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  [칼럼] 코로나19 이후 인재 전쟁 가속… 이탈 막으려…

  “한국은 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)을 엔데믹(endemic·감염병 주기적 유행) 수준으로 낮추는 최초의 국가가 될 수 있다.” 세계적인 경제지 월스트리트저널(WSJ)의 올해 초 기사 내용이다. 엔데믹으로의 전환에 따라 여러 조직도 정상화를 꾀하기 위한 기지개를 켜고 있다. 국내외 안팎으로 그 접근 방식은 다양하다. ‘사무실 출근하지 않으면 퇴사로 간주. 일주일에 최소한 40시간씩 각자의 사무실에서 근무해야….’ 일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)는 사실상 재택근무 종료를 선언하며 조직 구성원에게 이메일로 이렇게 공지했다. 데이비드 솔로몬 골드만삭스 CEO, 리드 헤이스팅스 넷플릭스 창업자도 사무실 출근 옹호자다. 반면 아르빈드 크리슈나 IBM CEO는 “미국 IBM 직원 다섯 명 중 한 명만 일주일에 3일 이상 사무실에 출근하고 있다. 앞으로도 총근무 시간 중 사무실에서 일하는 근로자가 60%를 넘게 할 계획이 없다”고 전했다. 또한 구글, 애플 그리고 네이버, 카카오 같은 빅테크는 ‘사무실 안 가기’를 경쟁하듯 재택근무에 기반한 출근 방법을 모색하고 있다. 이처럼 기업의 접근 방식은 각양각색이다.   테슬라, 골드만삭스 그리고 IBM, 구글, 네이버, 카카오가 취하는 전개 방식이 제대로 작동되려면 조직 특성을 반영하는 것은 물론 조직과 구성원 간 합의가 먼저 이뤄져야 한다. 애플이 주 3회 이상 사무실에 출근할 것을 요구하자 애플에서 머신러닝 총책임자로 근무하던 이언 굿펠로는 재택근무 때문에 친정인 구글로 돌아갔다. 다른 직원들도 심하게 반발했고 잇따라 퇴사해 사실상 애플의 사무실 출근 지시가 철회된 사례가 보여주고 있는 것과 같이 엔데믹 시대에서 합의 없는 조직의 일방적인 지시는 현재 시점 ‘인재 이동’이라는 엉뚱한 방향으로 이어지고 있다.   실제 애프터 코로나(AC·After Corona) 3년 안에 주목할 키워드 중 하나로 꼽힌 ‘인재 양성’ 부문에서는 모든 분야에 걸쳐 인재 전쟁이 가속할 것이라고 예상한다. 팬데믹 기간을 지나오는 과정에서 인재 양성 부문의 투자가 우선순위에서 밀려나 있었던 기업과 이를 기회 삼아 내부 역량 강화 일환으로 투자를 강화한 기업 간 양극화 현상이 발생하고 있다. 이 가운데 조직 정상화에 따른 업무 환경 변화는 인재 이동으로 자연스럽게 연결될 것이다. 더욱이 좋은 인재를 영입하기 위해 많은 기업에서 임금 인상, 다양한 복지 지원 등에 투자하며 인재 이탈을 막기 위해 노력하고 있다. 이것이 우리가 주목해야 할 점이다.  이제는 엔데믹 시대, 인재 이탈을 방어하려면 세 가지를 기억하라   그렇다면 엔데믹 시대에서 인재 이탈을 방어하면서 이번 과도기를 슬기롭게 보내기 위한 조직과 개인 간 이뤄져야 하는 합의는 어떤 것이 있을까. 다음 세 가지에 초점을 맞춰 볼 필요가 있다.   1. 조직 경험 ‘차이’ 줄이기   코로나19로 인해 발생한 또 하나의 조직 경험 ‘차이’를 줄이는 데 집중하라. 코로나19 시작부터 현재까지 같은 기간을 거쳤음에도 불구하고 코로나19를 기점으로 이전과 이후의 조직 생활 경험 차이는 ‘엔데믹의 새로운 차이’를 만들어냈다. 여기서의 경험은 ‘코로나19 이전 조직을 경험한 집단과 코로나19 시기에 조직에 입사한 집단이 가지는 각각의 경험’을 말한다. 이는 조직문화, 업무 방식, 팀 빌딩(building) 등 조직 생활 전반에 걸쳐 두드러진 차이를 보이고 있다.   조직 생활 처음부터 비대면 근무가 익숙한 이른바 ‘코(코로나19) 세대 직장인’은 출퇴근, 회식, 워크숍 등에 비교적 경험이 적다. 때문에 엔데믹을 맞아 부활하고 있는 이런 활동에 적응하는 데 적잖은 어려움을 겪고 있다. 반면 코로나19 이전과 이후 양쪽을 모두 경험한 기존 직장인은 코로나19 이전과 이후의 조직 생활 차이를 극명하게 확인하며 바뀌어야 할 부분과 유지, 강화해야 하는 부분에 관해 개인적 판단 기준을 암묵적으로 갖고 있다고 볼 수 있다.   조직은 이 부분에서 코로나19 이전의 조직 운영 방식과 엔데믹의 조직 운영 방식 사이에서 버려야 하고 취해야 할 것을 명확하게 구분해야 한다. 더불어 변화된 기준에 합의하는 등 일하는 방식을 재설정하는 환경을 조성해 조직 정상화의 베이스캠프(전초 기지)를 높이는 노력을 기울여야 한다.   2. 세부적으로 논의하기   엔데믹에서 일하는 방식이 보다 작은 조직 단위에서 작동될 수 있도록 세부적으로 논의하라. 앞서 말한 조직적 측면에서 합의된 일하는 방식이 실제로 작동되려면 보다 더 작은 조직 단위 상황에 맞춤화된 방식으로의 ‘튜닝(tuning·조율)’이 필요하다. 즉, 조직 정상화를 위한 더 작은 단위의 일하는 방식으로 세분화하고 합의하는 단계를 거쳐 그라운드룰(ground rule·임시로 정하는 경기 규정)을 확보하는 데 초점을 맞춰야 할 것이다.   ‘메타버스(metaverse·현실과 가상이 혼합된 세계) 근무제’를 도입한 카카오 본사와 계열사는 ‘일종의 재택근무 상설화’라는 새로운 근무제도를 도입해 이번 7월부터 적용하고 있다. 이들은 기본적으로 메타버스 근무에 필요한 제도나 그라운드룰에 대한 조직과 구성원 간 논의를 거쳐 업무나 조직 특성에 맞춘 자율 근무 형태를 선택할 수 있는 환경을 조성하고 있다. 그 방식으로 구성원 의견수렴, 내부 회의, 베타 테스트 등을 거치면서 총력을 기울이고 있다. 이런 방식은 더 작은 조직 단위인 본부 또는 팀에도 적용돼 보다 유연한 근무제도가 합의되는 과정에서의 신뢰와 성공 가능성을 키울 수 있는 결과를 동시에 얻을 수 있도록 해야 한다.   3. 조직 내부 소통 지속하기   변화를 불러일으키는 조직 내부 소통을 지속해서 실천하라. 앞서 조직과 구성원 간 합의를 이루는 방식으로 추천한 방법이 선순환되기 위해서는 기업에서 변화를 불러일으킬 수 있는 조직과 구성원 간 소통이 수반돼야 한다. 소통은 코로나19 이전부터 지금까지 조직에 지속해서 요구되는 중요한 부분이다. 조직 정상화 시점에서 다시 한번 그 중요성이 대두되고 있다. 각 대기업은 앞다퉈 구성원의 목소리를 청취하기 위한 다양한 채널을 만들어 내고 수렴한 의견을 적극적으로 반영하려는 움직임을 보인다. 이런 움직임은 구성원 사기와 애사심을 높여 조직 정상화에 직원 스스로가 동참하고 있음을 확인하고 주체적으로 행동하게 돼 궁극적으로 직원 경험을 개선할 수 있다.   “조율이란 아름다운 피아노 소리를 만들어가는 일이다. 아무리 좋은 악기라도 조율을 잘못하면 결코 예쁜 소리가 나지 않는다. 아름다운 소리에 힘이 갖춰지면 조율사가 감동하고 다음으로 연주자가 감동하고 끝으로 청중이 감동한다.” 세계적인 완벽주의자도 만족시킨 한국인 조율사인 대한민국 조율 명장 1호 이종렬씨의 저서 ‘조율의 시간’에서 발췌한 내용이다. 조율이 가지는 의미를 담백하게 전달하고 있다.   새로운 환경에 적응해 나간다는 것은 쉽지 않은 일이다. 게다가 기존에 알고 있는 것을 새로운 방식으로 바꾸는 데는 그만큼의 용기가 필요하다. 이 과정에서 직면할 기존 개념과 새로운 개념 사이의 합리적인 조율이라는 시도는 더 나은 미래를 위한 방법이다. 기업은 이를 구성원이 직접 확인하고 수용해서 실행으로 옮길 수 있게 만드는 최적의 방법을 구사하길 바란다. 이미영 IGM세계경영연구원 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 08-04 조회 3212
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  [칼럼] 코로나 이후 ‘직원 경험’ 중요… 시스코, ‘…

  2019년 12월, 중국에서 시작돼 전 세계로 번진 신종 코로나 바이러스 감염증(코로나19)은 비즈니스의 풍경을 완전히 바꿔놨다.국내에서는 대기업을 중심으로 모든 영역의 디지털 전환(Digital Transformation)이 빠르게 진행됐고, 재택근무가 보편화했다. 출근해서 매일 보던 동료들을 디지털 화면으로 만나야 했으며, 회의·워크숍·회식까지도 비대면으로 해야 했다.직장 생활의 첫발을 내딛는 Z 세대(1997~2010년생) 신입사원들은 인공지능(AI) 면접을 보고, 임원과 팀장 정도만 있는 한적한 사무실이나취업 준비를 하던 자신의 책상에서 업무를 시작해야 했다.이렇듯 일터에서의 직원 경험(Employee Experience)은 달라진 세상만큼이나 새롭게 변했다. 국내외 많은 기업이 직원 경험에 다시 초점을 맞추는 이유다.특히, 떨어져 일하는 직원들의 몰입과 생산성을 걱정하는 리더가 많아지면서 이를 높이는 직원 경험의 중요성은 더욱 커지는 추세다.직원 경험은 고객 경험(Customer Experience)에 대응하는 개념이다. 채용 공고를 보는 순간부터 회사를 떠나는 순간까지, 직원이 회사에서 보고 듣고 느끼는 모든 것을 의미한다.기업이 적극적으로 직원 경험을 관리했을 때의 효과는 이미 많은 리서치 결과를 통해 잘 알려졌다. 직원 경험이 직무 경험을 넘어 효과적으로 작용할 때 생산성은 25% 증가하며(McKinsey), 직원 경험을 잘 관리하는 상위 25%의 기업은 그러지 못한 하위 25% 기업과 비교해두 배의 혁신, 두 배의 고객 만족, 25% 높은 이익을 달성한다(MIT CISR). 게다가 긍정적인 직원 경험 덕분에 몰입도를 끌어올린 직원이 조직을 떠날 확률은87%나 적다(Corporate Leadership Council).비대면과 디지털이 일상이 된 뉴노멀 시대에는 일과 삶 모두를 포괄하는 개인 맞춤화된 직원 경험 관리와 빅데이터·증강현실(AR)·가상현실(VR) 등디지털 기술을 활용한 직원 경험 관리와 같은 새로운 방식들이 시도된다. 국내외 선도 기업들이 직원 경험을 어떻게 향상하고 있는지 사례를 통해 살펴보자.시스코는 임직원이 입사 전부터 퇴직 후까지 회사에서 경험하는 모든 순간뿐 아니라 직원 개개인의 삶에서 일어나는 주요 사건까지 시각화해 관리한다. 사진 블룸버그시스코(CISCO)│직원 경험의 중요한 순간을 시각화해 관리정보기술(IT) 및 네트워킹 분야의 글로벌 선도 기업인 시스코는 임직원이 입사 전부터 퇴직 후까지 회사에서 경험하는 모든 순간뿐 아니라 직원 개개인의 삶에서일어나는 주요 사건까지 시각화해 관리하는 대표적인 기업이다. 이는 기업이 고객 경험을 개선하고자 할 때,구매 전부터 구매 이후까지 고객이 거치는 모든 경로를 쓴 후 단계마다 고객이 느끼는 감정을 도식화하는 ‘고객 경험 지도’를 그리는 것과 동일한 방식이다.시스코가 직원 경험을 시각화하는 방식을 구체적으로 살펴보자. 가로 축에는 직원이 일과 삶에서 경험하는 모든 순간을 적고,세로 축에는 직원 경험의 질을 표기해 그래프를 그리는 식이다. 이를 통해 직원들에게 어떤 순간에 어떤 경험이 의미 있거나 의미 없는지,중요한 순간에 의미 있고 긍정적인 직원 경험을 만들기 위해서는 어떤 점을 개선해야 하는지 등을 찾아낼 수 있다.예컨대, 입사 후 첫 주간 업무에 적응하는 과정, 경조사와 같이 직원 개인의 인생에서 중요한 순간에 회사의 지원, 회사 내에서 성장할 기회의 제공, 퇴직 후 생활까지 고려한 회사의 배려 등이 직원 경험에 영향을 미치는 중요한 순간들이다. 시스코는 이런 중요한 순간들에 직원들에게 긍정적인 경험을 제공하기 위해 업무의 자율성을 높이는 방안, 경영진의 지원을 늘리는 방안, 디지털 업무 툴을 활용한 업무 환경을 만드는 방안 등 직원 경험을 향상하기 위한 노력을 다각도로 하고 있다.AT&T│데이터 수집과 분석을 통한 실시간 직원 경험 관리글로벌 통신 기업 AT&T는 데이터 분석, 머신러닝 등 디지털 기술을 활용해 개인화된 직원 경험을 분석하고 관리한다. 이 회사의 인사관리(HR) 부서에는 데이터 애널리틱스 팀이존재한다.이 팀은 정기적으로 몰입도 조사, 회사에 대한 직원들의 추천도 조사(AT&T를 가족이나 친구에게 일할 만한 직장으로 추천하는지) 등을 실시해 임직원의 태도와 정서가어떤 시기나 어떤 사건에 의해 어떻게 변화하는지를 실시간으로 분석하고, 각 부서에 제공하는 일을 도맡아 하고 있다.예를 들어, 승진 발표 후 직원들의 감정이나 사기가 어떻게 변화하는지, 인사이동 후 직원들의 몰입도가 어떻게 변화하는지 등이다.이는 구체적인 상황 정보를 제공할 수 있어서 향후 적절한 조처를 하는 데 도움이 된다.나아가 직원 개개인의 특성과 상황을 다양하게 설정해 미래에 어떤 요인이 직원 경험에 어떻게 영향을 크게 미칠지 예상하고 대비할 수 있다.네이버는 신입사원들을 메타버스 플랫폼 ‘제페토’로 출근하게 해 폭발적인 반응을 얻었다.사진은 이건준(왼쪽) BGF리테일 대표와 김대욱 네이버제트 대표의 제페토 아바타가 업무협약식을 진행하는 장면. 사진 제페토네이버│‘메타버스’에서 오프라인과 동일한 직원 경험 제공올해 초 네이버는 재택근무로 회사 생활을 시작해야 하는 신입사원들이 회사가 추구하는 가치와 문화를 경험하고, 새로운 환경에 잘 적응하도록 돕기 위해새로운 신입사원 연수 프로그램을 기획했다. 바로 사무실이 아닌 네이버의 메타버스 플랫폼 ‘제페토’로 출근하게 한 것인데,그야말로 신입사원들의 폭발적인 지지를 얻어 화제가 됐다.메타버스(metaverse)는 가상·초월(meta)과 세계·우주(universe)의 합성어로, 3차원 가상 세계를 뜻한다. 이 세계에 접속한 사람들은 함께 어울리며 친목을 다지거나선거 캠페인을 벌이기도 하고 협업하는 등 사회적인 활동을 한다. 또 현실과 동일하게 사업으로 돈을 벌거나 쇼핑을 하는 등 경제 활동을 하기도 한다.메타버스라는 가상의 공간에서 네이버의 신입사원들은 각자 자신만의 아바타를 만들어 팀별 미션을 수행하고 네이버 사옥 투어를 하는 등 오프라인과 동일한 경험을다양하게 즐길 수 있었다. 메타버스는 네이버뿐 아니라 많은 글로벌 기업이 회의·포럼·교육에 활용하는 기술로, 미래 직원 경험을 향상하는 데 중요한 수단으로 떠오르고 있다.앞서 살펴본 바와 같이 뉴노멀 시대의 직원 경험은 직원의 몰입과 생산성을 높이고, 인재를 영입·유지하기 위해 이미 많은 기업이 신경 쓰고 있는 분야다.국내외 기업 사례에서 찾은 공통적인 인사이트를 정리하면 다음의 세 가지로 요약된다.먼저 직원의 관점에서 그들의 일과 삶 전체를 통틀어 가장 중요한 순간을 찾는 것이 중요하다는 점이다.HR 부서에서 미처 신경 쓰지 못한 의미 있는 순간들은 없는지 파악하려는 노력이 필요하다. 또 직원들의 의견을 자주 듣고,그들이 말하지 않는 것까지 찾아내는 것이 아주 중요하다. 직원들이 업무나 관계에 만족하고 있는지, 회사에 오는 것이 즐거운지,짜증스러운 포인트는 무엇인지 등을 HR 부서에서 놓치지 않고 파악하려는 노력이 필요하다.마지막으로 회사 직원들에 대한 HR 부서의 진정성 있는 이해와 공감은 직원 경험 향상을 위해 가장 필수적인 요소다. 기업을 이끌 직원의 경험 향상에 대해 고민하고투자하는 것이 변화무쌍한 세상에서 비즈니스를 성장시키고 지속하는 가장 확실한 답이 아닐까.문정화 IGM세계경영연구원 책임연구원   ** IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다.http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&page=1&t_num=13610942 

  작성자 작성일 06-29 조회 5887
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  [시금치] 코로나19 바이러스를 죽이는 자켓을 만든 ‘…

  지난 19일, 미국 TIME지는 올해 총 24개 분야에서 뽑은 최고의 발명품, ‘100 Best Inventions of 2020’을 발표했습니다. ‘실험적’ 분야에서는 퓨처리즘 패션을 보여준 ‘Full Metal Jacket’이 눈에 띄는데요. 무려 11km의 구리 원사로 만들어졌다고 합니다. 구리는 바이러스를 죽이기 때문에 이 옷은 ‘인류를 구할 재킷’으로 불려요. 게다가 부드럽고, 신축성이 뛰어나며 방수와 방풍, 통기성의 기능까지 뛰어나다고 하는데요. 어쩌면 앞으로 필수품이 될지도 모를 바이러스에 강한 옷, 누가 만들었냐고요? 바로 영국의 의류 기업 ‘볼레백(Vollebak)’ 입니다. 볼레백의 창업자는 디자이너겸 운동선수인 쌍둥이 형제 닉(Nick)과 스티브 티드볼(Steve Tidball)입니다.형제는 사막과 산맥, 정글을 달리는 것처럼 힘든 경주를 즐겼는데, 그들이 사용해오던 스포츠 용품이 별로 스마트하지 않다는 것에 착안, “모든 산업에는 미래를 만들어가는 사람이 있다. 의류 산업에서는 그게 바로 우리다. 아무도 하지 않고, 아무도 할 수 없는 미래에서 온 옷을 만드는 것,우리가 첨단 과학과 기술로 이루겠다”는 꿈을 키우고 있습니다.‘바이러스를 죽이는 재킷’ 외에도 ‘어두운 곳에서 빛나는 재킷’, ‘땅에 묻으면 퇴비가 되는 티셔츠’, ‘체온을 저장해서 난로역할을 하는 재킷’, ‘잠 못 드는 우주비행사를 위해 낮을 밤으로 바꾸는 재킷’ 등... 이렇게 신박한 제품을 만드는 볼레백의 혁신성이 부럽다면, 이들 형제의 말을 되새겨 볼만 합니다.대부분의 의류 회사는 지금 사람들이 원하는 것을 디자인하고 다음 시즌을 준비하는 반면, 볼레백은 다음 세기에 인류가 직면할 문제에 초점을 맞춘다는 거죠. 그리고, 그 영감을 얻기 위해 다른 산업에서 일어나고 있는 일을 탐구함으로써 다른 누구도 생각하지 않는 아이디어와 기회를 찾는다고 합니다.남들이 보지 않는 것, 남들이 생각하지 않는 것, 남들이 하지 않는 것. 혁신은 여기에서 시작되지 않을까요?!

  작성자 작성일 05-21 조회 4963
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  [시금치] 코로나 19를 이기고 살아남은 기업이 되려면…

  코로나19의 확산세가 심상치 않습니다. 전 세계 확진자 수가 일주일 전(20일) 약 24만명에서 오늘(27일) 약 45만명으로 2배 가량 늘었는데요. 실리콘밸리 최고의 투자자로 알려진 세콰이어캐피탈은 코로나19가 2020년 ‘블랙스완*’이 될 수 있다고 경고 했습니다.일각에서는 코로나19가 한번 겪고 지나갈 위기가 아니라 우리가 지속적으로 직면하게 될 ‘뉴노멀’이 될 수도 있다고 우려하고 있습니다. 계속되는 위기에 상시 대응하고 적응하는 기업의 회복탄력성(Resilience)이 더욱 중요해 지고 있습니다.   *블랙스완: 극단적으로 예외적이어서 발생가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건을 가리킴. 투자전문가인 나심 니콜라스 탈레브가 저서 ‘검은백조’를 통해 서브프라임 모기지 사태를 예언하면서 두루 쓰이게 됨“가장 강한 자나 가장 똑똑한 자가 아니라 가장 변화에 잘 적응하는 자가 생존한다”

  작성자 작성일 05-18 조회 4474
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  [시금치] 코로나19 환자를 모니터링하는 귀여운 Rob…

  미국 보스턴에 있는 Brigham 여성병원에서는 코로나19 환자들의 체온과 맥박수, 혈액 산소 포화도를 ‘Robot Dog’이 확인한다고 해요.지난 3월, 마스크 등 의료진을 보호할 수 있는 장비가 부족한 상황에서 어떻게 하면 감염 가능성이 있는 사람들과 의료진의 접촉을 최소화 시킬지가 고민이었는데요.당시 병원이 원격 조종 가능한 Robot Dog을 만드는 회사와 제휴하면서 빠르게 시제품 개발에 착수한 거죠. 엄청 새로운 기술은 아니었지만,팬데믹 상황은 실제로 기술들을 결합하고 현장에서 시험하고 평가할 수 있는 기회가 됐답니다. [Robot Dog, 영상으로 보기] 모두가 힘들고 불안한 세상이지만,누군가는 새로운 것들을 시도해 보는 기회를 삼고 있습니다.COVID-19가 앞당긴 디지털 전환, 우리 회사도 주인공이 될 수 있지 않을까요?

  작성자 작성일 05-11 조회 5414