불편한 얘기들을 가감 없이 꺼내고 반영해야 높은 성과 낼 수 있어

요즘 솔직하게 말하는 문화에 대한 관심이 높다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 확산으로 일터는 대면과 비대면이 뒤섞이고 있다. 여기에 세상은 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG), 메타버스(metaverse) 등 크고 작은 새로운 변화의 요구들로 가득하다.

다양한 세대 간의 다름도 고민이다. 따라서 리더와 구성원 모두가 듣기에 불편한 이야기더라도 솔직하게 말하고 이를 빠르게 반영하는 것이 중요해지고 있다.

에이미 에드먼슨 하버드대 경영대학원 교수는 리더와 구성원 모두 업무와 관련해 무슨 말을 해도 질책 받거나 비난을 듣지 않는 심리적 안전감이 있어야 솔직하게 말하고 높은 성과로 연결된다고 했다. 

세계 최고의 창의적인 조직을 만든 에드윈 캣멀 픽사 최고경영자(CEO)는 지속적으로 성과를 달성할 수 있는 주요 원인이 솔직함이라고 확신한다. 그는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾아 보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요”라고 조언했다.

리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 ‘규칙 없음’이라는 책을 통해 회사 성장의 핵심인 자유와 책임의 문화를 만드는 첫 단계로 능력 있는 직원을 확보하고 솔직하게 말하는 문화를 도입하고 휴가나 출장 경비 규정 같은 통제를 제거하라고 했다. 그런데 솔직하게 말하는 것은 좋지만 냉정하고 가혹한 말을 듣는 사람의 기분은 어떨까. 

대담한 리더십은 취약성 인정에서 나와

당신이 CEO라고 생각해 보자. 과감하게 도전장을 내미는 임직원이나 외부 전문가의 불편한 진실을 들으면 기분이 어떨 것 같은가. “나는 에드윈 캣멀이 아닙니다”라고 소리치고 싶을 것이다.

넷플릭스는 솔직한 피드백을 받아들이고 더 높은 성과를 향해 달릴 수 있는 능력 있는 직원을 우선 채용하라고 한다. 그런데 일을 잘해 낼 것이라는 믿음직한 직원들이 넘쳐나는 회사가 얼마나 있을까.

솔직한 피드백을 하는 법에 대한 이야기는 많지만 그 피드백을 받는 법에 대한 이야기는 많지 않다. 캣멀 CEO가 아닌 리더, 쉽게 상처 받을 수 있는 평범한 직원들이 회사에서 솔직하게 말하는 문화를 만들려면 피드백을 하는 것보다 피드백을 받는 연습이 먼저다.

그렇다면 어떻게 이를 연습해야 할까. 첫째, 취약성을 인정하는 연습이 필요하다.

사람은 완벽하지 않다. 누구든 실수할 수 있고 원하는 것을 모두 이루지 못한다. 세상의 빠른 변화로 어느 것도 자신할 수 없다. 수십 년의 경험을 갖춘 리더라고 하더라도 매일 취약함을 안고 있다.

취약함에 대해 20여 년간 실증 연구를 한 브레네 브라운 미국 휴스턴대 연구교수는 그의 책 ‘리더의 용기’에서 대담한 리더십은 취약성의 인정에서 나온다고 했다. 

취약성은 불확실성의 위험과 감정에 노출된 상황에서 경험하는 정서를 의미한다. 우리가 결과를 예측하거나 통제할 수 없을 때 그 상황을 솔직하게 인정해야 이를 돌파할 대담함이 나온다는 것이다.

리더든 구성원이든 스스로 취약성을 인정해야 불편하지만 솔직한 피드백을 효과적으로 반영하는 대담한 용기를 발휘할 수 있다. 그런데 취약성을 인정하는 것은 쉽지 않다. 그 누구나 취약성을 경험하면 자신을 보호하고 싶어진다.

가령 상대방이 자신의 취약함을 들춰내면 어떨까. 먼저 부끄러운 마음, 수치심이 생긴다. 조직에서 수치심은 자신에게 부족한 것이 많아 조직의 구성원과 좋은 관계를 맺을 수 없다는 두려움을 갖게 만든다. 이 두려움은 무리에서 떨어지면 죽는다는 아주 오래된 유산이기도 하다.

따라서 취약성을 인정하려면 자기 자신에 대한 사랑이 필요하다. 사람들은 누구나 취약하다는 생각과 함께 스스로를 소중하게 여기는 행동을 하면 수치심을 줄이고 자존감을 높이는 데 도움이 된다. 충분한 수면, 적절한 운동 등 흔히 ‘소확행’이라고 말하는 활동들을 예로 들 수 있다.

그리고 조직 차원에서는 서로 간에 공감하는 연습이 필요하다. 공감은 먼저 그 사람에게 집중하고 관심을 유지하면서 서로 연결돼 있다는 감정을 느끼게 하는 것이다. “나도 그래”라고 말하는 동료가 있다면 수치심을 최소화할 수 있다. 무리에 연결돼 있다는 감정 때문이다. 

분명한 가치관을 찾는 것도 중요해

그런데 취약성을 인정한다고 해서 어떤 피드백이든 그대로 다 받아들여야 할까. 이렇게 저렇게 휘둘리다가 어디로 가는지도 모르고 지치기 십상이다.

그래서 둘째, 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습을 해야 한다. 우리는 나름의 의미를 가지고 새로운 일을 시작한다. 창업할 때 세상에 가치를 주고자 품었던 꿈, 회사에 첫 출근하면서 가졌던 생각을 떠올려 보자.

그런데 매일 치열하게 살면서 수많은 사람들의 이야기를 듣다 보면 자신의 목소리보다 다른 사람의 목소리를 앞에 두게 된다. 그러면서 ‘나는 왜 이 일을 하는가’에 대한 생각을 잊게 된다.

만약 그렇다면 자신의 가치관을 분명하게 말로 표현할 수 있도록 사색의 시간을 가져 보자. 그러면 불편한 피드백에서 자신의 가치관에 맞는 것을 찾아낼 수 있고 이를 통해 긍정적인 방향으로 바꿀 수 있다.

가령 구성원의 냉정한 피드백에서 자신의 미래에 도움이 되는 얘기를 발견한다면 마음의 상처를 줄일 수 있다. 또 세상의 변화에 따른 이런저런 이야기에 휩쓸리지 않고 분명한 기준 위에서 새로운 변화를 만들 수도 있다.

자신 또는 조직의 가치관이 분명하면 불편한 피드백에도 그 가치관에 따라 방향을 잃지 않고 살아갈 수 있다. 그리고 조직 차원에서 구성원의 가치관을 발견하도록 돕고 서로 공유하면 상대방을 진정으로 이해하게 되고 솔직하게 말해도 심리적으로 안전한 문화를 만드는 데 도움이 된다.

셋째는 확인하는 질문과 잠시 쉬는 연습이다. 취약성을 인정하고 가치관을 기준으로 피드백을 받는 연습만으로는 불편한 피드백을 온전하게 받아들이기 어렵다.

왜냐하면 피드백 전달 능력이 부족할 수도 있고 전달 능력이 뛰어나도 진정한 의도를 알 수 없을 수도 있기 때문이다. 우리는 상대방의 말을 들으면 나름의 기준으로 의미를 만들어 낸다.

‘화가 났나 봐. 이런 일로 화낼 것까지는 없잖아’라고 생각하는 순간 피드백의 진정한 의미는 사라진다. 이럴 때는 “화가 난 것으로 생각할 것 같은데 조금 더 이야기 나누면 어떨까요”라고 묻고 보다 분명하게 확인하는 연습이 필요하다.

그리고 아무리 마음을 다잡아도 어려운 상황이라면 “잠깐 쉬고 다시 하면 좋겠어요”라고 말하고 휴식을 신청하는 것이 좋다. 잠시 쉬고 원점에서 다시 피드백을 받는 것도 멋진 기술이다.

그러면 취약성 인정, 가치관 기준, 확인하는 질문 등을 생각하면서 픽사의 브레인트러스트 규칙을 살펴보자. 브레인트러스트는 불편하지만 솔직한 피드백으로 최고의 영화를 창조하는 장이다.

브레인트러스트는 수년간 가다듬어 온 일련의 절차와 규범에 따라 진행된다. 

첫째, 피드백 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 그리고 제작진은 진실을 마주할 용기가 있어야 한다.

둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방은 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있고 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다.

셋째, 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해 주는 말이 감독 스스로 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.

브레인트러스트와 같이 불편하지만 솔직하게 말하는 문화를 만들고 싶다면 피드백을 하는 것과 함께 피드백을 받는 규칙을 만들고 연습해 보자. 

김용우 IGM세계경영연구원 교수  

** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. 

https://magazine.hankyung.com/business/article/202108118285b