리더십 위기의 시대다. 최근 EBS에서 ‘알파고 10년, AI와 바둑’이 방영됐다. AI가 두는 바둑과 유사성이 높은 경우 승률도 높았다. 바둑의 전설, 조훈현과 이창호, 스승과 제자의 관계를 다룬 영화 ‘승부’와 함께 보면 AI가 만들고 있는 변화를 절감하게 된다. 스승의 기풍을 배우고 이를 뛰어 넘는 과거 방식은 더 이상 통하지 않는다. 스승의 자리를 AI가 차지한 것이다. 조직의 리더는 어떨까.


신뢰 얻는 AI, 흔들리는 리더십

최근 글로벌 조사 자료를 보면 Z세대의 47%가 그들의 관리자보다 AI가 더 나은 커리어 조언을 해준다고 답했다. 그리고 글로벌 리더십 연구기관 DDI의 ‘Global Leadership Forecast 2025’에서 직속 관리자에 대한 신뢰도가 2022년 46%에서 2024년 29%로 급락했다고 발표했다. 그러면 리더들은 어떤 상황일까.

DDI의 조사 결과 리더의 71%는 스트레스가 증가하고 있고, 54%는 번아웃이 우려되며, 40%는 스트레스로 인해 리더직의 포기를 고민하고 있다고 답했다. 콘페리(Korn Ferry)의 ‘Workforce 2025’를 보면 고위 임원들도 43%가 자신의 역할과 책임을 제대로 수행할 수 있을지 의문을 갖고 있다고 한다. 한마디로 리더십 위기의 시대다. 그런데 콘페리의 연구에서 구성원의 80%가 그들의 리더를 신뢰하기 때문에 현재 직장에 머문다고 답했다. 리더에 대한 신뢰가 흔들리고, 리더 자신도 극심한 스트레스에 시달리는 상황에서 구성원은 역설적으로 ‘믿을 수 있는 리더’를 원하고 있다. 이런 상황에서 리더로서 우선 해야 할 일은 무엇일까.


리더십 본질로 돌아가자

주변 상황이 복잡하고 혼란스럽다면 기본에서 다시 출발하는 것도 방법이다. 리더십이 위기라면 리더십의 본질에서 다시 시작해 보자. 짐 콜린스가 최근 개정판으로 낸 ‘BE 2.0(좋은 리더를 넘어 위대한 리더로)’을 읽어 보면 리더십의 기본으로 돌아가는 데 도움이 된다.

짐 콜린스는 오랜 기간 연구하고 관찰한 바에 따라 다음과 같이 리더십을 정의한다. “리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술(Art)이다.” 리더는 리더 자신과 구성원이 당연히 수행되어야 할 일이 무엇인지 알아야 한다. 그리고 이 일을 사람들이 하도록 만드는 것이 아니라 하고 싶어 하도록 만들어야 한다. 그런데 리더십은 과학이 아니라 기술(Art)이다. 리더십을 발휘하는 것은 리더마다 다르다는 의미다. 이러한 리더십 정의를 어떻게 현실에 적용할 수 있을까?
 

하나. 당연히 수행되어야 할 일을 정한다. 먼저 리더로서 당연히 수행해야 할 일이 있다. 구성원 모두가 공감할 조직의 목적을 정하고 이 목적을 달성하기 위해서 헌신적으로 노력하는 것이다. 조직의 목적은 조직의 존재 이유를 정하고 이를 실현해서 가고자 하는 방향을 분명히 하는 것이다. 조직의 존재 이유는 우리가 이 일을 왜 하는지를 찾는 것이다. 전사적인 목적 또는 사명과 연결해서 담당 조직의 존재 이유를 찾으면 된다. 그리고 조직이 가고자 하는 방향은 3년에서 5년 후 조직이 이루고자 하는 목표 또는 단위 조직의 비전을 정하면 된다. 이 과정의 출발점은 고객이다. 우리 조직의 고객을 정의하고 고객에게 어떤 가치를 줄 것인지를 정하는 것이다.

둘. 조직의 목적을 정했다면 이를 실현하기 위해 추진해야 할 전략 과제를 도출한다. 조직의 존재 이유를 실현하고 목표를 달성하기 위해 반드시 수행해야 할 선택과 집중의 과제를 찾으면 된다. 그리고 각 전략 과제를 통해 얻고자 하는 정량화된 결과를 찾는다. 마지막으로 누가 그 과제를 맡을지 오너를 정한다. 조직의 과제는 여러 명이 함께해야 하는 경우가 더 많다. 이때 누가 과제의 오너인지 정하는 것은 무엇보다 중요하다.

셋. 일관성을 유지하고 구성원의 동기와 역량을 높일 수 있는 환경을 만든다. 진정한 리더십은 구성원들이 자발적으로 리더를 따를 때 완성된다. 이는 구성원들이 리더를 신뢰해야 가능해진다. 리더에 대한 신뢰는 리더의 말과 행동이 같은 일관성에서 나온다. 주변 환경이 복잡하고 빠르게 변하면 말과 행동이 달라질 가능성이 높아진다. 이런 상황에서는 리더로서 중요하게 생각하는 원칙을 분명하게 말하고, 변화하는 환경에 대응하는 구체적인 실행은 구성원들이 자발적으로 나서서 할 수 있도록 환경을 만드는 것이 좋다.

자신이 중요하게 생각하는 원칙은 말과 행동이 같아질 가능성이 높다. 하지만 상사나 회사가 중요하게 여기는 원칙이 나의 원칙과 다른 경우에는 충돌이 생길 수 있다. 예를 들어 빠른 실행이 상사 또는 회사의 중요한 원칙이다. 그런데 본인은 돌다리도 두드려보고 건너는 것이 결국 더 빠른 길이라고 생각할 수 있다. 이런 경우에는 자신과 함께 일할 때 빠른 실행이 어떤 것인지 구체적인 행동 원칙을 알려주면 된다.


구성원이 나서는 환경을 만들어라

구성원들이 자발적으로 나서서 하게 만들려면 어떻게 해야 할까. 구성원들이 ‘일을 하고 싶다’는 동기를 갖도록 만들고 동시에 ‘이를 해낼 수 있다’는 역량을 갖출 수 있는 환경을 만들면 된다.

동기는 하고 싶어서 하는 경우와 해야만 해서 하는 경우로 나눌 수 있다. 하고 싶어서 하는 동기의 요소로 흔히 자율, 의미, 성장을 이야기한다. 호기심을 가지고 스스로 해 볼 수 있는 자율적인 환경, 지금 하는 일이 누군가에게 가치를 주고 이를 인정받고 있다는 의미, 매일 나아지고 있다는 성장 등이다. 그리고 해야만 해서 하는 동기의 요소는 두려움 같은 정서적인 압박감, 무엇인가 얻거나 잃지 않기 위해 하는 경제적 압박감 등이다. 단기적으로는 정서적 압박감이나 경제적 압박감이 효과가 있지만 오래가지 못한다. 장기적 관점에서 변화하는 환경에 대응하며 끈기 있게 일을 해내려고 하는 동기를 부여하고 싶다면 자율, 의미, 성장의 환경을 만드는 것이 필요하다.

일을 해낼 수 있는 역량을 갖출 수 있는 환경은 일을 해내는 데 필요한 역량과 이를 더욱 효과적, 효율적으로 해낼 수 있는 역량으로 나눠볼 필요가 있다. 앞서 정한 당연히 수행되어야 할 일에 필요한 지식과 스킬, 이것을 더 효과적이고 효율적으로 해내는 데 필요한 지식과 스킬을 찾는 것부터 해보자. 그런 다음 이를 갖출 수 있는 다양한 선택지를 구성원들이 스스로 찾게 하는 것도 좋은 방법이다.
 

누구도 흉내낼 수 없는, 나만의 리더십이 있는가?

사납고 꺾이지 않는 불도그 같은 처칠이 나긋나긋하고 부드러운 간디처럼 행동을 한다면 어떤 느낌일까? 오랜 기간 쌓여 온 자신만의 리더십 스타일을 바꾸는 것은 어렵다. 게다가 리더십 스타일이 갑자기 변하면 구성원들을 혼란스럽게 만들 수 있다. 자신만의 리더십 스타일을 찾아서 지속적으로 가꾸어 나가야 한다. 당연히 수행돼야 할 일을 자발적으로 나서서 하게 만들기 위한 리더십 발휘는 자신만의 독특한 방식으로 하는 것이 좋다. 자신만의 리더십 스타일이란 무엇일까?

짐 콜린스는 리더십 스타일을 다음과 같이 정의한다. “리더가 당연히 수행되어야 할 일을 함께 열정적으로 추진할 수 있도록 적합한 사람들을 효과적으로 이끄는 그 리더만의 독특한 기술이다.” 리더십 스타일은 구성원들의 일을 방해하는 리더십 행동까지 포함하지는 않는다. 따라서 지금 하고 있는 리더십 행동을 있는 그대로 나의 리더십 스타일로 착각하면 곤란하다. 사람들이 자발적으로 움직이게 만드는 나만의 방식이 무엇인지 발견해야 한다. 이를 위해서는 전문 기관의 도움을 받는 것이 좋다. 그리고 구성원들과 가급적 1:1 미팅을 하며 직접 물어보는 것을 권한다. 리더로서 하는 행동 중에 일을 하고 싶게 만드는 것과 일을 방해하는 것이 무엇인지 구체적으로 알려 달라고 하는 것이다. 리더십 행동은 누군가에게 영향력을 발휘하는 것으로 자신보다 영향을 받는 누군가가 더 잘 알고 있다.

세상이 정말 너무 빠르게 바뀐다. 그 속도는 리더로서 내가 역할을 제대로 해낼 수 있을지 혼란스럽게 만든다. 이럴수록 기본으로 돌아가 보자. 담당 조직이 당연히 수행되어야 할 일을 찾고, 구성원들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 환경을 만들고, 이를 효과적으로 이끄는 자신만의 리더십 스타일을 찾고 가꾸어 나가는 것이다. 짐 콜린스는 다음과 같이 말한다.