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  [시금치] '짜릿해 늘 새로워' 100년 기업 디즈니의…

  미키마우스부터 겨울왕국 엘사까지. 월트디즈니 컴퍼니(이하 디즈니)는 여러 세대를 걸쳐 사랑받는 캐릭터를 가진 종합 엔터테인먼트 기업입니다. 올해로 창립 100주년을 맞이한 디즈니는 AI로 새로운 100년을 준비하고 있습니다. 존 스노디(Jon Snoddy) 디즈니 수석 부사장은 “AI가 차세대 엔터테인먼트의 핵심이 될 것”이라고 강조했죠. 디즈니의 AI는 영화·애니메이션 제작과 함께 발전했습니다. 관객의 표정을 분석해 영화평을 예측하는 AI, 대중의 인기를 끌 만한 스토리를 골라내는 AI 등을 개발했는데요. 디즈니는 AI 기술을 활용해 새로운 영화를 기획하고 마케팅 메시지를 만들고 있습니다.지난해 11월에는 영상 속 배우의 나이를 단 몇 초 만에 바꿀 수 있는 AI 기술인 ‘FRAN(Face Re-Aging Network)’을 공개했습니다.영화나 드라마 속 배우의 얼굴을 젊어 보이게 하거나 늙어 보이게 하기 위해 CG 처리하는 경우가 많은데요. CG는 프레임 단위로 작업해야 해서 영상에 따라 며칠 또는 몇 주가 걸린다고 합니다. 반면에 FRAN은 나이에 따라 얼굴의 어떤 부분이 변할지 예측해 한 프레임당 5초 만에 자동 조정해 줍니다.전문가들은 FRAN과 같은 AI 기술이 영화 제작 비용과 시간을 대폭 줄여줄 것으로 전망합니다. FRAN이 자동으로 사람의 나이를 조절하는 모습을 아래 영상으로 확인해 보세요. 페이스 리에이징 ⓒDisney Research Hub 디즈니와 테슬라 사이에 공통점이 있습니다. AI 로봇 개발에 공을 들인다는 것인데요. 디즈니에선 ‘이매지니어링(Imagineering)’ 부서가 이를 담당하고 있습니다. 이매지니어링은 ‘상상력(Imagination)'과 ‘기술력(Engineering)'의 합성어로, 디즈니 캐릭터와 스토리에 기술을 합쳐서 현실 세계에 구현한다는 뜻입니다. 지난 3월, 이매니지어링은 연례 엔터테인먼트 페스티벌인 SXSW2023에서 새로운 AI 로봇을 시연했습니다. 애니메이션 ‘주토피아’의 토끼 캐릭터 ‘주디 홉스’를 닮은 로봇은 롤러블레이드를 탄 채 무대 위를 달리고 공중제비 묘기도 선보였습니다. 조시 디아마로(Josh D'Amaro) 디즈니랜드 회장은 “로봇은 사랑받는 디즈니 캐릭터에 생명을 불어넣어 테마파크 방문객들에게 잊을 수 없는 경험을 선사하는 새로운 방법”이라고 말했습니다. 이번 로봇은 실제로 디즈니랜드에 투입될 예정이라고 하니 아래 영상을 통해 미리 만나 보세요. SXSW 2023 ⓒDisney Parks (6:25부터 로봇이 등장해요)   이렇듯 디즈니는 콘텐츠뿐만 아니라 기술 혁신에도 중점을 두고 있습니다. 기술 혁신은 100년 전 월트 디즈니(Walt Disney)가 회사를 설립한 이래로 디즈니 DNA로 살아 숨 쉬고 있죠.월트 디즈니는 “꿈꿀 수 있다면, 그 꿈을 실현하는 것 또한 가능하다(If you can dream it, you can do it)”라고 말했습니다. 앞으로 디즈니는 AI 기술로 어떤 꿈을 실현할까요? 디즈니의 다음 100년도 함께 기대해 봅시다!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 04-14 조회 1848
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  [시금치] 지금 HRD는 어디에 집중할 것인가? 1편

  * 오늘 시금치는 지난 2월 24일 ‘위기에도 성장하는 힘, 핵심인재 : HRD는 어디에 집중할 것인가?’를 주제로 진행된 IGM HRD Seminar의 핵심 내용을 요약해 전해 드립니다. 글로벌 CEO 325명 중 83%는 향후 1년 동안은 경기 침체가 계속될 것으로 전망했습니다. (KPMG 2022 CEO Outlook 조사 결과) 동시에, 향후 3년 경제 성장에 대해서는 71%가 긍정적으로 평가하고 있는데요. 오늘의 경기 침체도, 내일의 경제 성장도 모두 준비해야 하는 시기로 보고 있는 것이죠. 이런 상황에서 어떻게 하면 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있을까요?   오늘 그리고 내일의 성장을 만들 수 있는 ‘핵심인재 육성’이 그 해답이 될 수 있습니다.   먼저, 핵심인재는 누구입니까?‘한국기업교육학회’에서는 핵심인재를 ‘기업의 생존과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 인재’로 정의했고, ‘하버드경영대학원’에서는 ‘기업의 미래 가치를 가장 많이 높일 수 있는 사람’으로 정의했습니다. 다시 말해, 핵심인재는 우리 회사의 지속 가능한 성장에 핵심적인 영향을 미치는 구성원으로 우리 회사의 성장을 견인하는 역할을 하는데요. 핵심인재를 어떻게 육성하는지에 따라 기업 경영의 성패가 갈린다고 해도 과언이 아닙니다.특히, 조직 내부에서 핵심인재를 육성하는 것은 조직 전체의 경쟁력 강화는 물론, 외부 인재를 영입하는 것보다 비용이나 시간 투입이 적어 더욱 효율적이고요. 또한, 다른 구성원들의 성장에도 긍정적인 영향을 미쳐 인재밀도를 높이는데 효과적입니다. Point 1. 핵심인재 선발 핵심인재는 크게 4가지 영역으로 나눌 수 있는데요. 첫 번째는 미래 성장의 핵심 key를 쥐고 있는 ‘경영진 및 경영 후보자’, 두 번째는 향후 조직의 비즈니스, 사람, 문화 전반을 이끌 실무 레벨의 ‘차세대 리더’, 세 번째는 조직의 변화/혁신을 주도할 수 있는 디지털 인재인 ‘미래 성장 핵심 인력’, 마지막으로 핵심인재 Pool에 들어올 수 있는 ‘핵심인재 후보군’이 있습니다.그렇다면, 핵심인재는 어떤 기준으로 판단할 수 있을까요?   1) 성과(Performance)   : 현재 성과를 내고 있으며, 미래에도 지속적으로 성과를 창출할 것으로 기대되는 직원 2) 가치관(Value)   : 회사와 리더의 가치관에 부합하는 직원 3) 잠재력(Potential)   : 현재 회사의 핵심 비즈니스나 회사가 주목하고 있는 분야에 필요한 역량을 갖춘 직원 핵심인재 육성의 본질적인 목표는 반짝 성과가 아닌 기업의 지속 성장입니다. 인사/성과 데이터와 같은 객관적 지표만을 중심으로 선발하게 되면, 지나친 성과 중심 주의로 빠질 가능성도 배제할 수 없는데요. 우리 회사의 가치관과 부합하는 인재인지, 그가 갖고 있는 잠재력은 어느 정도인지도 핵심인재 선발의 판단 기준으로 반드시 염두에 두어야 합니다.  Point 2. 핵심인재 육성 핵심인재 육성 방향은 그 대상에 따라 달라지는데요. 대상별로 살펴보면 아래와 같습니다. 1) 경영진 및 경영 후보자 경영진 및 경영 후보자는 회사의 성패에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 대상이므로 무엇보다 경영자로서 역할을 재정의하는 과정이 반드시 필요한데요. 이후에는 우리 조직의 미래 먹거리 발굴에 필요한 전략 과제를 주도적으로 도출, 수행하는 액션러닝과 같은 방식을 적용해 볼 수 있습니다. (구체적인 교육 프로그램안이 궁금하신 분들은?) 2) 차세대 리더 차세대 리더는 앞으로 리더가 될 사람이라는 관점에서 육성 방향을 설정해야 하는데요. 그러므로 개인적인 역량 향상에만 중점을 둘 것이 아니라 리더로서 거시적인 안목을 기를 수 있도록 해야 합니다. 조직 전체의 비즈니스, 사람, 문화 관점에서 실무진때부터 관련 교육을 시행하고, 도전적인 과제를 수행할 기회를 제공해야 합니다. (구체적인 교육 프로그램안이 궁금하신 분들은?) 3) 미래 성장 핵심 인력 미래 변화/혁신을 주도할 수 있는 디지털 인재로, 비기술 리더/구성원 모두의 디지털 역량을 향상시켜 전사 디지털 인재 밀도를 높이는 방향으로 육성해야 하는데요. 리더의 경우는 디지털 리터러시 역량을 향상시키는 것을 목적으로 육성 방향을 잡을 수 있습니다. 구성원의 경우는 디지털 기술의 이론 교육과 더불어 현업에 적용할 수 있는 디지털 과제를 직접 수행하는 방식을 적용해 볼 수 있습니다. 이를 통해 디지털 기술 분석 및 활용 역량을 강화하는 것은 물론 수준 높은 과제를 수행했다는 도전 경험까지 느낄 수 있을 것입니다. (구체적인 교육 프로그램안이 궁금하신 분들은?) 4) 핵심인재 후보군 기존에는 소수의 핵심인재를 육성하는데 집중했다면, 최근에는 핵심인재 pool을 전 사원으로 확대하여 조직 전체의 인재밀도를 높이는 사례도 등장했는데요. 계층별로 핵심인재에 대해 재정의하고 이에 맞는 계층역량향상 교육을 실시하는 육성 방안도 적용해볼 수 있습니다. 또한, 핵심인재 리더 그룹 육성을 위해 평가와 육성 제도를 연계하여 평가와 육성이 동시에 이루어지는 핵심인재 In-Out 제도를 구축할 수도 있습니다. (구체적인 교육 프로그램안이 궁금하신 분들은?) 핵심인재는 각자의 직무에서 이미 상당 수준의 역량을 보유한 사람들이기 때문에 일반적인 교육만으로는 그 이상의 역량으로 향상시키기 쉽지 않습니다. 핵심인재를 육성할 때에는 도전적인 업무 경험의 기회를 부여하고, 일을 통해 스스로 성장할 수 있는 발판을 마련해주어야 한다는 점을 잊지 마시길 바랍니다. * 핵심인재 유지에 관한 내용은 다음 2편에서 전해 드리겠습니다!* 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 03-03 조회 1917
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  [칼럼] 기업 수명 평균 불과 12년 예상…장수하려면 …

  수익 창출에만 몰두하면 오래가지 못해…‘경제적 가치’와 ‘사회적 가치’ 동시 추구해야 올해 필자가 들은 새해 인사의 거의 대부분은 건강에 대한 얘기였다. 만약 ‘기업’에 새해 덕담을 한다고 가정하면 가장 많이 나오는 주제도 건강이 아닐까 싶다. 한국무역협회는 1월 2일 발표한 보고서에서 기업의 평균 수명이 1958년 기준 61년에서 2027년에는 12년 수준으로 대폭 단축될 것이라고 예측했다. 건강하게 100년을 사는 것은 이제 인간이나 기업에 중요한 소망이 됐다. 오랫동안 장수하기 위해 과연 기업들은 무엇을 해야 하고 하지 말아야 할까. 가장 조심해야 할 것을 먼저 살펴보면 단기 성과에 과도하게 집중하는 ‘단기 실적주의’다. 기업이 성과를 추구해야 하는 것은 필연적인 숙명이다. 하지만 단기 실적주의의 덫에 걸리면 당장의 눈앞의 실적이 가장 중요하기 때문에 장기 성과를 위한 행동과 의사 결정을 하지 못한다. 이런 기업들은 직원들을 언제든 대체 가능한 부품으로 여기고 직장 내 갑질 행동에 눈감는다. 외부 협력 업체들을 쥐어짜고 대리점 밀어내기 같은 전술을 구사한다. 제품의 유해 성분을 알고도 무시한다거나 공장의 유해 물질을 무단 방류하기도 한다. 이와 같은 행동들이 통했던 시절도 있었을 것이다. 하지만 이제는 세상이 바뀌어 이러한 기업들을 향한 목소리들이 드러나고 있다. 변화된 기업의 목적과 역할 소비자들은 스스로 작한 기업, 나쁜 기업 리스트를 만들고 착한 기업에는 ‘돈쭐’을, 나쁜 기업에는 불매 운동을 선사한다. 구성원들은 ‘우리 회사는 직원을 노예·하인·로봇·소모품이라고 여긴다’며 직장 내 비인격적 대우를 익명 플랫폼에 고발한다. 학자와 투자자들은 기업의 역할과 목적이 변화됐다는 것을 역설한다. 2021년 다보스 포럼에서 클라우스 슈밥 회장은 기업의 힘은 단순히 돈을 벌 수 있는 능력이 아니라 사회에 공헌할 수 있는 능력이라는 것을 깨달아야 한다고 강조했다. 세계 최대 자산 운용사인 블랙록의 래리 핑크 최고경영자(CEO)는 “모든 기업들은 재무 실적만 산출할 것이 아니라 사회에 어떻게 긍정적으로 기여할 것인지를 보여줘야 한다”고 말했다. 이제 기업들은 이러한 변화에 발맞춰 나아갈 방향을 잡으면 된다. 이에 세계적 컨설팅 회사인 커니는 ‘인간 중심적 기업(HCE : Human Centric Enterprises)’을 제시한다. 인간 중심적 기업은 기업의 목표를 단기 재무 성과 중심에서 구성원에 대한 존중과 사회적 가치로의 확장을 추구하는 경영 철학이자 기업의 새로운 성장 방정식으로 인정받는 경영 방식이기도 하다. 아주 쉽게 설명하자면 이제 기업들은 ‘착하게’ 돈을 벌어야 하고 ‘사람과 사회’를 향한 좋은 철학과 가치 전달을 위해 ‘경제적 가치와 사회적 가치’를 동시에 추구해야 한다는 것이다. 이는 좋은 일자리를 많이 만들고 구성원들의 행복과 삶을 존중하고 즐겁게 일할 수 있도록 심리적·물리적 환경을 조성해야 한다는 것을 의미한다. 환경을 보호하고 좋은 원자재와 공정한 거래 관계를 확보·유지하고 기업이 만들어 내는 제품과 서비스가 기업의 경제적 이익뿐만 아니라 사회적으로 긍정적인 영향과 결과를 만들어 내는 것을 말한다. 여기서 주의할 점은 인간 중심적 기업은 기업이 사회적이어야 한다는 것을 의미하는 것이지 사회봉사를 잘하는 기업이 되자는 것으로 해석해서는 안 된다는 것이다. 최근 들어 많은 기업들이 이런 비전과 가치를 제시하고 있지만 ‘비전–사업 모델과 전략–사업 및 조직 운영–경영 성과’로 이어지는 흐름상에서 일관되게 유지하기는 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 꾸준하고 진실한 행보를 보인다면 현재의 초연결 사회에서는 다양한 이해관계인들에게 ‘좋은 기업’, ‘착하게 돈 버는 기업’으로 인식될 것이고 이는 결과적으로 장기적인 경제적 성과를 이끌어 낼 것이다. 이제 건강한 인간 중심적 기업으로 가기 위해 리더들이 최우선적으로 챙겨야 할 핵심 사안들을 살펴보자. 먼저 회사의 가치와 철학에 대한 공감대 형성과 실천이 필요하다. 기업의 목적은 사회적 가치 차원에서도 의미가 있어야 하고 이것을 임직원이 명확히 이해하고 공유하며 자부심을 느낄 수 있게 하는 것이 인간 중심적 기업 구축의 출발점이다. ‘좋은 가치’ 창출을 위한 사업 모델 필요 글로벌 에너지 그룹인 슈나이더 일렉트릭의 미션은 ‘모든 사람이 에너지와 자원을 최대한 활용할 수 있도록 해 성장과 지속 가능성을 누릴 수 있게 하는 것’이다. 이런 가치를 직원·이해관계인·시장과 고객에게 적용할 수 있도록 회사의 정책과 제도들을 꾸준히 변화시키고 있다. 또한 슈나이더의 구성원들은 회사의 가치를 실현하는 주체로 자신들을 인식하고 스스로 롤모델이 되고자 하는 캠페인을 벌이고 있다. 다음으로는 기업의 사업 수행 과정과 결과를 통해 장기적으로 ‘좋은 가치’를 창출할 수 있는 사업 모델을 구축하는 것이다. 세계적 유통 기업인 코스트코와 월마트를 비교하면 시간당 평균 임금과 각종 고용 조건 측면에서 코스트코가 훨씬 뛰어난 것으로 알려져 있다. 이런 직원 친화적 고용 조건이 가능한 것은 코스트코의 독특한 사업 모델 때문이다. 고객 회원제, 품목별 소수 브랜드의 극단적 선별 구매, 박리다매를 기본으로 하는 사업 모델을 통해 효율적인 구매 체계를 확보하고 높은 고객 충성도(멤버 유지율 90% 이상)를 이끌어 내고 있다. 이를 바탕으로 손익분기점 수준의 수익을 안정적으로 달성함으로써 직원 친화적 고용 조건의 유지를 위한 재원을 지속적으로 마련할 수 있었던 것이다. 인간 중심적 기업은 단순히 도덕적 가치 차원에서 추구되는 것이 아니다. 사업 모델과 유기적으로 연계됨으로써 사람을 존중하는 경영의 실현과 사업 모델 측면에서의 경쟁 우위 확보 사이에 선순환 고리가 형성되도록 하는 것이 중요하다. 마지막으로 구성원들의 인식과 행동에 대한 다양성 존중과 포용성의 확산이다. 이는 창의성 촉진을 통한 지속적인 혁신과 구성원들이 행복하게 일할 수 있는 조직 문화를 만드는 데 필수적이다. 글로벌 헬스케어 기업 사노피는 100개 이상의 국가에서 145개의 다른 국적은 가진 10만 명이 넘는 직원들이 근무하고 있다. 사노피는 구성원들의 개인적 정체성을 존중함과 동시에 사노피만의 공통의 기업 문화를 추구하기 위해 노력하고 있다. 우선 조직 내 소수 그룹이 소외되지 않도록 적극적 경청 문화를 구축하고 있다. 모든 사람은 편견이 있다는 가정에서 출발해 이런 편견을 인정하고 개인적 정체성을 존중하기 위한 교육을 진행하고 있다. 리더들에게는 포용적 리더십(Inclusive leadership)을 교육하면서 리더는 모든 대화에서 직접적(Direct)이고 공감적(Empathetic)이고 정직(Earnest)하고 생산적(Productive)이어야 한다는 ‘DEEP 원칙’을 강조하고 있다. 필자는 최근에도 인간 중심적 기업과 리더의 역할에 대한 강의를 진행했다. 지식의 가치를 통해 세상을 이롭게 한다는 사명을 가진 조직에서 10여 년 넘게 일하면서 세상을 이롭게 하는 인간 중심적 기업들이 중요해지고 번성하는 이러한 변화가 무척이나 반갑다. 부디 당신의 조직도 100살은 거뜬히 건강하게 장수하기를 진심으로 기원한다.* IGM세계경영연구원은 한경비즈니스에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 보기

  작성자 작성일 03-01 조회 1765
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  [시금치] '이것' 모르면 "아재?" Z세대 핫플레이스…

  코로나19가 촉발했던 비대면 시대, 3차원 가상세계인 '메타버스(Metaverse)'는 가히 신드롬을 일으키며 전세계를 뜨겁게 달궜습니다. 게임 플랫폼, ‘로블록스(Roblox)’가 대표주자인데요. 미국에서는 16세 미만 청소년 55%가 가입한, 초중생의 놀이터입니다. 가상화폐로 구입한 아이템으로 3D 아바타를 꾸미고, 다른 이용자와 소통하며, 직접 게임을 창작해 수익도 얻을 수 있는 플랫폼입니다. 사람들이 모여들자, 미국의 유명 가수는 가상 콘서트를 열기도 했고요. 삼성과 같은 글로벌 기업들은 브랜드 경험을 할 수 있는 공간을 선보였습니다. 엔데믹 영향으로 메타버스 인기가 주춤한 듯 보이지만, 전망은 여전히 밝은데요. 딜로이트는 메타버스 시장 규모가 2025년 약 427조원이 될 것으로 내다보고 있습니다. 유튜브가 연간 20조원의 수익을 내는 것에 비하면, 메타버스 시장은 정말 어마어마하죠?그리고 여기! 최근 등장한 메타버스 SNS 서비스를 눈여겨 봐야 할 것 같습니다. 바로, ‘본디(Bondee)’인데요. 개인정보 유출 논란이 있기도 했지만, 조짐이 심상치 않습니다. 아시아에서 공식 버전이 출시된 후, 3주 만에 500만 이상 다운로드 수를 기록했고, 국내 애플 앱스토어와 구글 플레이스토어 모두 인기 앱 1위(2/16 기준)를 차지했습니다.본디는 기존 소셜 미디어들이 가진 장점이 모두 합쳐졌는데요. 싸이월드처럼 아바타와 방을 꾸며 자신을 표현하고, 카카오톡처럼 친구와 채팅할 수 있습니다. 또 인스타그램처럼 사진이나 영상을 올려 일상을 공유합니다.반면, 기존 소셜 미디어와의 차별점은 추가할 수 있는 친구를 50명으로 제한한다는 것인데요. 한정된 사람들과만 교류하기 때문에 기존 SNS와 달리 광고나 방대한 게시물을 보지 않아도 돼서 피로감이 덜합니다. 그렇다고 폐쇄적이기만 한 것만은 아닙니다. 배 타고 망망대해를 떠다니는 ‘플로팅’이라는 공간으로 가면, 모르는 아바타들을 우연히 만날 수도 있고요. 쪽지를 병에 담아 바다에 띄워 보내며 메시지를 주고 받을 수 있습니다. 앞으로 본디는 어떻게 비즈니스 모델을 만들어 나갈지, 또 다른 기업들은 어떻게 영리하게 본디에서 마케팅을 펼칠지 몹시 궁금해지는데요. 백문이 불여일견! 여러분도 함께 Z세대의 핫플레이스를 경험해 보시길 추천해 드립니다. 기술 변화와 요즘 트렌드의 한 가운데에서 새로운 영감을 얻으실 수도 있으니까요! 매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 02-17 조회 1610
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  [시금치] 100엔 회전초밥집이 테크를 만나면? 미래의…

  ‘세계에서 인스타그램에 가장 많이 등장하는 초밥집’을 목표로 한 곳이 있습니다. 일본 3대 회전초밥 체인점, 쿠라스시(くらすし)가 약 1년 전에 문을 연 하라주쿠 지점인데요. Z세대가 SNS에 사진을 찍어 올리고 싶게끔 공간을 설계했어요. 특히 매장 한 켠에 있는 디저트 포장마차가 인기 만점이래요. 로봇이 분홍과 노랑의 알록달록한 밀 반죽을 구워 내면 옆에서 직원이 튀긴 밥을 올려 ‘스시 크레페’를 만듭니다. 오직 하라주쿠점에서만 만날 수 있는 메뉴이죠. 일본 전역을 넘어 대만과 미국에도 진출하여 약 560여개의 매장을 두고 있는 쿠라스시는 ‘100엔 초밥‘이라는 치열한 체인점 시장에서 고객을 사로잡을 차별점이 필요했습니다. 5접시를 먹을 때마다 뽑기 게임을 제공하는 등 재미 요소를 배치하는 것도 이런 이유 때문이죠. 그리고 고객 경험 구현을 위해 무엇보다도 집중하고 있는 것은 역시 ‘디지털화’입니다. 고객이 매장에 들어선 순간부터 떠날 때 까지를 그려볼까요.쿠라스시는 코로나19 팬데믹 이후 완전히 강화된 비대면, 비접촉 서비스를 도입했습니다. 먼저, 입장을 위해 키오스크에 인원수를 입력합니다. 누구나 손대는 터치 스크린을 만지기 영 꺼림칙하죠? 손가락이 직접 닿지 않아도 됩니다. 화면에 모션 센서가 달려 있어서 손가락을 가까이만 가져가면 움직임을 읽어내거든요. 이후 천장에 설치된 모니터가 좌석까지의 이동을 안내합니다.자리에 앉았다면 이제 본격적으로 먹어 볼까요. 레일 위에서 돌고 있는 접시를 집으면 AI 카메라가 확인합니다. 다른 메뉴을 원한다면 테이블에 놓인 태블릿의 QR코드를 스캔하면 돼요. 내 스마트폰에서 바로 주문이 가능하죠. 이 때 테이블 당 최대 6개의 스마트폰을 사용할 수 있어서 각자 원하는 대로 주문할 수 있어요. 음료나 와사비, 간장 같은 것은 ‘Kur-B the KuraBot’이라는 로봇이 테이블까지 가져다 줍니다.다 먹은 접시는 쌓아 두지 않아도 됩니다. 테이블 옆 수거함으로 집어넣으면 흐르는 물을 따라 깨끗하게 세척되며 주방까지 이동하죠. 직원은 일일이 접시 수를 세고 치울 필요가 없습니다. 주문한 내역은 자동으로 내 계정에 청구되니 셀프 계산대에서 원하는 방식으로 지불하면 끝! 이쯤 되면 쿠라스시는 테크기업으로 분류해도 될 것 같아요. 30개가 넘는 기술 특허를 가진 쿠라스시는 이미 1980년대부터 디지털 기술을 적용해왔거든요. 업계 최초로 제조 공정에 로봇을 도입하여 빠르고 위생적으로, 균일한 맛과 모양의 초밥을 만들 수 있었죠. 노련한 셰프나 직원에 대한 인건비를 줄인 덕에 ‘100엔 초밥’이 가능했습니다.또 접시에 칩을 붙여서 만든 지 오래된 초밥은 자동으로 폐기하는 기술이 있어 ‘신선한 초밥’을 강점으로 내세울 수 있습니다. 이에 더해, 데이터를 기반으로 고객의 주문을 예측하고 초밥 재고를 분석, 관리하는 기술도 있어서 오히려 음식물 쓰레기를 줄일 수 있다고 합니다.최근에는 일본 덴츠(Dentsu Inc.)사가 개발한 AI 어플 ‘튜나스코프(Tunascope)’를 도입했는데요. 참치 꼬리 단면을 스캔하면 90% 이상의 정확도로 품질을 평가해주는 어플입니다. 덕분에 해외 참치잡이 현장이나 수산물 시장까지 직접 가지 않고도 A급 판정을 받은 참치를 브랜드화 시킬 수 있었죠. 코로나19로 외식업 대부분이 고통을 겪는 중에도 쿠라스시는 쑥쑥 성장했는데요. 그 비결은 한 발짝 앞선 혁신에 있지 않을까요? 만약 우리가 속한 산업, 그리고 우리 기업이 무엇이든 가능케 하는 기술의 발전 속도를 따라가지 못하고 있다면, 그것은 어쩌면 우리의 부족한 상상력 때문일수도요.우리 조직이 그릴 수 있는 미래의 세상, 마음껏 상상해 보시면 어떨까요!* 매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-26 조회 1646
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  [시금치] 2023년, 뭘 해도 되는 해로 만들고 싶다…

  새해를 맞이해 여러분이 꼭 이루고 싶은 목표나 지키고 싶은 결심이 있나요?작심삼일이 아니라 3개월, 3년, 30년을 지치지 않고 변화를 이끄는 방법, 여기 있습니다.바로 ‘1%의 작은 습관’을 들이는 것인데요. <아주 작은 습관의 힘>의 저자 제임스 클리어(James Clear)는 매일 1%씩 성장을 목표로 작은 성공들을 이뤄 나가는 것을 강조합니다. 습관은 마치 복리처럼 작용해서 시간이 흐를수록 삶에 끼치는 영향력이 점점 커지는데요. 만약 우리가 매일 1%씩 성장한다면, 1년 후엔 (1+0.01)365=37.78배 성장해 있을 것이고요. 반대로 1년 간 매일 1%씩 퇴보할 경우, (1-0.01)365=00.03배 후퇴한다는 겁니다.ⓒ제임스 클리어, 『아주 작은 습관의 힘』, 비즈니스북스(2019) 일단 목표를 이루기 위해 해야 할 일을 다 잘게 쪼개서 생각해보고 아주 작고 사소한 시도, 즉 딱 1%씩만 개선해 봅시다. 더 나은 결과를 원한다면 목표를 높이려 하기보다, 일단 쉽고 단순하게 시작하는 것이 중요합니다.예컨대 운동 목표를 세웠다면 ‘운동화 끈 묶기’, 점심에 독서하겠다는 목표라면 ‘1장 읽기’와 같은 아주 쉬운 규칙을 만들어 자주 반복해 주는 것입니다. 작은 성공들이 쌓이면 변화하는 기쁨과 성취감을 쉽게 얻을 수 있고요. ‘미미하지만 꾸준히 하고 있는’ 자신을 발견해 스스로를 더 신뢰하는 선순환을 이끌어내어 성장하는 데 도움이 될 수 있습니다. 세계적인 축구 선수 손흥민의 아버지이자 스승인 손웅정 감독은 무려 7년 동안 기본기를 가르쳤다고 하는데요. 가령 오른발 잡이였던 손흥민 선수가 양발을 자유롭게 쓸 수 있도록 모든 생활에서 왼발부터 사용하는 습관을 들일 수 있도록 지도했습니다. 슈팅 연습은 언제나 왼발부터 먼저 했고, 발 씻을 때, 양말과 신발 신을 때, 옷 입을 때, 심지어 경기장에 들어서는 첫 발까지도 모두 왼발이 먼저 나오도록 습관을 들인 것이죠. 덕분에 손흥민 선수는 경기에서 공을 어느 발로 찰 것인지 생각할 필요 없는 양발잡이 선수로 성장할 수 있었습니다. 이 외에도 볼을 받을 때 무의식적으로 고개를 돌려 좌우를 살피는 모습도 자주 볼 수 있는데요. 몸에 밴 1%의 좋은 습관들이 오랜 시간에 걸쳐 쌓이면서 최상의 역량을 끌어내고 있는 것입니다.어떤 목표도 한 순간에 100% 다 이룰 수 없지만, 당장 1%만 바꿔도 시간이 쌓이면 엄청난 변화가 생깁니다. 조직 내 구성원들도 일상적으로 행하는 패턴을 스스로 점검해볼 수 있도록, 그리고 작은 습관의 힘을 길러 성장할 수 있도록 유도해 보시면 좋겠습니다.매주 금요일, IGM 시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다.☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 01-06 조회 1652
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  [시금치] 똑똑해지고 싶다면, 매일 15분 그냥 아무것…

  '아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않지만, 아무 일도 일어나지 않으니 기분이 아주 좋았던’ 한 아티스트의 경험을 바탕으로 시작된 대회가 있습니다. 바로 <멍 때리기 대회>인데요. 대회 참가자들은 90분 동안 누가 ‘멍 때리기’를 더 잘 하는지를 겨룹니다. 아무 행동도 생각도 하지 않고 넋을 잃은 듯 가만히 있으면서 안정적인 심박수를 기록하면 됩니다.코로나가 심각했던 지난 3년을 제외하고 2014년부터 올해까지 매년 개최되었는데요. 올해의 우승자는 “한화 이글스 경기를 보고 있으면 절로 멍이 때려진다“며 출전한 야구 팬이었습니다. 그는 우승 후 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. “사람들이 ‘채우려면 비우는 걸 잘해야 한다’는 말을 한다. 멍 때리기도 그런 행위인 것 같다. 우리가 살면서 이것저것 많은 정보가 뇌에 담기는데, 가끔은 비울 줄도 알아야 앞으로 더 많은 것들을 채울 수도 있으니까 어찌 보면 멍 때리기는 꼭 필요한 행위 같다” 실제로 멍 때리기는 호흡을 안정시키고 마음을 편안하게 만들며, 뇌의 능력을 높여줍니다. 미국의 신경과학자, 마커스 라이클(Marcus Raichle)은 실험을 통해 멍하거나 몽상에 빠졌을 때 뇌에서 유독 활성화되는 영역을 발견했는데요. 이를 두고 ‘디폴드 모드 네트워크(Default Mode Network)’라고 이름 붙였습니다. 쉽게 말하면 뇌가 초기화된 상태인데, 이 순간 창의성에 불이 켜진다는 겁니다.평소 우리가 무언가에 집중하는 동안에는 미처 바빠서 연결되지 못했던 뇌의 각 부위들이 연결되면서 지식과 정보들도 서로 연결되고, 이를 통해 불현듯 무릎을 탁 치는 깨달음을 얻을 수 있는 것이죠. 정원에서 사과나무를 바라보다 만유인력을 발견한 뉴턴이나, 늦잠 자다 천장의 파리를 보고 x축과 y축을 발견한 데카르트처럼 말입니다.   ※ 정신과전문의가 제안하는 “멍 때리기, 이렇게 해 보세요!"(서울맑은정신건강의학과의원 김윤석 대표원장)■ 자연을 쳐다보세요. 우리는 평소 온종일 고개를 숙이고 가까이 있는 서류나 액정을 쳐다봅니다. 고개를 들고 생각을 비우고 멀리 바라보기에는 자연 만한 것이 없습니다. 둥둥 떠다니는 구름이나 바람에 흩날리는 나뭇가지 등을 쳐다보세요.   ■ 장소에 변화를 주세요. 항상 일하거나 생활하던 곳에서 5분이라도 걸어 나와서 익숙하지 않은 환경에서 멍 때리세요. 그 자리에서 나오는 것만으로도 우리의 뇌는 환기가 됩니다.종일 신경이 곤두서 있고 집중해야 할 일이 많은 리더 여러분, 그럴수록 하루 잠깐의 멍 때리기는 필수입니다. 뇌가 충분히 쉬어야 영감도 떠오르고 문제 해결 능력도 높아지거든요! 매일 한 시간은 꼭 '창 밖 보기 시간'을 가졌다는 잭 웰치(GE 전 회장)처럼 하루 15분은 멍 때리기 루틴을 만들어 보시면 어떨까요? 그 때만큼은 스마트폰과 완전히 떨어져서 온전히 나만의 시간에 집중해 보시기 바랍니다.     매주 금요일, IGM시금치를 메일로도 받아볼 수 있습니다. ☞ 뉴스레터 구독하기

  작성자 작성일 12-21 조회 1907
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  [프리즘] 지구를 구해낼 기술, 기후테크의 분야 (1/…

  전 지구적으로 기후변화로 인한 피해가 끊이질 않고 있다. UN 기후변화에 대한 정부간 협의체, IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change)를 비롯한 과학자들은 산업화 이전보다 지구 온도가 1.5℃ 높아지면 더 심각하고 돌이킬 수 없는 기후재앙이 발생할 것이라고 이미 수차례 경고해왔다. 2022년 4월에 발표한 IPCC 보고서에 따르면, 2020년대에 화석연료를 대규모로 퇴출하지 않으면 2100년까지 1.5℃로 제한하는 것은 불가능하며, 지금 감축 수준으로는 2.7℃ 이상 상승할 것으로 본다.지구의 운명이 달린 중요한 이 시점, 전 산업에 걸쳐 ‘기후테크(ClimateTech)’로 지속 가능성을 제고하려는 기업들의 움직임이 활발해지고 있다. 기후테크에서 주목해야 할 기술과 분야는 무엇인지 살펴보고, 지속 가능한 비즈니스 모델로의 전환 기회를 발견해보자.Now or Never, 기후테크의 부상 기후변화는 오늘날 인류가 직면한 가장 시급한 문제다. 산불, 홍수, 허리케인 등으로 인한 공급망 붕괴는 이미 현실이 되었고, 온실가스 순배출량 제로(Net-Zero)를 향한 글로벌 규제와 탄소배출권 가격 부담 등으로 기존의 비즈니스 모델을 유지하는 것이 어려워지고 있다. 또한 탈탄소 경제를 빠르게 만들어가는 기업들에 의해 대체될 수 있는 리스크가 커지고 있다.인간이 숨쉬고, 먹고, 이동하고, 일하는 모든 활동 자체가 지구온난화를 초래한 원인이라고 밝혀진 만큼, IPCC는 사회 시스템을 통째로 바꾸어야 한다고 경고했다. 아마존, 마이크로소프트, 비자, 포드, SK그룹, 카카오 등 국내외 여러 기업들은 지정된 날짜까지 순배출량을 0으로 낮추겠다고 선언하고, 그에 따라 운영을 조정하고 있다. 또한 인공지능, 머신러닝, 자율주행 등의 기술 발전으로 차세대 기후테크 기업들이 성장할 수 있는 환경이 마련되면서 생태계가 확장되고 있다.글로벌 벤처 투자 정보기업 피치북(PitchBook)에 따르면, 2021년 기후테크 분야 벤처 투자금은 232억 달러(약 30조 원)로 2020년 대비 2배 이상 늘었다. 또한 2022년 1~2분기에 기후테크에만 137억 달러(약 17조 원)가 몰렸고, 투자를 유치한 스타트업은 369개에 달한다. <기후테크 투자 규모 흐름> (Source: PitchBook)  세계가 주목하는 기후테크 분야 5가지와 사례 기후테크는 탄소 배출을 줄이거나 탄소를 흡수하는 ‘완화(mitigation)‘ 기술과 기후변화로 달라진 환경에서 살아가도록 돕는 ‘적응(adaption)’ 기술로 나눌 수 있다. 여기에 기후 데이터를 수집·분석하거나 기업에서 회계 처리와 공시를 통해 투명성을 높이는 등 탄소배출량 관리를 위한 광범위한 활동도 수반된다. 글로벌 컨설팅 기업, 맥킨지와 PwC가 소개한 주목할 만한 기후테크 분야를 정리하면 다음과 같다.1. 교통, 건물, 제조 산업의 ‘전기화’석탄, 석유 및 가스는 20세기 초반부터 건물, 자동차 등에 에너지를 공급하는 데 사용되는 주된 연료였다.탄소배출량을 줄이려면 대부분의 장비와 공정에 전기를 공급하고, 전력 시스템을 재생 가능한 자원으로 전환해야 한다. · 더 나은 전기차 배터리: 모빌리티와 운송 분야는 전 세계 온실가스 배출량의 16.2%를 차지. 전기 운송으로 전환하기 위해 배터리 비용 절감이 필요하고, 이에 실리콘 음극재 에 대한 기술 개발이 활발함· 배터리 제어 소프트웨어: 1시간 또는 밤새 충전하는 대신 10분 충전으로 500km를 달릴 수 있을 만큼 충전 시간을 단축하고 배터리 수명을 연장· 효율적인 건설 시스템: 건물과 건설 분야는 온실가스 배출량의 20.7%를 차지. LED 조명, 고효율 HVAC(공기조화기술) 및 에너지 제어 기술로 에너지 효율성을 높이고, 센서 기반 스마트 빌딩 관리 시스템 및 열 펌프 등을 활용· 제조 분야의 전기화: 시멘트, 화학, 철강 등 산업은 글로벌 온실가스 배출량의 29.4%를 차지. 친환경 시멘트와 철강 생산, 열원의 전기화 등의 기술 개발미국 스타트업 보스턴메탈(Boston Metal)은 친환경 강철을 만드는 자체 반응로를 개발해 철강 산업의 탈탄소화 미래를 그리고 있다. ‘용융 옥사이드 전기분해(MOE·molten oxide electrolysis)’라고 불리는 공정을 이용하는데, 이는 철을 용광로에서 녹이는 대신에 전기 자극을 활용해 강철을 만드는 방식이다. 올 8월에 시범용 반응로를 가동한 후, 2026년에 규모를 확장해 완공할 예정이다. (Source: Boston Metal) 2. ‘농업’의 차세대 녹색 혁명식량 분야는 전 세계 온실가스 배출량의 약 20%를 차지하며, 이 중 농업 및 토지 사용 활동이 가장 큰 배출원이다.경작, 소비, 폐기물 관리 등 전반적인 프로세스 전환을 위한 기술 개발이 활발하다. · 탄소배출량 제로 농기구: 화석연료를 기반으로 한 농업용 기구를 친환경 장비로 전환하면 농지 내 가장 많은 양의 탄소배출 완화 가능. 아직 개념 증명 및 프로토타입 단계· 대체육: 전 세계 메탄 배출의 25~33%는 동물의 소화 과정에서 발생하는 것으로 추정. 실험실 배양 고기, 곤충 단백질 및 유전자 편집이 차세대 솔루션으로 부각되고 있음· 메탄 억제제: 동물의 소화과정을 바꾸기 위해 메탄 발생을 억제하는 사료 보충제 및 대체품 개발· 혐기성(anaerobic) 분뇨 처리: 가축분뇨를 혐기성 소화조(무산소 상태에서 미생물로 폐기물을 분해)에서 처리하고, 재생 가능한 바이오가스 생산· 바이오엔지니어링: 질병 저항성을 촉진하고 토양 마이크로바이옴(미생물 생태계)을 관리하기 위한 식물 유전자 편집 기술 등 개발2018년에 설립된 미국 기업 글란리스(Glanris)는 세계에서 가장 큰 농업 폐기물인 왕겨를 정수 필터로 만드는 기술을 개발했다. 왕겨가 태워질 때 발생하는 탄소 배출을 막고, 기존 필터보다 20% 효과적이며 비용은 1/10, 시간은 1/3 줄일 수 있다고 한다. 이에 공기조화기술(HVAC) 제조 기업부터 자동차 제조 기업에 이르기까지 수많은 산업 고객과 협력하고 있다.* 다음 콘텐츠에서 나머지 기후테크 분야인 ‘3. 깨끗한 전기를 공급하는 전력망 재건’, ‘4. 수소 사용의 확대’, ‘5. 탄소 포집과 사용 및 저장의 확대’에 대해 소개해 드립니다. <References> • MIT Technology Review, “탄소 배출 줄이는 차세대 철강 기술”, July 2022 • Pitchbook, “Ongoing energy crisis fuels strong 2022 for climate tech companies”, June 2022 • WEF, “Digital solutions can reduce global emissions by up to 20%. Here is how”, May 2022 • IPCC, “Sixth Assessment Report (WG1~3)”, April 2022 • Mckinsey, “Delivering the climate technologies needed for net zero”, April 2022 • Mckinsey, “Innovating to net zero: An executive’s guide to climate technology”, October 2021 • Forbes, “Three climatetech startups to watch in 2022 and beyond”, December 2021 • PwC, “State of Climate Tech 2021”

  작성자 작성일 12-19 조회 1905
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  [칼럼] 코로나19 이후 인재 전쟁 가속… 이탈 막으려…

  “한국은 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행)을 엔데믹(endemic·감염병 주기적 유행) 수준으로 낮추는 최초의 국가가 될 수 있다.” 세계적인 경제지 월스트리트저널(WSJ)의 올해 초 기사 내용이다. 엔데믹으로의 전환에 따라 여러 조직도 정상화를 꾀하기 위한 기지개를 켜고 있다. 국내외 안팎으로 그 접근 방식은 다양하다. ‘사무실 출근하지 않으면 퇴사로 간주. 일주일에 최소한 40시간씩 각자의 사무실에서 근무해야….’ 일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)는 사실상 재택근무 종료를 선언하며 조직 구성원에게 이메일로 이렇게 공지했다. 데이비드 솔로몬 골드만삭스 CEO, 리드 헤이스팅스 넷플릭스 창업자도 사무실 출근 옹호자다. 반면 아르빈드 크리슈나 IBM CEO는 “미국 IBM 직원 다섯 명 중 한 명만 일주일에 3일 이상 사무실에 출근하고 있다. 앞으로도 총근무 시간 중 사무실에서 일하는 근로자가 60%를 넘게 할 계획이 없다”고 전했다. 또한 구글, 애플 그리고 네이버, 카카오 같은 빅테크는 ‘사무실 안 가기’를 경쟁하듯 재택근무에 기반한 출근 방법을 모색하고 있다. 이처럼 기업의 접근 방식은 각양각색이다.   테슬라, 골드만삭스 그리고 IBM, 구글, 네이버, 카카오가 취하는 전개 방식이 제대로 작동되려면 조직 특성을 반영하는 것은 물론 조직과 구성원 간 합의가 먼저 이뤄져야 한다. 애플이 주 3회 이상 사무실에 출근할 것을 요구하자 애플에서 머신러닝 총책임자로 근무하던 이언 굿펠로는 재택근무 때문에 친정인 구글로 돌아갔다. 다른 직원들도 심하게 반발했고 잇따라 퇴사해 사실상 애플의 사무실 출근 지시가 철회된 사례가 보여주고 있는 것과 같이 엔데믹 시대에서 합의 없는 조직의 일방적인 지시는 현재 시점 ‘인재 이동’이라는 엉뚱한 방향으로 이어지고 있다.   실제 애프터 코로나(AC·After Corona) 3년 안에 주목할 키워드 중 하나로 꼽힌 ‘인재 양성’ 부문에서는 모든 분야에 걸쳐 인재 전쟁이 가속할 것이라고 예상한다. 팬데믹 기간을 지나오는 과정에서 인재 양성 부문의 투자가 우선순위에서 밀려나 있었던 기업과 이를 기회 삼아 내부 역량 강화 일환으로 투자를 강화한 기업 간 양극화 현상이 발생하고 있다. 이 가운데 조직 정상화에 따른 업무 환경 변화는 인재 이동으로 자연스럽게 연결될 것이다. 더욱이 좋은 인재를 영입하기 위해 많은 기업에서 임금 인상, 다양한 복지 지원 등에 투자하며 인재 이탈을 막기 위해 노력하고 있다. 이것이 우리가 주목해야 할 점이다.  이제는 엔데믹 시대, 인재 이탈을 방어하려면 세 가지를 기억하라   그렇다면 엔데믹 시대에서 인재 이탈을 방어하면서 이번 과도기를 슬기롭게 보내기 위한 조직과 개인 간 이뤄져야 하는 합의는 어떤 것이 있을까. 다음 세 가지에 초점을 맞춰 볼 필요가 있다.   1. 조직 경험 ‘차이’ 줄이기   코로나19로 인해 발생한 또 하나의 조직 경험 ‘차이’를 줄이는 데 집중하라. 코로나19 시작부터 현재까지 같은 기간을 거쳤음에도 불구하고 코로나19를 기점으로 이전과 이후의 조직 생활 경험 차이는 ‘엔데믹의 새로운 차이’를 만들어냈다. 여기서의 경험은 ‘코로나19 이전 조직을 경험한 집단과 코로나19 시기에 조직에 입사한 집단이 가지는 각각의 경험’을 말한다. 이는 조직문화, 업무 방식, 팀 빌딩(building) 등 조직 생활 전반에 걸쳐 두드러진 차이를 보이고 있다.   조직 생활 처음부터 비대면 근무가 익숙한 이른바 ‘코(코로나19) 세대 직장인’은 출퇴근, 회식, 워크숍 등에 비교적 경험이 적다. 때문에 엔데믹을 맞아 부활하고 있는 이런 활동에 적응하는 데 적잖은 어려움을 겪고 있다. 반면 코로나19 이전과 이후 양쪽을 모두 경험한 기존 직장인은 코로나19 이전과 이후의 조직 생활 차이를 극명하게 확인하며 바뀌어야 할 부분과 유지, 강화해야 하는 부분에 관해 개인적 판단 기준을 암묵적으로 갖고 있다고 볼 수 있다.   조직은 이 부분에서 코로나19 이전의 조직 운영 방식과 엔데믹의 조직 운영 방식 사이에서 버려야 하고 취해야 할 것을 명확하게 구분해야 한다. 더불어 변화된 기준에 합의하는 등 일하는 방식을 재설정하는 환경을 조성해 조직 정상화의 베이스캠프(전초 기지)를 높이는 노력을 기울여야 한다.   2. 세부적으로 논의하기   엔데믹에서 일하는 방식이 보다 작은 조직 단위에서 작동될 수 있도록 세부적으로 논의하라. 앞서 말한 조직적 측면에서 합의된 일하는 방식이 실제로 작동되려면 보다 더 작은 조직 단위 상황에 맞춤화된 방식으로의 ‘튜닝(tuning·조율)’이 필요하다. 즉, 조직 정상화를 위한 더 작은 단위의 일하는 방식으로 세분화하고 합의하는 단계를 거쳐 그라운드룰(ground rule·임시로 정하는 경기 규정)을 확보하는 데 초점을 맞춰야 할 것이다.   ‘메타버스(metaverse·현실과 가상이 혼합된 세계) 근무제’를 도입한 카카오 본사와 계열사는 ‘일종의 재택근무 상설화’라는 새로운 근무제도를 도입해 이번 7월부터 적용하고 있다. 이들은 기본적으로 메타버스 근무에 필요한 제도나 그라운드룰에 대한 조직과 구성원 간 논의를 거쳐 업무나 조직 특성에 맞춘 자율 근무 형태를 선택할 수 있는 환경을 조성하고 있다. 그 방식으로 구성원 의견수렴, 내부 회의, 베타 테스트 등을 거치면서 총력을 기울이고 있다. 이런 방식은 더 작은 조직 단위인 본부 또는 팀에도 적용돼 보다 유연한 근무제도가 합의되는 과정에서의 신뢰와 성공 가능성을 키울 수 있는 결과를 동시에 얻을 수 있도록 해야 한다.   3. 조직 내부 소통 지속하기   변화를 불러일으키는 조직 내부 소통을 지속해서 실천하라. 앞서 조직과 구성원 간 합의를 이루는 방식으로 추천한 방법이 선순환되기 위해서는 기업에서 변화를 불러일으킬 수 있는 조직과 구성원 간 소통이 수반돼야 한다. 소통은 코로나19 이전부터 지금까지 조직에 지속해서 요구되는 중요한 부분이다. 조직 정상화 시점에서 다시 한번 그 중요성이 대두되고 있다. 각 대기업은 앞다퉈 구성원의 목소리를 청취하기 위한 다양한 채널을 만들어 내고 수렴한 의견을 적극적으로 반영하려는 움직임을 보인다. 이런 움직임은 구성원 사기와 애사심을 높여 조직 정상화에 직원 스스로가 동참하고 있음을 확인하고 주체적으로 행동하게 돼 궁극적으로 직원 경험을 개선할 수 있다.   “조율이란 아름다운 피아노 소리를 만들어가는 일이다. 아무리 좋은 악기라도 조율을 잘못하면 결코 예쁜 소리가 나지 않는다. 아름다운 소리에 힘이 갖춰지면 조율사가 감동하고 다음으로 연주자가 감동하고 끝으로 청중이 감동한다.” 세계적인 완벽주의자도 만족시킨 한국인 조율사인 대한민국 조율 명장 1호 이종렬씨의 저서 ‘조율의 시간’에서 발췌한 내용이다. 조율이 가지는 의미를 담백하게 전달하고 있다.   새로운 환경에 적응해 나간다는 것은 쉽지 않은 일이다. 게다가 기존에 알고 있는 것을 새로운 방식으로 바꾸는 데는 그만큼의 용기가 필요하다. 이 과정에서 직면할 기존 개념과 새로운 개념 사이의 합리적인 조율이라는 시도는 더 나은 미래를 위한 방법이다. 기업은 이를 구성원이 직접 확인하고 수용해서 실행으로 옮길 수 있게 만드는 최적의 방법을 구사하길 바란다. 이미영 IGM세계경영연구원 수석연구원 * IGM세계경영연구원은 이코노미조선에 해당 칼럼을 연재하고 있습니다. 칼럼 링크 

  작성자 작성일 08-04 조회 2454