조직 성과를 책임지는 리더의 핵심 역할은 조직 목표를 달성하는 것이다. 그런데 목표 수립이 끝나면 일상의 바쁜 업무를 처리하느라 목표를 잊어버리는 경우가 많다. 따라서 대부분 조직에서 중간 점검과 피드백과 같은 목표 달성을 위한 과정 관리 절차를 두고 있다.

하지만 평상시 ‘과정 관리’를 하지 않고 특정 시기에 중간 점검과 피드백을 한다면 목표를 달성할 가능성은 낮다. 그렇다면 평소 목표를 달성하기 위해 어떻게 과정 관리를 해야 할까.

조직과 구성원의 목표를 연결하라

우선 조직 목표를 달성하는 성과 관리의 목적을 분명히 하자. 성과 관리는 목표 수립, 과정 관리, 성과 평가의 선순환을 통해 지속적으로 성과를 높이는 활동이다.

이 활동의 역할과 책임은 리더에게 있지만 리더가 주도적으로 관리하기는 어렵다. 세상은 점점 더 복잡해지고 더욱 더 빠르게 변하고 있다. 이는 리더가 챙겨야 할 일이 점점 더 늘어난다는 얘기다.

따라서 성과 관리를 리더가 일일이 챙길 시간이 부족하다. 차라리 성과 관리를 구성원에게 맡기는 게 더 좋다. 그리고 성과 관리를 구성원에게 맡기는 것이 본래 성과 관리의 모습이기도 하다.

성과 관리는 피터 드러커가 1954년에 쓴 ‘경영의 실제’라는 책에서 처음 세상에 알려졌다. 이 책에서 말한 성과 관리는 흔히 우리가 ‘MBO’로 알고 있는 ‘목표와 자기 통제에 의한 관리(Management By Objective & Self Control)’다.

한마디로 목표를 기준으로 구성원 스스로 자기 경영을 하는 것이 성과 관리라는 것이다. 따라서 성과 관리의 목적은 구성원 스스로 일하면서 조직의 성과를 지속적으로 높여 나가도록 만드는 것이다.

다음은 목표를 달성하기 위한 과정 관리를 구성원에게 맡기는 것이다. 구성원들이 스스로 알아서 일을 하면서 조직의 목표를 달성하려면 리더는 어떤 활동을 해야 할까.

우선 조직의 목표와 구성원의 목표가 연결돼야 한다. 그러면 구성원이 자신의 목표를 달성하기 위해 스스로의 계획에 따라 일하는데 그 결과로 조직의 목표가 달성된다.

이에 더해 구성원은 스스로 알아서 일하면서 일에 대한 즐거움을 느끼게 된다. 리더는 구성원의 일에 일일이 개입하지 않으면서 리더의 시간을 확보할 수 있다.

그런데 구성원이 스스로 알아서 일하다 보면 엉뚱한 방향으로 갈 수도 있다. 이때 필요한 것이 제대로 일하고 있는지 스스로 측정할 수 있는 지표다. 이를 흔히 ‘핵심 성과 지표(KPI : Key Performance Indicator)’라고 부른다.

KPI는 어렵지만 달성할 수 있는 도전적 지표를 가지는 것이 좋다. 그래야만 무엇인가 새로운 시도를 하면서 즐거움을 느끼고 달성했을 때 성취감을 가질 수 있다.

이처럼 조직의 목표와 구성원의 목표가 연결돼 있고 구성원 스스로 확인할 수 있는 도전적인 측정 지표를 가지고 있다면 목표를 달성하기 위한 과정 관리는 구성원에게 맡겨도 된다. 그러면 리더는 과정 관리에서 어떤 활동에 집중해야 할까.

조직의 주간 회의에서는 조직의 목표를 챙긴다. 대부분의 조직이 주간 회의라는 업무 절차를 갖고 있다. 이때 대부분의 리더는 구성원 각자의 업무 현황을 챙기는 활동을 한다.

구성원 각자의 목표를 달성하기 위한 업무 활동을 일일이 챙기다 보면 회의 시간도 길어지고 구성원의 긴장감도 높아진다. 그리고 무엇보다 구성원들이 조직의 목표가 무엇인지 잊어버리게 된다.

조직의 목표와 구성원이 목표가 잘 연결돼 있다고 해도 구성원들이 조직의 목표를 모른다면 엉뚱한 방향으로 갈 수도 있고 조직의 목표를 달성하기 위한 팀워크를 기대하기 어렵다.

따라서 조직의 주간 회의에서는 조직의 목표를 챙기는 것이 좋다. 조직의 목표 달성 정도를 공유하고 조직의 목표를 달성하기 위한 다양한 아이디어를 논의하는 것이다.

그리고 논의한 아이디어 중에서 실행하기로 결정한 일은 누가 책임지고 실행할지 분명하게 정하는 것이 좋다. 그래야만 일이 제대로 진행된다.

이때 신입 사원이라도 스스로 실행할 수 있는 일이라면 책임자로 정한다. 그러면 스스로 조직에서 인정받는다고 느끼는 효과도 얻을 수 있다. 그러면 구성원 각자의 목표를 달성하기 위해 리더가 해야 하는 활동은 무엇일까. 우선 일대일 미팅을 두 가지로 구분해 진행하고 솔직하게 피드백한다.

구성원들에게 각자의 목표를 달성하기 위한 과정 관리를 맡긴다고 해도 일대일 미팅은 반드시 해야 한다. 예를 들어 A대리가 해야 할 일을 제대로 못한 이유가 B대리의 방해 때문인 상황을 가정해 보자. 구성원들이 모두 모인 자리에서 B대리 때문에 일을 못했다고 말하기는 쉽지 않다.

일대일 미팅으로 조직을 파악하라

솔직하게 무슨 말이든 할 수 있는 문화는 현실적으로 쉽지 않기 때문이다. 결국 A대리와 B대리 사이의 갈등이 터져 나와야 실제로 조직이 돌아가는 상황을 알게 된다. 하지만 A대리와 일대일 미팅 상황이라면 실제 조직이 돌아가는 상황을 들을 수 있을 가능성이 높아진다.

그리고 일대일 미팅을 통해 구성원이 조직의 목표와 연결된 일을 제대로 해내고 있는지, 구성원 스스로 확인할 수 있는 도전적 측정 지표가 실제 도전적인지도 확인할 수 있다.

그러면 리더와 구성원이 같은 곳을 보고 일을 하고 구성원은 조직의 목표 달성에 기여하면서 도전적 지표를 통한 즐거움을 유지할 수 있다. 그러면 일대일 미팅은 언제 어떻게 하면 좋을까.

최근 하버드 비즈니스리뷰에 실린 ‘일대일 미팅을 가장 잘 활용하는 법’을 보면 일대일 미팅은 1주일에 한 번 30분이 가장 효과적이라고 한다. 그래야만 앞서 이야기한 A대리와 B대리 같은 조직 내 갈등 상황을 미리 알고 대응할 수 있다는 것이다.

그런데 리더가 그만한 시간을 내기는 어렵다. 따라서 일대일 미팅을 두 가지 유형으로 구분하고 조직 규모에 따라 적절하게 주기와 시간을 정하는 것이 좋다.

먼저 성과 관리와 직접적으로 연관된 목표를 달성하기 위한 중간 점검 일대일 미팅이다. 대부분의 조직에서 분기 1회 중간 점검 일대잉 미팅의 절차를 갖고 있다. 그러면 분기 1회 진행하면 된다. 이때도 리더가 구성원의 업무 활동을 일일이 관찰하고 기록한 자료를 활용하기는 어렵다.

구성원에게 과정 관리를 맡겼듯이 분기 1회 구성원 각자가 자기 평가서를 작성하고 제출하게 하는 것이 좋다. 자기 평가서에는 조직의 목표, 조직의 목표와 연결된 본인의 목표, 목표 달성에 기여한 것과 아쉬운 것, 다음 분기에 개선할 것 등을 작성하게 한다.

그러면 구성원은 다시 한 번 조직의 목표와 자신의 목표를 연결하고 매 분기의 성과를 기록으로 남겨 연말 성과 평가에 빠짐없이 반영하게 된다. 그리고 리더는 구성원의 자기 평가서를 활용해 매 분기 중간 점검을 위한 일대일 미팅을 큰 부담 없이 갖게 된다.

여기에 더해 매 분기의 자기 평가서와 피드백 자료를 활용해 연말 성과 평가를 보다 공정하게 할 수 있게 된다.

다음으로 평상시 구성원의 목표 달성을 돕는 일대일 미팅이 있다. 주 1회, 30분이 좋겠지만 현실적인 어려움이 있다면 월 1회 30분 정도로 시간을 정한다. 이때도 미리 미팅에서 다룰 주제를 안내하고 시작하는 것이 좋다.

가급적 한 가지 주제를 정하면 30분 내에 효과적으로 진행할 수 있다. 이때 주제는 구성원 각자가 의미 있고 성장에 도움이 되는 일을 하고 있는지를 확인하는 주제가 좋다. 조직의 성과보다 자신의 성장을 보다 더 중요하게 생각하는 세대이기 때문이다.

그리고 구성원 각자의 성장은 조직의 성과에 연결되기도 한다. 따라서 업무에 몰입할 수 있는 환경인지, 본인의 강점을 활용할 수 있는 일을 하고 있는지, 스스로 성장하고 있다고 느끼는지 등을 주제로 정한다.

리더의 핵심 역할은 조직의 목표를 달성해 내는 것이다. 점점 더 바빠지는 리더에게 구성원 각자의 목표까지 관리하기는 어렵다. 구성원들에게 목표를 달성하기 위한 과정 관리를 맡겨 보자. 이를 위해 구성원 스스로 즐겁게 일하는데 그 결과가 조직의 목표로 자연스럽게 연결되는지 바로 지금 확인해 보자.

김용우 IGM세계경영연구원 교수

* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 칼럼을 연재하고 있습니다. 해당 칼럼 바로보기