코로나19에 따른 팬데믹으로 주요 20개국(G20) 경제는 1분기에 1998년 집계 이후 최대 성장률 감소세를 기록한데 이어, 2분기에는 2차세계대전 이후 최악의 성장률을 나타냈다. 기업 활동 전반에도 빨간 불이 켜지며 극도의 위기감이 팽배하다. 한편, 존폐 여부를 걱정하고 있는 기업들 사이에서 지금의 위기를 기회로 탈바꿈한 기업도 있다. 포스트 코로나 시대, 불확실성만이 더욱 확실해지는 세상에서 만연한 위험과 위기에도 재빨리 회복하고 오히려 더 높이 튀어 오를 수 있는 조직을 만드는 방법은 무엇일까.
불확실성 시대에 필요한 “회복탄력성”
팬데믹과 같은 상황을 비롯하여 지금과 같은 불확실성의 시대에는 위기로 인한 부정적 효과를 최소화하고 다시 도약할 수 있는 조직 역량, 회복탄력성(Resilience)이 필요하다.
회복탄력성은 주로 심리학과 정신의학 등에서 연구되는 개념으로 난관, 역경에 부딪혔을 때 빠르게 어려움을 극복하여 원상회복되거나, 이전보다 더 발전된 상태로 도약하는 능력을 말한다. 좌절감으로 인해 바닥까지 떨어졌더라도 강한 탄력으로 튀어 오르는 사람들은 원래 있었던 위치보다 더 높이 올라갈 수 있다.
이는 조직도 마찬가지이다. 회복탄력적인 조직은 변화하는 환경에서 스트레스를 극복하고, 중요 기능을 재빨리 회복해 성과로 연결할 수 있다. 이 같은 기업은 경기 침체기에도 경쟁사를 능가하는 반면, 그렇지 못한 기업은 지위를 잃거나 생존하지 못한다. Boston Consulting Group 연구에 따르면, 1985년 이후 4번의 경기 침체 동안 7개 기업 중 단 1개 기업만이 매출 성장률과 수익률이 모두 증가했다. 어려운 상황에도 불구하고 이 성공적인 기업은 매출이 14% 포인트 더 증가하고 수익률이 7% 포인트 개선되었다.
계속되는 도전이 불가피한 기업환경에서, 지속적인 발전이나 성취를 이뤄낸 개인 또는 조직은 대부분 실패를 딛고 일어섰다는 공통점이 있다. 불행한 사건에 대해 어떤 의미를 어떻게 부여하고 인식하는지에 따라 다른 결과를 만들어내는 것이다.
회복탄력성이 높은 리더들은 압박 속에서도 높은 에너지 수준을 유지할 수 있고, 파괴적인 변화에 대처하고 적응할 수 있는 능력을 가지고 있다. 게다가 구성원들 또한 좌절에서 빠르게 회복할 수 있도록 돕는다. 비행기에 어린 자녀와 함께 탑승한 부모들에게 승무원은 “만약 비행기 기압이 떨어질 경우, 반드시 부모가 먼저 산소마스크를 착용하라”고 안내한다. 마찬가지로 기업 위기상황에서 리더는 자신의 회복탄력성을 우선 높여야 할 필요가 있다. 회복탄력성이 있어야 다른 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여할 수 있으며, 가장 먼저 자기 자신부터 에너지를 충전하는 것이 그 시작점이다.
코로나19 바이러스와 함께 퍼지는 불확실성과 부정적 감정의 전염은 조직을 더 위태롭게 만들고 있다. 통제할 수 없는 위기 상황, 실직할지도 모른다는 불안감, 곤두박질치는 실적에 대한 압박과 스트레스 상황에서 많은 사람들이 주저앉고 싶은 충동을 느낀다. 이러한 위기 속에서 많은 성공한 리더들은 이전보다 더 자신을 몰아붙이는 경향이 있다. 불안감이 높아질수록 자신과 타인에게 더 높은 기준을 제시하거나, 통제할 수 없는 일을 통제하려는 경우도 흔하다. 조직에서 벌어지고 있는 모든 프로젝트와 세부 사항에 지나치게 신경을 쓰고 책임을 느낀다. 과연 이것이 불안에 떠는 사람들의 의욕을 고취시키고 위기를 극복하는 최선의 방법일까?
임상심리학자 Alice Boyes는 “이들은 1차 대안 뿐 아니라 2차, 3차, 4차 대안까지 생각해 둔다. 우리는 흔히 이런 방식을 ‘올바른 직업윤리’로 여긴다. 하지만 완벽주의와 과로가 오히려 자신과 타인이 느끼는 불안을 강화하는 결과를 불러오는 경우도 많다”고 말한다. 미국의 HeartMath 연구소는 만성적 스트레스로 인해 피로감이 누적되고 집중력이 떨어져 업무능력이 낮아지고 인간관계도 병들게 된다고 경고한다.
극심한 스트레스와 불안은 신체적 증상으로 나타나기도 한다. 가슴에 통증이 생기거나, 심장이 너무 빨리 뛴다. 어깨 근육이 긴장되고, 위장 장애가 생기고, 불면증이 생기기도 한다. 갑자기 짜증이 나거나 집중력이 감퇴하고 감정 표현의 어려움을 느끼는 것도 증상 중 하나다. 그럼에도 회사 상태가 급박하다는 이유로 몸과 마음이 보내는 신호를 무시하고 계속해서 나아가는 것은 좋은 방법이 아니다. 불안 속에서 효과적으로 리더십을 발휘하기 위해서는 리더 본인이 개인적 불안을 해소하고 스스로의 에너지를 충전하는 것이 먼저다.
초기 코로나19 바이러스 유행 시 대부분 산업에서 수많은 기업이 빠르게 무너졌지만, 이후 회복하는 단계에서는 회사별로 실적과 성과에 현저한 차이가 나타났다. 앞으로 비즈니스 환경이 점점 더 역동적으로 변하고 예측 불가능해질 것이 분명한 상황에서 조직 차원의 회복탄력성은 생존을 위해 필수적이다. 어떠한 위기 상황에서도 빠르게 원상태를 회복해 앞으로 나아가는 회복탄력적 기업을 만들려면
다음 3가지 역량
- 예민한 리스크 센싱
- 체계적인 사전 대비
- 민첩한 대응 및 기회 탐지 역량을 갖추어야 한다.
팬데믹 이전보다 더 발전된 상태로 나아가기 위하여…
Rajnish Kumar 인도은행 회장은 “이것은 진정한 변곡점이 될 것이다. 나는 이 전염병이 2차 세계대전만큼 큰 사건이 될 것이라고 생각한다. 그리고 우리가 이 과정을 통해 무엇을 배우든 그것은 낭비되어서는 안 된다”라고 했다. 위기임은 분명하지만, 이전보다 더욱 새롭고 긍정적이고 영향력있는 방법으로 조직을 이끌기 위해 리더와 조직의 회복력은 그 어느 때보다도 시험을 받고 있다.
새로운 충격 이후 뉴노멀에 더 잘 적응하는 회복탄력적인 조직이 되기 위해서는 이제 불확실성을 인정하고 상시적인 위기를 당연하게 여기는 문화가 정착되어야 한다. 이에 따라 항상 위기에 대비함으로써 충격을 자연스럽게 흡수하고 혁신의 모멘텀을 만들어야 한다. 구성원들이 이로 인한 변화를 자연스럽게 받아들이도록 하려면 단순하면서도 구체적이며, 반복적인 커뮤니케이션이 중요하다. 이 과정에서 조직의 최종 목표를 구성원들이 이해하고 변화 과정에 참여할 수 있도록 목표 달성을 위한 아이디어와 제안할 사항, 우려되는 사항 등을 공유할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 구성원들의 의견에 따라 더욱 명확하고 의미 있는 새로운 경로가 발견되면, 대담하게 경로를 조정하는 자신감 있는 리더십을 보여줄 필요도 있다. 또한, 실패하더라도 경험 그 자체를 인정하는 심리적으로 안전한 공간을 만들어야 한다. 이것이 변화 속에서도 회복탄력성을 강화하기 때문이다. “변화를 위해 무엇이 필요하며 어떻게 지원하면 될까?” 같은 질문을 지속적으로 구성원에게 던져야 한다. 상상할 수도 없이 빠른 속도로 고객이 새로운 환경에 적응하고 있는 지금, 조직도 눈앞에 닥친 어려움을 오히려 성장과 배움의 기회로 삼아 재빨리 튀어 오른다면 변화의 속도를 주도할 수 있을 것이다.
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