인재 전쟁에서 승리하기 위해 기업들은 앞다투어 직원 경험을 높이려는 노력을 해왔다. 한편 코로나19 팬데믹 이후, 언제 어디서나 연결되어 일할 수 있는 하이브리드 근무가 낯설지 않게 되면서 직원 경험에 대한 구성원의 기대치는 계속 변하고 있다. 업무 생산성에 초점을 맞춘 기업 관점이 아니라, 직원 관점에서 일과 삶의 균형을 추구하고 있으며, Z세대가 조직에 들어오기 시작하면서 이제는 일터 안팎에서 일의 의미를 찾고 성공을 지원해줄 기업을 원하고 있다. 이에 새로운 현실에 맞는 인간 중심의 직원 경험, 즉 ‘인간 경험’이 떠오르고 있다. 리더와 HR이 눈 여겨 보아야 할 인간 경험이란 무엇인지, 인간 경험을 강화하기 위해 필요한 대응은 무엇인지 살펴보자.


시대에 따라 변화하는 Employment(고용) 모델

구성원에게 목표를 제시하고 동기를 부여하기 위한 관리 방법은 시대에 따라 변화해왔다. Employment(고용) 모델로 살펴보자. 가장 먼저 등장한 직원 소진(Employee exHaustion, EH) 모델은 ‘일은 삶의 전부’이며, 최고의 성과를 내기 위해 최고의 노력을 기울여야 한다는 관점이다. 이 때는 ‘누가 엉덩이를 오래 붙이고 앉아있는지’가 중요했고, 조직을 위해 개인의 삶을 희생하고 충성심을 보이는 것이 미덕이었다. 이 같이 일이 전부인 삶은 심각한 번아웃(burn out, 탈진증후군)과 가정 내 갈등을 일으켜 사회 문제로까지 대두되었다.

이를 해결하고자 ‘일과 삶의 균형’, 소위 ‘워라밸(Work & Life Balance)’을 중시하는 직원 몰입(Employee eNgagement, EN) 모델이 이상적인 것으로 여겨지게 되었다. 일과 삶은 분명하게 분리되며, 일에 지친 개인은 삶에서 충분히 재충전함으로써 다시 일에 매진할 수 있다는 것이다. 이러한 관점은 ‘일은 사람을 피로하게 하며, 행복은 일 밖에서 찾을 수 있다’는 것을 전제한다. 그럼에도 기업들은 노동생산성 증대를 기대하며 직원 몰입을 관리하기 시작했다. 하지만 직원 몰입도를 상시적으로 정확하게 측정하기 어렵고, 몰입도 제고 조치에 대한 실효성에도 의문이 제기되었다. 몰입을 방해하는 근본적인 원인 파악 또한 제대로 되지 않는 경우가 많았다. 이로 인해, 그 동안 개인이 아닌 조직 관점으로 설계되고 운영된 HR 패러다임은 중대한 전환 국면에 접어들게 되었다.

드디어 구성원 개인의 행복과 만족을 중심에 두고 HR의 방향을 잡은 것이다. 직원 경험(Employee eXperience, EX) 모델이 대표적이다. 직원 경험은 입사부터 퇴사까지 구성원이 회사에서 경험하는 모든 것을 의미한다. 2015년 숙박 공유 플랫폼 기업인 에어비앤비(Airbnb)가 ‘CHRO(Chief Human Resource Officer)’를 ‘CEEO(Chief Employee Experience Officer)’로 바꾸면서 실리콘밸리를 중심으로 직원경험이라는 개념이 확산되기 시작했다.

직원 경험이 중요해진 것은 일터에 밀레니얼 세대의 비중이 늘어난 것과 맥을 같이 한다. 밀레니얼 세대는 기존 세대가 승진이나 보상에 가중치를 두던 것과 달리, 개인적 가치를 추구하는 경향이 있다. 일과 삶을 분리하기 보다는 일터에서 의미를 찾고 성장하기를 원한다. 따라서 조직은 직원의 생애주기에 따라 의미 있는 성장 경험을 제공하는 것을 과제로 안게 되었다. 훌륭한 직원 경험은 업무 생산성, 매출 및 수익성 증대에 도움이 된다.

가트너(Gartner)에 따르면, 긍정적인 직원 경험을 한 구성원은 고성과자가 될 가능성이 69%, 자발적인 노력을 할 가능성이 52%, 그리고 회사에서 계속 근무할 가능성이 60% 더 높다. MIT는 직원 경험 상위 25%에 속하는 기업은 하위 25%에 속하는 기업보다 혁신성이 두 배 더 높다고 했다.

[진화하는 Employment 모델]



개인별 욕구에 초점 맞춘 ‘인간 경험’의 등장

트렌드를 넘어 기업 운영의 일차적 목표가 된 직원 경험은 이제 구성원 개인별 맞춤화까지 고려하는 인간 경험(Human eXperience)으로 나아가고 있다. ‘인간 경험’은 단순히 일터에서 직원 경험을 높이는 것을 넘어 구성원의 삶 전체에서 개인의 의미와 목적을 찾고 삶의 질을 높일 수 있도록 돕는 것에 중점을 둔다.

[’경험’의 확장]

* Source: Deloitte analysis.

직원 경험과 인간 경험은 둘 다 구성원 관점의 경험을 중시하지만, 인간 경험은 일터를 포함해 다양성을 가진 구성원 개인의 전반적 삶, 이해관계자까지 광범위하게 초점을 맞춘다. 구성원의 신체적 건강, 정신적 안녕, 심지어 재정 상태나 가족 관계까지 고려하는 것이다. 전세 대출 상환에 문제를 겪고 있거나 몸이 불편한 노부모를 돌봐야 하는 사적인 문제는 직원 경험의 요소가 아니지만, 구성원에게 충분히 영향을 미치는 인간 경험의 일부이다.

이런 문제들은 삶과 일의 교차점에 존재하며, 똑똑한 조직은 이미 구성원들이 이런 어려움을 극복할 수 있도록 지원하는 방법을 찾고 있다. 가령, 어린 자녀의 육아는 많은 직장인들이 겪을 수 있는 어려움이다. 이들을 위해 유연한 근무 시간을 제시할 수 있다. 재정적 여유가 충분히 있는 기업은 아예 사내 어린이집을 운영하기도 한다. 이처럼 일과 직접적인 관련이 없더라도 구성원이 잡념 없이 일터에서 몰입할 수 있도록 개인화된 필요와 욕구를 조직이 제공해 주는 것이 곧 인간 경험이다.

그렇다면, 직원 경험에서 인간 경험으로 기업이 지금보다 포괄적인 접근을 해야 하는 이유는 무엇일까? 세대 교체로 인한 일과 직장에 대한 인식 변화, 기술의 급진적인 발전, 그리고 전 세계를 덮쳤던 팬데믹이 일터의 모습과 업무 현실을 완전히 뒤바꿔 놓았기 때문이다. 정해진 시간과 공간에서 일해야만 직장에서의 정체성을 확인할 수 있는 시대는 지났다. 이제 구성원들은 집에서도 일할 수 있고, 각자 처한 상황과 업무 환경을 조화롭게 운영할 수 있으리라 기대한다. 특히, 구성원의 다양성 증가로 이들의 필요와 기대도 동시에 다양해지고 있다. 인간 경험은 이러한 다양성을 포용하고, 각기 다른 필요를 충족시킬 수 있는 맞춤형 접근 방식이다.

인간 경험이 중시되는 환경에서 구성원은 더욱 자유롭게 창의적이고 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있고 소속감과 만족감을 가지게 된다. 궁극적으로 구성원이 일의 의미를 찾고 몰입하는 것은 직접적인 성과 향상으로 이어져 조직은 장기적으로 경쟁력을 높일 수 있다.

* '직원 경험 넘어, 인간 경험의 시대'는 총 2회차로 연재됩니다. 인간 경험을 실천하기 위한 구체적인 방법은 다음 글을 참고해 주세요.


<References>
· “Navigating organizational transformation: HR's leading role in adapting to change”, 2024.4.29, Kearney 

· “The new era of work calls for a next-level employee value proposition”, 2022.5.3, Kearney 

· “Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast”, 2024.8.2, McKinsey Quarterly 

· “From employee experience to human experience: Putting meaning back into work”, 2019.4.11, ​Deloitte 

· “The next frontier: Elevating employee experience to human experience”, 2023.1.24, HRWorld From The Economic Times 

· “CEO가 챙겨야 할 2023 글로벌 리더십 트렌드”, 2023.1.3, Fortune Korea 

· “직원경험 설계자로서의 HR 역할 전환”, 장영균 서강대학교 경영학부 교수, 2022.4, KIRD Webzine