‘862명’, 2023년 한 해 산업재해로 사망한 노동자 수다.

매일 최소 두 명은 영영 집으로 돌아가지 못한 비극, 막을 수는 없었을까. 우리 모두 안전에 대한 중요성은 알고 있는데, 왜 산업 현장의 사고는 지속적으로 발생할까.

많은 근로자와 다양한 자동화 설비로 언제든지 사고는 발생할 수 있다고 보는 건 ‘사람은 실수하고 기계는 고장 난다’라는 인식 때문일까, 아니면 ‘안전은 인간 본성과 끊임없는 싸움’이라는 말처럼 안전모를 쓰고 안전대를 매는 것이 너무 귀찮고 무의식중 행동으로 옮기기가 매우 어려워서일까.

쉽게 풀리지 않는 문제지만, 안전 관리 패러다임의 변화 속에서 그 답과 방법을 찾아볼 수 있다. 안전 관리 패러다임은 1980년대 시설 관리와 작업 환경 개선 중심의 ‘기술 안전 시대’, 1990년대 불안전 행동과 상태 관리 중심의 ‘휴먼 에러 관리 시대’ , 1995년 이후 강조된 안전 관리 상향 평준화(프로세스·시스템·데이터) 중심의 ‘시스템 관리 시대’, 2000년대 구성원의 인식과 행동 변화 중심의 ‘안전 문화 시대’로 변화하고 있다.

주요 선진국은 자기 규율 예방 체계를 구축하고, 안전 의식과 문화 조성 등으로 중대 재해 감축 성과를 실현하고 있다. 한국도 수동·타율적 규제인 ‘처벌·감독’ 단계를 넘어 ‘자기 규율 단계’에 진입하고, ‘안전 문화 내면화 단계’를 지향한다.

안전에서 강조하는 자기 규율 예방 체계는 사업장과 현장의 위험 요인을 적극 발굴·제거해 사고를 예방하는 안전 관리 방식이다. 이를 위해서는 노사가 사업장 특성에 맞게 자체 규범을 마련하는 ‘조직의 자기 규율 예방 체계’와 리더와 구성원이 부서 특성에 맞게 자체 규범을 마련하는 ‘부서의 자기 규율 예방 체계’가 필요하다.

자기 규율 예방 체계의 핵심과 시작은 '안전 리더십'이다. 하위 조직과 구성원을 안전에 참여시키고, 소통을 통해 규범을 만들고, 관리할 수 있도록 계층별 안전 리더십이 필요하다.
 

첫째, 강력한 원칙 수립과 지지 표현

“어떠한 상황에서도 타협하지 않는 원칙을 수립하고 원칙 실행을 위한 지지와 점검을 표현하라.”

글로벌 알루미늄 회사인 알코아(ALCOA)는 최고경영자(CEO) 폴 오닐이 재임한 1987년부터 2000년까지의 13년간 재해율(LWD· Lost Work Day·재해로 인한 손실일)이 지속적으로 떨어졌다. 1987년 1.9였던 재해율은 2000년 0.2까지 하락했고, 이후 2012년에는 0.12로 무재해 수준을 보였다. 

풀 오닐은 기업의 성장과 안전 재해율 수준이 ‘엑스 셰이프(X Shape·교차 추세)’를 기록할 수 있도록 역할을 가장 잘 해낸 경영자로 인정받는다. 폴 오닐의 강력한 원칙은 “안전은 우선순위가 아니다. 모든 조직 행동에서 안전이 전제돼야 한다는 것이다. 일터에서 안전은 숨쉬기 같아야 한다. 이를 위한 나의 역할은 모든 구성원이 안전을 전제로 일할 수 있도록 안전 가치를 심어주는 것”이다. 풀 오닐은 알코아 재임 기간 산재율을 미국 평균의 20분의 1 수준으로 관리했고, 기업 가치는 재임 초에 비해 순이익은 7.5배, 시가총액은 9배 상승했다.

알코아는 CEO의 안전 리더십과 함께 현장 점검과 안전·불안전 행동 관찰 활동에서 ‘Trust but Verify(신뢰하되, 철저히 확인하라)’라는 신념을 안전 관리자가 실행할 수 있도록 했다. 안전 담당 경영진 제프 쇼키는 “실제 작업이 이뤄지는 곳에 가까워질수록 더 많은 위험을 제거할 수 있다”고 하며, 현장 점검 원칙의 중요성을 강조했다.

전기 건설 서비스 전문 회사 로젠딘 일렉트릭(Rosendin Electric)은 누구나 안전하지 않다고 생각되는 상황을 발견하면 작업을 중단할 수 있는 ‘작업 중지 카드’를 사용한다. 이 작업 중지 카드에는 CEO 서명이 담겨있다. 이런 리더의 강력한 원칙 수립과 이에 대한 지지와 표현의 리더십을 기반으로 로젠딘 일렉트릭은 2020년 약 26만 근무시간에 사고 0건을 기록, 2021년 미국에서 가장 안전한 기업 상위 열 곳 중 하나로 선정됐다.

전 세계 90% 현장에서 무재해 달성을 기록 중인 글로벌 EPC(설계·구매·시공·시운전) 회사 벡텔(Bechtel)은 ‘벡텔은 모든 사고는 예방 가능하다고 믿는 회사다’ ‘벡텔의 모든 직원과 협력사는 위험하다고 인식되는 상황에서 작업을 중지할 권리가 있다’는 신념으로 작업 중지 원칙을 실천하고 있다.


둘째, 안전 리더십 정의부터 실행까지 전 과정을 관리

“계층별 안전 리더십 행동 기준을 수립하고 실행하라.”

글로벌 에너지 회사 셰브론(Chevron)은 OEMS(Operational Excellence Manage-ment System)를 통해 모든 생산과 경영 과정에서 안전을 함께 검토하고 리뷰하도록 한다. 그리고 이런 활동을 리더의 역할로 규정한다. 

또 임원부터 현장 관리자까지 자기 직책에 걸맞은 안전 관리 역량과 안전 리더십 행동을 정의하고, 스스로 리더십 실행 계획을 수립하는 체계를 운영한다. 
 안전에서의 자기 규율 예방 체계는 PDCA로 해석한다. 먼저 ‘플랜(Plan)’ 과정에서 사업장 특성에 맞는 규율을 자체적으로 수립하고, ‘두(Do)’에서는 세부 추진 절차 실행하며, ‘체크(Check)’ 과정에선 자율·행정 규제에 따른 적합성 여부를 확인한다. 마지막으로 ‘액트(Act)’는 안전한 사업장 조성을 위해 구체화한 행동 정의, 행동 주기, 이를 실행할 수 있는 행동 실천 가이드를 제공한다. 이를 통해 회사는 안전 리더십 활동과 현장 실행력 강화 과정을 관리하면서 성과를 높인다.

네스프레소(Nespresso)는 ‘네슬레 안전 리더십 기본 행동(Nestle Safety Leadership Basic Behaviours)’ 지침에 따라 경영진은 리스크 대응, 관리자는 위험 요인 인식, 전 구성원은 안전 마인드 함양을 위해 계층별 구체적인 안전 리더십과 행동 기준을 수립하고 실천하고 있다.

셋째, 구성원 참여 촉진

“안전에 대한 목적의식을 고취하고 구성원의 안전 활동을 인정하고 지지하라.”

최초의 스포츠 심리학자로 불리는 노먼 트리플렛은 자전거 경주에서 혼자 달릴 때보다 함께 달리면 1마일당 35초 더 빨라진다는 점을 들어 참여를 통한 사회적 촉진, 사회적 동조 효과를 얘기한다. 동료와 함께하면 안전 문화 형성이 촉진된다는 것이다.

이를 위해 구성원 안전에 대한 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동 원리를 고민해야 한다. 효과적인 방법으로는 안전을 위해 무엇을 해야 하는지(What)와 방법을 설명하는 것(How)보다 왜 안전을 위해 이 일을 해야 하는지(Why)에 대한 질문으로 소통하고 생각하게 하는 것이다. 

현장 점검 결과에 대한 리더의 피드백 퀄리티가 높으면 높을수록 불안전 행동을 감소시키고 안전 행동을 증가하는 효과가 나타난다. 리더의 지지 하에 적극적이고 정확한 현장 점검 수행도 가능하다는 것이다.

여기에 더해, 리더는 구성원과의 안전 대화에서 '안전하게 일하는 구성원을 인정하고 지지'하고, '질문을 통해 구성원 스스로 문제를 인식하고 해결책을 찾도록 유도'하며, '시정 방식에 대해 상호 합의하고 필요한 지원을 약속' 함으로써 보다 더 안전한 작업 환경을 만들 수 있다.

안전 리더십이 필요한 이유가 뭐라고 생각하는가. 안전에 대한 리더의 눈높이는 회사의 안전 수준을 결정할 것이다.

이준희 IGM세계경영연구원 교수, 로쉬 안전리더십연구원 부대표

* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.