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  [칼럼] 100년 기업도 바꾸는 디지털 혁신…성공 리더…

   디어앤드컴퍼니가 CES 2022에서 공개한 자율주행 트랙터 ‘디어스 8R 트랙터’. 사진 디어앤드컴퍼니디지털 세상은 185년 역사의 디어앤드컴퍼니(Deere&Company)와 160년 전통의 버버리(Burberry) 브랜드 정체성을 바꿀 만큼 커다란 변화를 가져왔다. 1837년 설립된 세계 1위 농기계 업체인 디어앤드컴퍼니는 이제 단순한 농기계 제조·판매 기업에 머물러 있지 않다. 디어앤드컴퍼니는 ‘농업 기술을 발판으로 소프트웨어를 제공하는 기업으로 거듭날 것’이라는 계획에 따라 이미 몇 년 전부터 데이터를 바탕으로 농사를 위한 정보와 조언을 판매하는 애그리테크(AgriTech·농업 테크) 기업으로 변모하고 있다. 그들은 농기계가 아닌 풍년 솔루션을 파는 기업이라는 비전을 명확하게 설정하고 실행에 옮기고 있다. 최근 5년간 60여억달러(약 7조원)에 이르는 투자금을 들여 GPS(범지구위치결정시스템)와 인공지능(AI), 클라우드 컴퓨팅, 자율주행, 사물인터넷(IoT)과 관련한 테크 기업을 인수합병(M&A)하고 있다. 더불어 소프트웨어 개발자 대회를 2015년부터 계속 열고 있다. 세계 최대 정보기술⋅가전 박람회인 CES 2022에서는 완전 자율주행 트랙터를 내놓고 ‘농업계의 테슬라’라는 극찬을 받았다.1856년에 영국 재단사 토머스 버버리가 설립한 명품 브랜드 버버리도 단순한 패션 브랜드를 넘어섰다. 버버리는 자사를 디지털 미디어 컴퍼니라 칭하며 자사의 브랜드 정체성을 바꿨다. 그에 걸맞게 다양한 디지털 기술을 접목하며 최근 명품 업계 디지털화의 선두주자가 됐다. 일찌감치 개인 취향을 제품 제조에 반영하는 비스포크 시스템을 적용한다든지, 패션쇼를 소셜미디어(SNS)에서 생중계한다든지, ‘시 나우 바이 나우(See now buy now·지금 보고 바로 산다)’ 시스템으로 패션쇼가 끝나면 바로 제품을 구매할 수 있게 한다든지, 위조 상품 적발에 AI를 접목하는 등 버버리의 디지털 혁신 시도는 2010년대부터 꾸준히 이어져 오고 있다. 최근에는 직전 판매 제품이나 개인의 생활습관을 참고해 고객에게 다른 제품을 제안하는 데이터 기반 마케팅을 성공시키고 있다. 2021년 11월 문을 연 제주도의 버버리 팝업스토어. 사진 버버리농기계·패션 업체도 뛰어드는 디지털 혁신디어앤드컴퍼니나 버버리 모두 디지털 기술을 비즈니스에 접목해 성공을 거두고 있지만, 실제로 이들의 성공에는 ‘기존 조직구성원의 변화’가 더 크게 작용했다. 디어앤드컴퍼니와 버버리 모두 첨단 디지털 기술에 있어서는 외부 기업을 사서 그 역량을 흡수하거나 외부의 디지털 전문 인재를 영입하는 방법을 택했다. 디지털 기술을 비즈니스에 접목하는 것은 시작일 뿐, 혁신이 기업 성과로 전환되려면 모든 기업 활동이 혁신 방향에 맞게 세밀하게 바뀌는 작업이 함께 진행돼야 한다. 외부에만 기댄 혁신은 완성될 수 없다는 말이다.두 회사는 디지털 시대에 맞는 비전을 새로 설정하고 조직 구성원을 바꿔 비즈니스 성과로 전환해 냈다. 그렇다면 기업 리더는 디지털 시대를 맞아 어떻게 직원들을 변화시켜 성과를 내야 할까. 세 가지를 유념하자.첫째, 혁신 회피 현상을 발견하고 깨뜨려라. 모든 조직은 유기체로서 안정적인 상태를 유지하고자 한다. 조직은 안정을 유지하기 위해서 최대한 ‘하던 일을 하던 대로’ 하려 한다. 조직이 커지고 오래되고 성공할수록 조직의 안정 지향성도 함께 높아져서 혁신 활동에 커다란 걸림돌이 되고 만다. 성공한 전통 기업일수록 혁신을 회피하는 현상이 더 많이 일어나는 이유다. 리더는 조직의 혁신 회피 현상을 발견할 수 있어야 한다. 만약 당신의 조직에 우려와 위험에 관한 의견 없이 침묵으로 일관하거나, 관행을 존중해야 한다는 명목으로 반대하거나, 컨설턴트·위원회·태스크포스(TF)팀에 혁신을 위임하려 하는 현상이 있다면, 리더는 이를 깨뜨려야 한다. 디지털 혁신에 관한 우려 사항을 솔직히 꺼내놓도록 하고 이를 해결할 방안을 함께 마련해야 한다. 각자 역할과 책임을 명확하게 설정할 수 있어야 한다.둘째, 혁신의 피해자들을 끌어안아라. 혁신은 안정을 깨뜨리는 활동이기 때문에 그 안정이 깨지면 조직에는 어떤 형태로든 피해자가 생긴다. 피해자들은 직간접적으로 혁신 동력을 약화하려고 한다. 이 때문에 기업 리더는 혁신의 성공을 위해서라도 혁신 피해자를 두루 보살펴야 한다. 기업 리더는 디지털 혁신으로 인해 생기는 다양한 손실을 폭넓게 파악해 이를 보전해 줄 방법을 고민해야 한다. 만약 디지털 혁신으로 많은 실업자가 생기면 그 혁신은 어떻게 될까. 아마도 그 기업의 디지털 혁신은 사회적으로 뭇매를 맞고 남은 직원은 죄책감을 느끼게 될 것이다. 아마존은 2012년 대형 물류창고에 ‘키바’라는 자동화 로봇을 대대적으로 도입할 당시, 물류센터 직원을 대상으로 ‘커리어 선택 프로그램’을 펼치고 항공 정비·웹디자인·간호 등 아마존과 무관한 분야에 관한 재취업 교육을 지원했다. 이런 프로그램이 아니었다면 키바 도입은 순탄치 못했을 것이다.사실 일자리를 잃는 것 외에도 혁신에 따른 피해 유형은 명성, 지위, 권한, 직무 정체성 등으로 매우 다양하게 나타난다. 이런 피해를 본 사람은 대부분 혁신 반대론자가 된다. 기업 리더가 반대론자의 의견을 골고루 듣고 혁신안을 다듬는다면 혁신은 커다란 동력을 얻게 될 것이다.셋째, 상황에 따라 구성원에게 혁신안을 달리 표현하라. 대부분 기업에서 디지털 혁신은 ‘실험’이나 ‘시도’로 설정한다. 조직 구성원의 창의성을 제고하는 데 도움이 되기 때문이다. 일반적으로는 실험이나 시도로 표현된 혁신안이 더 유리하다. 그 표현만으로도 직원은 편하게 새로운 기회를 스스로 찾아 나설 수 있다. 그러나 만약 조직이 위급하고 내부의 스트레스가 높은 상황이라면 혁신안을 실험이나 시도로 표현하는 건 되레 위험하다. 자칫하면 조직 구성원의 불안감과 불신을 높이는 결과를 초래할 수 있는 탓이다. 이런 상황이라면 리더는 디지털 혁신안을 ‘해결책’이라고 부를 필요가 있다. 그러면 직원들은 우왕좌왕하지 않고 믿음을 갖고 움직일 것이다. 다만 혁신안은 해결책으로 표현됐다고 하더라도 상황에 따라 중간 수정이 필요하다는 점을 구성원에게 알려야 한다. 혁신안은 혁신이라는 궁극적 결과를 만들어 가는 과정이기 때문이다. 그러므로 리더는 디지털 혁신안을 조직 구성원에게 내놓기 전에 조직이 처한 상황을 먼저 살펴야 한다.전통 기업이 성공적으로 디지털 혁신을 이루려면 기존 조직을 시대에 맞게 바꾸는 작업이 수반돼야 한다. 이 과정에서 기업 리더는 혁신 회피 현상과 혁신 피해자와 조직의 심리적 상황을 장애물로 만날 수 있다. 그러나 리더가 이런 장애물 앞에서 적절한 리더십을 발휘한다면 그 조직의 디지털 혁신은 성공을 향해 달릴 것이다.양신혜 IGM 세계경영 연구원 수석연구원 ** IGM세계경영연구원은 이코노미 조선에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. http://economychosun.com/client/news/view.php?boardName=C06&t_num=13612262

  작성자 작성일 03-08 조회 3429
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  [시금치] 우리나라 사람들이 가장 많이 사용하는 외래어…

  우리나라 사람들이 가장 많이 사용하는 외래어 1위는 무엇일까요? 정답은, “바쁘다 바빠! 현대사회”에서 필연적일 수 밖에 없는 “스트레스” 라는데요.어깨는 결리고 목은 뻐근하고 만성 피로에 가끔 두통과 소화불량까지… 스트레스를 받으면 우리 몸에 나타나는 자연스러운 반응입니다. 정서적으로는 쉽게 짜증이 나고 주변인들에게 화를 내기도 합니다. 걱정이 늘면서 우울해지고 불안감을 느끼게 되어 기억력이나 집중력도 떨어지죠. 실제로 스트레스가 만드는 호르몬이 자연계에서 뱀의 독성 다음으로 강한 독성을 뿜어낸다고 합니다. 일본의 뇌 분야 권위자이자 의학박사인 하루야마 시게오가 저서 <뇌내혁명>에서 이렇게 설명했는데요. 사람이 화를 내거나 강한 스트레스를 받으면 뇌에서 노르-아드레날린이라는 물질이 분비되는데, 이것은 강력한 혈압상승제 역할을 하는 신경전달 물질로 독성이 엄청나다는 겁니다. 개인의 정신 건강은 조직의 생산성에도 영향을 미칩니다. 미국 예일대에서 연구한 결과에 따르면, 우울증에 걸린 근로자는 정신적으로 건강한 근로자보다 결근율이 2배 높고, 생산성 손실은 7배에 이른다고 합니다. 구글, 페이스북을 비롯해 많은 기업들이 구성원들의 ‘마음챙김’을 돕는 배경도 여기에 있습니다. 특히 리더의 스트레스 관리는 본인의 행복 뿐만 아니라, 조직 차원에서도 중요합니다. 스트레스 상태에서는 잘못된 의사결정을 할 수 있고, 부정적인 분위기를 전파할 가능성이 크기 때문이죠.  리더 여러분께서는 스트레스에 대처하는 나만의 방법을 갖고 계실 텐데요.이에 더해, 듣는 것만으로도 스트레스를 65% 줄여주는 음악을 소개해드립니다.영국의 신경과학자, David Lewis-Hodgson 박사 팀은 피실험자들에게 어려운 퍼즐을 최대한 빨리 풀도록 스트레스를 주는 상황에서 음악을 들려줬습니다. 그리고 심박수와 혈압, 호흡 속도 등 생리학적 안정감을 측정했는데요.이 중 효과가 좋은 10개의 음악을 아래와 같이 추천했습니다.    1. "We Can Fly," by Rue du Soleil (Café Del Mar) 2. "Canzonetta Sull'aria," by Mozart 3. "Someone Like You," by Adele 4. "Pure Shores," by All Saints 5. "Please Don't Go," by Barcelona 6. "Strawberry Swing," by Coldplay 7. "Watermark," by Enya 8. "Mellomaniac (Chill Out Mix)," by DJ Shah 9. "Electra," by Airstream 10. "Weightless," by Marconi Union느긋한 마음으로 감상하시며 한 주의 스트레스를 날려 버리시면 어떨까요?이번 한 주도 고생 많으셨습니다!<IGM 회원가입> 하거나 <뉴스레터 신청>하시면 매주 금요일, IGM 지식코치 '시금치(Creative Leader를 위한 금요일의 지식코치)를 메일함으로 보내드립니다. https://igm.or.kr/edu_inq/news_lt.php  --------------------------------------------------------------------------------- [시금치 받은 원우분들의 후기들 보고 가시죠~:)] 

  작성자 작성일 12-17 조회 3571
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  [시금치] 코로나19 바이러스를 죽이는 자켓을 만든 ‘…

  지난 19일, 미국 TIME지는 올해 총 24개 분야에서 뽑은 최고의 발명품, ‘100 Best Inventions of 2020’을 발표했습니다. ‘실험적’ 분야에서는 퓨처리즘 패션을 보여준 ‘Full Metal Jacket’이 눈에 띄는데요. 무려 11km의 구리 원사로 만들어졌다고 합니다. 구리는 바이러스를 죽이기 때문에 이 옷은 ‘인류를 구할 재킷’으로 불려요. 게다가 부드럽고, 신축성이 뛰어나며 방수와 방풍, 통기성의 기능까지 뛰어나다고 하는데요. 어쩌면 앞으로 필수품이 될지도 모를 바이러스에 강한 옷, 누가 만들었냐고요? 바로 영국의 의류 기업 ‘볼레백(Vollebak)’ 입니다. 볼레백의 창업자는 디자이너겸 운동선수인 쌍둥이 형제 닉(Nick)과 스티브 티드볼(Steve Tidball)입니다.형제는 사막과 산맥, 정글을 달리는 것처럼 힘든 경주를 즐겼는데, 그들이 사용해오던 스포츠 용품이 별로 스마트하지 않다는 것에 착안, “모든 산업에는 미래를 만들어가는 사람이 있다. 의류 산업에서는 그게 바로 우리다. 아무도 하지 않고, 아무도 할 수 없는 미래에서 온 옷을 만드는 것,우리가 첨단 과학과 기술로 이루겠다”는 꿈을 키우고 있습니다.‘바이러스를 죽이는 재킷’ 외에도 ‘어두운 곳에서 빛나는 재킷’, ‘땅에 묻으면 퇴비가 되는 티셔츠’, ‘체온을 저장해서 난로역할을 하는 재킷’, ‘잠 못 드는 우주비행사를 위해 낮을 밤으로 바꾸는 재킷’ 등... 이렇게 신박한 제품을 만드는 볼레백의 혁신성이 부럽다면, 이들 형제의 말을 되새겨 볼만 합니다.대부분의 의류 회사는 지금 사람들이 원하는 것을 디자인하고 다음 시즌을 준비하는 반면, 볼레백은 다음 세기에 인류가 직면할 문제에 초점을 맞춘다는 거죠. 그리고, 그 영감을 얻기 위해 다른 산업에서 일어나고 있는 일을 탐구함으로써 다른 누구도 생각하지 않는 아이디어와 기회를 찾는다고 합니다.남들이 보지 않는 것, 남들이 생각하지 않는 것, 남들이 하지 않는 것. 혁신은 여기에서 시작되지 않을까요?!

  작성자 작성일 05-21 조회 4099
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  [시금치] 코로나 19를 이기고 살아남은 기업이 되려면…

  코로나19의 확산세가 심상치 않습니다. 전 세계 확진자 수가 일주일 전(20일) 약 24만명에서 오늘(27일) 약 45만명으로 2배 가량 늘었는데요. 실리콘밸리 최고의 투자자로 알려진 세콰이어캐피탈은 코로나19가 2020년 ‘블랙스완*’이 될 수 있다고 경고 했습니다.일각에서는 코로나19가 한번 겪고 지나갈 위기가 아니라 우리가 지속적으로 직면하게 될 ‘뉴노멀’이 될 수도 있다고 우려하고 있습니다. 계속되는 위기에 상시 대응하고 적응하는 기업의 회복탄력성(Resilience)이 더욱 중요해 지고 있습니다.   *블랙스완: 극단적으로 예외적이어서 발생가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건을 가리킴. 투자전문가인 나심 니콜라스 탈레브가 저서 ‘검은백조’를 통해 서브프라임 모기지 사태를 예언하면서 두루 쓰이게 됨“가장 강한 자나 가장 똑똑한 자가 아니라 가장 변화에 잘 적응하는 자가 생존한다”

  작성자 작성일 05-18 조회 3654
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  [시금치] 코로나19 환자를 모니터링하는 귀여운 Rob…

  미국 보스턴에 있는 Brigham 여성병원에서는 코로나19 환자들의 체온과 맥박수, 혈액 산소 포화도를 ‘Robot Dog’이 확인한다고 해요.지난 3월, 마스크 등 의료진을 보호할 수 있는 장비가 부족한 상황에서 어떻게 하면 감염 가능성이 있는 사람들과 의료진의 접촉을 최소화 시킬지가 고민이었는데요.당시 병원이 원격 조종 가능한 Robot Dog을 만드는 회사와 제휴하면서 빠르게 시제품 개발에 착수한 거죠. 엄청 새로운 기술은 아니었지만,팬데믹 상황은 실제로 기술들을 결합하고 현장에서 시험하고 평가할 수 있는 기회가 됐답니다. [Robot Dog, 영상으로 보기] 모두가 힘들고 불안한 세상이지만,누군가는 새로운 것들을 시도해 보는 기회를 삼고 있습니다.COVID-19가 앞당긴 디지털 전환, 우리 회사도 주인공이 될 수 있지 않을까요?

  작성자 작성일 05-11 조회 4559
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  [칼럼] 2021년 재도약,‘두려움 없는 조직’을 만들…

  '불안' 커지면 조직도 흔들려…심리적 안전감·일의 우선순위 정하는 리더 역할이 중요한 시점​길고 힘든 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 여정이 어느덧 1년을 채우고 있다. 긴 시간 동안 사회와 기업에는 불안정과 불확실성이 점점 커져 왔다. 효용성 있는 백신 소식이 들리고는 있지만 이 여정이 쉽게 끝날 것처럼 보이지 않는다. 누군가에게는 죽고 사는, 어느 기업에는 문을 닫아야 하는 처절한 현실이 이어지고 있다.​지금 시점에서 눈여겨봐야 할 부분은 이런 시간 속에서 쌓여 온 피로도와 불안함이다. 그 불안함에는 많은 것들이 있다. 리더의 불안, 구성원의 불안, 현장의 불안, 고객의 불안, 성장과 생존의 불안까지 개인 혹은 조직이 느끼는 불안과 불안감이 이제는 임계치에 다다르고 있다는 게 심리 혹은 사회학을 연구하는 전문가들의 일성이다.​​불안을 초래하는 원인부터 파악하라​이렇게 장황하게 불안에 대해 이야기하는 이유는 불안과 불안감이 갖고 있는 특성에 주의할 필요가 있기 때문이다. 불안이라는 감정은 시간이 흘러갈수록 치유하거나 통제하기가 어려워진다. 경우에 따라서는 물리학에서 말하는비가역적인 성질의 '엔트로피'라는 혼돈스러운 상태에 다다르게 된다.한마디로 회복이 불가능할 수도 있다는 이야기다. ​당신이 조직을 이끄는 경영진 또는 리더라면 이제는 보다 적극적으로 고민하고 노력해야 할 필요가 있다. 지금까지 잘 버텨 오긴 했지만 이제는 그 한계를 느끼고 있는 기업의 리더와 구성원들이 많다. 조직이 불안하다고 느껴진다면 그 원인이 무엇이고 서로의 불안이 어떻게 다르고 영향을 주고 있는지 확인해 봐야 한다. ​이제 곧 2021년이 온다. 새로운 해에는 불안과 두려움 때문에 위축될 시간과 여유가 없다. 이 말에 동의한다면 다음의 네 가지를 꼭 챙겨 보길 바란다. 혹시 이미 알고 있는 빤한 내용이라고 생각된다면 이 네 가지를 실제로 실천하고 있는지 확인해 보자. 실천해 본 사람만이 잘 알듯이 사실 만만치 않은 이슈다. ​첫째, 조직의 리더와 구성원들의 심리적 안전감을 살펴보자. 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수에 따르면 심리적 안전감은 구성원들이 업무와 관련해 어떤 의견을 제기해도 불이익을 당하지 않을 것이라는 믿음을 뜻한다. 이런 환경을 갖고 있는 조직을 두려움 없는 조직이라고 표현하고 있다. ​올해 유난히 이 '두려움 없는 조직'과 관련한 교육과 프로젝트가 많았고 내년에도 계속 많을 것으로 보인다. 한 인적 자원 개발(HRD) 전문 기관의 조사를 보면 올해 기업 HRD 담당자의 60.6%가 조직 문화를 안정화시키고 활성화하고자 하는 목표를 갖고 노력해 왔다고 한다. 아마도 조직의 불안이라는 문제를 제대로 바라보고 있었기 때문일 것이다.​조직과 구성원의 심리적 안전감을 챙겨야 하는 이유는 분명하다. 사람이 몰입하고 성과를 내는 가장 큰 동기이자 원천이기 때문이다. 이런 안전감과 신뢰를 토대로 한 도전과 실패는 매우 효과적인 혁신의 자양분이 된다. 도서에서 언급하는 수준을 넘어 현장 조직의 변화 실천과 체질의 변화를 내재화하는 노력을 할 수 있는 원동력이 바로 심리적 안전감이다. 이것이 조직 문화로 자리잡는 순간 조직은 어마어마한 에너지를 발휘할 것이다.​둘째, 조직 내부에 있는 군살을 뺄 필요가 있다. 돌아보면 우리 조직은 수없이 많은 일들로 비만한 상태가 많다. 이는 전략에서 쉽게 드러난다. 한 기업의 전략을 자세히 들여다보면 하고자 하는 모든 것이 담겨 있다. 하지 않을 것을 골라내는 것이 전략이라는 말은 진리다.​코로나19와의 싸움이 길어지고 있는 현재 상황에서 정말 중요한 것은 '급하지 않지만 중요한 것'을 하는 것이다. 이런 냉철한 판단을 위한 원칙, 즉 중요한 것이 무엇인지 명확히 해보자. 눈앞에만 초점을 맞추느라 정말 중요한 일을 뒤로 미루지 않았으면 한다. 이런 충고를 하루하루가 버티기 힘든 경영 환경을 모르고 하는 이야기라고 이견이 있을 수 있다. 하지만 사실이 그렇다. 눈앞에 일에 함몰돼 대부분 급하지 않다는 이유로 뒷전으로 밀리는 경우가 대부분이다. ​​디지털로의 이동은 거스를 수 없는 흐름 ​정작 큰 문제는 이렇게 중요한 일을 뒤로 밀어낸 현재의 일이 그만큼 가치가 없거나 과대 포장돼 있는 경우가 빈번하다는 것이다. 군살을 빼는 또 다른 방법은 '스킬 갭(skill gap)'을 줄이는 것이다. ​기업이 나아가고자 하는 전략적 방향과 임직원의 역량 차이를 줄여 나가기 위해 스킬을 업그레이드하고 다른 역할로의 전환을 위한 리스킬링을 시도할 필요가 있다. 대부분의 기업에서 디지털 역량을 포함해 보완하고 채워야 할 인사 관리(HR)와 조직 그리고 그 간극을 채울 수 있도록 하기 위한 업스킬링과 리스킬링을 고민하고 있다.​셋째는 미래 준비의 상시화다. 특이한 것이 있다면 미래만을 준비하는 특별 부대를 만들고 운영할 필요가 있다. 지금까지 어느 회사를 막론하고 핵심 인재, 미래 인재라는 이름하에 여러 프로그램들이 있었을 것이다. 하지만 이 프로그램들 대부분이 현재에 갇혀 미래를 내다보지 못하는 한계가 있다. 미래 인재 그룹은 미래의 이슈를 현재로 가져오고 연결하여 경영진으로서의 시각과 판단력을 길러야 한다. 그에 맞는 통찰과 리더십 그리고 미래 역량을 훈련해야 한다. '차세대 리더'라는 타이틀을 붙인다면 말 그대로 기업과 조직의 미래를 위한 DNA와 경험을 만들어 내는 역할이 중요하다. ​마지막으로 이제는 시대의 거스를 수 없는 흐름인 '디지털'에 올라타야 한다. 디지털은 이제 너무도 익숙한 단어가 됐다. 그럼에도 많은 디지털 관련 전문가들은 금융·통신 등 몇몇 산업군을 제외하고는 디지털의 '옷'을 제대로 입은 기업이 많지 않다고 말한다. 쉽지 않다는 말도 덧붙인다. 크고 작은 기업들의 경험을 살펴보면 디지털 트랜스포메이션을 위한 추진 전략은 산업과 기업의 특성에 따라 다르다. ​다만 여러 기업에서 디지털 트랜스포메이션을 진행하면서 겪은 시행착오를 반복하지 않아야 한다. 2020년이 이제 1개월 남은 현시점에서 최고경영자(CEO)를 포함한 리더들의 고민은 참 크다. 다행인 것은 이 위기감에 대한 공감대가 많이 형성되고 있다는 사실이다. 함께 해결할 수 있고 해결하고자 하는 준비는 돼 있는 셈이다. 그렇다면 남은 것은 하나다. 무엇보다 실행을 위한 '트리거'가 필요할 뿐이다. <IGM 세계경영연구원 김광진 교수>** IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 컬럼을 연재하고 있습니다. https://magazine.hankyung.com/business/article/202012087520b 

  작성자 작성일 01-04 조회 4504