일하는 방식의 대전환, ‘하이브리드 워크’의 진정한 의미

하이브리드hybrid가 서로 다른 것의 결합이라는 뜻을 가지고 있듯이, ‘하이브리드 워크’란 시간과 공간이라는 두 가지 요소에 대해 제약 없이 자유롭게 선택하여 탄력적으로 일하는 것을 말한다. 업무 시간이 동일하게 정해져 있고 일하는 공간을 선택할 수 있으면 ‘원격 근무’이다. 반대로, 사무실 근무가 원칙이되 업무 시간을 탄력적으로 쓰는 것을 ‘유연 근무’라고 한다. 따라서, 이상적인 하이브리드 워크는 원격 근무와 유연 근무의 장점을 모두 합쳤다고 생각하면 쉽다. 원하는 시간에 원하는 장소(집, 사무실 혹은 제3의 장소)에서 일하는 것이다. 

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Covid-19로 인해 2020년 많은 기업들은 미처 준비되지 않은 상태에서 갑작스럽게 재택근무를 도입해야만 했다. 하지만 우려했던 것만큼 생산성 저하 문제가 나타나지 않았고 특히 밀레니얼과 Z세대는 디지털 기술을 통한 비대면 업무 환경에 재빨리 적응했다. 2021년, 전 세계적으로 백신 접종률이 높아지며 (오미크론 확산 전) 기업들이 다시 사무실 복귀 계획을 검토하자 이에 반발하는 분위기도 생겨났다. 직원들이 지난 2년간의 재택근무를 경험한 후, 이후의 삶에 대해 고민하기 시작하면서 기업은 이에 대응해야 할 필요성이 생겼다.

조사기관 Edelman Data x Intelligence가 2021년 1월, 31개 시장에 걸쳐 정규직 또는 자영업자 3만1092명을 대상으로 실시한 “The Work Trend Index survey” 결과를 보면, 직원들이 두 가지 욕구를 동시에 가지고 있는 것을 확인할 수 있다.

즉, 직원들은 언제 어디서 일할지에 대한 유연성을 기대하며, 팬데믹 이전과 같이 100% 사무실 근무 방식으로 돌아가는 것을 두려워한다. 그러면서도, 협업 등에 있어서는 팀을 직접 대면하며 일하고 싶어한다. 이에, 기업 입장에서는 최고의 인재를 유지하기 위해 하이브리드 워크 모델을 채택할 필요가 있다. 실제로 비즈니스 의사 결정권자의 66%는 하이브리드 근무 환경을 지원하기 위해 물리적 공간을 재설계하는 것을 고려하고 있다고 답했다.

하지만, 물리적 공간의 재설계나 제도 도입 전, 하이브리드 워크의 속성을 제대로 파악해야 한다. 글로벌 통신장비 기업 CISCO는 효과적인 하이브리드 워크의 특징을 다음과 같이 정리했다.

◆유연함

하이브리드 워크 모델에서는 직원들이 여러 국가와 시간대에 걸쳐 분산 근무가 가능하다. 이들은 서로 다른 일하는 스타일, 역할, 그리고 기기에 적응할 수 있는 유연한 도구를 필요로 한다. 하이브리드 워크는 전반적으로 조직의 유연성을 제공하여 비즈니스 민첩성을 높이는데 도움이 된다.

◆포괄적

하이브리드 워크는 포괄적이어야 한다. 이것은 기업이 모든 직원이 동등한 경험을 누릴 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 모든 이가 온전히 참여할 수 있고, 똑같이 보고 들을 수 있는 기회가 주어질 때 하이브리드 워크의 효과가 높아진다.

◆지지적

하이브리드 워크 비전을 지지하려면, 기업은 조직의 모든 수준에서 지원적 사고방식을 촉진해야 한다. 이것은 직원들이 일하는 방식에 있어서 편안함, 심리적 안정감, 안전함을 느끼며, 회사로부터 지원과 포용을 받고 있다고 생각하도록 할 것이다. 기업은 이들을 지원하기 위해 보다 지능적인 네트워크와 작업 공간을 구축하는 데 투자해야 한다.

◆보안성

하이브리드 워크의 성공은 안정적이고 안전한 연결에 달려 있다. 이것은 모든 팀 구성원이 원하는 장소에서 안심하고 작업하며 협업할 수 있도록 한다. 기업은 쉽게 네트워크 연결을 유지하고 캠퍼스, 지사, 가정 및 마이크로 오피스 환경을 포함한 모든 업무 공간에 보안 정책을 일관되게 적용할 수 있어야 한다.

◆IT 관리성

하이브리드 워크 모델은 복잡하고 역동적이므로 다른 IT 관리 접근 방식이 필요하다.

   - 사용자 및 기기를 규모에 맞게 손쉽게 대비

   - 강력하고 관련성이 높은 분석 액세스

   - 최종 사용자, 기기, 애플리케이션 및 환경의 보안 및 문제 해결

   - 단일 창에서 관리가 가능한 솔루션을 통해 협업

하이브리드 워크의 함정을 피하는 3가지 질문

하이브리드 워크는 직원들의 상반된 욕구를 동시에 충족시킬 수 있는 쉬운 해결책으로 보일 수도 있다. 사무실 공간을 유지하면서, 또한 현장 근무를 선호하는 직원과 원격 근무를 선호하는 직원 모두를 포용할 수 있기 때문이다. 그러나 다음의 3가지 질문에 대한 인식이 없을 경우, 잘못된 함정에 빠질 수도 있다.

1.경영진/리더가 일하는 장소는 어디인가?

하이브리드 워크 모델을 성공적으로 운영하는 데 있어 큰 부분은 리더십 팀이 어디에서 시간을 보내는지에 달려 있다. 만약 리더들이 주로 사무실에서 일한다면, 다른 사람들도 사무실에서 일하려고 할 것이다. 이런 상황은 ‘사무실 우선’ 문화를 만들 수 있다. 리더들이 주로 사무실에 있는 불균형한 문화는 불평등한 인정의 결과로 이어질 수 있다. 사무실에서 리더들과 함께 일하는 것을 선택하는 직원들은 더욱 눈에 띄게 될 것이고, 그들의 일에 더 많은 관심을 끌 수도 있을 것이다. 이런 상황은 궁극적으로 원격으로 일하는 직원들이 배제되는 것처럼 느끼게 한다.

이 같은 결과를 방지하기 위해 경영층은 기본적으로 원격으로 일한다는 방침을 분명히 할 필요가 있다. 구체적으로 ‘경영층은 사무실 에 배치하지 않으며, 한 달에 몇 번 이상은 사무실에 나오지 않을 것’을 명시하는 것도 방법이다.

2.누가 승진하고 인정받는지를 인식하는가?

하이브리드 워크 모델에서 가장 위험한 문제는, 성과 평가와 보상에 있어 불평등을 초래할 수 있다는 것이다. Gartner에 따르면, 관리자의 64%는 사무실 근무자가 원격 근무자보다 더 높은 성과를 낸다고 판단해 더 높은 급여 인상을 제공하려고 한다. 하지만 같은 조사에서 사무실 근무자보다 원격 근무자가 더 좋은 성과를 낼 가능성이 5% 높았다.

이 같은 문제를 완화시키려면, 성과 평가에 있어 원격 근무자에 대한 편견을 가려내도록 관리자에 대한 교육이 필요하다. 이를 통해 직원들이 회사와 함께 성장할 수 있는 기회를 보장하여 좋은 인재를 장기적으로 유지할 수 있다. 직원들의 말에 민감하게 귀 기울이는 것도 중요하다. 1:1 대화나 포커스 그룹 인터뷰, 설문 조사 등을 통해 지속적 으로 피드백을 구해야 한다.

3.일관된 환경을 제공하고 있는가

하이브리드 워크 모델의 또 다른 문제는 원격 근무자를 2등 시민으로 만들 가능성이 높다는 것이다. 따라서, 기업은 직접적인 대면 커뮤니케이션보다는 온라인 커뮤니케이션을 우선하는 지침을 만들어서 원격 근무자와 사무실 근무자에게 동일한 경험을 제공 하도록 노력해야 한다. 가령, 회의나 행사를 계획할 때는 원격 근무자를 우선으로 두어야 한다. 대부분의 사람들을 회의실에 모이게 하고 나머지는 스크린을 통해 참여시키는 것이 아닌, 모든 사람들이 온라인 미팅으로 참여함으로써 같은 경험을 해야 한다. 이렇게 할 때, 원격 근무자들이 의견을 내거나 참여하는데 있어 불편함을 느끼지 않는다. 또한, 대부분의 커뮤니케이션을 온라인으로 이동시켜야 원격 근무자 들이 회사의 중요 결정사항을 놓치지 않고 따라갈 수 있다. 한 마디로, 모든 직원이 동일한 정보를 적시에, 그리고 동시에 받을 수 있도록 해야 한다.

“각자, 또 함께” 한 팀으로 일하기 위한 하이브리드 워크의 설계

하이브리드 워크의 핵심은 언제, 어디서 일할 것인지를 선택하는 유연성에 있지만, 동시에 같은 목표를 공유하고 긴밀하게 협력하는 한 팀이라는 전제를 반드시 가져야 한다. 이를 통해 하이브리드 워크의 효과를 극대화하려면, 각 조직의 상황에 맞는 기본적인 규칙을 도출해야 한다.

MIT Sloan 경영대학원 기업경영연구실은 생활용품 기업 P&G의 면도기 브랜드 Gillette와 함께 ‘하이브리드 워크 프레임워크’를 개발하는 프로젝트를 진행했다. 다른 조직에서도 상황에 맞춰 적용이 가능하므로 간단히 소개한다.

인식의 전환부터 시작

마이크로소프트 CEO 사티아 나델라 Satya Nadella는 이렇게 말했다.

“지난 1년 동안, 일하는 방식만큼 더 급격한 전환을 겪은 분야는 없다. 직원들의 기대치가 변화하고 있고, 우리는 생산성을 더 폭넓게 정의할 필요가 있다. 여기에는 현장 및 지식 근로자를 포함한 전 직원의 경력 향상을 위한 협업, 학습, 그리고 웰빙이 고려되어야 한다. 이 모든 것은 사람들이 언제, 어디서, 어떻게 일하는지에 대한 유연성을 가지고 이루어져야 한다.”

원하든, 원치 않든, 하이브리드 워크 시대는 이미 시작되었다. 어느 기업도 이 변화에서 자유로울 수 없기에 일하는 시간과 공간, 일하는 방식 전체를 다시 설계하고 문화를 만들어 나가는 긴 여정에 나서야 한다. 물론, 전략과 계획을 잘 세웠다고 하더라도 하이브리드 워크는 단기간에 안착 시키기는 어려운 일이다. 

시공간을 초월하여 직원들이 끊김없이 몰입할 수 있는 인프라는 기본이고, 성과 평가 및 보상 제도에 구멍은 없는지 계속 들여다보아야 한다. 또한 모든 구성원이 함께 지켜야 할 ‘그라운드 룰’을 바탕으로 조직마다 세부 규칙을 정비해 나가야 한다. 정보나 기회에 있어 소외당하고 있는 직원들은 없는지, 유대감이나 소속 감은 탄탄한지를 살피는 것도 리더의 일이다. 이 모든 것을 주도적으로 챙기는 기업에 최고의 인재가 몰릴 것은 분명 하다. 일단 작은 걸음이라도 떼 보고 우리 조직에 가장 적합한 모델을 찾아가야 할 때이다.

<참고자료>

• McKinsey, “It’s time for leaders to get real about hybrid”, July 9, 2021

• McKinsey, “What executives are saying about the future of hybrid work”, May 17, 2021

• MIT Sloan, “A 4-step framework for returning to the office” by Meredith Somers, Jun 7, 2021

• Microsoft, “2021 Work Trend Index Report: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?”, March 22, 2021

• Cisco, “What Is Hybrid Work?”

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