* 오늘 시금치는 지난 2월 24일 ‘위기에도 성장하는 힘, 핵심인재 : HRD는 어디에 집중할 것인가?’를 주제로 진행된 IGM HRD Seminar의 핵심 내용을 요약해 전해 드립니다.

글로벌 CEO 325명 중 83%는 향후 1년 동안은 경기 침체가 계속될 것으로 전망했습니다. (KPMG 2022 CEO Outlook 조사 결과) 동시에, 향후 3년 경제 성장에 대해서는 71%가 긍정적으로 평가하고 있는데요. 오늘의 경기 침체도, 내일의 경제 성장도 모두 준비해야 하는 시기로 보고 있는 것이죠. 이런 상황에서 어떻게 하면 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있을까요?

 

오늘 그리고 내일의 성장을 만들 수 있는 ‘핵심인재 육성’이 그 해답이 될 수 있습니다.

 

먼저, 핵심인재는 누구입니까?

‘한국기업교육학회’에서는 핵심인재를 ‘기업의 생존과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 인재’로 정의했고, ‘하버드경영대학원’에서는 ‘기업의 미래 가치를 가장 많이 높일 수 있는 사람’으로 정의했습니다. 다시 말해, 핵심인재는 우리 회사의 지속 가능한 성장에 핵심적인 영향을 미치는 구성원으로 우리 회사의 성장을 견인하는 역할을 하는데요. 핵심인재를 어떻게 육성하는지에 따라 기업 경영의 성패가 갈린다고 해도 과언이 아닙니다.

특히, 조직 내부에서 핵심인재를 육성하는 것은 조직 전체의 경쟁력 강화는 물론, 외부 인재를 영입하는 것보다 비용이나 시간 투입이 적어 더욱 효율적이고요. 또한, 다른 구성원들의 성장에도 긍정적인 영향을 미쳐 인재밀도를 높이는데 효과적입니다.

Point 1. 핵심인재 선발

핵심인재는 크게 4가지 영역으로 나눌 수 있는데요. 첫 번째는 미래 성장의 핵심 key를 쥐고 있는 ‘경영진 및 경영 후보자’, 두 번째는 향후 조직의 비즈니스, 사람, 문화 전반을 이끌 실무 레벨의 ‘차세대 리더’, 세 번째는 조직의 변화/혁신을 주도할 수 있는 디지털 인재인 ‘미래 성장 핵심 인력’, 마지막으로 핵심인재 Pool에 들어올 수 있는 ‘핵심인재 후보군’이 있습니다.

그렇다면, 핵심인재는 어떤 기준으로 판단할 수 있을까요?

 

1) 성과(Performance)

   : 현재 성과를 내고 있으며, 미래에도 지속적으로 성과를 창출할 것으로 기대되는 직원

2) 가치관(Value)

   : 회사와 리더의 가치관에 부합하는 직원

3) 잠재력(Potential)

   : 현재 회사의 핵심 비즈니스나 회사가 주목하고 있는 분야에 필요한 역량을 갖춘 직원

핵심인재 육성의 본질적인 목표는 반짝 성과가 아닌 기업의 지속 성장입니다. 인사/성과 데이터와 같은 객관적 지표만을 중심으로 선발하게 되면, 지나친 성과 중심 주의로 빠질 가능성도 배제할 수 없는데요. 우리 회사의 가치관과 부합하는 인재인지, 그가 갖고 있는 잠재력은 어느 정도인지도 핵심인재 선발의 판단 기준으로 반드시 염두에 두어야 합니다. 

Point 2. 핵심인재 육성

핵심인재 육성 방향은 그 대상에 따라 달라지는데요. 대상별로 살펴보면 아래와 같습니다.

1) 경영진 및 경영 후보자

경영진 및 경영 후보자는 회사의 성패에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 대상이므로 무엇보다 경영자로서 역할을 재정의하는 과정이 반드시 필요한데요. 이후에는 우리 조직의 미래 먹거리 발굴에 필요한 전략 과제를 주도적으로 도출, 수행하는 액션러닝과 같은 방식을 적용해 볼 수 있습니다.

(구체적인 교육 프로그램안이 궁금하신 분들은?)

2) 차세대 리더

차세대 리더는 앞으로 리더가 될 사람이라는 관점에서 육성 방향을 설정해야 하는데요. 그러므로 개인적인 역량 향상에만 중점을 둘 것이 아니라 리더로서 거시적인 안목을 기를 수 있도록 해야 합니다. 조직 전체의 비즈니스, 사람, 문화 관점에서 실무진때부터 관련 교육을 시행하고, 도전적인 과제를 수행할 기회를 제공해야 합니다.

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3) 미래 성장 핵심 인력

미래 변화/혁신을 주도할 수 있는 디지털 인재로, 비기술 리더/구성원 모두의 디지털 역량을 향상시켜 전사 디지털 인재 밀도를 높이는 방향으로 육성해야 하는데요. 리더의 경우는 디지털 리터러시 역량을 향상시키는 것을 목적으로 육성 방향을 잡을 수 있습니다. 구성원의 경우는 디지털 기술의 이론 교육과 더불어 현업에 적용할 수 있는 디지털 과제를 직접 수행하는 방식을 적용해 볼 수 있습니다. 이를 통해 디지털 기술 분석 및 활용 역량을 강화하는 것은 물론 수준 높은 과제를 수행했다는 도전 경험까지 느낄 수 있을 것입니다.

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4) 핵심인재 후보군

기존에는 소수의 핵심인재를 육성하는데 집중했다면, 최근에는 핵심인재 pool을 전 사원으로 확대하여 조직 전체의 인재밀도를 높이는 사례도 등장했는데요. 계층별로 핵심인재에 대해 재정의하고 이에 맞는 계층역량향상 교육을 실시하는 육성 방안도 적용해볼 수 있습니다. 또한, 핵심인재 리더 그룹 육성을 위해 평가와 육성 제도를 연계하여 평가와 육성이 동시에 이루어지는 핵심인재 In-Out 제도를 구축할 수도 있습니다.

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핵심인재는 각자의 직무에서 이미 상당 수준의 역량을 보유한 사람들이기 때문에 일반적인 교육만으로는 그 이상의 역량으로 향상시키기 쉽지 않습니다. 핵심인재를 육성할 때에는 도전적인 업무 경험의 기회를 부여하고, 일을 통해 스스로 성장할 수 있는 발판을 마련해주어야 한다는 점을 잊지 마시길 바랍니다.

* 핵심인재 유지에 관한 내용은 다음 2편에서 전해 드리겠습니다!

* 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.

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