조직에서 코칭 역할을 맡은 리더들을 만나면 자주 듣는 말이다. 고객은 기다려주지 않고 이슈는 동시에 터지기 때문에 문제는 늘 ‘지금 당장’ 해결해야 할 것처럼 느껴진다. 그래서 많은 리더가 결국 직접 뛰어든다. 직원이 막히면 대신 해결하고, 문제가 생기면 개입하고, 중요한 순간에는 직접 판단한다.

이 방식은 단기적으로 가장 빠르다. 그러나 시간이 지날수록 이상한 현상이 생기는데 리더는 점점 더 바빠지고 조직은 좀처럼 성장하지 않는다. 성과가 뛰어난 조직을 관찰해 보면 오히려 반대 모습이 보이는데 그 조직의 리더들은 더 많이 일하지 않으며 대신 더 많이 묻는다. 그리고 기다린다. 이 차이가 바로 ‘코칭’이다.

리더가 대신 뛰는 순간, 성과는 나오지만 플레이어는 자라지 않는다. 리더의 역할은 골을 넣는 것이 아니라 골을 넣을 수 있는 상태를 만드는 것이다. 코칭을 ‘착한 리더십’으로 오해하기 쉽다. 공감해 주고, 들어주고, 부드럽게 말하는 것이라고 생각한다. 그러나 플레이어의 성과를 높이는 유능한 코치의 마음가짐과 커뮤니케이션 방식은 다르다.


탁월한 코치는 판사가 아닌 질문자!
덜 말하고 질문하라

현장에서 리더와 직원이 충돌하는 이유는 대부분 사실 때문이 아니다. 해석 때문이다. 예를 들어 고객이 예약했던 객실이 다른 타입으로 변경된 상황을 떠올려 보자. 고객은 “무시당했다”고 말하고 직원은 “규정을 지켰다”고 말한다. 서로 틀린 말을 하는 것이 아니다. 서로 다른 장면을 보고 있기 때문이다. 실제로 일어난 일은 단 하나다. ‘객실 타입이 변경됐다’ 하지만 사람들은 현실 자체가 아니라 자신이 이해한 현실에 반응한다.

유능한 코치는 여기서 바로 판단하지 않는다. 대신 묻는다. “실제로 어떤 일이 있었나요?” “그때 어떤 판단을 하게 되었나요?” 사람의 행동을 바꾸려면 먼저 그 사람이 보고 있는 장면을 이해해야 한다. 논쟁은 행동을 바꾸지 못하지만 이해는 행동을 바꾼다.

행동이 아니라 의도를 다룰 때 변화가 시작한다. 리더들이 코칭할 때 어려운 이유는 무뚝뚝한 응대, 침묵, 고집스러운 주장 등 직원의 행동이 마음에 들지 않기 때문이다. 하지만 코칭에서는 행동보다 의도를 먼저 보아야 한다. 실수를 피하려는 방어, 틀릴까 봐 조심하는 태도, 책임을 지고 싶다는 마음이 서툰 행동으로 나타나는 경우가 많다. 행동은 미숙할 수 있지만 출발점은 대부분 나름의 최선이며 의도를 이해한 뒤 행동을 조정할 때 변화가 시작된다. 코칭은 행동을 덮어주는 것이 아니라 의도를 이해한 뒤 행동을 조정하는 과정이다.

상대방이 가지고 있는 답을 이끌어내야 한다. 리더는 답을 알고 있기에 코칭 시 빨리 말해주고 싶은 욕구가 생기게 된다. 하지만 코치의 답을 들은 구성원들은 실제 움직이지 않으며 시간은 걸리지만 스스로 생각해서 답을 말한 구성원들은 움직이고 행동이 변화한다.

유능한 코치는 답을 말하는 것을 참아야 하고 대신 질문을 던져 구성원들 스스로 답을 찾게 만들어야 한다. “지금 상황에서 가장 중요한 것은 무엇이라고 보나요?” “다시 한다면 무엇을 바꾸고 싶나요?” 이 질문은 당장은 시간이 더 걸리지만 다음 번 리더 호출을 줄일 수 있다.


탁월한 코치는 추론자가 아닌 관찰자!
보이는 대로 말하라

리더들은 종종 이렇게 말한다. “태도가 안 좋아 보입니다.” “의지가 부족해 보입니다.”

하지만 이것은 사실이 아니라 추론이다. 코칭은 추론이 아니라 관찰에서 시작된다. “회의 중 세 번 말을 끊었습니다.” “질문을 받았을 때 시선을 피했습니다.” 관찰은 방어를 만들지 않지만 추론은 사람을 닫히게 만든다. 코칭의 출발점은 보이는 것을 말하는 용기다.

또 하나의 차이는 경청이다. 경청에도 수준(Level)이 있다. ‘배우자 경청’은 상대의 말을 건성으로 듣거나 중간에 끊으며 흘려 듣는 것, ‘수동적 경청’은 말하는 사람의 입장이 아닌, 내가 듣고 싶은 메시지에 집중해서 듣는 것, ‘적극적 경청’은 말하는 사람의 느낌, 감정, 생각까지 헤아리면서 듣는 것이다.

사람들은 조언보다 먼저 이해받고 있다는 느낌을 원한다. 판단을 유보하고 감정을 되돌려주는 한 문장이 대화를 바꾼다. “많이 답답하셨겠네요.” 대부분의 리더는 해결책을 제시하면서 대화를 끝내지만 유능한 코치는 상대방의 이해를 확인하면서 대화를 시작한다.


탁월한 코치는 원 포인트 족집게!
한 번에 한 가지만 말하라

한 가지 행동에 집중할 수 있는 피드백을 전달하자. 미국프로농구의 전설적인 선수인 코비 브라이언트는 2020년 불의의 사고로 세상을 떠났지만 전 세계 모든 사람들이 아직까지 그를 그리워하고 존경하고 있다. 그 이유는 그가 가지고 있었던 또 다른 능력인데 “노하우를 전수할 때의 관건은 어떤 지식을 전달하느냐가 아니라 어떤 지식을 말하지 말아야 하느냐이다”라는 코칭 철학이다. 그는 어린 선수들에게 코칭 시 반드시 원 포인트를 이야기했다고 한다. A 선수에게는 ‘상대방의 방어를 제치고 효율적으로 슛을 하기 위한 스킬에 집중해라’, B 선수에게는 ‘다양한 포지션을 설명하며 슛을 던지기 좋은 위치 선점에 집중해라’ 라고 말이다.

피드백이 효과 없는 이유는 능력 부족이 아니다. 양이 많기 때문이다. 너무 많은 피드백은 행동 변화를 가지고 오기 어렵다. 사람은 한 번에 하나만 바꿀 수 있기 때문에 코칭 피드백은 ‘원 포인트’여야 한다. 어떤 상황에서 어떤 행동이 있었고 그것이 어떤 영향을 만들었는지를 명확하게 전달하면 충분하다. 나머지는 스스로 수정하게 두는 편이 오히려 빠르다. 리더가 모든 답을 주면 직원은 의존하게 되고 한 가지 변화만 요청하면 직원은 성장하게 된다.

결국 코칭은 리더의 선택이다. 코칭은 새로운 업무가 아니며 같은 문제를 반복하지 않게 만드는 방식이다. 오늘 리더가 직접 뛰면 오늘은 편하고 오늘 리더가 묻고 기다리면 내일이 편해진다. 그리고 그 성과가 지속될지 일회성으로 끝날지는 리더가 얼마나 많이 말했는지가 아니라 어떤 질문을 했는지와 어떤 답과 행동을 이끌어내는지에 달려 있다.

이준희 IGM세계경영연구원 교수·커니코리아 파트너

* IGM 한경비즈니스 칼럼을 정리한 글입니다.