이미지 목록

• 7

  [칼럼] 요즘 시대를 살아가는 '임원'의 역할과 역량은…

  “선택받은 0.8% 임원 승진을 축하드립니다.” 필자의 조직에서 운영하는 임원 승진 과정에서 첫 강의를 할 때 가장 먼저 건네는 메시지다. 2023년 한 조사자료에 의하면 국내 100대 기업 일반 직원들이 임원이 될 확률은 0.83%다. 약 120대 1의 경쟁률이다. 치열한 경쟁을 뚫고 이 명예로운 자리에 오르게 되면 조직 내 최고 수준의 연봉과 복지 혜택도 따라온다. 가문의 영광이 아닐 수 없다.그런데 실제 교육 현장에서 만나는 임원 표정들이 마냥 기뻐 보이지만은 않다. 우스갯소리로 ‘임시직원’이 됐다는 얘기가 나온다. 매년 성과를 기준으로 재계약 여부가 결정되기 때문이다. 어제와 오늘의 나는 별다르지 않은데 훨씬 더 많은 역할과 책임을 지게 된다.그동안 잘해 왔으니 그대로 하면 될까. 그것도 아닌 듯 싶다. 한 치 앞을 모르는 불확실한 경영환경, 디지털 혁명으로 촉발되는 속도 경쟁과 일하는 방식의 변화, 이해하기에는 갭이 큰 신세대 구성원들과 고객 등 개인 커리어의 정점인 순간에 엄청난 압박과 불안감을 동시에 느낄 수도 있는데 어쩌면 이는 당연할 수 있고 제대로 하기 위해 꼭 필요한 감정일 수도 있다.이 불편한 감정을 해소하기 위해 가장 시급한 것은 새로운 역할에 대한 정의를 내리는 것이다. 그래야 제대로 된 방향성을 잡을 수 있다.필자는 ‘연륜으로 조직에 기여하셔야 합니다’라는 조언을 드리고 두 가지를 강조한다. 바로 자신의 전문 분야에서의 실력과 구성원들의 육성이다. 먼저 이 역할들을 강조하는 배경부터 살펴보자. 임원들의 상사인 최고경영자(CEO)가 가장 원하는 것은 기업의 영속성이다. 인간이 가진 가장 원초적인 욕구 중 하나는 자신의 불멸성이라고 한다. 나의 생물학적 유전자가 영원하기를 바라듯이 CEO나 창업자들은 자기 조직이 오랜 시간 건강하게 존재하기를 바란다. 모든 답을 알고 있다는 착각을 버리자실제 ‘알리바바’를 창업한 마윈은 1999년 창립부터 2101년까지 102년 동안 3세기에 걸쳐 지속 성장하는 그룹이라는 비전을 만들었다. 이런 영속성을 유지하기 위해서는 가장 필요한 것이 사람이다.그런데 대기업이건 중소기업이건 모든 기업은 늘 인재난에 허덕인다. 실질적인 인구 감소, 젊은 세대들의 직업관 변화 등의 영향으로 사람을 구하기가 과거보다 힘들어졌다.지방 소재 기업은 상황이 더 심각하다. 점점 높아져 가는 인건비도 고민이다. 이런 상황에서 임원들에게 그동안의 전문성을 계속 살려 조직 성과에 실질적으로 기여하면서 동시에 후배들을 잘 육성하기를 바라는 것은 당연한 요구일 수도 있다.본인 분야의 전문가로서 해야 할 역할을 조금 더 살펴보자. 일반적으로 임원이 되면 이제 실무는 팀원들이 담당하고 임원은 관리 업무에 집중하게 된다. 당연한 것 아니냐고? 그럴 수 있지만 달라지는 것들이 있다. 이제 임원들이 관리와 함께 소위 말하는 실무도 해야 한다. 만약 기술 리더라면 조직에서 가장 뛰어난 엔지니어일 테니 새로운 기술을 적용한 제품을 만들어내는 데 핵심적인 역할을 해야 한다. 인사부 임원이라면 리더 후보자들을 직접 물색하고 면접에 참여하고 연봉 협상을 할 수 있어야 한다.육성가로서의 역할은 성과를 내되, 구성원들을 키우면서 해야지 그들을 소비시키면 안 된다는 것이다. 얼마나 어렵게 채용한 구성원들인데 웬만하면(?) 그들을 내보내면 안 된다. 그리고 다소 평범한 역량을 가진 구성원이라 할지라고 잘 지도해 제 몫을 하게 만들면 좋겠다는 것이다. 플레잉코치(Playing Coach) 역할이 임원에게도 점차 강조되고 있다.이 두 역할을 잘하기 위해서는 학습 능력과 코칭 역량이 필요하다. 그런데 이를 기르기 위해 꼭 갖추어야 할 기본적 태도가 있다.바로 상황적 겸손이다. 내가 모든 답을 가지고 있지 않으며 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도를 말한다. 필자가 임원 분들께 특히 강조하는 것인데 태생적으로 임원들이 갖추기가 쉽지 않아서이다. 임원들은 다른 사람들보다 뛰어난 전문 역량을 기반으로 더 열정적으로 더 끈기 있게 일하며 많은 성취를 이루어낸 사람들이다. 그러니 내가 답을 모르거나 틀릴 수도 있다는 생각 자체가 어렵고 또 용납이 안 되기도 한다.리더십 초점은 공동의 목적에 맞춰야승진을 해 내가 모르는 부문까지 책임을 맡게 된 한 임원이 관련 대학원이라도 가야 할까 진지하게 고민하는 모습도 봤다. 그런데 꼭 내가 다 알아야만 할까.리더십은 혼자가 아니라 함께 공동의 목적을 달성하기 위해 발휘하는 영향력이다. 필자가 현장에서 상황적 겸손을 설명하면서 리더에게 보여주는 영상 자료가 있다. 우아한형제들에서 최연소 기술이사로 재직했던 김영한 씨가 ‘개발자를 움직이는 마법의 말’을 소개하는 내용이다.그 마법의 말은 바로 ‘고민이 있어요’ 다. 감이 오는가. 개발자들의 뇌 구조상 이 말을 듣는 순간 만사를 제쳐놓고 프로젝트 관리자의 고민을 해결하기 위해 물불 가리지 않고 일한다는 것이다. 그런데 영상을 본 리더들은 내가 현장에서 이렇게 말하기는 쉽지 않을 것 같다고 순순히 고백하기도 한다. 그동안 나는 늘 다른 사람보다 뛰어났고, 뛰어나야 하고, 답을 줬기 때문이다. 필자에게 이 영상자료를 찾아준 직원은 리더십에 대해서 아는 것이 무엇이 있느냐고 우려했던 한참 아래인 후배였다. 역시 사람은 나이가 들수록 무조건 겸손해져야 한다. 권오현 전 삼성전자 회장의 저서 ‘초격차’에 등장하는 사례도 도움이 될 듯하다. 그는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말했다고 한다.잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버리기 때문이라는데 상황적 겸손을 현장에서 실천한 것이다. 그런데 리더가 모르는 것을 모른다고 했을 때 나타나는 야생마 직원을 추가로 언급했다. 이는 자기 분야에서는 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을 모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 사람을 의미한다.이들은 자신의 지식을 맹신하고 다른 사람의 견해를 묵살하며 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨뜨리는 사람이기 때문에 매우 위험할 수 있다고 한다. 많은 리더가 내가 모르는 분야이기 때문에 이런 사람들을 잘 다루지 못할 수 있는데 권 회장은 어떻게 조언하고 있을까. 우선 논쟁이 붙는 것을 피하려 하지 말아야 한다. 즉 기 싸움에서 밀리면 안 된다.다음은 약 30분 정도 마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려 두면서 충분히 듣는다. 그러면서 자기 경험이나 직관적인 판단에 따라 그들 논리의 맹점을 지적하는 질문을 한다는 것이다. 상황적 겸손에 더하여 경청과 질문이라는 코칭 기술을 잘 활용한 것이다.사람은 문제 상황이 닥쳤을 때 즉각적으로 과거 성공한 경험을 떠올린다고 한다. 성공 경험이 많은 임원들은 자연스레 내가 알고 경험한 방식으로 생각하고 판단하며 사람들을 이끌게 된다. ‘아웃라이어’의 저자인 말콤 글래드웰은 나이가 들고 경험이 많을수록 ‘모두 알고 있다’고 착각하기 쉽고 자신이 내린 판단의 정확성에 대해 과대평가한다고 일침을 가하고 있다. 경계하고 또 경계해야 할 부분이다. 젊은이의 입을 막지 말고 그들이 일을 잘 할 수 있도록 지원할 수 있어야 요즘 시대 먹히는 리더십이다.임주영 IGM세계경영연구원 교수* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.

  작성자 작성일 09-10 조회 502
• 6

  [시금치] "세상이 바뀌는데 우리는?" 임원의 새로운 …

  요즘 회의 시간에 종종 등장하는 ‘새로운 직원’이 있습니다. 누구냐고요? 바로 ‘생성형 AI’ 입니다. “AI에게 물어봤나요?”, “AI에게 시켜보죠”와 같은 말, 여러분도 한 번쯤 해봤거나 들어 보셨을 텐데요. 2022년 챗GPT의 등장 이후, 생성형 AI는 놀라운 속도로 발전하고 있습니다. 2030년이 되면 생성형 AI가 우리 업무의 최대 70%를 자동화할 것이라고 하네요.생성형 AI는 단순히 업무 생산성을 높이는 도구를 넘어, 기업 운영 방식과 비즈니스 모델 자체를 근본적으로 바꾸는 ‘업무 혁명’을 일으킬 것으로 전망됩니다. 이처럼 비즈니스 세계의 판도가 바뀌는 시기에는 ‘속도’가 무엇보다 중요한데요. ‘생성형 AI 발(發) 혁명’에 빠르게 대응하기 위해, 임원에게 새로운 역할이 요구되고 있습니다. 생성형 AI로 인한 변화의 흐름을 먼저 읽고 조직 변화를 주도하는 것인데요. 이를 위해 임원의 눈과 입은 전과 다른 새로운 일을 해야 합니다. 하나씩 살펴볼까요?임원의 눈생성형 AI의 발전으로 현재 보이는 변화를 넘어, 보이지 않는 변화의 잠재력까지 내다봐야 합니다. 2023년 맥킨지 보고서에서는 리더들이 다음과 같은 질문을 통해 생성형 AI를 보는 눈을 넓혀야 한다고 제안합니다.  1) 생성형 AI가 조직 전반에 미치는 영향은 무엇인가? (직접적인 영향을 넘어, 2차, 3차 영향까지 고려할 것)​2) 현재 가장 주목해야 할 생성형 AI 활용 사례는 무엇인가? 6개월, 12개월 후에는 생성형 AI를 활용해 무엇을 할 수 있을까?3) 문서 작업, 이메일 작성 등 일상 업무에 생성형 AI가 활용되면서 우리 조직의 일하는 방식은 어떻게 바뀔까? (예: 마이크로소프트의 365 코파일럿)​4) 더 나아가, 전체 산업 또는 비즈니스 모델은 어떻게 바뀔까?임원의 입생성형 AI가 일터에 스며들수록 구성원들은 많은 질문을 하게 됩니다. ‘나는 안전할까? 대체될까?’, ‘우리 회사에서는 어떤 역할이 없어질까?’, ‘살아남으려면 어떤 역량이 더 필요할까?’ 와 같은 질문이죠.임원의 입은 이러한 두려움을 기대감으로 바꾸는 일을 해야 하는데요. 이를 위해서는 구성원들이 생성형 AI를 인력 대체가 아닌 ‘증강’의 관점으로 바라볼 수 있도록 ‘생성형 AI 활용 사례’를 공유해야 합니다. 또한, 일상적이고 반복적인 업무는 생성형 AI에게 맡기고, 전략적인 업무와 사람 간의 협업에 집중할 수 있도록 권한을 부여해야 하죠.리더십 분야 세계 최고의 구루 중 한 명인 린다 힐(Linda A. Hill) 하버드대 교수는 AI 시대 리더의 역할은 ‘인간 직원과 AI의 협업을 촉진해 집단 천재성을 극대화하는 것’이라고 말합니다. 그리고 리더들에게 “AI 도입을 주저하거나 AI 관련 자료부터 찾는데 시간을 보내는 대신 하루라도 먼저 직접 부딪혀 보라”고 조언하는데요. 여러분의 조직은 이미 시작된 ‘생성형 AI 혁명’에 어떻게 대응하고 있나요?* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 07-26 조회 427
• 5

  [시금치] 진짜 '임원다운 임원'을 결정짓는 '이것'은…

  학생답다, 프로답다… 살아가면서 우리는 종종 ‘OO답다’라는 말을 듣곤 합니다. 이는 특성이나 자격이 있음을 나타내는 말인데요. 그렇다면, 직장인 중 1%만이 된다는 임원의 ‘임원다움’을 결정하는 것은 무엇일까요?리더의 모습에 대한 많은 연구가 있지만, 하버드대 로버트 케건 교수의 통찰에 주목할 필요가 있습니다. 로버트 케건 교수는 신체적 성장은 나이가 들면서 자연스럽게 이루어지지만, 정신적 성장은 단순히 나이를 먹는다고 해서 자동으로 이루어지는 것이 아니라고 말합니다. 즉, 살아온 날만큼 모두 어른이 되는 것은 아닌 거죠!로버트 케건 교수는 다음과 같이 성인의 정신적 성장을 세 단계로 구분하고, 각 단계마다 조직에서 할 수 있는 역할을 제시합니다.출처: An Everyone Culture, Robert Kegan 외진정한 ‘임원다움’은 세 번째 단계인 자기변혁적 마인드(Self-transforming mind)에서 비롯됩니다. 임원은 자신의 영역을 넘어 회사 전체를 조망해 전략적 아젠다를 세우고, 사업과 사람을 이끄는 사람이기 때문이죠. 그러나 모든 사람들이 자기변혁적 마인드 단계에 이르는 것은 아닙니다.로버트 케건 교수에 따르면, 성인의 1%만이 이 단계에 도달하고 6~7%는 이 단계로 나아가는 과정에 있다고 합니다. 단 1%에 불과하다니 정말 놀랍지 않나요?그렇다면, 자기변혁적 마인드를 갖추기 위해서는 무엇이 필요할까요? 이러한 정신적 성장은 단순히 조직에 오래 몸담았다고 해서 저절로 이루어지는 것이 아니므로 ‘지속적인 학습’이 중요합니다.대부분의 사람들은 경험을 넘어서는 생각을 하기 어렵기 때문에, 통합적인 사고를 하려면 새로운 지식을 습득해야 합니다. 특히, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 임원은 보다 민첩하게 학습해야 하죠.나폴레옹은 장군이 된 후에도 학습을 게을리 하지 않았다고 합니다. 전쟁 중에도 늘 수레에 책을 싣고 다녔으며, 정박할 때면 막사에 서가를 마련했습니다. 심지어 말을 타면서도 책을 읽었다고 하니, 그의 배움에 대한 열정은 정말 대단하죠! 나폴레옹을 비롯한 성공한 리더들에게는 ‘끊임없는 학습’이라는 공통점이 있습니다.1992년 마이크로소프트에 입사하여 2014년 CEO 자리에 오른 사티아 나델라는 배움에 대한 열정이 오늘날의 자신을 만들었다고 말합니다. 사티아 나델라는 “새로운 것을 배우려고 하지 않으면 유용하고 위대한 일을 할 수 없다”고 강조한 바 있죠.'임원다움'을 갖추는 것은 결국, 배움을 통해 정신적으로 성장하는 여정입니다.여러분 각자의 'OO다움'는 어떤 모습인가요? * 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 02-02 조회 1120
• 4

  [시금치] 문과생도, 60세 임원도 뚝딱 앱 만들수 있…

  초등학생부터 직장인까지 코딩을 배우려는 열기는 여전히 뜨겁습니다. 이렇다 보니, '이 나이에 코딩 학원이라도 다녀야 하나…'라는 부담감이 혹시 있으셨다면, 조금은 내려놓아도 될 것 같습니다. 코딩 1도 몰라도 누구나 어플리케이션을 개발할 수 있는 '시민개발'의 시대가 열렸기 때문이죠.어떻게 코딩 없는 개발이 가능하냐고요? 바로, 오늘 소개할 기술인 '로우코드ㆍ노코드' 덕분입니다. 로우코딩ㆍ노코딩(Low-CodingㆍNo-Coding; LCNC)은 코딩 없이 혹은 최소한의 코딩만으로 앱을 만들거나 업무를 자동화하는 개발 방법입니다. 이제 프로그래밍 언어를 몰라도 클릭이나 'drag & drop' 방식만으로 간단한 앱 정도는 뚝딱 만들 수 있는 거죠."코딩의 미래는 노코드 플랫폼이다" -깃허브 CEO 냇 프리드먼"2025년까지 만들어질 앱 중에 70%는 로우코드ㆍ노코드로 만들어진다" - 가트너전 세계적으로 로우코드ㆍ노코드에 주목하는 이유는 무엇일까요? 로우코드ㆍ노코드로 앱을 개발하면서 스스로 문제를 해결하는 사람을 '시민개발자'라고 하는데요. 시민개발자가 업무 프로세스를 스스로 자동화하면서 업무 효율을 높이면, 부가가치가 더 높은 일에 시간을 쏟을 수 있고요. 글로벌 조사기관 포레스터에 따르면, 이 개발방식이 기존 개발 속도보다 10배 빠르기 때문에 조직은 디지털 혁신을 가속할 수 있습니다.전문개발자의 생산성에도 도움이 될 수 있습니다. 시민개발자가 간단한 개발은 직접 해결하는 동안 전문개발자는 중앙 IT제어와 높은 차원의 개발에 집중할 수 있고요. 비즈니스 실무자들의 요구를 커스터마이징해서 개발해야 하는 부담을 덜 수 있습니다.참, 얼마 전에 IGM도 직접 노코드로 개발해봤습니다. 개발의 '개'자도 모르던 문과생 직원이 코드를 전혀 쓰지 않고 빠르게 업무 자동화에 성공했는데요. 대체 어떻게 했는지, 정말 쉽게 개발할 수 있는 건지 아래 영상으로 확인해 보세요! 문과생의 개발 도전기 ⓒIGM youtube머지않아 로우코드ㆍ노코드를 활용하는 스킬이 엑셀 활용 스킬처럼 보편화되는 세상이 올 텐데요.로우코딩ㆍ노코딩에 한시 빨리 친숙해지는 기업, 시민개발자가 가득한 기업이 위기 속에서도 폭풍 성장하는 기반을 닦을 수 있을 것입니다.* 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 05-30 조회 1541
• 3

  [ IGM시금치 ] 문과생도, 60세 임원도 뚝딱 앱 …

  초등학생부터 직장인까지 코딩을 배우려는 열기는 여전히 뜨겁습니다. 이렇다 보니, ‘이 나이에 코딩 학원이라도 다녀야 하나…’라는 부담감이 혹시 있으셨다면, 조금은 내려놓아도 될 것 같습니다. 코딩을 1도 몰라도 누구나 어플리케이션을 개발할 수 있는 ‘시민 개발’의 시대가 열렸기 때문이죠. 어떻게 코딩 없는 개발이 가능하냐고요?바로, 오늘 소개할 기술인 ‘로우코드·노코드’ 덕분입니다. 로우코딩·노코딩(Low-Coding·No-Coding; LCNC)은 코딩 없이 혹은 최소한의 코딩만으로 앱을 만들거나 업무를 자동화하는 개발 방법입니다. 이제 프로그래밍 언어를 몰라도 클릭이나 ‘drag & drop’ 방식만으로 간단한 앱 정도는 뚝딱 만들 수 있는 거죠.  “2021년 이후 세상을 뒤흔들 12가지 기술 중 3위” – 포브스“5년 이내에 주목해야 할 2022년 핵심 기술 트렌드” – 가트너“코딩의 미래는 노코드 플랫폼이다” – 깃허브 CEO 냇 프리드먼“2025년까지 만들어질 앱 중에 70%는 로우코드·노코드로 만들어진다”  - 가트너 전 세계적으로 로우코드·노코드에 주목하는 이유는 무엇일까요? 로우코드·노코드로 앱을 개발하면서 스스로 문제를 해결하는 사람을 ‘시민개발자’라고 하는데요. 시민개발자가 업무 프로세스를 스스로 자동화하면서 업무 효율을 높이면, 부가가치가 더 높은 일에 시간을 쏟을 수 있고요. 글로벌 조사기관 포레스터에 따르면, 이 개발방식이 기존 개발 속도보다 10배 빠르기 때문에 조직은 디지털 혁신을 가속할 수 있습니다. 전문개발자의 생산성에도 도움이 될 수 있습니다. 시민개발자가 간단한 개발은 직접 해결하는 동안 전문개발자는 중앙 IT제어와 높은 차원의 개발에 집중할 수 있고요. 비즈니스 실무자들의 요구를 커스터마이징해서 개발해야 하는 부담을 덜 수 있습니다. 참, 얼마 전에 IGM도 직접 노코드로 개발해봤습니다. 개발의 ‘개’자도 모르던 문과생 직원이 코드를 전혀 쓰지 않고 빠르게 업무 자동화에 성공했는데요. 대체 어떻게 했는지, 정말 쉽게 개발할 수 있는 건지 아래 영상으로 확인해 보세요! 머지않아 로우코드·노코드를 활용하는 스킬이 엑셀 활용 스킬처럼 보편화되는 세상이 올 텐데요. 로우코딩·노코딩에 한시 빨리 친숙해지는 기업, 시민개발자가 가득한 기업이 위기 속에서도 폭풍 성장하는 기반을 닦을 수 있을 것입니다.<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 

  작성자 작성일 02-11 조회 3289
• 2

  [칼럼] 일 잘하던 부장이 임원 달고 실력 발휘 못하는…

   조직 내부만 집중하면 외부 변화 대응 어려워…꾸준한 공부로 '헬리콥터 뷰' 갖춰야연말이면 임원 승진 뉴스가 쏟아지고 축하 인사를 하느라 바쁘다. 한 기업의 성장을 책임지는 역할을 받게 된 만큼 축하를 받아 마땅하다. 그런데 글로벌 컨설팅 업체인 가트너와 맥킨지 등의 조사에 따르면 사내 승진한 49%의 임원이 18개월까지 성과가 저조하고 신임 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 부장일 때는 일을 잘해 임원을 달아 줬더니 정작 실력 발휘를 못한다는 얘기다.수십 년간 대양을 누빈 선원에서 이제 막 선장이 됐다고 생각해 보자. 예상하지 못한 거센 비바람이 몰아친다. 이럴 때 어떤 일을 해야 할까. 숱한 어려움을 극복한 선원의 경험을 십분 발휘해 배와 선원을 챙기는데 집중한다면 낭패를 당할 수 있다.경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 “최고경영자(CEO)는 내부와 외부를 연결하는 고리”라고 말했다. 여기에서 내부는 회사 또는 조직이며 외부는 사회·경제·기술·시장·고객 등을 뜻한다. 다만 피터 드러커는 “그런데 CEO를 필요할 때 혜성같이 나타나 내부의 문제를 해결하는 감독이라고 잘못 생각하는 사람들이 많다”고 지적했다. 외부 세계는 내부 회사가 존재하는 이유다. 내부에만 집중한다면 외부 세계의 변화에 적절하게 대응할 수 없다. 초불확실성, 빠른 변화, 거센 비바람이 일상인 시대에는 CEO와 함께하는 경영자로서의 임원도 마찬가지다. ‘ABCD’ 역할을 점검해 보자따라서 CEO를 비롯한 임원은 세상과 회사를 연결하고 이를 바탕으로 조직을 통해 지속적으로 성과를 만들어 내는 역할을 해야 한다. 그렇다면 구체적으로 어떤 역할을 해야 할까.새롭게 임원이 됐거나 오래전 임원을 달았지만 경영자로서의 역할이 버겁다면 세상과 회사를 연결하고 조직을 통해 지속적인 성과를 내는 경영자의 4가지 역할, ‘ABCD’를 점검해 보자.첫째, A는 의미 있는 외부 세계를 정의하는 ‘어보브 뷰(Above view)’다. 경영자는 너무 높지도 낮지도 않은 지점에서 세상이 돌아가는 큰 변화를 읽고 본인이 속한 조직을 넘어 전체 조직을 볼 수 있어야 한다. 흔히 이를 ‘헬리콥터 뷰’라고 한다. 말은 쉽지만 실제는 어려운 시선이다.헬리콥터를 타려고 하면 누군가 급한 이슈를 가지고 달려온다. 오랫동안 조직 내부 이슈를 해결해 온 경험이 빛을 발한다. 그러다 보면 하루가 휙 가고 매일의 일상이 된다.만약 매일 바쁜 일상으로 시간을 내기 어렵다면 매월 1회 정도는 세상의 변화를 읽는 시간으로 정해 두고 실천하자. 사회·경제·기술·환경 등 세상의 변화를 알려 주는 분야는 너무도 많다.그런데 세상의 변화를 재미있게 읽기만 하고 회사와 연결하지 않으면 소용이 없다. 세상의 변화가 회사가 속한 산업과 고객에게 어떤 영향을 미치는지 확인해야 한다.그런 다음 어떤 비즈니스를 할지 말지를 결정하는 것과 연결하는 것이다. 이때 회사나 조직의 존재 이유인 미션을 기준으로 삼는 것이 좋다. 가령 마이크로소프트는 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여해 더 많은 것을 성취할 수 있도록 돕는다’는 미션에 따라 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여하는 일이 무엇인가’라는 질문에 답을 찾는다고 한다.그리고 어느 한 조직을 맡은 임원이라면 의미 있는 외부 세계는 회사 내에도 있다. 이제는 더 이상 협업을 하지 않고 성과를 내기 어렵다. 회사 전체 조직이 어떻게 돌아가는지, 각 조직에 영향력이 높은 사람은 누구인지 등을 파악하고 넓은 범위의 네트워크를 빠르게 만들어야 한다.둘째, B는 미래와 현재의 균형점을 찾아 지속적인 성과를 만드는 ‘비즈니스 퍼포먼스(Business performance)’다. 경영자로서 현재의 비즈니스 목표를 이야기할 때는 최소 5년 후 조직의 모습을 그리고 이를 향해 나아가는 로드맵에서 현재 실행이 가능한 목표를 말해야 한다.그래야만 장기적인 성과와 단기적인 성과를 모두 고려할 수 있다. 직원들은 미래의 모습을 생각하면서 매년 높아지는 목표에 공감할 수 있다. 또한 미래를 위해 지금 어떤 준비를 해야 하고 이에 맞는 인재를 확보하기 위해 조금 긴 시간의 공을 들일 수도 있다. 변화를 회사 업무와 연결하라그리고 단기적인 성과를 내기 위한 과제도 목표를 달성할 때까지 개입하는 것보다 직원들이 스스로 실행할 수 있는 정도가 되면 충분히 권한 위임을 하고 다음 단기 과제를 미리 구상할 필요도 있다. 그러면 장기적인 목표를 향해 끊임없이 나아가면서 지속적인 성과를 만들 수 있다.셋째, C는 구성원이 믿고 따르는 분명한 리더십 원칙을 만드는 ‘코어 원칙(Core principle)’이다. 세상과 회사를 연결하고 장기적인 목표를 향해 단기적인 과제를 수행하는 활동이 실제 성과로 실현하려면 조직의 구성원이 이에 맞게 움직여야 한다. 여기에서 가장 중요한 요소는 구성원이 리더를 믿고 따르는 것이다.미국 ADP연구소가 25개국을 대상으로 몰입도를 조사한 결과(Global Workplace Study, 2020년)를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 몰입할 가능성이 14배나 높았다.그렇다면 구성원이 믿고 따르는 리더가 되려면 어떻게 해야 할까. 구성원들은 리더가 ‘말한 대로 행동’할 때 리더의 행동에 대한 예측 가능성이 생기고 리더를 신뢰하게 된다.말한 대로 행동하려면 스스로 믿고 있는 바를 말하는 것이 행동으로 옮길 가능성이 높다. 따라서 자신이 중요하게 생각하는 리더십의 원칙을 세우고 이를 말해야 한다.그리고 리더로서 본인이 생각하는 모습과 구성원들이 생각하는 모습이 다를 수도 있다. 이런 문제를 풀기 위해 자신의 리더십 원칙을 분명하게 전달하면 리더와 구성원의 생각을 하나로 모으고 한 방향으로 일하는 효과도 얻을 수 있다.넷째, D는 리더와 함께 몰입해 즐겁게 일하는 ‘드림 팀(Dream team)’이다. 자신의 리더십 원칙을 분명하게 얘기한 후 그 기준에 따라 구성원 스스로 몰입해 일하는 환경을 만드는 것이 중요하다. 구성원은 언제 일에 몰입할까.앞서 설명한 것처럼 리더를 신뢰하면 구성원은 몰입한다. 그리고 많은 동기 부여 연구에서 나온 결과를 보면 자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때, 스스로 선택한 일이라고 생각할 때, 그 일을 해낼 역량이 있을 때, 그 일을 통해 성장하고 있다고 느낄 때 몰입한다.의미·선택(자율)·역량·성장 등 4가지 요소가 몰입에 영향을 미친다는 것이다. 이를 위한 한 가지 방법은 구성원들이 지금 하는 일을 왜 하는지 발견하고 이를 말할 수 있게 하는 것이다.가령 의류를 판매하는 구성원이 “옷을 팝니다”라도 말하지 않고 “고객에게 꼭 맞는 옷을 추천해 고객을 행복하게 하는 일을 합니다”라고 말하도록 돕는 것이다. 그러면 구성원의 일하는 모습이 달라질 것이다.새롭게 임원이 됐거나 임원 역할이 힘든 경영자라면 지금 하고 있는 일을 되돌아 보자. 경영자의 4가지 역할인 ‘ABCD’에 맞게 역할을 실행하고 있는가.마이크로소프트를 되살린 CEO 사티아 나델라는 이렇게 말했다.“뒤를 돌아보며 과거 성공 비결이 새로운 성공을 낳을 것이라고 생각해서는 안 된다. 배움에 대한 열정과 호기심이 지금의 나를 만들었다. 새로운 것을 배우려고 하지 않으면 유용하고 위대한 일을 할 수 없다.”경영자라면 세상의 변화를 회사와 연결하고 조직을 통해 성과를 내야 한다. 초불확실성 그리고 빠른 변화 속에서 오랫동안 경영자 역할을 수행하고 싶다면 세상의 모든 것에 호기심을 가지고 끊임없이 공부하는 것이 유일한 길일 것이다. 김용우 IGM세계경영연구원 교수 ** IGM세계경영연구원은 한경 비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.https://magazine.hankyung.com/business/article/202112293057b 

  작성자 작성일 02-07 조회 3199
• 1

  [칼럼] ‘최고의 무형 자산’ 퇴직 임원의 경험과 지식…

  퇴직 임원들에게 경험과 지식 전파할 수 있는 '기회의 장' 만들어야​회사에서 만들어지는 무형 자산 중 가장 가치 있는 것은 산전수전 다 겪은 임원들의 경험이다. 이 경험이 온전하게 회사의 경쟁력으로 쌓이지 않거나 나아가 세상을 이롭게 하는데 쓰이지 않는다면 너무 큰 손실이다. ​한국경영자총협회의 조사에 따르면 대졸 신입 사원이 임원으로 승진하는 데 평균 22년이 걸리고 신입 사원 1000명 중 단 7명만이 임원으로 승진한다. 22년 이상 수많은 시행착오를 거치면서 크고 작은 성공 경험을 쌓은 1% 미만의 인재가 임원이라는 의미다. 현장에서 몸으로 익힌 살아 있는 경험만큼 소중한 자산이 또 있을까.​경험 전수가 쉽지 않은 '냉혹한 현실'​​미국의 시어도어 루스벨트 대통령이 1910년 프랑스 소르본대에서 한 유명한 연설이 있다.​"경기장의 관람석에 앉아 강한 선수가 비틀거린다고 지적하거나 어떤 선수가 이러저러하게 하면 더 낫겠다고 훈수나 두는 사람은 중요하지 않습니다. 진짜 중요한 사람은 경기장에 서 있는 투사입니다. 그는 얼굴에 먼지와 땀과 피를 잔뜩 묻혀 가며 용감하게 싸웁니다. 실책을 범하기도 하고 거듭 한계에 부닥치기도 합니다. (중략) 그는 위대한 열정이 무엇이고 위대한 헌신이 무엇인지 압니다. 그는 가치 있는 목표를 위해 온몸을 던집니다. 잘될 경우 그는 큰 성취감을 맛봅니다. 최악의 경우라고 해도 그는 용기 있는 실패를 하는 겁니다."​경기장에서 온몸을 던지며 위대한 열정과 헌신으로 가치 있는 목표를 이루고자 싸워 온 사람은 다름 아닌 22년 넘게 현장을 누비고 1%의 인재로 선발된 임원이다. 이들의 경험이 후배들에게 전수되고 나아가 세상의 수많은 사람들에게 전파돼야 한다. 관람석에 앉아 비평하는 사람과는 비교도 되지 않을 것이다.​​그런데 안타깝게도 한국의 임원들에게 자신의 경험을 전수할 기회는 많지 않은 듯하다. 한국CXO연구소가 한국의 100대 상장사 퇴직 임원 388명을 조사한 결과 임원을 달고 난 후 1~3년 사이 퇴직하는 이들이 39.7%(154명)로 가장 많았다. 그리고 55세 이하가 61.9%(240명)였다. 임원으로서 짧은 기간에 퇴직하고 100세 시대에 비교적 이른 나이에 퇴직하는 것이다.​그러면 퇴직한 임원은 자신의 경험을 나눌 준비가 돼 있을까. 대기업 임원들이 비자발적 퇴직 이후 겪는 심리적 어려움에 대한 질적 연구(중앙대 심리학과 구자복·정태연)에 보면 퇴직 초기 심리적 공황, 정서적 공황 등 준비돼 있지 않은 상황을 확인할 수 있다.실제로 임원은 성과로 말해야 한다. 자연스럽게 단기 성과에 집중하게 된다. 따라서 본인을 이을 후임자를 양성하거나 직원들의 역량을 키우기 위해 시간을 써야 한다는 것을 알지만 이를 실행하기가 쉽지 않은 게 현실이다. ​결국 경기장에서 먼지와 땀으로 뒤범벅인 채 싸우다가 어느 날 갑자기 경기장을 떠나게 된다. 임원이라면 누구나 비장의 무기, 이른바 '한 방'이 있는데 그게 무엇인지 스스로가 잘 모른다. 이렇게 되지 않으려면 경기장에서 나와 관람석에 앉을 기회가 있어야 한다. 경기장에 있는 후배들에게 20여 년간 쌓은 경험과 임원으로서 겪은 판단과 결정의 이야기, 성공과 실패의 살아 있는 이야기를 할 기회 말이다. ​이래야 임원이 투사로서 쌓은 암묵지(暗默知 : 학습과 경험을 통해 개인에게 체화돼 있지만 겉으로 드러나지 않는 지식)를 눈에 보이는 형식지(形式知 : 문서나 매뉴얼처럼 외부에 표출돼 여러 사람이 공유할 수 있는 지식)로 전환할 수 있다. 그렇지 않으면 회사에서 가장 소중한 무형 자산이 온전하게 쌓이지 않고 사라질 가능성이 높다. 퇴직 후에는 세상을 이롭게 하는 데 쓰이지 않고 묻힐 수 있다. 이는 소속 회사는 물론이고 국가적인 엄청난 손실이다.​​암묵지를 형식지로 전환하는 방법 찾아야​​그렇다고 무턱대고 경험을 전수할 기회를 갖는 것은 바람직하지 않다. 먼지와 땀으로 얼룩진 과거의 경험을 영웅담처럼 들려주는 것은 자칫 '꼰대'라는 소리를 듣기 마련이다. 더욱이 과거의 경험은 좋은 것만 선택적으로 남은 왜곡된 기억일 가능성이 높다. 그래서 과거의 경험은 자산이면서 동시에 함정이라고 한다. 어떻게 이를 해결하면 좋을까.​임원은 학습력이 뛰어난 사람이다. 학습력은 같은 실수를 반복하지 않는 것, 배운 것을 실행하는 능력을 의미한다. 끊임없이 새로운 것을 배우고 적용했기에 임원이 됐다. 따라서 자신의 소중한 경험을 온전하게 나누는 법을 배울 기회만 있으면 된다. ​성공과 실패의 살아 있는 이야기에 누구나 공감하고 납득할 수 있는 논리를 세우고 새로운 시선을 더하는 법을 학습하면 경험을 보다 더 온전하게 전수할 수 있다. 가령 성공 가능성이 낮은 일을 동료들과 함께 온 힘을 다해 성공시킨 사례가 있다고 하자.​"나 때는 말이야"라는 말보다 "동료들이 함께하는 열정과 헌신은 남다른 힘을 발휘합니다(Point). 왜냐하면 동료들 간에 신뢰가 생기기 때문입니다(Reason). 내가 겪은 여러 사례가 있습니다. 요즘은 다양한 기술의 발전으로 더 쉽게 적용할 수 있습니다(Example : 직접 겪은 사례와 요즘의 트렌드를 연결). 함께하는 열정과 헌신은 우리 조직을 완전히 바꿀 것입니다(Point)."어떤가. 맥킨지식 보고 기법이라고 알려진 'PREP'를 활용했다. 이런 식으로 경험을 전달하면 이론으로 무장한 협업 분야의 전문가보다 훨씬 더 효과적인 전달력과 이후의 실행력을 높일 수 있다.​그리고 미국의 교육심리학자 켈러의 학습 동기 이론인 'ARCS' 모델을 적용할 수도 있다. 예전에 경험한 사례를 영상으로 보여주고(Attention : 주의 집중), 바로 여러분의 선배들이 경험한 이야기들 들려주고(Relevance : 관련성), 지금과 같은 디지털 시대의 변화 속에서 우리도 충분히 해낼 수 있다는 자신감을 심어주고(Confidence : 자신감), 우리가 지금 할 수 있는 일을 찾아보자(Satisfaction : 만족감)고 격려하며 함께 경험을 재구성하는 것이다.​이 밖에 임원이 가진 무형자산인 암묵지를 형식지로 전환하는 기법은 많다. 임원들에게 학습할 기회와 이를 실행할 수 있는 기회가 주어지기만 하면 된다. 그리고 세상의 빠른 변화를 수시로 배우고 이를 경험에 더할 수 있으면 된다. 그러면 임원의 소중한 경험이 후배들에게 온전하게 전수되고 회사를 살리는 경쟁력으로 쌓인다. 이런 과정은 퇴직 후에도 본인의 경험과 지식을 수많은 사람들에게 전파하는 의미 있는 일을 가능하게 만든다. 이는 세상을 살리는 큰 힘이 된다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 타인의 관점을 수용하는 생각의 전환이다. 가령 20년 이상 차이가 나는 후배 직원들로부터 임원인, 혹은 퇴직 임원인 당신의 이야기에 냉정한 피드백을 받는다고 생각해 보자. '이제 막 직장 생활을 시작한 직원들이 뭘 안다고'라는 생각을 가질 수 있다. 이렇게 되면 온전하게 경험이 전수되지 않는다. 필자의 경험상 임원과 퇴직 임원들이 가장 힘들어 하는 부분이다. 하지만 꼭 넘어야 할 산이다.​미국 유타 주에는 '판도(Pando)'라고 불리는 거대한 사시나무 군락이 있다. 무려 8만 년 동안 하나의 뿌리에서 새로운 환경에 적응하며 끊임없이 뻗어 나온 4만여 그루가 군락을 이루고 있다. 판도는 라틴어로 '나는 뻗어나간다'는 의미다. 20년 이상 경기장에서 온몸을 던지며 위대한 열정과 헌신으로 가치 있는 목표를 이루고자 싸워 온 1%의 인재가 된 경험과 임원으로서 판단하고 결정한 살아 있는 경험이 판도처럼 끊임없이 뻗어나갈 수 있다면 최고의 무형 자산으로서 임원의 경험이 회사를 살리고 나아가 세상을 살리는 큰 힘이 될 것이다.<IGM세계경영연구원 교수 김용우>** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202101017932b​ 

  작성자 작성일 01-14 조회 6040