AI발(發) 혁신과 민첩한 성장이 요구되는 지금의 비즈니스 상황과 조직 문화 환경에서 리더십에 대한 고민은 중요하다. 루틴한 리더십에 대한 반복 학습이 아니라, 새로운 가치와 탁월함 그리고 진정성이 담긴 남다른 리더십의 클래스를 갖추기 위해 노력해야 한다. 

최근 캐즘(chasm⋅혁신적인 제품이 대중화되기 전 일시적으로 수요가 정체되는 것) 현상이 몇몇 산업을 흔들고 있다. 불과 몇 개월 전만 해도 게임체인저로서 시장을 이끌던 K배터리가 성장에 대한 의구심을 받고 있다. 관련 비즈니스인 광물자원의 가격도 하락하면서 역래깅(원재료 투입과 실적 간 시차로 발생하는 이익 감소) 현상도 우려 단계를 넘어서고 있다.

또 한쪽에서는 엄청난 영향력을 갖고 시장을 주도하던 인공지능(AI) 비즈니스 성장세에 대한 우려로 AI 거품론까지 거론되고 있다. AI 산업이 미래에 큰 영향을 줄 것임은 분명하다. 그럼에도 많은 전문가가 이를 반박하는 목소리를 높이고 있다.

지난 십수 년을 돌아보면 어느 한 해도 비즈니스 환경은 만만하지 않았고 변화무쌍했다. 이런 불확실성의 빠른 흐름이 일상이 돼버린 요즘, 기업은 불확실성에 대응하면서 생존하기 위한 게임을 하고 있다. 이는 세 가지 상황으로 연출되고 있다.


불확실성 겪는 기업의 세 가지 상황

첫 번째 상황은 미래 성장을 위한 새로운 동력을 찾기가 어려워졌다는 점이다. 지금 영위하고 있는 비즈니스의 생명력이 점점 짧아지고 있는 만큼 미래의 성장 동력으로서 무엇에 집중하고 어떻게 내다보며 준비해야 하는지가 좀처럼 잡히지 않는다는 것이다. AI에 의존하고 협업해야 하는 것이 필수가 돼버린 상황에서 속 시원하게 제시되는 방향이 없는 경우가 대부분이다. 해법을 찾기 위한 경영진과 리더들의 전략 워크숍은 매년 진행하고 있는데도 말이다.

AI를 활용한 비즈니스의 새로운 가치, AI로 인해 변화되는 환경 속에서 가치를 찾아 나서야 하는데 AI 자체가 목적인 경우도 있다. 그리고 대부분 처방은 현장 중심의 적시적인 대응이고 기능별⋅부서별 각자도생을 하는 모습도 꽤 보인다.

두 번째 상황은 디지털 혁신에 대한 피로도가 크다는 점이다. 빠른 속도를 요구하는 디지털 혁신의 특성 때문에 그 피로도를 더욱 크게 느끼고 있다. 분명 중요하고 가야 할 길이기에 그 진통이 가볍지 않다. 웬만한 기업이라면 조직의 디지털 역량을 높이기 위해서 파이썬과 프롬프트 엔지니어링 교육 같은 AI 관련 디지털 교육을 하고 있지만, 실제 현업에서 디지털 혁신 성과를 보면 기대만큼 나오지 않는다는 의견이 꽤 많다.

이는 기술과 사업의 괴리에서 발생하는 이슈일 수도 있고, 기술을 활용하는 사람과 문화의 문제일 수도 있다. 어쨌든 많은 인풋이 있었음에도 그 성과와 효과는 드라마틱하지 않다는 게 사실이다.

최근 마이크로소프트(MS)에서 발간한 ‘업무동향지수보고서’를 보면, 디지털 혁신 과정에서 겪는 비생산적 필수 업무를 ‘디지털 부채(digital debt)’라고 표현한다. 이 보고서에 따르면, 디지털 부채 때문에 혁신 역량이 고갈되고 피로감은 더욱 높아질 수 있는데, 생산성을 높이고 피로감을 낮추기 위해 ‘AI 적성’을 활용해야 한다고 주장한다. AI 적성은 조직 구성원이 AI를 자신의 ‘유능한 조수’ 로 삼고 효과적인 디지털 혁신을 실행하기 위한 기술 활용 능력을 뜻한다.

세 번째 상황은 기업이 생존을 위한 차별적 가치를 고객에게 둔다는 점이다. 결국 비즈니스 성과와 기업 성장은 고객이 만들어 주기 때문이다. 대표적인 사례가 미국의 전자상거래 업체 아마존이다. 30년 전 설립된 이 회사를 현재까지 성장시킨 비결 중 가장첫 번째 원칙이 ‘고객 집착(customer obses-sion)’이다. 지구상에서 가장 ‘고객 중심적’인 회사가 되려는 원칙을 아마존의 모든 임직원이 지켜내고 있다.

AI 시대 더욱 큰 리더십 필요

최근 필자가 한 기업 강의에서 용기를 내고 던진 질문이 있다. “현재의 비즈니스에서 70%를 버려야 하는 상황이라면 무엇을 선택하겠는가. 나머지 30% 비즈니스에서 고객이 우리 것을 돈을 내고 사용해야 할 차별적인 가치는 무엇인가.”

이 질문에 대부분의 임원과 리더의 표정이 당황스러움으로 바뀌었다. 쉽지 않은 질문이지만 지금 같은 비즈니스 환경과 위기감 속에서 반드시 생각해 봐야 하는 질문이다.

최근 필자 눈에 두드러지는 점은 ‘리더십의 차이’가 보인다는 것이다. 직급이 높고 낮음에 상관없이 말과 행동 그리고 생각에서 리더십 ‘격’이 다름을 느낄 수 있다. 정말 본질적인 문제를 알고자 하는 강한 욕구를 갖고 그 문제를 풀려고 행동하는 리더십이 필요하다. 그리고 그 문제를 찾고 풀어내기 위해 정말 핵심적인 질문(key question)을 제시한다.

우리 조직에 그리고 우리 고객에게 어떤 질문을 던져야 하는가. 사실 우리는 문제를 푸는 데는 익숙하다. 대부분 교육과 학습 그리고 일을 하는 과정에서 문제를 해결하는 것을 해 왔다. 방법과 프로세스도 탄탄하다. 그런데 “문제는 풀리고 있는가”라고 물으면 대답은 신통치 않다. 왜 그럴까.

암묵적으로 조직에 있는 문제를 피하거나 문제의 본질을 다루지 않거나 가장 심각한 상황의 문제가 무엇인지를 모르기 때문이다. 다르게 표현하면 풀어 볼 만한 문제만 풀고 있는 것일 수도 있다.

와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 말한 합리적인 의심(reasonable doubt)이 필요하다. 알고 있는 것에 대한 확신과 편안함을 선택하지 말고 합리적인 의심의 불편함을 선택해야 한다는 의미다. 알고 있는 것을 버리고 문제를 다시 봐야 한다.

AI발(發) 혁신과 민첩한 성장이 요구되는 지금의 비즈니스 상황과 조직 문화 환경에서 리더십에 대한 고민은 중요하다. 루틴한 리더십에 대한 반복 학습이 아니라, 새로운 가치와 탁월함 그리고 진정성이 담긴 남다른 리더십의 클래스를 갖추기 위해 노력해야 한다. 사람은 명품을 좋아한다. 그 가치를 귀하게 여기고 인정한다. 가격이 비싸지만, 돈을 아끼지 않는다. 리더십에도 명품이 있다고 본다.

격이 다른 리더십의 클래스가 있고, 우리는 그것을 느낄 수 있다. 그런 사람의 조직에는 그 리더십이 좋은 향기로 영향력을 미친다. 격이 다른 사람을 만나고 오는 길은 항상 배움이 풍성하고 즐겁고 기분이 좋다. 그 향기가 오래간다. 그리고 나에게 변화와 성장을 제시한다. 이제부터 남다른 ‘리더십의 격’을 업그레이드해 보자.


* IGM 이코노미조선 칼럼을 정리한 글입니다.