모든 기업은 언제 어디서 터질지 모를 위기로부터 자유롭지 못하다. 위기가 찾아왔을 때 헤어나지 못하고 깊은 실패의 늪에 빠지는 기업이 있는가 하면, 이를 극복해 더욱 강해지는 기업도 있다.

1851년에 창간된 언론사 뉴욕타임스(NYT)와 2009년에 설립된 승차 공유 기업 우버(Uber)도 한때 큰 위기를 겪었다. 그러나 현재 뉴욕타임스는 전 세계에서 가장 많은 구독자를 보유한 ‘디지털 미디어 기업’으로 탈바꿈했고, 우버는 세계 최대 규모의 ‘모빌리티 및 배달 플랫폼’ 자리를 지키고 있다.

이들 기업이 위기를 딛고 더 큰 성장을 할 수 있었던 비결은 일하는 방식과 조직 가치, 즉 조직 DNA를 성공적으로 변화시킨 데 있다.

 

100년 넘은 종이 신문에서 디지털 매체로 DNA 바꾼 뉴욕타임스

뉴욕타임스는 지면 대부분을 사진 없이 글자로만 가득 채운 모습이 고루해 보여 ‘회색 머리의 노부인(Gray Old Lady)’이라는 별명으로 불렸다. 인터넷이 등장한 후에도 뉴욕타임스는 종이 신문만 고집했다. 그러나 종이 신문을 읽는 사람은 점점 줄어들었고, 뉴욕타임스의 주요 수입원인 광고도 인터넷 세상으로 옮겨가게 됐다. 여기에 2008년 글로벌 금융 위기까지 겹치면서 뉴욕타임스는 파산 위기에 처하게 된다. 생존을 위해 몸집 줄이기에 나선 뉴욕타임스는 전 직원 급여를 5% 삭감하고, 2013년까지 TV 방송사 등 대부분의 계열사를 매각했다.

2012년, 뉴욕타임스의 구원투수로 부임한 최고경영자(CEO) 마크 톰슨(Mark Thompson)은 위기 극복의 돌파구로 ‘디지털 퍼스트’를 제시했다. 디지털 퍼스트란 기존의 종이 신문 중심 뉴스 제작 방식을 모바일, 웹사이트, 종이 신문순으로 뒤집는 것을 의미한다. 이를 통해 종이 신문의 한계에서 벗어나 다양한 디지털 구독 상품을 생산ˑ유통하고 광고와 구독 비즈니스를 포함해 전체 가치 사슬을 운영하는 디지털 콘텐츠 플랫폼으로 전환하는 것을 목표로 했다.

조직 DNA를 바꾸기 위해 뉴욕타임스는 구성원이 현재의 문제점을 명확히 인식하도록 했다. 이를 위해서는 불편한 진실도 드러내야 했다. 2014년, 뉴욕타임스는 종이 신문에 대한 자부심과 집착을 버리고 디지털을 우선으로 삼을 것을 촉구하는 혁신 보고서(Innovation Report)를 전 직원과 공유했다. 96쪽에 달하는 이 보고서는 시대에 뒤처지고 있는 뉴욕타임스의 치부까지 솔직하게 인정하는 자기 반성문과 같았다.

한편, 트래픽의 절반 이상이 모바일에서 발생하는데, 뉴욕타임스 직원은 여전히 웹사이트 중심으로 일하고 있었다. 이에 회사(뉴욕타임스)는 직원에게 깜짝 이메일을 보내 현재 가장 문제 되는 행동이 무엇인지 명확히 밝혔다. “일주일 동안 본사 건물의 모든 데스크톱에서 뉴욕타임스 웹사이트 접속을 전면 차단한다. 그 어떤 업무보다 모바일을 최우선에 두고 일해 달라”는 메시지였다.

이러한 변화의 시기에 리더가 상황을 자세히 설명하지 않으면 구성원은 추측하게 된다. 추측은 오해나 저항으로 이어질 수 있어 주의해야 한다. 톰슨 CEO는 7개월 동안 매주 금요일 임원들과 디지털 퍼스트에 대한 끝장 토론(intense conversation)을 벌였다. 구성원과 소통도 소홀히 하지 않았다. 소그룹으로 나눠 스무 번 넘게 직원과 대화했다. 톰슨 CEO는 “수많은 논쟁과 외침을 통해 비로소 우리가 나아갈 방향에 대해 진정으로 공유하게 됐다”고 밝힌 바 있다.