심리적 안전감(Psychological Safety), 한번쯤 들어보셨을 겁니다. 고성과 조직에는 공통적으로 서로 솔직하게 말해도 괜찮다는 믿음이 있다는 건데요. 이런 고민을 제기하는 리더들이 있습니다.
 

최근, 에이미 에드먼슨 교수는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)를 통해 이렇게 답했습니다. “변화하는 세상에서 조직이 탁월해지려면 심리적 안전감과 함께, 성과에 대한 높은 기준이 동시에 필요하다.”고 말이죠. 무슨 뜻일까요? 두 가지 축으로 보면 이해하기 쉽습니다. 심리적으로는 안전한데 성과 기준이 낮으면 친목도모 하기 좋은 ‘동아리방’이 됩니다. 다들 친하고 편하지만, 서로의 성장에 진짜 도움이 될 쓴소리는 굳이 하지 않죠. 성과보다는 관계가 더 중요하니까요. 반대로 성과 기준은 높은데 안전감이 부족하면 매일이 서바이벌인 ‘정글’이 됩니다. 옆자리 동료를 경쟁자로 인식하며, 나중에 독박 쓰지 않으려 몸을 사리고 실수나 리스크는 숨깁니다. 최악은 ‘아사리판’입니다. 심리적 안전감도 낮고, 성과에 대한 기준도 낮아서 서로 눈치 보며 일을 미루기 십상이거든요. 탁월한 조직이 되려면, 심리적 안전감과 성과 기준이라는 두 축이 균형을 이루어야 합니다. 즉, 너무 편안하지도 너무 경쟁적이지도 않은 분위기가 필요하죠. 바로, ‘건강한 긴장감(Productive Tension)’입니다.

건강한 긴장감은 어떻게 만들 수 있을까요? 먼저 우리 조직을 유심히 살펴보세요. 다들 사이가 좋긴 한데, 혹시 성장이나 성과에 통 욕심이 없어 보이나요? ‘지금도 나쁘지 않은데, 굳이 더 열심히 해야 해?’라는 분위기가 깔려 있다면, 팀 전체의 긴장감을 끌어올려야 할 때입니다.

가장 효과적인 방법은 외부의 변화가 우리에게 미칠 영향을 이야기하는 것입니다. AI가 지금 우리의 업무 환경을 어떻게 바꾸고 있는지, 경쟁사와 고객들은 얼마나 무섭게 진화하고 있는지 말이죠. 이대로 가다간 다 같이 도태될 수 있다는 불안감을 심어주는 겁니다. 그렇다고 무작정 위기감만 부채질하는 것으로 끝나면 안 됩니다. 리더가 명확하고 도전적인 팀 목표(stretch goal)를 제시해야 합니다. 물론 처음엔 “에이, 그걸 어떻게 해요!”하며 투덜대겠지만, 리더가 앞장 서서 이끌고 그 과정에서 작은 성공을 몇 번 맛본다면 분위기는 달라집니다. ‘어? 이게 되네?’하는 성취감과 함께 알아서 몰입하게 될 테니까요.

반대로 지나치게 경쟁적이라면, 조금 다른 처방이 필요합니다. 각자도생하는 구성원들에게 ‘함께 해야 같이 산다’는 원 팀(One team)의 감각을 심어줘야 합니다. 말로만 ‘서로 도와가며 사이좋게 일합시다!’라고 백날 외치는 것으로는 부족합니다. 협업을 할 수밖에 없도록 업무를 설계해야 합니다. 동시에 “가장 유능한 사람은 함께 일할 줄 아는 사람”이라는 메시지를 리더가 지속적으로 전달하는 것도 중요합니다. 평가에 있어서도 협업 기여 항목을 실제로 반영할 필요가 있습니다. 함께 일하는 사람이 인정받는다는 것을 구성원들이 몸소 느낄 때, 비로소 움직입니다.

지금 우리 조직의 분위기는 어떤가요? 탁월한 조직이 되려면, 너무 편하지도 너무 숨막히지도 않는 균형을 만드는 리더의 정교한 밀당(밀고 당기기)이 필요하다는 사실을 잊지 마세요!

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