갈수록 어려워지는 '리더의 의사결정'

우리는 하루에 몇 번의 의사결정을 할까. 미국인은 하루 평균 3만5000번의 의사결정을 하고 산다. 아침에 일어날지 말지부터 늦은 밤 잘지 말지까지 일상의 모든 상황에서 판단하고 결정한다.

그렇다면 대부분의 결정을 쉽게 할까. 그렇지 않다. 하상욱 시인의 시가 이를 잘 보여준다. ‘이게 뭐라고 이리 힘들까’. 이 시의 제목은 ‘메뉴선택’이다. 실제로 취업포털 인크루트의 조사에 따르면 성인남녀 80.6%가 결정의 어려움을 겪었다고 응답했고 그중 가장 어려운 결정을 ‘외식 메뉴 선택’이라고 답했다. 그리고 선택이 어려운 이유로는 ‘잘못 선택할까봐 불안하기 때문’이라고 가장 많이 답했다.

비즈니스 상황에서는 어떨까. 2023년 오라클이 전 세계 1만4000여 명(한국 500명 포함)을 대상으로 조사한 결과를 보자. 응답자의 74%가 지난 3년 동안 매일 내리는 결정의 수가 10배 증가했다고 한다. 그리고 59%가 매일 한 번 이상 의사결정 딜레마를 겪는다고 한다. 비즈니스 리더들의 85%는 지난 한 해 동안 내렸던 결정에 대해 후회나 죄책감을 느끼고 의문을 제기하는 등 의사결정으로 인한 괴로움을 겪었다고 한다.

여러분은 지난 한 해 동안 후회나 실패를 경험한 의사결정이 얼마나 되는가? 후회와 실패를 줄이려면 어떻게 의사결정해야 할까?
 

의사결정의 실패는 '착각'에서 시작된다

노벨경제학상을 수상한 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 ‘사람은 본능적으로 자신의 능력과 판단력을 과신하는 경향이 있다’고 했다. 대부분 목표를 정의하고, 대안을 찾고, 각 대안을 평가해서 결정을 내린다는 것을 잘 알지만 현실은 그렇지 않은 경우가 많다. 아무리 많은 데이터가 있어도 자신에게 유리한 것만 보고 결정을 내린다. 자신의 견해와 맞거나, 최근에 경험했거나, 쉽게 떠올릴 수 있는 것 등에 닻을 내리면 좀처럼 다른 데이터는 눈에 들어오지 않는다. 이처럼 우리는 대부분 자신에게 유리하게 생각하는 착각 속에서 결정한다. 비즈니스 상황에서도 마찬가지다.

스스로 좋은 것이라고 판단하면 다른 사람들도 좋아할 것이라고 일반화하는 착각이 대표적이다. 심지어 고객도 좋아할 것이라고 착각하면 낭패다. 재미있는 사례가 있다.

1920년대 미국에서 쥐덫을 가장 많이 판매했던 회사 ATCA(Animal Trap Company of America)의 사례다. 당시 쥐덫은 나무로 만든 일회용이었다. ATCA는 한번 쓰고 버리는 것이 아깝다고 판단하고 플라스틱을 활용한 재활용 쥐덫을 만들었다. 당시로서는 획기적인 신제품이었다. 따라서 고객들도 좋아할 것이라고 착각한다. 그 결과는 어땠을까. 당시 쥐덫을 구매하는 것은 남편이었다. 처음에는 잘 팔리는 듯했다. 하지만 쥐덫을 재활용해야 하는 주부들의 생각은 달랐다. 쥐가 잡힌 쥐덫을 다시 세척해야 한다는 심리적 부담감과 불편함이 있었다. 결국 신제품은 실패하고 만다.

일반화의 착각 이외에도 다양한 착각으로 후회와 실패의 결정을 한다. 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣고 확증해버리는 착각, 자신의 경험에 근거해서 어제의 성공이 내일도 통할 것이라고 생각하는 착각, 문제나 리스크가 발생해도 해결될 것이라 믿고 무모하게 도전하는 통제의 착각 등이다.

따라서 우리가 흔히 빠지는 착각에서 벗어나 후회와 실패를 줄이는 의사결정을 하려면 착각을 관리하면 된다. 어떻게 착각을 관리할 수 있을까?


'Why' 없이 내리는 결정은 흔들린다

사람들은 누구나 살아가는 이유가 있다. “나는 왜 사는가”에 대한 답이다. 하지만 대부분 그 답은 자신의 감정 속에 숨겨져 있다. 이를 글로 적어 놓으면 도움이 된다. 의사결정의 딜레마 상황에서 내가 살아가는 이유에 맞으면 하고 아니면 하지 않는다. 어떤 결정을 해야 할 때 이것은 내가 살아가는 이유에 어떤 도움이 되는지를 스스로에게 물어보는 것도 좋은 방법이다.

비즈니스 상황에서도 마찬가지다. 개인적으로 지금 하고 있는 일의 목적이 있다. 조직에도 조직이 존재하는 이유가 있다. 비즈니스 리더라면 가장 먼저 담당 조직의 목적을 분명하게 정한다. 그리고 모든 결정에서 “우리가 지금 하려고 하는 것은 우리의 목적을 실현하는 데 어떤 도움이 되는가” 물어보면 된다.

이 질문은 리더 스스로에게도 묻고 구성원들에게도 물어야 한다. 특히 구성원들이 리더가 하려고 하는 일에 대해 물어보는 것이 가장 효과적이다. 리더가 내린 잘못된 결정의 영향이 너무 크기 때문이다.
 

그런데 목적을 기반으로 의사결정의 분명한 기준을 세워도 착각에 빠지는 경우가 생긴다. 심지어 조직에서는 구성원들이 리더의 권위에 눌려 질문하지 않는다. 질문을 한다 해도 리더가 이미 착각에 빠진 경우라면 스스로 정한 답에 어울리는 말만 늘어날 뿐이다. 목적을 정한 다음 무엇을 해야 할까?

스스로를 끊임없이 점검하라

아시아 최고 부자 중 한 명인 홍콩 청룽그룹 리카싱 회장은 스스로를 점검하는 ‘자부지수(自負指數)’를 활용한다고 알려져 있다. 자신의 현재 마음 상태를 수치화해서 평가하고 관리하는 지수다. 교만해진 것은 아닌지, 타인의 지적을 들으려 하는지, 내 언행이 미치는 영향을 고려하는지, 예상되는 문제와 해법을 미리 세워 놓고 토의하는지 등 네 가지로 평가한다.

당신이 비즈니스 리더라면 회의 안건을 미리 안내하고 회의를 시작하면서 “무슨 의견이든 말해 보세요”라고 해보라. 너무 시끄러워 무슨 말을 하는지도 못 알아듣는 상황이라면 성공이다. 그렇지 않고 조용하다면 리더 스스로를 경계하고 점검하는 것이 먼저다. 그런데 스스로 점검해도 다른 사람, 구성원들의 의견을 듣는 것이 훨씬 더 도움이 된다. 사람들은 누구나 자기만의 상자 속에 있다. 상자 속에서 꺼내 줄 사람을 곁에 두는 것이 좋다.


레드 팀을 활용하라

신한은행 행장을 지낸 조용병 전국은행연합회 회장은 신한은행 행장 취임 직후 레드 팀을 활용한 것으로 알려져 있다. 임원회의 때마다 두 자리에 빨간 깃발을 놓는 것이다. 레드 팀은 군대에서 모의 군사훈련을 할 때 사용하는 개념이다. 원래 세웠던 전략의 허점을 분석, 이를 비판하고 무산시키는 역할을 맡은 일종의 ‘딴지’ 집단이다. 사전에 회의 안건을 공유하고 지정된 레드 팀은 적극적으로 딴지를 거는 역할을 부여하는 것이다. 그러면 회의에 참석한 모두가 갇혀 있는 상자에서 나올 수 있다.

비슷한 사례로 아마존의 빈 의자(Empty Chair)도 있다. 회의 중에 빈 의자를 하나 두고 그 자리는 고객의 자리라고 선언한 것이다. 딴지를 걸기 위해 고객이라면 어떻게 생각할까 질문하는 방식이다. 세계 최고의 창의적인 기업 픽사의 최고경영자(CEO)였던 에드윈 캐트멀(Edwin Catmull)은 이렇게 말했다. “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람을 찾아보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요.”
 

중요한 의사결정을 해야 하는 상황이라면 딴지를 걸 수 있는 사람을 지정하자. 개인적인 결정이라면 딴지를 걸어 줄 사람을 찾아서 부탁하자. 결정이 조금 늦어진다고 큰일이 생기진 않는다. 아주 긴급한 결정이 중요한 결정일 가능성은 비교적 낮기 때문이다.


최악의 시나리오를 미리 그려라

앞서 이야기한 목적, 자기 점검, 레드 팀 모두 내부의 관점이 적용될 가능성이 높다. 따라서 외부의 예상할 수 없는 리스크를 반영하기는 쉽지 않다. 글로벌 에너지 기업 셸(Shell)은 미래에 예상되는 최악의 상황, 석유공급 중단, 전쟁 등을 가정하고 이에 대한 대응 전략을 마련한 기업으로 알려져 있다. 이를 통해 1973년 오일쇼크, 중동전쟁의 와중에도 7대 석유 회사 중 최하위에서 2위로 도약했다. 이후 시나리오 경영, 시나리오 플래닝으로 알려지게 된 배경이 됐다.

정말 중요한 의사결정이라면 최악의 상황을 가정해 보고 다양한 시나리오를 만들어 보자. 예상되는 최악의 시나리오에 대응 방안을 미리 가지고 있다면 리스크를 최소화할 수 있다. 어쩌면 더 나은 기회를 발견하고 더 큰 결과를 얻을 수도 있다.

우리는 하루에도 수많은 결정을 하고 산다. 늘 올바른 결정을 할 것으로 기대하지만 지나고 나면 후회하는 경우가 더 많다. 자신에게 유리한 것만 보고 스스로를 과신하는 착각 속에 살기 때문이다. 특히 비즈니스 리더라면 한 번의 착각이 돌이킬 수 없는 결과를 낳기도 한다. 후회와 실패를 줄이는 의사결정을 하고 싶다면 흔히 빠지는 착각을 경계하고 관리할 수 있는 나만의 방법을 찾고 실행해 보자.

김용우 IGM세계경영연구원 교수

* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.