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  [시금치] 서먹한 관계 허무는 '스몰토크', 이렇게 시… N새글

  “요즘 친구들은 직장에서 자기 얘기 안 하려고 하더라고요”“괜히 이것 저것 물어보면 불편하다는 반응이 돌아와요”많은 리더들이 이런 고민을 털어놓습니다. 사실 완전히 틀린 말은 아닙니다. 소위 요즘 세대라고 불리는 젊은 구성원 대다수가 일터에서의 ‘나’와 일상에서의 ‘나’를 구분하려는 경향이 강해지고 있거든요. 그래서 일터 밖의 이야기를 꺼내는 것에 다소 조심스러워 합니다. 마치 업무 외적인 소통을 기피하는 것처럼 보이기도 하죠.하지만 요즘 구성원은 정말 사적인 교류를 원치 않는 걸까요? 그렇지 않습니다. 국내 한 설문조사에 따르면, 2030 직장인 상당수가 고립감을 느낀다고 답했습니다. 그리고 그 이유 중 가장 많은 응답이 ‘내 이야기를 털어놓을 사람이 없어서’ 였죠. 즉, 사적인 이야기를 ‘꺼내기 싫어서’가 아니라, ‘꺼낼 수 있는 사람이 없어서’ 외로움을 느끼는 건데요. 이건 단지 개인의 문제는 아닙니다. 업무 몰입도, 동기를 저하시키고, 퇴사로 이어질 수 있어 조직 생산성 측면에서 문제가 될 수 있기 때문이죠.그렇다면, 외롭지 않은 조직은 어떻게 만들 수 있을까요? 소소한 ‘스몰 토크(Small talk)’부터 시작하세요. 어떤 사람들은 종종 일터에서의 가벼운 수다를 쓸데없는 잡담으로 치부하기도 합니다. 하지만 영국의 심리학자 질리언 샌드스트롬 교수에 따르면, 스몰토크는 음식이나 물처럼 인간에게 필요한 기본욕구 중 하나로, 우리가 서로 연결되어 있으며 의미 있는 존재라고 느끼게 해 준다고 합니다. 실제로 반년에 한 번 하는 면담에서 “요새 어때요? 개인적으로 힘든 일 있나요?”하는 질문에 속내를 털어놓을 수 있는 구성원은 많지 않겠죠. 그보다는 출근길 엘리베이터에서, 잠깐 들른 커피 머신 앞에서, 회의 후 돌아오는 복도에서 나누는 가벼운 대화가 더 중요합니다. 꾸준히 쌓이다 보면 ‘리더가 나에게 관심이 있구나’, ‘우리는 언제든 이야기를 나눌 수 있는 관계구나’라고 느끼게 됩니다.그런데 잠깐! 스몰 토크에도 룰이 있습니다. 지키지 않으면 구성원이 영원히 입을 닫아버리는 계기가 될 수 있으니 주의하셔야 합니다. 세 가지는 반드시 기억하세요.첫째, 사적이거나 민감한 주제는 피하세요(정치, 외모, 재산, 결혼, 연애, 출산 등). 아무리 좋은 의도라도, 불쾌하게 느껴질 수 있습니다. 둘째, 지난 대화는 꼭 기억하세요. 같은 질문을 반복하면 진심이 전해지지 않습니다. ‘헬스 좋아하신다더니, 요새도 꾸준히 운동하세요?’와 같은 연결 질문은 관심을 표현하는 중요한 메시지입니다. 셋째, 상대와의 호흡이 가장 중요합니다. 특히 일방적인 일장연설은 금물입니다. 상대가 너무 부담스러워 하고 있거나 대화가 잘 이어지지 않을 때는, ‘먼저 가볼게요. 다음에 또 이야기 해요.’라는 짧은 배려가 필요합니다.이번 주말에는 구성원에게 건넬 한 마디를 미리 생각해보시면 어떨까요? 그 한 문장이 조직문화의 온도를 조금 더 따뜻하게 만드는 시작이 될 수 있습니다.* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-30 조회 23
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  [칼럼] 위-아래 압박 속에서도 성과내는 '중간 리더'…

  중간 리더의 역할, 왜 점점 중요해질까?우리는 자신의 분야에서 경험을 쌓아 전문가로 성장한다. 여기에 직급이 올라가는 만큼 새로운 역할이 보태진다. 여전히 팔로워이지만 후배들을 이끄는 리더의 모습을 요구받는다. 위와 방향을 맞추고 아래로는 의견을 조율해야 한다. 답이 있던 시대에는 지시가 정확히 전달되는 것으로 충분했다면 지금은 경영진부터 실무자까지 모두의 생각이 양방향으로 교환돼야 답이 나올까 말까 한다.삼성전자, SK그룹 등이 소통 문화 재점검에 나서는 이유이다. 이런 배경에서 조직체계의 중간지점에 있는 리더들의 역할은 점점 더 중요해지고 있다.경영진은 현장에서 일어나는 실무를 다 알기 어렵고 일선의 담당자는 폭넓은 관점이 부족할 수 있다. 중간리더들은 경영진과 가까우면서도 현장에 가깝다. 회사가 추구하는 방향과 회사가 돌아가는 상황을 감지하고 있고 현장에서 개선해야 할 문제들도 잘 안다. 한편 직급이 올라 업무범위가 늘어나면 혼자서 해내는 데에는 한계가 있다는 걸 느낀다. 마음처럼 성과가 나지 않는 정체 구간이 도래한다. 이때가 유능한 전문가에서 현명한 리더로 탈바꿈해야 하는 변곡점이다.한 기업 연구실의 사례를 들어보자. 김 팀장은 연구실장 자리가 공석이 되자 자신이 연구실장으로 승진할 거라고 내심 기대했다. 경력이 가장 길고 연구실적도 가장 좋았기 때문이다. 그러나 2년 후배인 이 팀장이 연구실장이 됐다. 김 팀장은 이해하기 어려웠다. 자신은 한 우물을 쭉 파왔지만 이 팀장은 연구실에서 시작해 다른 몇 개 부서를 거친 다음에 돌아왔다. 김 팀장은 단독 저자로 우수 연구상을 몇 차례 받았지만 이 팀장은 주로 공동연구를 이끌었다. 연구하기도 벅찬 상황에서 경영진이 신사업을 추진했을 때 이 팀장이 파일럿 프로젝트의 PM을 맡아 몇 번 좌초할 위기를 넘기고 무사히 마친 것은 알지만 당장 성과를 내지는 못했다.이 팀장이 김 팀장을 제치고 연구실장이 된 이유는 무엇일까? 이 팀장은 자신의 업무 영역을 넓히고 경영진과 방향을 맞추고 낯선 문제를 헤쳐나갔다. 전문 영역에 넓이를 더하라 시간이 지날수록 기존에 알던 지식이 통하지 않는다. 업무 지식은 5년이면 절반이 쓸모없어지고 특히 기술 분야 지식은 3년도 안 돼 절반이 무효해진다고 한다.예를 들어 생성형 인공지능(AI)은 2022년 11월에 등장해 겨우 2년 여가 지났지만 세상을 뒤흔들었고 지금도 진행 중이다. 내공이 쌓인 전문 분야라도 끊임없이 새로 배우는 태도가 필요하다.이때 주의할 점은 좁게만 파서는 안 된다는 것이다. 대표적인 생태학자인 최재천 교수는 땅을 깊게 파려면 넓게 파라는 조언을 던진다. 좁게만 파면 결국 다다를 수 있는 깊이가 한정된다. 내 직무와 관련된 다른 직무들을 이해하고 다른 부서가 하는 일을 알고 회사가 돌아가는 상황을 이해할 때 내 일이 가지는 전체 맥락을 제대로 파악할 수 있다.그러면 놓칠 뻔했던 기회가 보이고 숨어 있던 위험이 보인다. 이뿐만 아니라 넓은 시야를 가질 때 경영진의 생각을 더 잘 이해할 수 있고 동료, 후배가 일이 풀리지 않아 전전긍긍할 때 다른 관점을 제시할 수 있다. 자신의 업무 문제에 국한하지 않고 조직의 문제를 해결하는 사람이 주목받기 마련이다.경영진의 파트너가 돼라중간리더는 리더의 역할을 요구받지만 그전에 팔로워다. 리더십이 강조되다 보면 상대적으로 팔로워십의 중요성이 간과되기도 한다. ‘위에서 하자는 대로 군말 없이 따르면 되나?’ ‘비위를 맞추라는 건가?’ 하는 오해도 일어난다.중간리더에게 팔로워십은 경영진의 파트너가 되는 것이다. 파트너라는 단어는 일방향이 아닌 양방향의 윈윈 관계를 의미한다. 경영진은 내게 필요한 자원, 정보, 조언을 줄 수 있는 역량과 권한을 가지고 있다. 중간리더는 경영진과 눈높이를 맞추고 손발을 맞춰 그가 성공하도록 도울 수 있다.구체적인 팔로워십의 방법은 무엇일까. 먼저 경영진의 생각이 무엇인지 알아야 한다. 그러나 실제 현장에선 경영진이 업무 배경, 취지를 충분히 전달하지 않거나 못하는 경우가 발생한다. 바쁘기도 하고 당연히 알 거라고 넘겨짚기도 하기 때문이다. 이때는 다각도로 질문해서 전체 맥락을 파악해야 한다. 업무와 관련된 배경이 무엇인지, 최종적으로 기대하는 결과는 무엇인지, 중요한 이해관계자는 누구인지와 같은 정보를 말한다. 만약 중간리더가 일의 맥락을 모르고 동료, 후배에게 전달하면 모두가 엉뚱한 산을 오르게 될지도 모른다. 또한 경영진의 고민을 함께 고민하자. 그들도 압박감과 책임감에 힘들고 외롭다. 야생늑대의 리더는 칼바람이 부는 겨울에 다른 늑대들을 위해 홀로 사냥에 나선다고 한다. 몇 번 사냥에 실패한 리더 늑대가 울부짖을 때 다른 늑대들도 따라서 울부짖는다. 리더를 격려하는 행위이다. ‘우리는 동지’라는 연대 의식이 하나로 뭉치게 한다. 실무적 면에서는 경영진이 놓치기 쉬운 현장의 세부사항을 적시적으로 알려주어 곤란한 상황에 빠지지 않도록 도와주자. 긍정적 영향력으로 이끌어라중간리더는 팔로워이면서 후배와의 관계에서는 리더다. 리더는 스스로 도전적인 목표를 세우고 자신의 논리를 갖춰 실행하는 사람이다. 물론 목표대로, 논리대로 풀리지 않을 수 있다. 빠르게 변하는 세상에서 어제의 답이 오늘의 답이라는 보장도 없다. 실행에서 오차가 생기면 목표를 재설정하고 새로운 논리를 개발해 활로를 개척해야 한다.도전적인 목표를 달성하기 위해서는 사람들을 연결할 수 있어야 한다. 위로는 경영진과 연결되듯이 동료와 후배에게 정보와 정서의 브릿지가 되자. 과거의 위계적인 조직과는 달리 지금은 정보가 위에서 아래로, 아래에서 위로 막힘없이 흘러야 조직이 더 큰 힘을 발휘할 수 있다. 정보가 흐르지 않으면 갈등이 생기고 좋은 아이디어가 사장된다. 중간리더는 자칫 잘못하면 소통의 장애물이 될 수도 있다. ‘경영진이 직접 소통하겠지’ 하고 미루거나 후배에게 ‘각자 알아서 위에 보고해’ 하고 방치하면 동상이몽 하는 조직이 된다. 중간리더는 일에 어떤 배경이 있는지, 왜 그 일이 필요한지를 후배에게 전달하고 반대로 경영진과 논의하는 자리에서는 후배의 목소리를 자연스럽게 전달해야 한다.게다가 목표를 실행하는 과정에 수많은 변수와 시행착오가 있는데, 가령 고객은 항의하고 거래처와 충돌할 수 있다. 이때 피하지 않고 후배와 함께 대안을 모색해서 문제를 해결해 나가는 모습이 리더십이다. 내 지식과 경험을 나누고 의견을 들으며, 함께 난관을 헤쳐나가는 가운데 팀워크가 강화된다. 이러한 경험이 누적되면 든든한 팔로워들이 생기고 위기의 순간에 나를 돕는다. 이는 직급이 아니라 긍정적 영향력의 결과다.여전히 중간 리더의 현실은 녹록지 않다. 인정과 보상에 흐뭇하다가도 늘어난 업무, 과도한 기대치, 모호한 역할에 가슴이 답답하다. 중간리더는 자신의 특기에서는 이미 일잘러다. 날이 무뎌지기 전에 갈아두고 다른 무기도 하나둘 더 갖추자는 것이 첫 번째다. 여기에 하나 더 보태면 우군을 탄탄히 하는 것이다.일은 사람이 하고 사람들이 연결될 때 더 큰 일을 해낸다. 팔로워십과 리더십은 사람들과 슬기롭게 일하기 위한 동전의 양면이다. 지금 몸담고 있는 조직에서의 성공에 국한하는 말이 아니다. 개인의 전체 커리어는 일과 사람으로 완성된다. 중간리더 모두의 건투를 바란다.이용수 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-27 조회 47
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  [시금치] ‘가볍게 시작했을 뿐인데?’ 작은 시도에서 …

  완벽한 타이밍을 기다린다? 일단 시작하라<게으른 완벽주의자를 위한 심리학>의 저자, 헤이든 핀치(임상심리학 박사)에 따르면, 우리는 긍정적인 결과가 보장될 때까지 또는 일을 시작하는 완벽한 타이밍을 기다리며 시작을 주저한다고 말합니다. 하지만 완벽한 타이밍이라는 것이 있던가요? 실행에 옮기지 않으면 아무 일도 일어나지 않잖아요. 그러니 완벽을 기약하기 보다는 일단 뛰어들어 보라고 조언합니다.가령, 글을 잘 쓰고 싶다면 처음부터 서론, 본론, 결론을 갖춘 완벽한 콘텐츠를 만들려고 애쓰기 보다는 매일 한 문장씩 써보는 것으로 시작하는 거죠. 조직에서도 마찬가지입니다. 어떤 일을 추진할 때 구성원들이 너무 부담스러워 한다면, "그냥 가볍게 해 보자"는 관대한 독려가 실패에 대한 두려움을 낮춰줄 수 있습니다. 그리고 일단 시작하면, 역량에 근육이 붙기 마련입니다.때로는 거창한 목표 설정보다 우연한 시도가 출발점이 되기도 하죠. 에어비앤비를 보세요. 시작은 미약했습니다. 월세가 밀려 방 한 칸을 내놓은 게 전부였죠. 디자인 컨퍼런스가 열리던 시기, 호텔 방이 다 찬 것을 보고 “에어 매트리스 하나 깔고, 아침 식사 제공하면 사람들이 오지 않을까?”라는 호기심에서 출발했어요. 이름도 Air Bed & Breakfast. 그게 전부였습니다. 홈페이지 하나 만들어 세 명을 재웠고, 손님들과 나눈 대화가 첫 데이터가 되었습니다. 완벽한 계획도, 사업 모델도 없었지만 “일단 해보자”는 가벼운 시작이 지금의 글로벌 숙박 플랫폼으로 성장한 거죠.엉성했던 뉴스레터 한 줄, 뜻밖의 변화를 일으키다이 글을 쓰고 있는 저희 IGM세계경영연구원(이하 IGM)도 '가볍게 시작하는 힘'을 경험했습니다. IGM은 2019년 4월, '시금치'라는 뉴스레터를 처음 발행해 매주 금요일마다 독자 분들을 만나왔는데요. 어느덧 만 6년이 지나 300호를 맞이했습니다. 시금치의 탄생 그 뒷이야기를 풀어보려 합니다.2019년 봄, 당시 IGM은 동 트기 직전과 같은 어두컴컴한 상황이었습니다. 회생절차를 거치는 중이었죠. 한 사업부 리더가 일주일에 한 번 고객들에게 보낼 뉴스레터를 만들자고 했습니다. “IGM 살아있습니다”를 알리는 일종의 생존 신고가 필요했거든요.콘텐츠를 담당하는 팀에서는 사실 이 제안이 달갑지 않았죠. 당장 해야 할 일들도 많은데, 뉴스레터 작성 업무까지 얹어야 하니까요. 만약 한다면 제대로 기획해서 잘 하고 싶은데, 그 때는 역량도 자원도 몹시 부족하다고 느꼈습니다.콘텐츠를 고민하는 팀의 리더는 “새로운 내용을 작성하는데 너무 공들이지 말 것”을 주문했습니다. 하다가 마는 모양새가 되지 않으려면 작성자도 부담이 없어야 지치지 않고 계속 할 수 있다는 이유였죠. 돌아보니, 그렇게 시작했기에 시금치가 300호까지 올 수 있었던 것 같습니다.그 사이, 이렇게도 해보고 저렇게도 해보며 시금치도 진화했습니다. ‘CEO를 위한 금요일의 지식코치’는 ‘Creative 리더를 위한 금요일의 지식코치’로 바뀌었고요. 짤막한 IGM 소식 정도였던 내용은 점점 리더십이나 기술 등 세상의 변화를 전해드리려고 했어요. 그러면서 팀의 역량도 늘었습니다. 처음에는 한 문장 쓰기도 버거워 했는데, 지금은 글 쓰기를 그렇게 두려워하지 않고, 작성 시간도 줄어들었죠. 6년 전, 첫 시금치. 이렇게 시작되었습니다.지금보다는 좀 엉성해 보이죠? 시작이 완벽하지 않아도 괜찮습니다. 아니 오히려, 시작이 완벽하지 않아야 ‘해 볼만 하다’고 느낍니다. 가볍게 시작했지만 꾸준히 할 때 근육이 생깁니다. 혹시 엄두가 안나 미루고 있는 일이 있다면, 일단 가볍고, 쉽게 해보시는 것 어떨까요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-23 조회 62
• 418

  [칼럼] 미래 리더십의 핵심 키워드 '나다움'

  “도대체 어떻게 할지 잘 모르겠습니다.”얼마 전에 만난 D 기업의 김아무개 대표는 요즘 고민이 깊다. 창업 초기만 해도 리더는 강해야 한다고 믿었다. 명확한 비전과 목표를 제시하고 빠른 결정을 내리며 비즈니스와 조직을 키워왔다. 때로는 단호하게 결정하고 밀어붙이는 것이 성공적인 리더의 모습이라고 생각하기도 했다. 그리고 본인의 열정에 직원들은 힘을 냈다. 하지만 시간이 흐르면서 조직 내 분위기가 달라지는 걸 느끼기 시작했다. 자발적으로 참여하던 직원들이 줄어들고 팀워크가 깨지는 경우가 잦아졌다. 뭐가 잘못되고 있는 건지 도통 모르겠다고 한다.김 대표의 고민은 비단 그만의 문제가 아니다. 빠르게 변하는 비즈니스 환경과 조직 구성원의 변화 속에서 리더들이 비슷한 고민을 하고 있다. 과거에는 카리스마가 넘치는 강한 리더가 조직을 이끄는 데 효과적인 경우가 많았다. 하지만 지금은 달라지고 있다. 인공지능(AI)을 중심으로 한 디지털 기술이 조직 운영 방식을 바꾸고 있다. 환경·사회·지배구조(ESG)와 세대 간의 생각과 가치의 차이로 인해 기존의 성공 리더십 경험이 더 이상 통하지 않는 경우가 많아지고 있다. 무엇이 답일까.리더십에 대한 고민이 커지고 있다면리더십의 고민이 많은 최고경영자(CEO)와 리더들에게 ‘나다움 리더십’은 큰 도움이 될 수 있다. 나다움 리더십은 단순히 개성과 특성을 드러내자는 것이 아니라 자신의 본질적인 가치와 신념, 그리고 이를 투명하게 발휘하는 리더십을 의미한다. 가장 핵심은 신뢰다.세계적인 조직심리학자 로버트 호건 박사는 “리더가 자신의 강점과 약점을 정확히 이해할수록 조직과의 신뢰관계가 강해지고 성과 또한 높아진다”고 강조했다. 리더의 자기인식이 리더십에 미치는 영향을 이야기하고 있는 것이다. ‘남이 보는 나와 내가 보는 나의 차이’를 인지하는 리더일수록 리더십의 효과가 높다는 것이다. 의미 있는 연구 결과는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에서도 찾아볼 수 있다. 조직 내에서 리더가 자신을 진정성 있게 표현할수록 직원들의 심리적 안정감이 높아지고 이는 조직 구성원의 창의성과 몰입도를 높이는 핵심 요소가 된다고 말한다.‘마인드셋’ 이론으로 널리 알려진 스탠퍼드대 조직심리학자 캐럴 드웩 교수는 나다움을 추구하는 리더십을 실천하는 리더는 지속적으로 배우고 성장하며 조직을 보다 유연하고 강하게 만든다고 한다.유사한 연구 결과도 많다. 갤럽의 연구에 따르면 자기답지 못한 리더십의 말과 행동, 그리고 판단은 조직을 불안하게 하고 신뢰를 흔들고, 직원들의 동기를 저하시킬 가능성이 있다. 쉽게 말해서 ‘나’스럽지 않은 리더십은 진정성과 신뢰에는 좋지 않은 영향을 준다는 것이다.나다움 리더십 실천, 무엇을 해야 할까나다움 리더십을 실천하기 위해서는 우선 나를 알아야 한다. 너무 뻔한 말처럼 들리지만 이게 쉽지가 않다. 자신을 탐색하는 시간과 과정에 투자를 해야 한다. 많은 CEO와 리더들이 성과 창출과 성장을 위해 집중하는 과정에서 정작 자신의 가치와 철학, 나의 브랜드가 담긴 나다움을 이해하는 시간과 경험을 갖지 못한다. 리더십의 본질이 나로부터 출발한다는 오래된 명제와 맞지 않는다.일단 “나는 어떤 리더인가”, “내가 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가”라는 질문에 대한 답을 생각해보는 것이 필요하다. 주어진 역할에 맞는 리더십이 요구되는 것이 현실이기도 하지만 그 역할을 나스럽게 보여주는 것이 더 중요하기 때문이다.실제로 필자가 진행했던 다양한 리더십 교육프로그램에 단골처럼 등장하는 내용이 바로 ‘리더십 탐색’이라는 키워드다. 3~4시간씩 길게는 하루의 시간을 나를 이해하고 찾고 발견하는 시간을 갖는다. 이 힘든 시간의 과정을 통해 다양한 상황 속에서 나의 모습을 객관화해보고 내재된 나다움의 모습과 패턴을 이해해보기 시작한다. 그리고 동료, 교수진과 함께 경험에 대한 소통을 하는 과정에서 자기 인식을 높이게 되는 것이다. 이러한 과정에서 갖게 되는 나에 대한 이미지를 실천해 보면서 비로소 나다움 리더십이 발현되기 시작하는 것이다.물론 객관화를 위해 나의 리더십 스타일과 가치에 대한 진단을 활용하는 것은 좋다. 이러한 진단을 활용할 때도 정말 중요한 것은 결과를 어떻게 해석하고 받아들이는가에 대한 열린 생각과 솔직한 해석을 도움받는 것이다.두 번째는 나다움 리더십이 작동하기 위해서는 구성원들의 ‘나다움’을 존중하고 이해해야 할 것이다. 나다움의 기본 시작이 서로 다름과 각자만의 차별화된 경향성을 기반으로 하기 때문에 솔직한 피드백과 적극적인 소통은 필수다.세 번째 방법은 낯선 환경이나 기존과는 다른 경험을 시도해 보는 것이다. 하나의 패턴에 갇혀 있을 때 이를 인식하는 가장 효과적이고 빠른 방법은 다르게 해보는 경험이다. 이런 차원에서 보면 끊임없이 도전하고 새로운 배움을 추구하는 것은 나다움을 위한 좋은 자양분이 된다. 빠르게 변화하는 시대 속에서 흐르고 있는 다양한 분야의 최신 트렌드를 학습하고, 피드백을 적극적으로 받아들이며, 지속적으로 노출되는 경험은 나를 탐색해가는 데 매우 중요한 수단이다.결국, 리더십은 나로부터 시작한다나다움 리더십을 추구할 때 조심해야 할 점도 있다. 자기중심적 사고에 빠지는 것이다. 자신의 신념과 가치를 조직에 조화롭게 연결하지 않으면 독선이자 고집이 될 수 있다. 이른바 자신의 관점만을 고집하기보다는 변화하는 환경을 인식하고 유연성을 갖고 적응적인 리더십의 변화와 수용에도 신경을 써야 한다.많은 리더들에게서 발견하게 되는 가장 치명적인 실수는 자신의 한계를 인정하지 않을 때다. 예를 들어 리더가 자신의 강점과 약점을 알고 부족한 부분을 채우기 위해 집착하고 빠져드는 경우다. 때로는 부족한 부분을 인정하고, 다른 사람의 도움을 받으며, 나다움을 강하게 만들어가는 것이 더 나은 리더십을 발휘하는 길이자 과정일 것이다. 리더십은 기술이 아니라 태도이고 그 태도는 ‘나다움’에서 시작되기 때문이다.시대의 변화 속도가 빠르고 복잡해지는 현실에서 리더십에 대한 어려움으로 고민하는 리더들이 많아지고 있다. 지속가능한 성장을 가능하게 하고 내외부의 혁신 환경에서 유연한 대응을 해야 하는 상황에서 ‘나다움’과 ‘자기다움’을 추구하는 리더십은 단순한 트렌드가 아닐 것이다.‘당신의 리더십은 지금 어떤 모습인가. 어떤 리더가 되고자 하는가.’ 이 질문을 스스로에게 던지고 나다움을 탐색하는 시작을 해보길 권한다.김광진 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-21 조회 77
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  [시금치] 피할 수만은 없다! 필요할 때 '쓴소리' 잘…

  tvN ‘언젠가는 슬기로울 전공의생활’ 스틸 컷드라마 <언젠가는 슬기로울 전공의생활> 속 전공의 1년차 엄재일 선생은 친절하고 자상한 선배가 되고 싶어합니다. 차트를 확인하지 않아 어이없는 실수를 한 인턴에게 엄재일 선생은 이렇게 말합니다.“그럴 수도 있지. 얼마나 정신이 없었으면.. 교수님한테는 내가 직접 전화 드리고 확인 받을게요." 그러면서 자신의 카드까지 쥐어 주죠. “커피랑 이것저것 먹을 것 좀 사와요. 간 김에 바람도 좀 쐬고.” 실수만 감싸주는 게 아니라, X-Ray와 혈액 검사 확인 등 인턴이 미처 처리하지 않은 자잘한 일은 본인이 대신 해줍니다. 과연 그 인턴은 고마워했을까요? 아니요.“전공의 1년차 선생님인데, 엄청 착해. 화도 안 내고, 짜증도 안 내고, 내가 일 안 해 놓으면 그것도 다 해주고. 대충 뭉개 놓으면, 지가 알아서 다 해주더라고~”우리는 종종 ‘좋은 사람’과 ‘좋은 리더’를 헷갈립니다. 드라마 속 엄재일 선생의 경우도 마찬가지인데요. 좋은 선배가 되기 위해서 최대한 배려했지만, 돌아오는 것은 착하지만 만만한 사람이라는 평가였죠. 좋은 리더라면, 설령 쓴소리가 된다 해도 구성원에게 과감하고 솔직하게 피드백할 필요가 있습니다. 대부분의 사람은 나쁜 사람보다는 좋은 사람으로 남고 싶은 마음이 크기 때문에, 고칠 점을 말하는 일은 쉽지 않습니다. 하지만 당장의 갈등이 싫어 피드백을 주지 않는 것은 직무유기입니다. 오히려 구성원의 성장을 막을 수 있거든요. 드라마 속 후배 인턴이 의사로서의 책임감이나 올바른 일처리 방식에 대해 배우지 못한 것처럼 말이죠.실제로 하버드 비즈니스 리뷰의 조사 결과에 따르면, 단순히 긍정적인(Positive)인 피드백보다 자신의 실수나 부족한 사항을 바로 잡아주는(Corrective) 피드백을 선호하는 팀원이 훨씬 많다고 합니다. 요즘 젊은 구성원일수록, 쓴 소리라도 자기 성장에 도움이 된다면 열린 마음으로 받아들이는 경향이 크죠.다만, 리더가 주의할 점도 있습니다. 첫째, 인신공격은 금물입니다. 솔직함에도 예의는 필요합니다. 감정을 쏟아내며 다그치는 것은 최악의 피드백이 될 수 있습니다. 둘째, 팀원에 대한 개인적 관심이 깔려 있어야 합니다. 설령 불편한 이야기일지라도 본인의 성장을 바라는 마음에서 리더가 피드백 한다고 느낄 수 있도록 말입니다.그저 사람 좋은 상사, 혹은 나를 키워 준 고마운 리더. 여러분은 둘 중 무엇으로 기억되고 싶으신가요? 내일의 성장을 위해서는 오늘의 불편함에 맞설 용기가 필요하다는 사실을 잊지 마세요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-16 조회 86
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  [칼럼] 효과적인 동기부여를 위한 3가지 포인트

  과거부터 이어져 온 '동기부여'에 대한 고민평생직장에 대한 개념이 사라지고 있는 요즘, 조직 구성원은 개인의 성장과 자아실현을 어느 무엇보다 중요하게 생각한다. 이와 동시에 일터가 제공해야 할 경제적 보상과 심리적 안정까지 높은 수준으로 요구하고 있다. 오늘날, 구성원에게 동기를 주기 위해 리더는 무엇을, 어떻게 해야 할까.동기부여에 관한 고민은 과거부터 지속돼 왔다. 사람의 욕구를 6단계(생리·안전·소속감 및 애정·존중·자아실현, 자아 초월)로 구분하고, 각 욕구를 성취하기 위한 동기로부터 행동이 시작된다는 심리학자 에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)의 '욕구 계층 이론'은 널리 알려진 것이다.또 개인의 흥미나 호기심 등 자발적 이유로 행동이 시작됐을 때 동기 수준이 가장 높고, 강제나 강요에 의해 행동하게 됐을 때는 동기 수준이 가장 낮다는 에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)의 '자기 결정성 이론'까지 동기에 대한 고민은 계속되고 있다.직접적 동기와 간접적 동기란?자기 결정성 이론은 구성원을 움직이고, 행동하게 하는 다양한 동기의 종류를 직접적 동기와 간접적 동기로 구분한다. ‘직접적 동기’는 업무와 연관성을 가지면서도 정체성이나 가치, 신념과 연결된 요소를 일컫는다. 예를 들면 가치 있는 일을 수행하면서 느끼는 ‘의미’, 노력하는 과정과 결과를 통해 느끼는 ‘성장’ 그리고 일하는 것 자체가 신나고 재밌는 ‘즐거움’이 있다.반면, ‘간접적 동기’는 수행하는 업무와 직접적인 연관성은 떨어지지만, 누구나 언제든 느낄 수 있는 요소를 말한다. 대표적으로 하루하루가 똑같은 ‘타성’, 생계 수단으로 느끼는 ‘경제적 압박’ 그리고 성과에 대한 부담이나 압박에서 오는 ‘정서적 압박’이다.그간 직접적 동기는 구성원으로 하여금 진심으로 원해(Want to do) 그 일을 하게 하는 고차원적 동기로, 간접적 동기는 어쩔 수 없이 일을 해야만 하므로(Have to do) 하는 저차원적 동기로 정의됐다. 이 때문에 많은 리더는 구성원의 동기부여를 위한 방안으로 직접적 동기를 높이고 간접적 동기를 낮추는 게 효과적이라는 인식을 해왔다. 그러나 기계적으로 직접적 동기를 높이고 간접적 동기를 낮추는 데만 집중하는 것만으로는 동기부여가 충분치 않다. 리더가 각 동기에 대해 명확히 이해하고 적절히 활용해야만 효과적인 동기부여가 가능하다.직접적 동기와 더불어 단순히 낮춰야 하는 요소로 여겨졌던 간접적 동기까지 종합적으로 관리해, 상황에 따라 효과적으로 구성원에게 동기를 부여할 방법에 대해 알아보자. 효과적인 동기부여를 위한 3가지 포인트먼저, 구성원을 움직이는 동기는 언제든지 바뀔 수 있음을 이해하자. 유명한 프로야구 선수 이종범은 어린 시절 가난에서 탈출하고, 부모님에게 효도하자는 일념으로 야구를 시작했는데, 지금은 야구계 전설 중 한 사람으로 인정받는다. 경제적 여건 때문에 시작한 일이 시간이 지남에 따라 개인의 성장을 촉진하고 나아가 의미를 가져다주는 일로 자리매김한 것이다. 반대로 매일 즐거움을 느끼며 해오던 일도 어느 순간 타성에 젖어 대하게 될 수도 있다. 이처럼 사람마다 다른 동기로 일을 시작하게 되고, 또 시간에 따라 경험하게 되는 동기가 변화한다는 것을 리더는 받아들여야 한다.직접적 동기에 의해 움직이던 구성원이 어느 날 간접적 동기로 일할 때도 이를 이해하고 다독이는 애정이 필요하며, 간접적 동기에 의해 움직이는 구성원에게는 일을 통해 삶의 의미를 찾고 성장할 수 있도록 도우려는 리더의 마음가짐이 동기부여의 바탕이 돼야만 한다.둘째, 리더 먼저 자신의 동기를 정리하자. 조직 내 리더 대상 교육을 진행하다 보면 생각보다 많은 리더가 자신의 동기에 대한 성찰적 질문은 던지지 않은 채 구성원에게는 동기 성찰을 강요하는 경우가 많은 것을 느낀다.직접적 동기 차원에서 자신과 팀이 하는 일이 어떤 의미를 갖는지, 소비자에게는 어떤 가치를 주는지 스스로에게 질문하며, 성찰하는 것이 중요하다. 또 리더가 되기 전 느꼈던 다양한 압박을 되돌아보며 이를 스스로 어떻게 극복했는지 되새겨 현재 구성원이 혹시나 경험하고 있을 어려움에 대해서도 한층 깊이 공감 해봐야 한다. 그러면 새로운 원동력이 될 것이다.셋째, 간접적 동기를 효과적으로 관리하자. 누구나 일을 통해 성장하고, 의미를 느끼고, 즐거울 수만은 없다. 국민에 대한 봉사자라는 사명감이 있는 공무원도 매일 반복되는 업무는 항상 의미 있을 수 없고, 타성에 젖기 쉽다. 또 새로운 것을 창조해 내야 하는 디자이너도 어쩌면 과거 성공 경험에 기반해 비슷하게 일하면서도 성과를 만들어 내야 하는 압박에 노출될 수 있을 것이다. 이런 상황에서 리더가 아무리 일을 통한 즐거움이나 의미, 성장을 이야기한들 구성원의 귀에는 그저 ‘듣기 좋은 교과서 속 말’일 뿐이다.그 때문에 리더는 직접적 동기와 더불어 간접적 동기의 중요성을 인지하고 구성원의 간접적 동기 수준을 파악하기 위한 활동에 나서야 한다. 간접적 동기는 단시간 성과를 촉진하는 긍정적 영향도 주지만, 지속될 경우 구성원에게 지나친 압박감과 타성으로 인해 부정적인 영향을 주기도 쉽다. 리더는 구성원과의 공식적인 일대일 면담이나 점심시간에 나누는 비공식 대화를 통해 그들이 업무 수행에 지나친 부담감을 느끼고 있지는 않은지, 타성에 빠지기 쉬운 심리 상태는 아닌지, 최근 동료와 관계는 문제가 없는지 등을 지속적으로 확인하는 시도를 해야 한다. 이를 통해 구성원은 스스로가 보살핌을 받는 존재라고 여길 것이며, 리더는 그들이 느끼는 잠재적 문제를 사전에 인지하고 조치할 수 있을 것이다. 평소 구성원의 간접적 동기 수준을 확인하려는, 작지만 꾸준한 노력이 바탕이 돼야만 직접적 동기라는 씨앗이 구성원의 마음속에 싹틀 수 있음을 기억하자.구성원의 마음속에 동기라는 불꽃을 일으키고 싶은가. 양손에 아무런 의미 없는 돌멩이를 쥐고 부딪쳐봐도 불꽃은 일어나지 않는다. 철과 석영이라는 성분을 가진 두 돌멩이가 만나야만 불꽃이 이는 이치처럼 한 손에는 직접적 동기를, 나머지 한 손에는 간접적 동기를 쥐고 부딪쳐 보는 것은 어떨까.정해진 IGM세계경영연구원 수석 연구원* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-13 조회 110
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  [시금치] 프란치스코 교황을 통해 배우는 '변화를 이끄…

  제 266대 프란치스코 교황(출처: 바티칸 뉴스)오늘 새벽, 제 267대 교황이 새롭게 선출되었습니다. 새로운 교황 레오 14세는 지난 프란치스코 교황의 개혁의 뜻을 이어갈 것으로 보이는 인물이라고 해요. 제 266대 교황 프란치스코는 지난 4월 21일 향년 88세로 선종했는데요. 그는 재임 기간 동안 종교의 경계를 넘어 세계인의 존경을 받은 분이죠. 참된 종교인으로서 사랑과 포용을 실천함은 물론, 리더로서 수백 년 간 이어져 온 보수적인 가톨릭 교단의 개혁을 이끌었기 때문입니다.2013년 프란치스코 교황이 취임했을 당시, 가톨릭 교회는 변화하는 세상에 적응하지 못한다는 비판을 받고 있었습니다. 다양성이나 여성권에 대한 해석이 세상의 인식과 크게 괴리되어 있었죠. 이혼이나 재혼과 같은 가정 형태조차 인정하지 않을 정도로 보수적이었거든요. 게다가 가톨릭 교회의 재정 관리 기관인 바티칸 은행의 부패 문제도 심각했습니다. 전통과 권위를 이유로 재무 투명성이 지켜지지 않아, 불법 자금 세탁 등 온갖 부정 스캔들에 시달리고 있었죠.쇄신이 반드시 필요한 상황이었지만, 내부 저항이 만만치 않았습니다. 바티칸 교황청은 교리를 중시하는 보수적인 집단이기 때문이었습니다. 그럼에도 불구하고, 프란치스코 교황은 도무지 움직이지 않을 것 같았던 바티칸을 움직였는데요. 결정적인 포인트로 꼽히는 3가지만 알아볼까요?첫째, 내부 구성원들이 변화의 필요성을 느끼게 했습니다. 프란치스코 교황은 바티칸 역사상 최초로 전 세계 가톨릭 신도들을 대상으로 대규모 설문조사를 실시했는데요. 성 윤리, 가족 형태, 다양성에 대한 인식을 조사했어요. 그 결과를 바탕으로 ‘세계주교시노드’라는 회의를 열었죠. 이 회의에는 주교들 외에도 남녀 평신도들이 직접 참여해 공개 토론을 벌였어요. 덕분에 민감한 주제에 대해 변화를 강압하기보다, 보수적인 내부 인사들로 하여금 세상의 목소리와 직접 대화하게 할 수 있었습니다.둘째, 변화를 지지하는 퍼스트 무버(First-mover)를 적극 활용했습니다. 한번에 모두를 변화시키는 것은 어려운데요. 조직에 확실한 지지자들을 마련하면 변화를 효과적으로 이끌 수 있습니다. 프란치스코 교황은 기존에 없던 ‘추기경 평의회(C9)’라는 자문단을 조직했는데요. 각 대륙 출신 추기경을 골고루 선발해 교황청 외부 시각을 적극 반영하게 했죠. 이들은 정기 논의를 통해 개혁을 실질적으로 지원했어요.마지막으로, 리더가 솔선수범하는 모습을 보여주었습니다. 프란치스코 교황은 권위를 내세우지 않는 소탈한 모습을 재임 기간 내내 실천했어요. 전통적으로 교황에게 주어지는 호화로운 상징과 특혜를 모두 거부했는데요. 교황 전용 숙소 대신 일반 사제용 숙박시설에 살며 신도들과 교류하고 소통했습니다. 우리나라에 방문했을 때도, 귀빈용 리무진 대신 작은 소형차를 이용했을 정도입니다. 탈권위와 청렴함이라는 방향성을 교황이 직접 솔선수범하니, 모든 사제들도 변할 수밖에 없었던 것이죠.수백 년간 ‘변함없는 진리’를 추구하는 조직, 누군가는 변화가 불가능하다고 말할 것입니다. 하지만 현명한 리더는 그 안에서도 개혁의 물꼬를 열어냈습니다. 급변하는 세상에서 발맞춰 조직을 이끄는 리더십은 이 시대를 살아가는 모든 리더들의 숙제이기도 한데요. 새로운 조직을 원한다면, 프란치스코 교황이 남긴 교훈을 떠올려 보시면 어떨까요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-09 조회 102
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  [칼럼] 절체절명 의사결정의 순간, '원칙'부터 지켜라

  '미국의 날개'에서 '떠다니는 재앙'으로 추락한 항공사세계 최대 항공기 제조사이자 방위산업체인 보잉이 추락하고 있다. 100년 기업이자 ‘미국의 날개’로 불리며 시장을 거의 독점하다시피 했던 만년 1등에게 작년 연이어 악재가 터졌다. 5000m 상공을 비행하던 중 동체 일부가 뜯겨 나가고, 이륙 준비 중 앞바퀴가 떨어져 나가고, 착륙 중 활주로를 이탈하는 등 사고 소식이 끊이지 않았다.우리 국민 모두를 비통하게 만든 제주항공 참사로 인해 보잉의 신뢰도는 또 한 번 큰 타격을 입었다. ‘보잉이 아니라면 난 가지 않을래(If it’s not Boeing, I’m not going)’라는 자부심이 담긴 슬로건이 무색하게 이제 보잉은 ‘최악의 날개’, ‘떠다니는 재앙’, ‘마진 메이커(Margin Maker : 기술·안전보다 수익성에 집착한다는 의미)’라는 조롱을 받고 있다. 대체 보잉은 어쩌다 이 지경이 됐을까.위험한 선택을 불러온 조급함과 압박감시간을 거슬러 올라가 보잉737맥스 사태를 들여다보자. 2010년 유럽의 다국적 항공기업 에어버스(Airbus)가 신형 항공기 A320네오를 발표했다. A320네오는 연료 효율성이 높고 유지비도 낮아서 시장의 주목을 받았다. 보잉의 오랜 고객사였던 아메리칸항공, 델타항공 등도 A320네오를 주문하기 시작했다.시장점유율에 위협을 느끼고 다급해진 보잉은 급성장하고 있는 에어버스와 경쟁할 만한 새로운 기종이 필요했다. 시간이 관건이었다. 신형 항공기를 개발하는 데는 통상 10년이 걸리기 때문이다. 하지만 보잉은 그만큼 기다릴 여유가 없었다. 빠르게 출시할 수 있는 방법은 기존 737 모델을 개량하는 것이었다. 이렇게 시장에 내놓은 기종이 바로 737맥스였다. 보잉은 연비를 높이기 위해 737맥스에 큰 엔진을 달았다. 그런데 이는 기체의 무게중심이 바뀌는 결과를 초래했다. 비행 중 기수가 비정상적으로 상승하는 문제가 발생할 수 있어 보잉은 자동으로 기수를 낮춰주는 조종특성보강시스템(MCAS)을 도입했다. 그런데 MCAS는 한 개의 센서에만 의존하고 있어 오작동할 경우 조종사가 통제하기 어렵다는 결함이 있었다. 이 사실을 알면서도 보잉은 빠른 출시를 위해 규제 기관에 보고하지 않았다. 항공사에도 제대로 알리지 않았다. 심지어 보잉이 배포한 매뉴얼에도 MCAS에 대한 상세한 설명이 아예 없었다. 조종사 교육에 이 내용을 포함시키지 않았기 때문에 항공사도 조종사도 대처법을 숙지할 수 없었다.보잉의 경영진은 항공사들이 에어버스의 A320네오 대신 737맥스를 선택하게 하려면 기존 737 모델의 조종사들이 추가 교육이나 훈련이 필요없게끔 해야 한다고 판단했다. A320네오를 도입하면 조종사가 교육의 부담 없이 기존 A320과 유사한 방식으로 비행할 수 있었기 때문이다. 만약 보잉이 737맥스를 새롭게 설계한다면 조종사들이 대규모 추가 훈련을 받아야 하고 이는 항공사에 큰 비용 부담으로 이어진다는 판단이 있었다. 그래서 조종석의 인터페이스와 시스템을 737 모델과 최대한 비슷하게 유지하려 했다. 이 과정에서 MCAS 같은 문제를 숨기게 됐다.여기에 MCAS 오작동을 조종사들이 조기에 인지할 수 있게 하는 안전경고장치를 기본 장착하지 않았다. 항공사가 추가 비용을 지불해야만 사용할 수 있는 유료 옵션으로 설정했다. 따라서 저가 항공사나 비용을 아끼려는 항공사가 이 장치를 설치하지 않는 것은 이상한 일도 아니었다.속도와 비용에 밀린 ‘안전’ 가치,치명적 사고로 이어지다2018년 10월 29일 인도네시아 라이온에어 소속 737맥스가 이륙 직후 바다로 추락해 189명이 사망했다. 사고 조사 결과 MCAS가 오작동했지만 조종사가 이를 제어하지 못했다는 사실이 밝혀졌다. 보잉은 즉각적인 해결책을 내놓지 않았고 ‘조종사 교육’ 이슈로만 결론지었다.하지만 5개월 뒤인 2019년 3월 10일 에티오피아항공 소속 737맥스가 비슷한 문제로 추락했고 157명이 사망했다. 두 차례의 대형 참사로 무려 346명의 목숨이 희생됐다.2015년부터 보잉의 최고경영자(CEO)를 맡아 737맥스 개발과 출시를 지휘한 데니스 뮬렌버그는 사고 이후에도 737맥스가 본질적으로 안전하다는 입장을 고수했다. 그는 주주들의 이익을 보호하기 위해 제품 결함을 최소화하려 했고 리콜이나 운항 중단 같은 조치를 최대한 늦췄다. 그러나 여론이 악화되면서 결국 전 세계 항공사들이 737맥스 운항을 중단했고 약 200억 달러의 손실과 주가 폭락이 이어졌다. 보잉은 신뢰를 회복하기 위해 수년간 막대한 비용을 들이고 있지만 깨져버린 명성을 다시 찾기는 여전히 어려워 보인다.737맥스 사태는 그저 기술적 결함 때문만은 아니었다. ‘빠르게 출시해야 한다’, ‘추가 훈련 없이 조종할 수 있어야 한다’, ‘추가 안전 장치는 옵션으로’ 같은 몇 가지 결정들이 모여 결국 대형 참사로 나타난 것이다. 이는 당장의 이익을 얻기 위해 가장 중요한 원칙을 잊었을 때 어떤 일이 벌어지는지를 보여준다.과거에 보잉은 오랫동안 ‘안전을 가장 우선시하고 기술력으로 승부하는 엔지니어 중심 회사’의 대표 주자였다. 그러나 경쟁사였던 맥도널더글러스를 인수합병한 이후 보잉의 경영진은 단기적 재무성과에 과하게 집착하기 시작했다. 경험이 많은 노련한 엔지니어들을 대규모 해고하고 부품 제조 공정에서 외주 비중을 배로 늘렸다. 협력사의 납품단가까지 공격적으로 낮추며 품질을 보장하기도 어려워졌다. 모두 비용 절감의 일환이었다.그런데 수많은 사람의 생명을 좌우할 수 있는 항공산업에서 ‘안전’과 바꿀 수 있는 가치가 있겠는가. 당장의 이익에 눈이 멀어 기업의 목적을 잊지는 말아야 할 것이다. 보잉의 사례는 단기적인 이익을 추구하다 본질을 잃었을 때 어떤 결과를 초래하는지를 여실히 보여준다. 신뢰를 쌓는 데는 오랜 시간이 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 특히 생명과 직결된 산업에서는 안전과 윤리가 무엇보다 우선돼야 한다.리더는 눈앞의 성과에만 몰두하는 것이 아니라 장기적인 지속가능성과 사회적 책임을 고민해야 한다. 리더의 결정은 단순한 선택이 아니다. 어떤 사람을 채용하고 어떻게 수익을 낼 것인지 리더의 결정에 따라 조직문화와 사업모델이 정해진다. ‘기존 사업에서 철수하고 신사업에 집중할 것인가’와 같은 중대한 결정 단 하나에 기업의 미래가 완전히 달라진 것을 우리는 심심치 않게 목격해왔다.이처럼 리더의 의사결정은 그 무게가 다르다.그렇다면 어떠한 상황에서도 타협할 수 없는 의사결정의 원칙과 기준, 당신은 가지고 있는가.김민경 IGM세계경영연구원 인사이트연구소장* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 05-07 조회 106
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  [프리즘] 고객 경험을 바꾸는 'AI 기반 초개인화' …

  * 'AI 초개인화' 주제는 총 2회차로 연재됩니다. '초개인화를 실현하는 AI 기술'은 이전 글을 참고해 주세요.AI 기술로 고객경험을 혁신하는 글로벌 기업들고객은 어떤 초개인화된 경험을 기대할까? 맥킨지(Mckinsey)는 60명의 소비자를 대상으로 2주간 다양한 브랜드와의 상호작용을 기록하도록 요청하고, 이를 바탕으로 초개인화 고객 경험의 특징을 도출했다. 첫째, 고객은 스스로 예상하지 못한 새로운 추천을 기대한다. 단순히 이전에 탐색했으나 구매하지 않은 상품을 반복적으로 추천하는 것은 오히려 불쾌감을 줄 수 있다. 대신, 이미 구매한 상품과 잘 어울리거나 보완할 수 있는 상품을 추천하면 긍정적인 고객 반응을 얻을 수 있다. 둘째, 고객은 자신이 쇼핑을 고려하고 있을 때 메시지를 받기를 원한다. 메시지를 전달하는 시점은 내용만큼이나 중요하다는 것이다. 셋째, 고객은 필요하지만 아직 인지하지 못한 정보를 제공받기를 원한다. 예를 들어, 고객이 관심 있는 상품이 입고되었거나, 이전에 구매한 상품의 새로운 스타일이 출시되었음을 알려주는 식이다. 넷째, 고객은 어디서든 일관되고 매끄러운 경험을 기대한다. 온라인 환경뿐만 아니라 오프라인 환경에서도 초개인화를 원한다. 이러한 기대를 충족하기 위해, 기업들은 AI를 활용해 고객 경험을 혁신하고 있다.1) 델타항공(Delta Air Lines)공항에서 자신의 비행편 정보를 찾느라 복잡한 전광판을 한참 들여다본 경험, 누구나 한 번쯤 있을 것이다. 이런 불편을 해결하기 위해 델타항공은 2022년 디트로이트 공항에 AI 기술과 결합한 평행현실(Parallel reality) 디스플레이를 도입했다. 이 디스플레이는 화면은 하나이지만, 보는 사람에 따라 서로 다른 화면을 보여준다.예를 들어 한국인 탑승자가 화면을 보면 한국어로 된 맞춤 탑승 정보가 표시되고, 일본인 승객이 쳐다보면 일본어가 나오는 식이다. 최대 100명까지 동시에 사용할 수 있으며, 각각의 승객에게 특정 시청 위치를 지정해 주는 방식으로 작동한다.한편, 델타항공은 하루 평균 이용객 50만명에게서 생성된 데이터를 분석해 고객이 원하는 정보를 2초 안에 답변하도록 하고 있다. 주목할 점은 델타항공이 애플, 아마존, 월마트, 이베이에 이어 5위 이커머스 업체라는 것이다. 전체 고객의 60%가 델타항공 공식 홈페이지를 통해 항공권을 구매하는데, 이는 델타항공이 자사의 웹사이트를 통해 최상의 고객 경험을 제공하고 있기 때문으로 분석된다. 디트로이트 공항 내 도입된 평행현실(Source: 델타항공) 2) 월마트(Walmart) 사람들을 초대해 축구 경기를 보는 홈파티를 준비한다고 가정해보자. 보통이라면 필요한 물품을 온라인 쇼핑몰에서 하나하나 검색하고 장바구니에 담는 수고가 필요할 것이다. 그런데 월마트의 AI 쇼핑 도우미는 이러한 고객 경험을 완전히 바꿔놓는다. 월마트 앱 내 검색창에 “축구 경기를 보면서 파티를 할 건데 도와줘!”라고 입력하기만 하면, AI가 즉시 고객의 선호도를 분석해 스낵과 음료, 축구 테마의 파티 용품 등을 추천한다.3) 로레알(L’Oréal) CES2024에서 선보인, AI 뷰티 어시스턴트 ‘뷰티 지니어스(Beauty genius)’는 사용자가 스마트폰으로 자신의 사진을 업로드하면, AI가 실시간으로 얼굴을 인식하고 분석한 뒤 사용자의 질문에 맞는 답변을 제공한다. 예를 들어, 사용자가 “11시간의 비행 끝에 라스베가스에 도착했어요. 아직 시차적응이 안된 것 같은데, 조언해 줄 수 있나요?”라고 말하면, AI가 피부 상태를 분석한 후 스킨케어 팁과 적합한 제품을 제안하는 식이다. 또한, 단순 정보 전달에 그치지 않고 증강현실(AR)을 이용해 사용자가 다양한 메이크업 제품과 스타일을 실시간으로 테스트해볼 수 있도록 지원한다.뷰티 지니어스 화면(Source: 로레알)AI 기반 초개인화가 위험할 수 있다?기업이 마주한 과제들AI기반 초개인화가 가져오는 기회만큼이나 기업이 직면한 과제들도 만만치 않다. 최근, 도브(Dove), 레고(LEGO), H&M 등 글로벌 기업들은 마케팅에서 AI 기술을 제한적으로 사용하고 있다. 이는 AI가 부정확한 콘텐츠를 생성할 가능성과 인터넷 상의 방대한 데이터를 활용하는 과정에서 발생할 수 있는 저작권 침해 문제를 우려한 결과로 해석된다. AI 기반 초개인화를 구현하는 과정에서, 기업들이 해결해야 할 핵심 과제들을 살펴보자.1) AI 환각과 편향AI 환각은 AI 모델이 사실과 다른 정보를 만들어내는 현상이다. 그리고 AI 편향은 특정 집단에 대해 불공정한 결과를 만드는 현상이다. 도브(Dove)는 AI가 ‘아름다움’을 묘사하는 비현실적인 방식에 맞서기 위해, 광고에서 사람을 묘사할 때 AI 기술을 절대 사용하지 않겠다고 약속했다. 2024년에 공개된 도브의 ‘더 코드(The Code)’ 캠페인 영상은 AI가 아름다움에 대해 얼마나 왜곡된 이미지를 생성하는지 보여준다. 한 사용자가 AI에게 세계에서 가장 아름다운 여성을 그려달라고 요청하자, AI가 ‘날씬한 금발의 백인 여성’ 이미지를 만들어 내는 장면이 나온다.2) 저작권 침해생성형 AI가 만들어내는 광고 이미지나 영상은 저작권 침해의 가능성을 가지고 있다. 생성형 AI는 기존의 데이터를 학습하여 콘텐츠를 만들어내는데, 이 과정에서 원저작자의 허락 없이 저작물이 사용되거나 복제될 위험이 있기 때문이다.2023년, 한국관광공사는 ‘세계 유명 화가들이 한국을 방문했다면’이라는 주제의 한국홍보영상을 공개했다. 이 영상은 생성형 AI의 저작권 문제를 피하면서도 예술적 가치를 잘 담아낸 사례로 평가된다. 한국관광공사는 저작권 침해를 예방하기 위해, 사후 70년이 지난 작가들을 선별한 후 1,100점이 넘는 작품을 각각 8만번 이상 학습시켰다. 또한, 1,600장 이상의 한국 사진을 직접 촬영하여 학습시키는 과정도 거쳤다. 그 결과, 세계적인 화가들의 화풍을 재현하면서도 다채로운 한국의 모습을 담은 홍보영상을 제작할 수 있었다.3) 개인정보 문제초개인화를 고도화하기 위해서는 더 많은 데이터가 필요하다. 기업이 데이터를 많이 수집할수록 경쟁력이 강화되지만, 반대로 개인정보가 유출될 경우 소비자는 심각한 피해를 입을 수 있다. 2016년 미국 대선에서 데이터 분석 회사인 케임브리지 애널리티카(Cambridge Analytica)가 페이스북(Facebook) 이용자 8천700만 명의 데이터를 이용자 동의 없이 수집해 정치 광고 등에 사용했다. 이 일로 메타(CEO) 최고경영자 마크 저커버그는 "우리는 사용자의 데이터를 보호할 책임이 있으며, 이를 지키지 못한다면 서비스를 유지할 자격이 없다"면서 "실수를 인정하고, 개선을 위해 노력하겠다"고 밝혔다.데이터 유출뿐만이 아니다. 사용자의 실시간 위치 정보를 활용한 맞춤형 서비스는 유용하지만 동시에 개인의 프라이버시를 위협할 수 있다. 또한, 복잡한 데이터 수집과 활용 과정에 대해 소비자에게 이해하기 쉽게 설명하고 동의를 얻는 것도 쉽지 않다.초개인화에서 기술 혁신보다 중요한 것은 ‘공감’AI는 분명 초개인화를 위한 강력한 도구다. 그러나 기술만으로는 고객의 마음을 온전히 얻을 수 없다. 진정한 초개인화를 이루기 위해서는 데이터와 알고리즘을 넘어 고객에 대한 깊은 공감이 필요하다. AI는 데이터를 기반으로 고객 니즈를 예측하고, 맞춤형 콘텐츠를 제공할 수는 있지만, 고객이 ‘내가 존중받고 있다’는 느낌을 들게 하는 것은 오직 인간적인 접근을 통해서만 가능하기 때문이다. 기술에 공감을 더해보자. 고객을 평생 내 편으로 만들 수 있을 것이다.<References>· “The Gift of Personalization: AI for Holiday Marketing Magic” December 2024, Bain & Company· “40% of consumers find the ads they see irrelevant; AI-powered personalization can help brands stand out and boost engagement”, December 09, 2024, Bain & Company· “Enhancing the customer journey with gen AI–powered digital twins”, July 30, 2024, Mckinsey· “How generative AI can drive the personalization of products and services”, November 15, 2023, Mckinsey· “How generative AI can boost consumer marketing”, December 5, 2023, Mckinsey· “What is personalization?”, May 30, 2023, Mckinsey· “AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI”, May 11, 2023, Mckinsey· “Walmart’s Generative AI search puts more time back in customers’ hands”, Jan 2024, Walmart· “AI 마케팅 인사이트”, November 2024, 리더스북, 최연미 저· “기업의 판도를 흔드는 AI 초혁신”, October 2024, 매일경제신문사, 장우경 저· “2025 한국이 열광할 세계 트렌드”, September 2024, 시공사 KOTRA 저

  작성자 작성일 04-30 조회 233