올해 국내 10대 그룹의 신년사에서 발견된 공통의 키워드는 ‘성장’이었다. 지난해 주된 키워드가 ‘위기’였음에 비하면 ‘성장’이라는 키워드는 올해 경기 회복에 대한 기대감이 투영된 결과다. 그러나 아무리 기업이 올라탄 환경의 파도가 작년보다 조금 나아졌다 한들 제대로 된 성과관리 없이 목표달성이 가능할까. 연초의 비즈니스 기대감이 연말의 비즈니스 결과로 나타나려면 충실한 성과관리가 필수적이다. 그렇다면 오늘날 기업은 어떻게 성과관리를 해야 할까.

기업은 생존과 성장을 위해 경영 환경에 끊임없이 적응해 왔으며, 이는 성과관리도 마찬가지였다. 1970년대에는 ‘MBO(Management by Objective·목표에 의한 관리)’, 1980년대에는 MBO의 이행률을 높인 ‘SMART 목표 설정(Specific·Measurable·Actionable·Realist·Timely)’, 1990년대에는 ‘KPI(Key Performance Indicator·핵심 성과 지표)’ 등 성과관리를 대변하는 키워드는 시대별로 달랐다.

그러나 1990년대까지의 성과관리는 사실 핵심적 요체가 동일했다고 여겨진다. 환경을 읽고, 적절한 전략을 세워, 충실하게 이행하여, 그 이행도를 평가했던 것이다.

그리고 2000년대 이후 성과관리는 1990년대까지의 것과는 확연히 달라졌다. 경영 환경이 달라졌기 때문이다. 변화의 폭이 크고(Volatility), 변화의 양상 또한 불확실하며(Uncertainty) 복잡할 뿐 아니라(Complexity) 정확히 규정짓기도 애매(Ambiguity)해진 ‘VUCA’ 시대, 어제의 예측에 따른 전략이 오늘 통하지 않는 경우를 2000년대 이후에는 흔히 보게 됐다.

그래서 기업은 차라리 거대한 꿈과 같은 목표를 세워놓고 상황 변화에 민첩하게 대응하면서 전진하는 방식을 취하게 됐다.

기업 조직 바깥의 환경 변화만큼 놓쳐서는 안 되는 것이 조직 내부의 환경 변화다. 그중에서도 새로운 세대의 등장은 우리 성과관리에 많은 영향을 미쳤다. 이미 대부분의 조직에서 대다수를 차지하고 있는 MZ(밀레니얼+Z세대)세대는 형평성과 공정성을 중시하며 즉각적 피드백과 적극적 참여에 익숙한 세대다.이전의 세대들이 목표와 평가를 ‘어쩔 수 없이’ 받아들이고 적응해왔다면 MZ세대는 주저없이 ‘왜냐’고 질문하며 공정하지 않음을 ‘항의’하는 경우가 더 많아졌다.

도저히 예측할 수 없는 환경, 더 빨리진 변화 속도, 그리고 새로운 주류의 등장까지 지금의 비즈니스 환경에 맞는 성과관리가 필요해졌다. 바로 ‘상시 성과관리’가 그것이다.




상시 성과관리의 시작 - '목표 설정의 유연성과 공감성'

요즘의 성과관리도 ‘목표수립-과정관리-성과평가’의 사이클 자체는 동일하지만 그 안을 들여다보면 전혀 다른 모습이다. 목표수립에서는 크게 두 가지 특징이 과거와 오늘날을 구분 짓고 있다.

첫째 특징은 유연성이다. 전사적 목표는 거대하고 잘 변화하지 않지만 실제 이를 달성하는 세부 조직들의 목표는 상황에 따라 유연하게 변화하기도 한다.

예를 들어 비즈니스 성과에 중요한 역할을 한 부서가 맡게 되었는데, 상황에 따라 그 역할을 감당하기 어려워졌다면 해당 부서를 돕기 위해 다른 유관 부서가 적극 지원·참여하게 하는 식이다. 기본적으로 유연한 목표 설정은 평가 그 자체보다 공동의 목표달성에 초점을 두고 있어야만 가능한 일이다.

둘째 특징은 공감성이다. 요즘은 리더들은 물론 구성원까지 목표 설정에 깊이 개입하도록 만드는 회사들이 점점 늘어나고 있다.

구성원이 참여하면서 회사의 목표는 현실의 한계를 반영하기도 하며, 이 어려워 보이는 목표를 왜 달성해야 하는지 적극 공감하게 되기도 하고, 회색 지대에 있던 일들이 논의와 합의를 통해 나의 일이 되기도 한다. 내가 참여했고 동의한 목표이기 때문에 목표의 실행력은 더욱 높아진다.


상시 성과관리의 추진 - 상시 피드백에 의한 촉진과 조정

오늘날 기업은 더 높은 목표를 달성하기 위해 끊임없이 현재의 상황을 검토하고 개선해야 할 필요가 생겼다. 그래서 수많은 기업들이 ‘피드백’을 중시하게 됐다. 피드백 당사자가 일선 리더들인 만큼 기업은 이들이 제대로 피드백할 수 있도록 세 가지 측면에서 도울 필요가 있다.

첫째, 통렬한 자각이다. 리더들은 자신의 피드백이 받는 사람들에게 어떻게 인식되고 있는지 의외로 잘 모른다. 그렇기 때문에 블라인드, 서베이 등의 구성원 인식조사나 모의 상황 과제를 통해 리더가 객관적으로 자신을 돌아보게 만들 필요가 있다.

둘째, 철저한 준비다. 피드백은 주는 사람이 아니라 받는 사람에게 초점을 둬야 한다. 그렇기 때문에 구성원들이 각자 어떤 상태인지, 무엇에 강점을 가졌고 어떤 개선점을 가졌는지 구성원의 입장에서 깊이 있게 고민하고 철저하게 준비할 수 있어야 할 것이다.

셋째는 맹렬한 연습이다. 피드백 스킬 교육이 많아진 만큼 어떤 피드백이 더 효과적인지는 많은 리더들이 대체로 잘 알고 있다. 그러나 아는 것과 하는 것은 다르다. 관찰, 질문, 경청까지 내가 아는 것들을 실제 피드백 장면에서도 실행할 수 있도록 끊임없이 스킬을 갈고 닦아야 할 것이다.


상시 성과관리의 마무리 - 직원 경험을 고려한 절차적 투명성

MZ세대는 공정성과 형평성을 중시한다. 그렇기 때문에 평가 단계에서 이들 세대의 특성만 잘 고려해도 긍정적 직원 경험은 배가된다. 최근 기업들이 긍정적 직원 경험을 위해 평가 단계에서 적극 노력하고 있는 분야는 크게 세 가지이다.

첫째, 단계적 접근이다. 과거에는 연말 단 한 번의 평가로 마무리되었다. 그러나 요즘 많은 기업들은 최소한 상·하반기 혹은 분기별 평가·피드백을 진행하고 있다. 중간 단계에서부터 성과를 확인하고 개선할 부분을 찾기 위해서다.

둘째, 개방적 접근이다. 과거에는 성과 평가가 완료되면 구성원에게 최종 결과만 전달하는 편이었지만 요즘은 각 개인에게 이의제기나 소명의 기회를 제공하는 기업들이 점차 늘어나고 있다. 경우에 따라 평가의 진행 과정과 변화의 이유를 공유해주기도 한다. 상당히 고단한 과정인 만큼 긍정적 직원 경험을 위해 애를 쓰는 조직만이 가능한 일이다.

셋째, 육성적 접근이다. 요즘은 더 이상 성과 평가에 있어서 누가누가 잘했나를 보지 않는다. 많은 기업에서 개인을 서열화하기보다는 각자에 맞는 목표를 수립하고 이를 얼마나 달성해냈는지를 보고 절대평가를 진행하고 이후의 개선방안을 함께 논의한다. 오늘보다 나은 내일에 초점을 둔 성장 관점의 평가 피드백 미팅은 구성원의 긍정적 직원 경험뿐 아니라 전사적 비즈니스 성과에도 더 도움이 된다.

지금까지 기업 조직 안팎의 변화에 맞춘 최근의 성과관리 시도들에 대해 살펴봤다. 사실 더 중요한 것은 성과관리가 시대에 맞춰 변화해야 하는 이유다. 즉 성과관리는 궁극적으로 ‘비즈니스 성과 달성’을 위해 존재하는 것이다. 이런 이유로 기업은 비즈니스 성과에 기여하는 성과관리를 위해 끊임없이 더 새로운 방법을 모색하고 고안할 수 있어야 할 것이다.

양신혜 IGM세계경영연구원 기업가치혁신본부 수석연구원


* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 보기