켜야 하는 두 가지 과제를 완수해야만 한다. 스토리텔링은 이 어려움을 해결할 효과적인 소통의 도구가 될 수 있다. 상대 마음을 움직여 자발적으로 행동하게 하고 싶다면, 전하고자 하는 메시지에 흥미로운 스토리를 입혀보자. 나 그리고 우리 비즈니스의 경쟁력을 높이는 강력한 무기가 될 것이다.유희영 IGM 인사이트연구소 책임연구원* IGM 이코노미 조선을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 10-30 조회 31
  • 367
    [프리즘] 직원 경험 넘어, '인간 경험'의 시대 (2…
    * '직원 경험 넘어, 인간 경험의 시대'는 총 2회차로 연재됩니다. 인간 경험의 의미와 중요성은 이전 게시글을 참고해주세요.인간 경험으로 나아가기 위한 리더의 질문(1) 무엇부터 시작해야 하는가?: 개개인의 핵심 순간을 파악하기 위한 ‘경청’직원 경험보다 더 광범위한 인간적 경험의 요소를 이해하고 지원하려면 구성원 의견에 귀 기울이는 것으로부터 출발해야 한다. 일과 삶의 교차점에서 ‘핵심 순간(moments that matter)’을 파악해 다양한 유형의 직원 특성을 이해하고 지원해야 하는 것이다. 기존의 직원 대상 설문 조사는 직원 참여나 관리자의 효과성과 같은 전통적인 주제 혹은 온보딩부터 승진, 퇴사와 같은 직장에서의 생애주기에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 하지만 직원 경험에서 인간 경험으로 확장된 정의를 고려하면, 구성원에게 귀 기울여야 하는 범위 또한 넓어질 필요가 있다.예를 들어, 구성원이 육아 계획을 어떻게 생각하고 있는지, 은퇴 후 삶을 어떻게 준비하고 있는지 등 개인적 사안까지도 이해하려고 노력하는 것이다. 이를 위해서는 구성원이 직접 목소리를 낼 수 있는 공식적/비공식적 체계를 마련해야 한다.· 다양한 직/간접 통로를 활용하여 정기적으로 구성원의 피드백을 받고 시기적절한 데이터를 수집한다. 주제에 따라서는 익명성을 보장하는 것이 효과적일 때도 있다. 또한 연례 이벤트에 그치지 않게 다양한 지표에 대해 빈번하게 측정하고 분석하여 해결을 위한 적극적인 개입, 업무 환경에 대한 지속적인 개선 활동에 대해 커뮤니케이션 하는 것이 효과적이다.· 건강, 웰빙, 요구와 욕구, 인생의 중요 사건과 같이 일과 삶의 여정에서 생기는 다양한 접점에 대해 리더는 구성원에게 적극적으로 질문한다. 이 때, 구성원이 솔직한 목소리를 내는 것이 안전하다고 느낄 수 있는 환경을 조성하는 것이 필수적이다. 또한 구성원의 마음을 열고, 속 깊은 이야기를 들어보려면 평소 신뢰와 유대감을 쌓은 후 일대일 대화가 효과적이다.(2) 가장 집중해야 할 것은 무엇인가?: 모두가 자신의 100%를 발휘할 수 있도록 하는 ‘맞춤형 Care’협업 도구로 유명한 소프트웨어 기업, 슬랙(Slack)의 CEO 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)는 구성원에게 필요한 인간 경험이 무엇인지 이해하고 있는 것으로 보인다. 2020년 5월, 미국에서 백인 경찰의 과잉 진압으로 흑인 남성이 숨진 ‘조지 플로이드 사건’ 당시, 그는 흑인과 유색인종 직원을 대상으로 심리상담의 기회를 제공했다. 특히, ‘감정 휴가’를 권고하여 정서적으로 불안한 직원들이 유급 휴가 혜택을 받도록 했다. 미국 내 다른 대부분의 기업에서 흑인 직원들은 평소와 다름없이 일해야 했지만, 슬랙의 관리자는 “팀원들에게 감정 휴가를 쓰라고 권유할 수 있는 것, 누가 감정적으로 취약해 제대로 업무를 하지 못한다는 낙인을 찍지 않아도 된다는 것이 정말 고마웠다” 고 말한다.이처럼 모두가 진정으로 ‘내가 여기 속해 있으면 편안하다’고 느끼고 모두가 자신의 100%를 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것이 인간 경험의 핵심이다. 구성원이 개인적인 문제로 일에 집중하기 힘든 상황이라면, 업무와 직접적인 관련이 없더라도 문제를 해결할 수 있도록 도와주거나 업무 환경을 조정해 성과를 유지할 수 있도록 하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 아픈 자녀가 있는 직원을 위해 병원을 알아봐 주거나, 매일 사무실에 출근하지 않더라도 일할 수 있는 환경을 제공하는 것 등 인간 경험이 중요한 지금은 업무를 넘어 인생에서의 멘토로 리더의 역할이 넓어지고 있다. 인재 전쟁의 핵심은 ‘개인화’생성형AI 등 기술을 통해 일상적 업무 대체가 가능해지고, 인간에게는 더 높은 수준의 인지적, 사회적, 감정적 역량이 요구되고 있다. 판단력, 협업, 창의성 등을 포함하는 이러한 역량은 조직이 구성원을 톱니바퀴처럼 취급할 때는 발휘하기 어렵다. 대신 최고 수준의 몰입이 가능한 여건을 만들어줘야 한다. 구성원 스스로 일의 의미를 정의하고 필요에 따라 일하는 방식을 디자인할 수 있는 기회는 물론이고, 신체적/정신적 웰빙을 제공하는 것이 중요해진 것이다.구성원 개개인의 개인적인 경험을 이해하고 지원하는 것은 배려나 복지 차원이 아니다. 구성원 스스로 일의 의미를 찾고 최대의 성과를 낼 수 있는 방식을 인정하는 유연성을 통해 결국 조직 전체의 경쟁력을 높이기 위함이다. 인재전쟁에서 승리하길 원하는가? 다양한 구성원의 일과 삶이 교차하는 주요 지점마다 어떠한 긍정적인 경험을 줄 수 있을지 고민하는 것에서 길이 보이기 시작할 것이다.<References>· “Navigating organizational transformation: HR's leading role in adapting to change”, 2024.4.29, Kearney· “The new era of work calls for a next-level employee value proposition”, 2022.5.3, Kearney· “Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast”, 2024.8.2, McKinsey Quarterly· “From employee experience to human experience: Putting meaning back into work”, 2019.4.11, ​Deloitte· “The next frontier: Elevating employee experience to human experience”, 2023.1.24, HRWorld From The Economic Times· “CEO가 챙겨야 할 2023 글로벌 리더십 트렌드”, 2023.1.3, Fortune Korea· “직원경험 설계자로서의 HR 역할 전환”, 장영균 서강대학교 경영학부 교수, 2022.4, KIRD Webzine
    작성자 작성일 10-28 조회 31
  • 366
    [시금치] 아무리 바빠도 성과내는 리더의 비결, 권한위…
    핵잠수함의 신임 함장이 승조원 하사관에게 이렇게 물었습니다."자네는 여기서 하는 일이 뭔가?"그는 망설임 없이 대답했습니다."위에서 시키는 일은 뭐든지 다 합니다."만약 여러분들이 이런 대답을 들었다면, 어떤 생각이 들 것 같나요?든든하다? 충성스럽다? 건강한 조직을 만들고 싶은 리더라면, ‘뭔가 잘못됐다’는 것을 강하게 느끼셔야 합니다. ‘위에서 시키는 일은 뭐든지 한다’는 말은 곧 ‘위에서 시키지 않으면 아무것도 하지 않는다’라고도 볼 수 있기 때문이죠. 실제로 이 대화는 미 해군 내 이직률 최고, 전투력 최저로 평가받던 만년 꼴찌 함선 ‘산타페 함'의 이야기입니다. 하지만 이 질문을 했던 신임 함장 ‘L. 데이비드 마르케’는 부임한 지 1년 만에 산타페 함을 평가 1위 우수 함선으로 탈바꿈 시켰는데요. 그 비결은 바로, 구성원 스스로 결정하고 행동하게 하는 ‘권한 위임’ 이었다고 하죠.대부분의 리더들이 많은 업무량에 시달립니다. 그런데 항상 혼자만 바쁘다면, 혹시 ‘시키는 일만 하는’ 구성원들을 믿지 못해 하지 않아도 될 일까지 떠안고 있는 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있습니다. 모든 업무가 리더의 손을 거쳐야만 끝나는 조직은 당장의 불안함은 덜할지 몰라도, 장기적으로는 일처리의 비효율을 높여 전체 성과가 낮아지기 때문이죠.권한 위임, 말은 쉽지만 실천은 정말 어렵습니다. 용기 내 시도 했다가, 제멋대로 굴러가는 모습에 다시 통제하게 되기도 하고요. 어떻게 해야 성공적으로 권한위임을 할 수 있을까요? 두 가지를 통해 차근차근 시작하는 것이 중요합니다.첫째, 위임해야 할 일과, 위임하지 않아야 할 일을 구분하세요. 리더 스스로 현재 가장 많이 시간을 쓰는 업무를 20가지 정도 나열해보고, 중요성과 시급성을 기준으로 하나씩 구분하는 것입니다.중요하면서 급한 일은 당연히 리더가 결정해야 합니다. 급하게 처리해야 하지만, 중요하지 않은 일은 위임하세요. 대신, 각 업무의 전담자를 임명하고 책임과 권한을 명확히 해야 합니다. 중요하지만, 급하지 않은 일도 최대한 위임하는 것이 좋습니다. 초반에는 코칭과 피드백을 통해 함께 하다가 차근차근 위임의 범위를 넓혀가 보세요. 중요하지도, 급하지도 않은 일은 없애거나 자동화하는 것을 추천합니다.둘째, 구성원의 판단 역량을 높이세요. 아무리 위임하고 싶어도, 상황을 판단할 수 있는 사람이 리더 뿐이라고요? 명확한 기준을 공유하고 스스로 생각할 줄 아는 역량을 키워준다면, 구성원도 얼마든지 중요한 판단을 내릴 수 있습니다. 산타페 함의 마르케 함장은 구성원에게 일방적으로 지시하지 않고, 반드시 “자네라면 어떻게 결정할 것인가? 그 이유는 무엇인가?” 를 물어본 뒤 경청했다고 합니다. 또한 "허가를 바랍니다." "어떻게 할까요?"라는 말 대신 "저는 이렇게 하려고 합니다."와 같은 주도적인 표현을 사용하도록 했다고 하죠.여러분은 지금 '일하는' 리더인가요? 아니면 '일하게 하는' 리더인가요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 10-25 조회 56
  • 365
    [칼럼] 생성 AI 업무 혁명! 성공적인 도입을 위한 …
    2016년, 구글 딥마인드 인공지능(AI) 프로그램 ‘알파고’와 이세돌 9단의 바둑 대결은 AI 시대의 본격적인 도래를 알린 중요한 사건이다. 당시 일각에선 AI가 인간 능력을 넘어설 뿐만 아니라, 인간 일자리까지 위협할 수 있다는 두려움을 품었다. 그러나 시간이 지나면서 AI는 위협이 아닌 혁신의 도구로 자리 잡기 시작했다. 특히 최근 등장한 생성 AI(Generative AI)는 혁신을 더욱 가속화하고 있다.과거에는 기술 개발과 도입에 높은 수준의 전문성과 자원이 필요했기 때문에, 기술혁신은 주로 대기업과 전문가의 전유물이었다. 하지만 생성 AI는 기술적 장벽을 허물며 중소기업과 일반인도 혁신의 주체가 될 기회를 제공하고 있다. 이처럼 생성 AI는 이제 다양한 산업 분야에서 기업과 일반인 모두가 업무 혁신을 실현하는 데 중요한 역할을 하고 있다. 다음 사례는 이러한 변화를 잘 보여주고 있다.중소기업 경쟁력 강화하는 AI한 철강 중소기업 A사는 생성 AI를 활용해 스마트 팩토리를 구축하고, 설비 관리 시스템을 고도화해 불순물 관리를 더욱 정교하게 진행하고 있다. 철강 생산에서 불순물 제거는 제품 품질을 좌우하는 핵심 과정으로, 이 기업은 생성 AI 기반의 실시간 데이터 분석과 예측 모델을 통해 설비 고장이나 성능 저하를 사전에 감지하고 신속하게 예방 조치를 하고 있다. 또한, AI 통합 제어 시스템을 통해 철강 생산의 연속 작업을 효율적으로 관리해 생산 중단을 최소화하고 있다. 이로써 수율을 향상하는 동시에 인건비 절감 효과도 크게 거뒀다.또한, 한 전자상거래(이커머스) 중소기업 B사 역시 생성 AI를 적극 활용해 수요 예측과 배송 효율성을 크게 개선하고 있다. 이커머스에서 빠르고 정확한 배송은 중요한 경쟁 요소다. 이커머스 업체가 자체적으로 데이터 수집 및 분석 시스템을 구축해 날씨, 요일, 프로모션 등 다양한 데이터를 분석하고, 지역별 주문량을 정확하게 예측하고 있다. 이를 통해 불필요한 상품 폐기를 줄이고, 재고 관리의 효율성을 높여 손실을 최소화하고 있다. 생성 AI 도입으로 주문과 배송 과정의 정확도를 높여 고객 만족도 또한 크게 향상할 수 있었다. 이 두 사례는 중소기업이 생성 AI를 활용해 생산성과 효율성을 높인 구체적인 방법을 보여준다.개인 업무 혁신과 효율성 제고생성 AI는 기업뿐만 아니라 개인의 업무 혁신에서도 중요한 역할을 하고 있다. 예를 들어, 한 물류 회사의 직원은 생성 AI를 도입해 기존에 8시간이 걸리던 업무의 대부분을 자동화했다. 생성 AI가 주문 및 재고 관리, 보고서 작성 같은 반복적인 작업을 대신 처리하면서 그 직원은 더 창의적이고 전략적인 업무에 집중할 수 있었다. 이는 생성 AI가 단순히 시간을 절약하는 도구를 넘어, 업무 질을 높이는 역할을 하고 있음을 보여준다.또한, 한 금융그룹의 직원은 생성 AI 기반의 챗봇을 사용해 내부 고객 응대 업무를 자동화했다. 챗봇이 자주 묻는 말에 신속하게 답변해 주면서, 직원은 더 복잡한 문제 해결에 집중할 수 있었다. 이로 인해 업무 효율성이 크게 높아졌고, 고객 응대의 품질 또한 향상됐다. 더불어 K자동차그룹의 엔지니어링팀은 챗GPT 같은 생성 AI를 활용해 복잡한 물리 문제 해결 도구를 개발했다. 이를 통해 복잡한 계산과 시뮬레이션 작업을 자동화하면서, 차량 설계와 시험 과정에서 발생하는 문제를 빠르게 해결할 수 있게 됐다.생성 AI는 이제 선택이 아니라, 기업이 살아남고 성장하기 위한 필수 도구가 되고 있다. 2024년 딜로이트 조사에 따르면, 응답자의 79%가 향후 3년 이내에 생성 AI가 기업 변화를 주도할 거라고 답했다. 이는 생성 AI가 단순한 기술적 선택을 넘어서, 기업 경쟁력의 핵심 요소로 자리 잡고 있는 것을 보여준다. 하지만 생성 AI 도입은 기술 자체의 잠재력만으로는 그 효과를 발휘할 수 없다. 기업이 이 기술을 성공적으로 정착시키고 그 성과를 극대화하기 위해서는 명확한 교육 전략이 뒷받침돼야 한다.맥킨지의 성공적 AI 도입 위한 조언맥킨지는 지난 5월 ‘사회적 이익을 위한 AI (AI for social good)’라는 제목의 보고서에서 기업이 성공적으로 AI를 도입하려면 ① 생성 AI 리터러시 확장 ② 기술적 전문성 및 데이터 활용 역량 강화 ③ 윤리적 리스크 관리 교육, 세 요소에 집중해야 한다고 강조했다. 이에 필자는 맥킨지가 제시한 이 세 요소를 실제 기업 환경에 맞게 적용할 수 있는 구체적인 교육 방안을 제안하고자 한다.우선, 생성 AI 리터러시는 단순히 AI의 개념적 이해를 넘어서, 실질적으로 이를 업무에 적용하는 능력을 의미하는 말이다. 기업 내 모든 직원이 생성 AI의 핵심 개념과 활용 방법을 충분히 이해하고 실무에 적용할 수 있어야만 기술 도입의 효과를 극대화할 수 있다. 이를 위해 단순한 이론 학습을 넘어 부서별 역할에 맞춘 맞춤형 교육 프로그램이 필수다.초기 단계에서 직원이 AI 기술에 대한 신뢰를 구축하고, 실제 업무에 적용할 수 있도록 실습과 워크숍을 중심으로 구성된 체계적인 학습이 이뤄져야 한다. 특히, 단계별로 설계된 교육 커리큘럼을 통해 직원이 AI 시스템의 작동 원리와 그것이 기업의 비즈니스 프로세스에 미치는 영향을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다. 기본 개념에서부터 고급 활용까지 유연하게 설계된 학습 체계는 기업의 전략적 요구와 상황에 맞춰 조정될 수 있으며, 이를 통해 AI 도입 초기부터 실질적인 성과를 도출할 수 있다.기술적 전문성과 데이터 활용 역량 강화도 중요하다. AI 도입 성공 여부는 기술적 전문성을 확보하고 이를 실제 비즈니스 환경에 적용할 수 있는 역량에 크게 좌우된다. 기술적인 이해와 함께, AI의 한계와 가능성을 명확히 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해 고급 AI 기술을 학습하고 실질적인 문제 해결 능력을 배양하는 맞춤형 교육 프로그램이 필요하다. 이 프로그램은 단순히 이론적인 교육에 그치지 않고, 프로젝트 기반의 실무 중심 학습을 통해 직원이 실제로 AI 기술을 업무에서 활용할 수 있도록 설계돼야 한다. 특히 데이터 관리 역량은 AI 성과에 중요한 변수로 작용한다. 데이터 품질은 AI 성능에 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 윤리적 리스크 관리 교육도 필요하다. AI가 편향된 데이터를 학습할 경우 그 결과는 왜곡될 수 있으며, 이는 기업의 평판과 신뢰도에 심각한 영향을 미칠 수 있다. 따라서 AI 시스템을 도입하는 기업은 편향된 데이터의 식별과 교정 방법에 대한 체계적인 교육을 필수적으로 시행해야 한다. 실무 중심의 사례 학습을 통해 실제 발생한 윤리적 문제를 분석하고, 이를 예방할 수 있는 실질적인 방법을 제공하는 것이 윤리 교육의 핵심이다. 더 나아가 AI와 관련된 법적 규제와 사회적 책임에 대한 교육을 강화해, 직원이 AI 사용 시 발생할 수 있는 윤리적 문제를 명확히 인식하고 이에 대비할 수 있도록 해야 한다.결국, AI 도입을 성공으로 이끄는 핵심 요소는 단순한 기술 도입이 아닌 그 기술을 활용할 수 있는 조직 역량의 강화에 있다. 앞에서 언급한 세 가지 핵심 교육 요소를 통해 기업은 생성 AI의 잠재력을 극대화하고, 이를 통해 실질적인 비즈니스 성과를 창출할 수 있다. 이러한 교육 전략은 기업의 장기적인 경쟁력 확보와 디지털 전환의 성공을 위한 초석이 될 것이다. 생성 AI의 도입은 단순한 기술혁신을 넘어 조직과 개인 모두에게 새로운 가능성을 열어주는 중요한 전환점이다. 생성 AI가 반복적이고 소모적인 업무를 처리하는 동안 우리는 더 창의적이고 전략적인 문제에 집중할 수 있게 된다. 진정한 혁신은 생성 AI 자체에 달린 것이 아니라, 이를 얼마나 효과적으로 활용해 가치를 창출하느냐에 달려 있다. 생성 AI와 인간의 협력은 미래를 이끌어갈 필수적인 동력이며, 이를 잘 활용하는 이들이 결국 새로운 경쟁력을 갖게 될 것이다.장유정 IGM세계경영연구원 디지털인재혁신본부 책임연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.
    작성자 작성일 10-21 조회 110
  • 364
    [시금치] 요즘 조회수 폭발하는 그 영상, 사람들은 왜…
    정주영 회장과 말싸움을 벌인 직원의 최후(548만 회), 이병철 회장의 미꾸라지 에피소드(313만 회). 최근 폭발적인 조회수를 기록한 이 영상들, 여러분도 보신 적 있나요? 특히 20~30대 사이에서 정주영, 이병철 같은 1세대 창업가들의 이야기를 담은 영상이 인기를 끌고 있다고 합니다. 우아한형제들(배달의민족) 김봉진 전 의장, 비바리퍼블리카(토스) 이승건 대표 등 IT 기업 창업가에 익숙한 MZ 세대에게 1세대 창업가의 이야기가 신선한 감동과 새로운 인사이트를 준다는 분석입니다.출처: (좌측) 유튜브 ‘휴머니스트’(우측) 유튜브 ‘생각은모든걸넘어’“진심으로 된다고 생각하면 못 이룰 일이 없다.”현대그룹 故 정주영 회장의 인생 철학을 보여주는 말인데요. 초등학교 졸업장이 전부인 그는 이런 일념 하나로 끝없이 한계를 깨 가며, 불모지 같은 한국에서 조선업과 자동차사업 등을 세계적인 수준으로 키워냈죠.1947년, 정주영 회장이 현대건설의 전신인 ‘현대토건’을 세우려고 했을 때의 일입니다. 당시 주변의 반대가 무척 심했는데요. 불과 1년 전에 세운 ‘현대자동차공업사’가 꽤 잘나가고 있었기 때문에 사람들은 ‘뭣하러 잘 알지도 못하는 사업에 손을 대느냐는 둥’, ‘건설업은 무모한 정신으로 뛰어들 만한 사업이 아니라는 둥’ 갖가지 부정적인 의견을 쏟아냈죠. 하지만 정주영 회장은 해방 후 나라를 재건하려면 건설업에 불이 붙을 수밖에 없고, 수익성도 굉장히 높은 사업인 만큼 한번 도전해 볼 만하다고 생각했죠.결과가 어땠냐고요? 불과 8년 만에 국내는 물론이고, 태국으로부터 고속도로 공사 수주를 따냈습니다. 뿐만 아니라 1970년대에는 사상 최대의 건설공사라 불리웠던 사우디 아라비아 주베일 만 공사를 따내는 등 진정한 글로벌 기업이 됐죠.이 모든 과정에서 항상 부정적이고 비관적인 의견들이 있었지만 정주영 회장은 임직원들에게 “해보기나 했어?” 라고 다그친 걸로 유명한데요. 자연히 현대그룹 내에서도 도전 정신이 기업문화로 자리잡았고, 정주영 회장은 나중 자서전의 제목을 ‘좌절은 있으나 실패는 없다’라는 말로 이 정신을 표현했습니다.여러분에게 영감을 주는 인물은 누구인가요? 잘 알려진 사람일 수도 있고, 가까이에 있는 가족이나 지인일 수도 있을 텐데요. 그들의 좋은 점을 닮아가기 위해 노력해 보세요. 자연스럽게 ‘자기다움’을 만들 수 있을 거고요. 나아가 여러분도 누군가에게 영감을 주는 인물이 될 수 있지 않을까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 10-18 조회 85
  • 363
    [프리즘] 직원 경험 넘어, '인간 경험'의 시대 (1…
    인재 전쟁에서 승리하기 위해 기업들은 앞다투어 직원 경험을 높이려는 노력을 해왔다. 한편 코로나19 팬데믹 이후, 언제 어디서나 연결되어 일할 수 있는 하이브리드 근무가 낯설지 않게 되면서 직원 경험에 대한 구성원의 기대치는 계속 변하고 있다. 업무 생산성에 초점을 맞춘 기업 관점이 아니라, 직원 관점에서 일과 삶의 균형을 추구하고 있으며, Z세대가 조직에 들어오기 시작하면서 이제는 일터 안팎에서 일의 의미를 찾고 성공을 지원해줄 기업을 원하고 있다. 이에 새로운 현실에 맞는 인간 중심의 직원 경험, 즉 ‘인간 경험’이 떠오르고 있다. 리더와 HR이 눈 여겨 보아야 할 인간 경험이란 무엇인지, 인간 경험을 강화하기 위해 필요한 대응은 무엇인지 살펴보자.시대에 따라 변화하는 Employment(고용) 모델구성원에게 목표를 제시하고 동기를 부여하기 위한 관리 방법은 시대에 따라 변화해왔다. Employment(고용) 모델로 살펴보자. 가장 먼저 등장한 직원 소진(Employee exHaustion, EH) 모델은 ‘일은 삶의 전부’이며, 최고의 성과를 내기 위해 최고의 노력을 기울여야 한다는 관점이다. 이 때는 ‘누가 엉덩이를 오래 붙이고 앉아있는지’가 중요했고, 조직을 위해 개인의 삶을 희생하고 충성심을 보이는 것이 미덕이었다. 이 같이 일이 전부인 삶은 심각한 번아웃(burn out, 탈진증후군)과 가정 내 갈등을 일으켜 사회 문제로까지 대두되었다.이를 해결하고자 ‘일과 삶의 균형’, 소위 ‘워라밸(Work & Life Balance)’을 중시하는 직원 몰입(Employee eNgagement, EN) 모델이 이상적인 것으로 여겨지게 되었다. 일과 삶은 분명하게 분리되며, 일에 지친 개인은 삶에서 충분히 재충전함으로써 다시 일에 매진할 수 있다는 것이다. 이러한 관점은 ‘일은 사람을 피로하게 하며, 행복은 일 밖에서 찾을 수 있다’는 것을 전제한다. 그럼에도 기업들은 노동생산성 증대를 기대하며 직원 몰입을 관리하기 시작했다. 하지만 직원 몰입도를 상시적으로 정확하게 측정하기 어렵고, 몰입도 제고 조치에 대한 실효성에도 의문이 제기되었다. 몰입을 방해하는 근본적인 원인 파악 또한 제대로 되지 않는 경우가 많았다. 이로 인해, 그 동안 개인이 아닌 조직 관점으로 설계되고 운영된 HR 패러다임은 중대한 전환 국면에 접어들게 되었다.드디어 구성원 개인의 행복과 만족을 중심에 두고 HR의 방향을 잡은 것이다. 직원 경험(Employee eXperience, EX) 모델이 대표적이다. 직원 경험은 입사부터 퇴사까지 구성원이 회사에서 경험하는 모든 것을 의미한다. 2015년 숙박 공유 플랫폼 기업인 에어비앤비(Airbnb)가 ‘CHRO(Chief Human Resource Officer)’를 ‘CEEO(Chief Employee Experience Officer)’로 바꾸면서 실리콘밸리를 중심으로 직원경험이라는 개념이 확산되기 시작했다.직원 경험이 중요해진 것은 일터에 밀레니얼 세대의 비중이 늘어난 것과 맥을 같이 한다. 밀레니얼 세대는 기존 세대가 승진이나 보상에 가중치를 두던 것과 달리, 개인적 가치를 추구하는 경향이 있다. 일과 삶을 분리하기 보다는 일터에서 의미를 찾고 성장하기를 원한다. 따라서 조직은 직원의 생애주기에 따라 의미 있는 성장 경험을 제공하는 것을 과제로 안게 되었다. 훌륭한 직원 경험은 업무 생산성, 매출 및 수익성 증대에 도움이 된다.가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적인 직원 경험을 한 구성원은 고성과자가 될 가능성이 69%, 자발적인 노력을 할 가능성이 52%, 그리고 회사에서 계속 근무할 가능성이 60% 더 높다. MIT는 직원 경험 상위 25%에 속하는 기업은 하위 25%에 속하는 기업보다 혁신성이 두 배 더 높다고 했다.[진화하는 Employment 모델]개인별 욕구에 초점 맞춘 ‘인간 경험’의 등장트렌드를 넘어 기업 운영의 일차적 목표가 된 직원 경험은 이제 구성원 개인별 맞춤화까지 고려하는 인간 경험(Human eXperience)으로 나아가고 있다. ‘인간 경험’은 단순히 일터에서 직원 경험을 높이는 것을 넘어 구성원의 삶 전체에서 개인의 의미와 목적을 찾고 삶의 질을 높일 수 있도록 돕는 것에 중점을 둔다.[’경험’의 확장]* Source: Deloitte analysis.직원 경험과 인간 경험은 둘 다 구성원 관점의 경험을 중시하지만, 인간 경험은 일터를 포함해 다양성을 가진 구성원 개인의 전반적 삶, 이해관계자까지 광범위하게 초점을 맞춘다. 구성원의 신체적 건강, 정신적 안녕, 심지어 재정 상태나 가족 관계까지 고려하는 것이다. 전세 대출 상환에 문제를 겪고 있거나 몸이 불편한 노부모를 돌봐야 하는 사적인 문제는 직원 경험의 요소가 아니지만, 구성원에게 충분히 영향을 미치는 인간 경험의 일부이다.이런 문제들은 삶과 일의 교차점에 존재하며, 똑똑한 조직은 이미 구성원들이 이런 어려움을 극복할 수 있도록 지원하는 방법을 찾고 있다. 가령, 어린 자녀의 육아는 많은 직장인들이 겪을 수 있는 어려움이다. 이들을 위해 유연한 근무 시간을 제시할 수 있다. 재정적 여유가 충분히 있는 기업은 아예 사내 어린이집을 운영하기도 한다. 이처럼 일과 직접적인 관련이 없더라도 구성원이 잡념 없이 일터에서 몰입할 수 있도록 개인화된 필요와 욕구를 조직이 제공해 주는 것이 곧 인간 경험이다.그렇다면, 직원 경험에서 인간 경험으로 기업이 지금보다 포괄적인 접근을 해야 하는 이유는 무엇일까? 세대 교체로 인한 일과 직장에 대한 인식 변화, 기술의 급진적인 발전, 그리고 전 세계를 덮쳤던 팬데믹이 일터의 모습과 업무 현실을 완전히 뒤바꿔 놓았기 때문이다. 정해진 시간과 공간에서 일해야만 직장에서의 정체성을 확인할 수 있는 시대는 지났다. 이제 구성원들은 집에서도 일할 수 있고, 각자 처한 상황과 업무 환경을 조화롭게 운영할 수 있으리라 기대한다. 특히, 구성원의 다양성 증가로 이들의 필요와 기대도 동시에 다양해지고 있다. 인간 경험은 이러한 다양성을 포용하고, 각기 다른 필요를 충족시킬 수 있는 맞춤형 접근 방식이다.인간 경험이 중시되는 환경에서 구성원은 더욱 자유롭게 창의적이고 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있고 소속감과 만족감을 가지게 된다. 궁극적으로 구성원이 일의 의미를 찾고 몰입하는 것은 직접적인 성과 향상으로 이어져 조직은 장기적으로 경쟁력을 높일 수 있다.* '직원 경험 넘어, 인간 경험의 시대'는 총 2회차로 연재됩니다. 인간 경험을 실천하기 위한 구체적인 방법은 다음 글을 참고해 주세요.<References>· “Navigating organizational transformation: HR's leading role in adapting to change”, 2024.4.29, Kearney · “The new era of work calls for a next-level employee value proposition”, 2022.5.3, Kearney · “Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast”, 2024.8.2, McKinsey Quarterly · “From employee experience to human experience: Putting meaning back into work”, 2019.4.11, ​Deloitte · “The next frontier: Elevating employee experience to human experience”, 2023.1.24, HRWorld From The Economic Times · “CEO가 챙겨야 할 2023 글로벌 리더십 트렌드”, 2023.1.3, Fortune Korea · “직원경험 설계자로서의 HR 역할 전환”, 장영균 서강대학교 경영학부 교수, 2022.4, KIRD Webzine 
    작성자 작성일 10-15 조회 118
  • 362
    [시금치] '흑백요리사'로 보는 이상적인 팀의 모습은?
    세간의 화제, 넷플릭스 예능 <흑백요리사> 보셨나요? 무명 요리사들과 유명 셰프들이 계급장(?)을 떼고 오직 맛으로만 승부하는 컨셉의 요리 경연 프로그램인데요. 우리나라 뿐만 아니라 세계 각국 더빙으로도 방영되며 3주 연속 넷플릭스 글로벌 시청 순위 1위를 기록했다고 합니다. 대규모 스케일과 화려한 음식도 한 몫 하지만, 무엇보다 요리사들이 협업과 경쟁을 하며 보여주는 인간적인 모습이 가장 큰 인기비결로 꼽히는데요. 특히, 쟁쟁한 요리사들이 모여 단합하는 미션에서, 각양각색의 팀워크가 큰 화제를 모았습니다.그 중, ‘에드워드 리’ 셰프는 구성원일 때와 리더일 때 모두 이상적인 모습을 보여 눈길을 끌었습니다. 그는 미국 TV쇼 ≪아이언셰프≫ 우승자이자, 백악관 국빈 만찬 초청 셰프라는 화려한 커리어를 가진 요리사인데요. 사실 에드워드 리는 한국어와 문화에 익숙하지 않아, 팀보다는 개인전을 선호한다고 밝혔었습니다. 하지만 본격적인 미션에 들어가자 누구보다 잘 적응해냈죠.구성원일 때는, 자기 스타일이 뚜렷한 경력자임에도 불구하고 리더를 존중하며 지시를 완벽하게 따랐습니다. 그렇다고 마냥 수동적이지만은 않았는데요. “제가 가리비를 손질할까요?”라며 해야 할 일을 스스로 파악하고, “가리비를 반으로 자르면 너무 많이 익을 것이다.” 혹은 “이대로는 음식 맛이 심심하다.” 등 자신의 의견과 아이디어도 적극적으로 어필합니다. 그러나 리더가 자신의 판단을 믿어달라고 하자, 곧바로 신뢰하며 따르는 태도를 보였죠. 이 모습을 본 시청자들은 ‘역시 거장의 품격은 다르다’며 극찬했습니다.또한, 다른 미션에서 리더를 맡게 되자 에드워드 리는 확실하게 역할을 전환했는데요. 한국어가 서툰 자신의 약점을 보완하기 위해 영어를 구사하는 팀원의 도움을 얻어 소통 문제를 최소화하고, 돌발 상황에서 빠르게 피드백을 반영하여 팀의 위기를 돌파해내기도 했죠. 어려운 조건에서도 리더로서 최선을 다하는 모습에 시청자들은 또 한번 그를 주목했습니다. 출처 : 넷플릭스 코리아<흑백요리사> 속 셰프들의 모습은 우리에게 ‘팀으로 일하는 것’의 의미를 다시 한 번 짚어보게 합니다. 여러분이 생각하는 이상적인 리더와 구성원은 어떤 모습인가요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기
    작성자 작성일 10-11 조회 170
전체 370건 1 페이지
게시물 검색

주소 : 서울특별시 중구 장충단로 8길 11-16 사업자등록번호 : 101-86-24196 대표자 : 조승용 전화 : 02-2036-8300 팩스 : 02-2036-8399 Copyright©주식회사 IGM 세계경영연구원. All rights reserved.
QUICK MENU
TOP